Inteligência Competitiva No Processo de Cobrança para o Setor de Telecomunicações

ANA CLAUDIA MORAIS
EDUARDO AUGUSTO NUNES FEITAL

JANAINA FIALHO
MARCUS VINÍCIUS FREITAS GODOY
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
NO PROCESSO DE COBRANÇA
PARA O SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
Projeto Final submetido ao Corpo Docente dos Programas de Pós-Graduação em
Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos
necessários para obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

AGOSTO DE 2003
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 1
1.1 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO .......................................................... 3
2. SETOR DE TELECOM ........................................................................................... 9
2.1 ÓRGÃO REGULADOR ............................................................................. 12

2.2 CENÁRIO DO CONHECIMENTO NO SETOR DE TELECOM ................. 15
2.3 A COMPETIÇÃO ....................................................................................... 16
2.4 INADIMPLÊNCIA NO SETOR ................................................................... 19
2.5 A COBRANÇA ........................................................................................... 22
3. NECESSIDADE DE UM PROJETO DE IC ........................................................... 28
4. ANÁLISE ESTRATÉGICA DO SETOR DE COBRANÇA EM TELECOM ........... 30
4.1 MODELO ADAPTADO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER E

VIGILÂNCIAS ............................................................................................ 30
4.1.1 AS CINCO FORÇAS DE PORTER .......................................... 31
4.1.2 AS VIGILÂNCIAS ..................................................................... 32
4.2 MATRIZ SWOT ......................................................................................... 34
4.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ...................................................... 36
5. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ..................................................... 39

5.1 ETAPA 1 – ETAPA DE IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE
INFORMAÇÃO........................................................................................... 41
5.1.1 VIGILÂNCIA E QUESTÕES ............ ....................................... 42
5.1.1.1 TECNOLÓGICA .. ............ ...................................... 42

5.1.1.2 POLÍTICA / LEGAL............ ..................................... 43
5.1.1.3 ECONÔMICA............ .............................................. 45
5.1.1.4 SOCIAL............ ....................................................... 46
vii
FEITAL, E. A. N. ; FIALHO, J. ;
GODOY, M.V. F. ; MORAIS, A. C.
Inteligência Competitiva para Cobrança no
Setor de Telecomunicações no Brasil.
[Rio de Janeiro] 2003
VIII, 62p. 29,7 cm (CRIE/COPPE/UFRJ,
Especialização, MBKM6/CRIE, 2003)
Projeto Final – Universidade Federal do Rio
de Janeiro, COPPE
1.Inteligência Competitiva 2.Gestão do Conhecimento
3.Inadimplência 4.Cobrança e 5.Telecomunicações
I. COPPE/UFRJ II. Título (série).
ii
Ao Professor Márcio Lago
iii
AGRADECIMENTOS
Gostaríamos de manifestar aqui nossos agradecimentos a todos que de alguma

forma colaboraram para a idealização e realização deste trabalho.
Ao CRIE, Centro de Referência e Inteligência Empresarial, pela dedicação de seu

corpo técnico-administrativo na realização do MBKM / RJ turma 6.
Ao professor Marcos Cavalcanti, pela competente coordenação do corpo docente e

condução das etapas do MBKM.
À professora Elisabeth Gomes, agradecemos as orientações ao projeto, estímulo

constante e o carinho com seus alunos ao longo de todo o curso, o que nos ajudou a
manter a motivação e determinação necessários à realização do mesmo.
Aos professores, Raquel Balceiro, Sérgio Lins, Cláudio D`Ipolitto e Marcos

Palmeira, que nos ensinaram a refletir e buscar o auto-conhecimento.
Ao consultor Jayme Araújo, nossos especiais agradecimentos pela brilhante

apresentação no Workshop de Avaliação de Empresas na Sociedade do
Conhecimento, mostrando com sua experiência, que acreditar em si e superar
dificuldades é a certeza de um empreendedor de sucesso.
Aos colegas de turma que nos apoiaram e colaboraram na formação dos conceitos
e entendimento no transcorrer do curso.
Aos nossos familiares pela compreensão, apoio e estímulo, tanto no decorrer do

curso como na elaboração do presente trabalho, nossos especiais agradecimentos.
iv
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA COBRANÇA

NO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
Ana Claudia Morais

Eduardo Augusto Nunes Feital
Janaina Fialho
Marcus Vinícius Freitas Godoy
Agosto/2003
Orientadora: Elisabeth Gomes
Programa: MBKM
Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Inteligência
Competitiva para o setor de cobrança na área de Telecomunicações no Brasil. Nele,
encontram-se descritas as características do setor de Telecomunicações após a
privatização, um breve histórico do comportamento da cobrança e sua atuação neste
setor, identifica as oportunidades para otimizar os processos de cobrança atuais
minimizando os índices de inadimplência. Na elaboração deste projeto, foi considerado
um conjunto de ferramentas para a análise estratégica do setor, dentre elas, o Modelo
das Cinco Forças de Porter Adaptado, Matriz SWOT, Análises de Cenários e Fatores
Críticos de Sucesso. A partir desta análise, foram determinadas as bases para a
formação de um Sistema de Inteligência Competitiva - SIC cujas informações apoiem
as decisões de Cobrança em uma Organização no Setor de Telecomunicações. Neste
sentido, o projeto sugere a implantação pelo Modelo de Projetos de Inteligência
Competitiva desenvolvido pelo CRIE.
v
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Business
Intelligence.
COMPETITIVE INTELLIGENCE FOR THE COLLECTION
IN THE TELECOM AREA
Ana Cláudia Morais

Eduardo Augusto Nunes Feital
Janaina Fialho
Marcus Vinícius Godoy
Agosto/2003
Advisor: Elisabeth Gomes
Department: MBKM
The present work introduces the development of a Competitive Intelligence

project for the collection in telecom area from Brasil. The sector’s features are
described, after privation, as well as a briefing history of collection actions and
identify oportunities of right process and down performance indexes of debtors.
A set of strategic analysis tools, such as the Porter’s Five Forces Model, the
SWOT technique, Scenarios Analysis and Critical Success Factors was used for
this project’s development. That analysis sets the grounds for establishing the
Competitive Intelligence Core for the decisions aprouch of collection in telecom
sector – SIC. For that purpose a management model, and the operational /
technological infra-structure were also determined, as well as the required model
from CRIE.
vi
5.2 ETAPA2 – COLETA E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES ................. 48
5.3 ETAPA 3 – ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES ............................................ 49
5.4 ETAPA 4 – DISSEMINAÇÃO .................................................................... 52
5.5 ETAPA 5 – AVALIAÇÃO ........................................................................... 55
6. PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................................................... 56
7. INFRA ESTRUTURA E PESSOAL ....................................................................... 57
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 61
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 61
10. ANEXOS ................................................................................................................ 62
viii
1. INTRODUÇÃO
Já há algum tempo observamos variações nas maneiras de relacionamentos
dos indivíduos em seus ambientes de trabalho, seja com os colegas ou com suas
chefias. Também por conta destas modificações nos ambientes profissionais há um
inegável reflexo nos relacionamentos pessoais destas mesmas pessoas. O que estaria
acontecendo com a sociedade ?
A Psicanálise moderna faz um paralelo contínuo entre esses dois aspectos do
comportamento humano, percebendo uma relação intrínseca entre o pessoal e o
profissional. Os pensadores da atualidade ao perceberem tenuamente essa relação
geram teorias que passam desde a ociosidade criadora até a geração de ambientes
fraternos nas corporações, numa tentativa de se melhorar o que chamamos de
“relacionamento interpessoal”, tentativas de se buscar capacidades humanas que
promovam o bem estar entre as pessoas, são ações implementadas na busca de
maior produtividade e resultados positivos dentro das corporações.
Percebe-se como um grande diferencial para o atingimento de metas e
resultados, o fato de que pessoas bem humoradas, bem resolvidas, bem estruturadas,
criativas, com pró-atividade, com desempenhos acima da média, pessoas destemidas
e com agilidade suficiente para fazer acontecer, em sua maioria são indivíduos que
tem seu preço no mercado elevado pela demanda crescente por resultados
empresariais de sucesso. A essas virtudes alguns pensadores denominam, como
capital produtivo, e buscam incessantemente mapeá-los, numa tentativa de
quantificar a capacidade do indivíduo de produzir esse tipo de conhecimento
intangível.
“Aquilo que não se vê está hoje a dirigir as economias do mundo. O Capital Intelectual
das nações é a nova riqueza das nações” (Edvinsson, 1998)

Atualmente descobriu-se que esse tipo de conhecimento era transmitido ou
absorvido pelas pessoas, ao contato direto e criou-se os times de trabalho ou grupos
de trabalho, numa tentativa de se multiplicar esse tipo de conhecimento. Essa atitude
levou as empresas mais empreendedoras a formar grupos onde se pudesse criar um
clima onde as pessoas trocassem seus conhecimentos, dividindo-os uns com os
outros para que eles pudessem se multiplicar. O conhecimento adquirido leva a um
enriquecimento cultural individual, nesse sentido, faz surgir uma nova ofensiva para as
empresas: - Como reter essas pessoas em seus quadros ?
A medida que as pessoas vão se enriquecendo, surge a necessidade de se
desenvolver e buscar “novos desafios” (frases comuns entre os executivos que deixam
suas empresas por oportunidades melhores em outras).
Em Telecomunicações, não fosse pelo ambiente hostil de nossa economia e
suas conseqüências, que justificariam um “turn-over” alto entre esses executivos,
poderíamos dizer que, hoje em dia, executivos ficam menos de três anos em um
mesmo setor ou empresa. a década de 90 a reengenharia preconizava que o
empreendedor era aquele que buscava desafios em até cinco anos na mesma
empresa.
Que movimento comportamental é esse que encurta os prazos dos
relacionamentos sejam eles, entre os chefes e seus chefiados, entre os líderes e seus
liderados, entre as empresas e seus colaboradores e entre os indivíduos ? Cremos
que seja a necessidade cada vez maior de adquirir conhecimento. Buscar o novo o
inexplorado, algo que promova dentro de cada um a primazia da descoberta. Algo que
o arremeta a mexer com o desconhecido e aprender cada vez mais.
Novamente o ambiente ao qual estamos inseridos, nós brasileiros, justifica a
enorme demanda por conhecimento, sejam no consumo de livros, de escolas, de bens
de consumo de bens duráveis e etc...
2
Quando as empresas entenderem que o maior dos resultados pode ser
alcançado a partir do conhecimento que seus colaboradores puderem produzir, e só o
farão com segurança para ambos, após terem-se autoconhecido, aí observaremos na
sociedade uma evolução jamais imaginada nesse planeta.
Quando as empresas investirem no auto-conhecimento de seus participantes,
muitas das teorias propagadas atualmente, como polivalencia, capacidade criativa,
competência, talento...etc... naturalmente irão fazer parte dos indivíduos e eles irão
produzir muito mais, não só para o lucro ou resultados monetários. Mas para um
propósito maior que é alcançar o conhecimento complementar de si mesmo.
A nova sociedade do conhecimento, com seus capitais intangíveis, trás uma
nova forma de viver e visualizar a forma de relacionamento humano. Tanto no campo
profissional quanto no campo pessoal. Só atingiremos a sinergia necessária ao
conseguirmos fundir as duas relações de maneira saudável e criadora. Não
poderemos mais contrariar as forças naturais e ignorar a temporalidade da existência.
Teremos que coexistir pacificamente com elas.
A globalização ao qual estamos submetidos permite que tenhamos matéria
inesgotável para aprendermos uns com os outros, a informatização ao qual estamos
envolvidos, nos permite alcançar este conhecimento em tempo hábil para
assimilarmos e produzirmos novos conhecimentos.
O conceito de participação e partilha deverá se tornar mais humanizado, e o
medo de compartilhar deverá dar lugar a fraternidade e solidariedade.
1.1 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Na Era industrial, o Capital , a Terra e o Trabalho eram os fatores de produção
mais importantes. Hoje na Sociedade do conhecimento o fator de produção
considerado o mais importante é o conhecimento das pessoas. (CAVALCANTI, 2003)
3
O sucesso econômico era obtido a partir do acúmulo de dinheiro comandando
uma força de trabalho adequadamente treinada. Desta forma na Era Industrial a
diminuição do número de famílias trabalhando no campo, migrando para o trabalho
nas fábricas e as maiores inovações transformavam o trabalho manual em trabalho
mecânico, proporcionando uma uniformidade aos produtos através de processos
mecânicos nas fábricas e diminuindo as distâncias entre o produtor e o consumidor
através de transportes mais velozes como as ferrovias. Com isso as pessoas
passaram a ter maior mobilidade conquistando novos espaços e formando novas
cidades ao longo desses novos pólos econômicos, estabelecidos pela inovação
tecnológica, como o telegrafo e a máquina à vapor, baseados em comunicação e
automatização.
Na Era Industrial, os fatores de produção, consumiam matéria prima ao serem
utilizados na transformação dos produtos, e quanto mais eram consumidos, mais
escassa ficava essa matéria prima.
Na Sociedade do Conhecimento, aparece o conhecimento como um novo fator
de produção, conforme mostrado na figura1. Quanto mais se compartilha o
conhecimento, mais ele aumenta como capital, gerando a “teoria da abundância”.
O custo do conhecimento se reduz, á medida, que ele se torna acessível a um
numero maior de pessoas...O preço final do produto pode, assim, ser reduzido
drasticamente já que o custo de reprodução de um bem intangível é muito pequeno.
(CAVALCANTI et al 2001, p.28)
4
capital trabalho
conhecimento
terra
Figura 1 : Fatores de Produção

Fonte: Cavalcanti et al, 2001
O modelo de gestão do Conhecimento, criado pelo CRIE Centro de Referência
e Inteligência Empresarial da COPPE/UFRJ, classifica em quatro os capitais
geradores de produção na Era do Conhecimento (figura 2).
Os indivíduos e seus conhecimentos, competências, habilidades e experiências
constituem o capital intelectual da empresa, responsáveis pela percepção de valor da
capacidade intelectual interna e externa das organizações.
Já o relacionamento da empresa com seus clientes, o relacionamento da
empresa com seus fornecedores, instituições financeiras, competidores meios de
comunicação e grupos de interesse, são ativos intangíveis, constituindo-se no capital
de relacionamento da empresa.
Outro ativo definido no modelo do CRIE e motivo de análise pela gestão do
conhecimento é o capital estrutural que são, os manuais, os sistemas administrativos e
computacionais da organização, as patentes, os documentos, a infra-estrutura
tecnológica e a estrutura física. Na verdade “tudo aquilo que fica na organização
quando as pessoas vão embora para casa”. ( EDVINSSON, 1998)
5
O último capital do conhecimento é aquele cujos fatores interferem e/ou,
influenciam de alguma forma no ambiente de negócios em que estão inseridos todos
os atores que se relacionam a Empresa e suas atividades. São fatores relacionados
com as entidades governamentais, o próprio governo, os cenários socio-econômicos,
a globalização, as guerras e suas conseqüências, o clima, a temperatura, valores
éticos e culturais, legais, tudo que possa estabelecer uma influência nas
características onde a organização está inserida. São considerados o Capital
Ambiental.
CAPITAL AMBIENTAL
CAPITAL ESTRUTURAL
CAPITAL DE RELACIONAMENTO
CAPITAL INTELECTUAL
Figura 2 : Os Quatro Capitais do Conhecimento ®

Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial CRIE/COPPE/UFRJ
6
Uma pesquisa desenvolvida pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial -
CRIE, (referencia da pesquisa) relaciona as características entre empresas na
sociedade industrial e na sociedade do conhecimento, mostrando que a produção
deixou de ser em escala e uniforme, para se tornar flexível e customizada, diminuindo
significativamente o tempo de resposta. A polivalência substitui a especialização das
pessoas, buscando a criatividade e os talentos intangíveis. Os processos de trabalho
que eram lineares e verticalizados, passam a ser não lineares e horizontalizados,
sendo a informação tratada fundamental, para o conhecimento, novo fator de
produção. As empresas passaram a estimular a capacitação e a valorizar seu capital
intelectual. Os bens e produtos passaram a ser intangíveis, de alto valor agregado,
resultado do investimento cada vez maior em Pesquisa e Desenvolvimento nas áreas
de Ciência e Tecnologia.
Hoje, a sociedade do conhecimento caracteriza-se por famílias menores, um
número cada vez maior de pessoas que moram sozinhas e solteiras, a comunicação
se desenvolve em um meio virtual na Internet, propiciando novos modelos de negócios
e novos tipos de relacionamento humanos; globalizando a informação e as culturas. O
setor de serviços cresce com as novas demandas surgidas das novas tecnologias.
Assistimos às fusões de empresas com novas estruturas organizacionais, visando
suprir as próprias deficiências na satisfação do consumidor, agora mais exigente. A
privatização e as criação de organismos de regulação, substituem o controle e a
propriedade estatais. O empreendedorismo, a inovação e o conhecimento são a
tríplice argamassa com que se molda a nova economia, formado a base do que se
denomina inteligência empresarial.
Assim, nesse ambiente, as organizações encontram-se inseridas em um novo
contexto, onde fortes concorrências geram grandes incertezas e buscam a
necessidade de adaptação a freqüentes mudanças.
7
Essas adaptações às mudanças ocorrem principalmente, em setores de
rápidas transformação, como indústrias de Telecom, Informática e Conteúdo.
Segundo Drucker, as alianças serão o maior desafio do futuro. São uma nova forma
de organizar-se”, disse o Mestre prevendo sabiamente o futuro.
Praticamente, todas as grandes fusões de empresas da área de tecnologia,
ocorridas nos últimos três anos, pode ser interpretada como uma tentativa de
posicionamento dessas empresas nessa nova realidade que deve surgir com a
convergência de três industrias. (CAVALCANTI et al, 2001, p 29), conforme mostrado
na figura 3.
TELECOM
CONTEÚDO
INFORMÁTICA
Figura 3 : Convergência das Indústrias

Fonte: CAVALCANTI et al, 2001
Esse tipo de comportamento busca uma fusão, para compensar as deficiências
que são observadas atualmente nas empresas do setor de Telecomunicações no
Brasil, que tentam uma adaptação à nova realidade do mercado, pós privatização,
8
antes não competitivo, com baixo desenvolvimento tecnológico e recursos humanos
pouco qualificados.
2. SETOR DE TELECOM
A privatização do setor de Telecomunicações no Brasil é decorrente de um
movimento internacional de mudanças que atingiu este setor de todos os países do
mundo e refletiu as alterações introduzidas pelo padrão tecnológico digital associado
ao consenso em torno de um novo paradigma de intervenção estatal.
No Brasil, o Governo alterou o quadro legal das telecomunicações, introduziu a
figura da agência reguladora (Agência Nacional de Telecomunicações - ANATEL),
privatizou as empresas de telefonia fixa e celular do Sistema TELEBRAS e possibilitou
a concorrência na prestação de serviços de telecomunicações.
A experiência mundial demonstrou que a concorrência nas telecomunicações
tende a atingir apenas alguns nichos privilegiados do mercado.
Uma das tarefas do Governo Federal nos próximos anos será a de aprimorar o
modelo adotado para o setor de telecomunicações, no sentido de torná-lo socialmente
justo, economicamente viável e propício ao desenvolvimento tecnológico. Novas
regras estão sendo definidas para garantir aos segmentos menos privilegiados da
sociedade o acesso às telecomunicações, deixando avançar a concorrência nos
segmentos de mercado nos quais ela favorece a alocação eficiente dos recursos, sem
descuidar da regulação dos monopólios naturais.
A partir de julho de 2003, o mercado de telecomunicações brasileiro começa a
ser aberto às fusões, quando se encerra o tempo de carência, estabelecido em lei,
para a compra e a venda das ações de controle das empresas brasileiras privatizadas.
Algumas fusões, como por exemplo aquela entre a Telefónica Móviles e a Portugual
9
Telecom formando a VIVO (Telesp Celular, Telefônica Celular, Global Telecom,
Telebahia Celular, Telergipe, TCO e NBT), já estão acontecendo.
Segundo o Ministério das Comunicações, para corrigir algumas distorções do
modelo adotado no País para o setor de telecomunicações, o Governo Federal
pretende adotar especialmente duas medidas. A primeira, de cunho eminentemente
institucional, consistirá no reaparelhamento do Ministério das Comunicações para
colocá-lo em condições de formular políticas públicas para o setor, direcionando as
atividades da ANATEL para seu papel de órgão regulador e fiscalizador. A segunda
mudança, de cunho econômico, consiste na revisão do modelo tarifário vigente, no
sentido de agregar mais um componente aos esforços de universalização do acesso
às telecomunicações, dificultada pela baixa renda de parcelas substanciais dos
usuários, o que obviamente pode de se tornar uma grande oportunidade de
crescimento, bastando apenas alguns ajustes.
O modelo implementado no Brasil esbarrou em duas grandes barreiras
estruturais. A primeira é a baixa renda de vastos segmentos da população brasileira e
a elevada inadimplência. A segunda é a tendência monopolista do setor,
especialmente na esfera de grandes concessionárias, que detêm o controle sobre a
conexão direta com a grande maioria dos usuários residenciais e comerciais.
Ao final de 2002, encontravam-se em serviço no Brasil cerca de 38,8 milhões
de acessos telefônicos fixos. A capacidade instalada das concessionárias do Serviço
Telefônico Fixo Comutado – STFC totalizava, à época, 49,2 milhões de linhas. Essa
diferença de mais de 10 milhões entre o número de acessos fixos instalados e em
serviço evidencia uma demanda inferior à capacidade instalada das concessionárias.
Entretanto, ao final de 2002, apenas 166 municípios brasileiros, nos quais se
encontram 33% da população do País, concentravam 62,7% das linhas disponíveis.
Em outros 3.548 municípios, onde vivem 30,2% da população brasileira, encontram-se
apenas 6,3% das linhas. Na ausência de um critério mais rigoroso para a efetiva
10
universalização da telefonia, as empresas operadoras puderam cumprir as metas
estabelecidas, apenas acrescentando mais linhas nas grandes cidades e bairros onde
as linhas, de qualquer modo, já preexistiam.
Distribuição de Telefonia por Região

(Fixa e Celular)
15%
16%
57%
7%
5%
SUL NORDESTE CENTRO OESTE NORTE SUDESTE
Figura 4 : Distribuição Regional de Telefonia

Fonte: CD Almanaque Abril 2001 – ítem Telefonia no Brasil
11
Observa-se na Fig 4 que existe um desequilíbrio na distribuição entre as regiões
brasileiras, onde a região sudeste concentra a maior disponibilidade de linhas
telefônicas.
2.1 ÓRGÃO REGULADOR
A ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações, criada pelo governo
brasileiro como uma figura de regulação do mercado de telecomunicações em 1998
com a privatização do setor, tem como missão, promover o desenvolvimento das
telecomunicações no País, de modo a dotá-lo de moderna e eficiente infra-estrutura de
telecomunicações, capaz de oferecer à sociedade serviços adequados, diversificados
e a preços justos, em todo território nacional.
A ANATEL foi criada como autarquia especial, ela é administrativamente
independente, financeiramente autônoma, não se subordina hierarquicamente a
nenhum órgão de governo, suas decisões só podem ser contestadas judicialmente,
seus dirigentes têm mandato fixo e estabilidade.
Um Conselho Consultivo, formado por representantes do poder Executivo, do
Congresso, das entidades prestadoras de serviço, dos usuários e da sociedade em
geral acompanham e fiscalizam todas as iniciativas da Agência.
Além disso, todas as normas elaboradas pela ANATEL são antes submetidas à
consulta pública, seus atos são acompanhados por exposição formal de motivos que
os justifiquem e cabendo, ainda, a um Ouvidor, a apresentação periódica de
avaliações críticas sobre os trabalhos da Agência.
12
As sessões do Conselho Diretor são públicas e podem ser gravadas, salvo os
casos em que a publicidade ampla coloque em risco segredo protegido ou a intimidade
de alguém. Todas as atas de reuniões e os documentos relativos à atuação da
ANATEL encontram-se disponíveis ao público em uma Biblioteca da Agência em
Brasília.
A ANATEL herdou do Ministério das Comunicações os poderes de outorga,
regulamentação e fiscalização e um grande acervo técnico e patrimonial. Sua sede,
um conjunto com duas torres, no Setor de Autarquias Sul, em Brasília, foi adquirida da
TELEBRAS. A autonomia financeira da agência está assegurada, principalmente,
pelos recursos do Fundo de Fiscalização das Telecomunicações ( FISTEL ), o qual é
de sua exclusiva gestão. A ANATEL, em sua proposta orçamentária anual e no plano
pluri-anual, deve destinar recursos ao Fundo de Universalização dos Serviços de
Telecomunicações, por lei, bem como os valores a serem transferidos ao Tesouro
Nacional. O quadro de pessoal é constituído, em sua maior parte, por servidores e
empregados transferidos ou requisitados do Ministério das Comunicações e de outros
órgãos de governo, além do quadro terceirizado para atividades de consultoria e de
apoio técnico e administrativo. Dentre suas atribuições, destacam-se as seguintes:
• Implementar a política nacional de telecomunicações.
• Propor a instituição ou eliminação da prestação de modalidade de serviço no
regime público.
• Propor o Plano Geral de Outorgas.
• Propor o plano geral de metas para universalização dos serviços de
telecomunicações.
• Administrar o espectro de radiofreqüências e o uso de órbitas.
• Compor administrativamente conflitos de interesses entre prestadoras de
serviços de telecomunicações.
13
• Atuar na defesa e proteção dos direitos dos usuários.
• Atuar no controle, prevenção e repressão das infrações de ordem econômica,
no âmbito das telecomunicações, ressalvadas as competências legais do
Conselho Administrativo de Defesa Econômica CADE.
• Estabelecer restrições, limites ou condições a grupos empresariais para
obtenção e transferência de concessões, permissões e autorizações, de forma
a garantir a competição e impedir a concentração econômica no mercado.
• Estabelecer a estrutura tarifária de cada modalidade de serviços prestados em
regime público
A Agência Nacional de Telecomunicações – ANATEL aplica em suas funções,
produtos e serviços, princípios da qualidade que beneficiam toda a sociedade
brasileira. Esses princípios fazem parte da Política da Qualidade, inspirada na missão,
nos objetivos essenciais e no postulado ético que balizaram a criação da ANATEL. O
postulado estabelece que ela deve atuar com independência, imparcialidade,
legalidade, impessoalidade e publicidade no relacionamento com a sociedade. Os
objetivos essenciais promovem a universalização, a fim de possibilitar o acesso de
todos os cidadãos e de instituições de interesse público aos serviços de
telecomunicações, independentemente de localização e condição sócio econômica,
implantar a competição entre empresas operadoras, com vistas à diversificação e
ampliação da oferta dos serviços de telecomunicações para os usuários e estimular no
âmbito das operadoras, com base nos preceitos contratuais, técnicos, regulamentares
e legais, a busca permanente da qualidade na prestação dos serviços de
telecomunicações à sociedade. São também seus objetivos a condução da gestão
organizacional da Agência segundo os princípios da qualidade e em torno dos valores
que conformam a missão, objetivos e postulado ético, de modo a transmitir a seus
servidores tais valores, facultando-lhes, ao mesmo tempo, oportunidades de
treinamento e aprimoramento profissional; sustentar permanente empenho pela
14
melhoria nos sistemas estruturais e nos procedimentos operacionais; incentivar a
descentralização de poderes, a redução de custos operacionais e a dinamização de
suas atividades; estimular, entre os servidores, a busca constante da qualidade na
elaboração de produtos e na prestação de serviços à sociedade
2.2 CENÁRIO DO CONHECIMENTO NO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
A privatização do setor de Telecomunicações, pelo governo federal no Brasil
em 1998, trouxe ao país um aporte de recursos em investimento considerável nas
áreas de tecnologia, inovação e empregos.
Empresas oriundas de outros países, que participaram desta privatização como
compradoras, também implantaram suas culturas e processos, que em sua maioria
tiveram que se adaptar as condições e necessidades da cultura brasileira. Assim uma
nova estrutura em sistemas de telecomunicações surge a partir do conhecimento
adquirido com essas diferenças culturais. Algumas empresas com suas estratégias e
ações desenvolvidas ainda buscam se adaptar ao sistema brasileiro em função das
vários parâmetros, particulares do comportamento da sociedade e economia
brasileiras.
A privatização também obrigou o governo a prever um sistema de controle e
estabelecer organismos de regulamentação do setor.
Essas situações provocaram um redesenho na estrutura do sistema de
telecomunicações no país provocando nas empresas um aproveitamento da mão de
obra especializada existente no antigo sistema provocando um choque cultural com a
nova estrutura, buscando assim uma adaptação de profissionais para atender a esse
novo modelo.
Além disso outro fator importante nessa adaptação é a tendência de
agrupamento de algumas empresas para atender as novas necessidades estratégicas
15
do mercado. Neste cenário identificamos algumas oportunidades sob a ótica de um
projeto de Gestão do Conhecimento, principalmente no tocante ao setor de cobranças
das novas empresas. Este setor tem que trabalhar com clientes inseridos em um
ambiente cultural que é completamente diferente do ambiente do qual as empresas
estrangeiras estão acostumadas a tratar.
Com o grande investimento por parte das empresas no capital estrutural na
área de telecomunicações, em sistemas e infra estruturas para atender aos prazos de
implantação do plano de privatização, os capitais de relacionamento e intelectual não
tiveram a mesma relevância no processo inicial. Isso gerou uma oportunidade de
melhoria nos processos de identificação e capacitação dos funcionários.
Com as fusões e o alto “turn over” destes funcionários no mercado de telecom,
a oportunidade aumenta pela dificuldade de adaptação e capacitação desses novos
colaboradores, em curto prazo á estratégia e cultura de suas organizações.
Essas dificuldades, muitas vezes, provocam descontinuidade nos projetos e
processos em andamento, principalmente pela falta de coordenação e análise do fluxo
das informações estratégicas dentro da empresa.
2.3 COMPETIÇÃO
Os concorrentes atuais no mercado de cobrança nacional, são alguns dos grandes
escritórios convencionais de cobrança do país, tais como: GRUPO UNIDOS,
HOEPERS, RECSA e LOCALCRED, os escritórios jurídicos de pequeno porte que
atendem as pequenas e médias empresas também são considerados concorrentes.
Surge como solução alternativa os grupos em Call Center especializados em
cobrança, como os grupos especiais da ACS, CCBS e as próprias áreas de
telemarketing internas das operadoras de telecomunicações
16
Os concorrentes atuais e futuros, bem como os que surgem virtualmente na
Internet, são os que representam as maiores ameaças a uma concorrência
conservadora. São centros de Call Center que se especializam com grupos
direcionados para atender com tecnologias e capacitação de pessoal voltado para
cobrança. A grande vantagem desses concorrentes sobre o setor é o conhecimento e
a experiência que seus executivos e colaboradores egressos da área de marketing de
administradoras de cartão de crédito trouxeram para o mercado. Especialistas
observam que as soluções sistêmicas de cobrança utilizadas não são customizadas
para o perfil de cliente brasileiro e não suportam a oscilação do mercado nacional,
devido a particularidade da economia brasileira, não obtendo assim uma metodologia
adequada e profissionais capacitados.
Uma mudança de paradigma ocorrida pela dinâmica da tecnologia de
telecomunicações e a falta de atualização de processos devido ao monopólio do setor
nos anos anteriores possibilitou identificar oportunidades de melhoria dos processos
de qualidade das informações por conta do conhecimento contido nessas empresas e
não explicitados de forma organizada.
Uma estratégia identificada para recuperar a inadimplência crescente, devido a
recessão econômica e dificuldades financeiras dos seus respectivos clientes finais é
preocupação com índices de qualidade em atendimento e opção de negociação.
Ambas tem limitações logísticas e operacionais, pela localização de postos de
recebimento e apoio da rede bancária e pela qualidade de atendimento de cobrança
que é diferenciada pela sua característica intrínseca.
Os empresas de cobrança de maior sucesso na recuperação de inadimplência, atuam
na busca, identificação e classificação desses clientes, apoiada por softwares
específicos e desenvolvidos para uma necessidade pontual.
Minimizar o tempo de resposta e otimizar o processo de localização e disponibilização
de soluções financeiras é uma das metas mais comuns.
17
Alguns atuam no sentido de recuperação do “market share”, mas fixam-se
apenas em receber os valores devidos e cobrar o percentual sobre a recuperação.
Os executivos da área atualmente, tem um perfil que observa um
comportamento de cobrança baseado em sanções ao inadimplente, dando pouca ou
quase nenhuma atenção a situação do cliente ou analisando opções de negociação
que permitam sua quitação financeira. A preocupação com a viabilidade do
recebimento e sua recuperação como cliente em potencial para a empresa, ainda são
pouco exploradas.
Apesar de afetar positivamente o resultado da empresa, a recuperação
financeira resultante das ações de cobrança, não são consideradas receitas úteis pela
maioria das empresas. Porém devido aos volumes cada vez maiores dessa rubrica no
balanço da empresas, já desperta a atenção para uma ação mais eficaz que permita
agir sobre o passivo com uma visão de negocio e lucro.
Não há uma metodologia desenvolvida para a área de cobrança que permita
prover uma interação atuante e dinâmica com as demais áreas afins da empresa,
como a financeira e a de vendas, no sentido de sinalizar, com números confiáveis, as
ações que tenham efeito de profilaxia na carteira de inadimplência e futuros
lançamentos a perdas e prejuízos nos balanços anuais.
Os principais concorrentes pertencem ou pertenciam a ABRAFIX – Associação
Brasileira de Operadoras de Telefonia Fixa, fato que dá maior credibilidade e
pressupõe apoio e assistência sob o ponto de vista de legislação e regulamentação
aplicada ao negócio por parte da discussão entre seus membros e é também um meio
oficial para reivindicações junto aos órgãos reguladores do governo como ANATEL e
os Juizados de Pequenas Causas e PROCONS.
18
2.4 INADIMPLÊNCIA NO SETOR
A expansão da telefonia no período pós-privatização, depois de atendidas a
demanda das classes A e B, buscou levar linhas telefônicas às famílias de renda
média e baixa. Com isso, o setor defrontou-se com o problema da inadimplência de
vastos segmentos da sociedade. Segundo dados das próprias operadoras, somente
30% das linhas em operação em todo o Brasil são, de fato, lucrativas.
Entre os anos de 1995 e 2000, Observou-se um aumento que 3.106,8% na
tarifa da assinatura residencial e um valor de 231% na tarifa do pulso praticado. O
cidadão brasileiro está pagando algo em torno de R$ 23,00 pela assinatura mensal,
excluídos os pulsos excedentes. Para a maioria da população, isto é inviável.
Fenômeno idêntico verifica-se na telefonia celular, que experimentou crescimento
vertiginoso do número de linhas em serviço, especialmente em função da introdução
do sistema “pré-pago”.
O modelo concorrencial estabelecido pela privatização, não vingou. Para 98%
das famílias brasileiras que possuem uma linha telefônica e também para a grande
maioria das pequenas, médias, até grandes empresas espalhadas pelo País afora, a
situação não se alterou: suas linhas telefônicas fixas são fornecidas e operadas pelas
mesmas operadoras. As chamadas empresas “espelhos” e “espelhinhos” atendem a
uma demanda residual. Algumas delas sobrevivem operando em segmentos de
mercado de alta renda, oferecendo serviços sofisticados de acesso à Internet ou
comunicação de dados.
Assim se estabeleceu alguma concorrência na telefonia de longa distância,
tanto nacional, quanto internacional. A EMBRATEL perdeu cerca de 40% do seu
mercado original. No entanto, essa fatia não foi conquistada predominantemente pela
empresa que deveria firmar-se como seu “espelho” a INTELIG, mas pelas três outras
19
concessionárias monopolistas da telefonia fixa, que passaram a operar, largamente, a
telefonia de longa distância em suas respectivas grandes áreas de concessão.
Na telefonia celular, em cada uma das áreas de concessão, temos três, até
quatro empresas operadoras. Acontece que uma única dessas operadoras detém, em
média, 65% do mercado, o que deve se modificar com as últimas fusões, a exemplo
da VIVO e OI.
Como a receita média por usuário não se tem mostrado satisfatória para a
maioria das operadoras, prevemos a ocorrência, a partir deste ano de 2003, um
acelerado processo de concentração de empresas nesse setor. Com a aprovação da
CSP para a telefonia celular, a tendência é de aumento não só da concorrência como
também um aumento consequentemente proporcional da inadimplência.
O total da inadimplência empresarial em todo o mundo deverá chegar a US$
157,3 bilhões para o ano de 2003 . De acordo com a agência de classificação de
crédito Standard & Poor's, a marca é um recorde histórico. No ano passado, a
insolvência entre as empresas classificadas pela agência norte-americana foi de US$
117,4 bilhões, na época também um recorde.
Como neste ano, o setor de telecomunicações deverá responder pela maior parte das
dívidas que deixarão de ser pagas a S&P espera um declínio gradual da
inadimplência no ano que vem porém acredita que o nível ainda deverá permanecer
alto principalmente em função de cenários políticos.
Segundo Diane Vazza diretora da agência de pesquisa da S&P,
“o percentual de empresas classificadas como "nível de investimento" (baixa
probabilidade de inadimplência) que deixaram de pagar suas dívidas nunca
antes tinha sido tão elevado. O índice foi de 0,44% no ano de 2002, ante 0,24%
em 2001”.
20
Grandes empresas envolvidas em concordata e em escândalos contábeis
respondem por boa parte do total que deixou de ser honrado. A tele WorldCom, dona
da EMBRATEL, deixou de pagar US$ 31,9 bilhões em dívidas. A Adelphia
Communications não pagou outros US$ 14,3 bilhões e segundo a ABRAFIX o volume
de inadimplência na área de Telecomunicações no Brasil chega na ordem dos bilhões
de Reais Com a privatização, a indústria de cobrança em Telecomunicações no Brasil,
teve um aporte considerável de investimentos nas áreas de tecnologia, vendas e
marketing, gerando empregos. Empresas oriundas de outros países trouxeram suas
estruturas e processos, que em sua maioria tiveram que se adaptar as necessidades e
culturas brasileiras, porém no que diz respeito a cobrança, houve um impacto muito
forte devido as diferenças de cultura regionais do Brasil. Grande parte da
inadimplência teve que ser estudada em suas raízes para se poder desenhar novos
processos. A nova cultura trazia sistemas que não se adaptavam a realidade
brasileira, e por conseguinte as ações desenvolvidas pela alta direção da empresas e
suas estratégias não previam determinadas variáveis que só se percebem no
comportamento da sociedade brasileira. Apesar do sistema bancário brasileiro ser
considerado um dos melhores do mundo, as novas empresas tiveram dificuldade em
se integrarem a esses sistemas, que estava se unificando na época da privatização.
Assim o faturamento e recebimento, por exemplo, tiveram que ser reformados,
enquanto as outras áreas se adaptavam a nova realidade. Um grande volume de
inadimplência foi se acumulando e a percepção de resultados comprometidos.
Começava a se formar entre os estrategistas uma necessidade de números e
informação segura, cada vez mais confiáveis.
Lançando mão dos modelos existentes foram se formando grupos que aos
poucos se adaptavam a cobrança da industria de Telecom, diferenciada da cultura de
cobrança da indústria bancária ou financeira existentes.
21
Novos parâmetros e índices de performance começaram a ser demandados
para poder traçar a realidade do mercado de cobrança que sofria uma transformação
com o comportamento de um novo consumidor de telecom no Brasil..
2.5 A COBRANÇA
Dentre os modelos de negócio praticados pela indústria de cobrança no Brasil,
variando de acordo com a estratégia empresarial, destacam-se os seguintes:
⇒ Cobrança amigável – relacionada até a faixa de 30dd de atraso
⇒ Cobrança Jurídica – ações com prazo de inadimplência superior a 90dd
⇒ Cobrança Terceirizada – normalmente relacionada a faixa superior a 60dd
De todos os estilos de negócio existentes para cobrança, a maioria se basea
em modelos financeiros ou bancários, com a cobrança de juros e multas por atraso.
A terceirização desses serviços vem ganhando maior projeção no mercado
porque esse modelo de negócio é o que apresenta maiores vantagens diante das
principais barreiras enfrentadas pela cobrança convencional: o tempo, o custo,
implicações jurídicas com a imagem da empresa e as sanções do setor.
As vantagens tecnológicas utilizadas, melhoram os índices de controle, se
contrapondo as desvantagens da qualidade no atendimento.
A confidencialidade das informações e o sigilo dos dados de inadimplência,
fatores críticos para modelos convencionais de terceirização e muitas empresas de
médio e pequeno porte não têm possibilidade de montarem uma infra-estrutura
tecnológica segura que atenda não só ao quesito segurança da informação como a
necessidade cada vez maior de velocidade, análise e armazenamento dessas
informações em volume e atualizações que permitam uma tomada de decisão
consciente. As pesquisas preliminares realizadas, já são suficientes para justificar a
necessidade de um projeto de inteligência competitiva, como mostramos a seguir:
22
De acordo com uma pesquisa de um dos maiores escritórios de cobrança do
Brasil, O GRUPO UNIDOS, um dos indexadores atuais de percepção da inadimplência
é a quantidade de cheques devolvidos, que demonstra como o consumidor se
comporta em relação a honra de seus compromissos financeiros:
As figuras 4 e 5 demonstram que uma oscilação crescente de CHQD (cheque
devolvido) ocorreu tanto em pessoa física como jurídica.
Cheques Devolvidos (2ª vez)* Cheques Devolvidos (2ª vez)*

Pessoa Jurídica Pessoa Física
2002 2003 Var. 2002 2003 Var. %
% 03/02
03/02 Janeiro 3.152.170 2.740.060 -13,1
Janeiro 349.153 328.472 -5,9 Fevereiro 2.492.597 2.522.218 1,2
Fevereiro 263.643 287.715 9,1 Março 3.048.301 3.062.260 0,5
Março 315.481 346.613 9,9 Abril 3.013.822 2.917.842 -3,2
Abril 325.147 337.748 3,9 Maio 2.943.646 0 0
Maio 320.466 0 0 Junho 2.461.942 0 0
Junho 278.172 0 0 Julho 2.828.274 0 0
Julho 323.753 0 0 Agosto 2.422.559 0 0
Agosto 271.260 0 0 Setembro 2.299.820 0 0
Setembro 253.260 0 0 Outubro 2.547.210 0 0
Outubro 282.956 0 0 Novembro 2.286.821 0 0
Novembro 261.600 0 0 Dezembro 2.502.178 0 0
Dezembro 297.100 0 0 Total 31.999.340 11.242.380 0
Total 3.541.991 1.300.548 0 * Devolvidos por alíneas 12, 13, 14
* l id lí 2 3
Figura 5 : Tabelas de Cheques Devolvidos

Fonte: dados disponíveis no site Grupo Unidos – análise 2002/2003
Outra pesquisa do Grupo Unidos mostra o perfil do cliente inadimplente da área
de Telecom, baseado nos parâmetros financeiros e condições bancárias de
comprometimento de renda. Motivos Alegados para o Atraso no pagamento das
contas telefônicas em maio/2002.
Características da pesquisa:
Local: Alagoas, Amapá, Bahia, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo, Goiás,
Maranhão, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Pará, Paraíba, Paraná,
23
Pernambuco, Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, São Paulo, Sergipe e Tocantins.
Período: 16 a 18 de abril de 2002. Universo: Pessoas que atrasaram suas contas
telefônicas (operadoras fixas e celulares).
Entrevistas: Realizadas 1.854 entrevistas no total
Figura 6 : Motivos de Inadimplencia no Brasil

Figura 7 : Percentuais de Inadimplencia em Telecom no Brasil

24
Figura 8 : Motivo de Inadimplência de Telefonia (fixa e celular)
Figura 9 : Média de Motivo de Inadimplência de Telefonia

Fonte: dados disponíveis no site ACS / UDI
Observa-se na Fig 9 que os motivos elencados para uma análise da inadimplência no
setor de telecomunicações além de superficial, não entrando nas causas dos motivos,
são basicamente de origem do setor financeiro (21,9% sem condições financeiras), o
que mostra a impossibilidade de se criar opções de negociação capazes de reduzir
essa inadimplência.
25
As tabelas abaixo mostram os resultados de acordo com o tipo de
prestação/conta em atraso. É possível observar o perfil diferenciado do inadimplente
em atraso com a conta de celular. Comparando-se aos demais perfis, dentre estes
inadimplentes 21% possuem o curso universitário, contra uma média de 14% dos
demais. Avaliando-se a capacidade de pagamento pela atividade profissional e pela
renda, tem-se que, o fato de haverem menos inadimplentes assalariados com carteira
dentre os atrasados com contas de celular (34%) do que dentre os demais (45,3%, em
média) é compensada pelo fato de que 67% dos inadimplentes de celular possuem
rendimentos acima de R$500, contra 49,6% (em média) dos demais inadimplentes.
Figura 10 : Perfil do Inadimplente no Brasil

Fonte: dados disponíveis no site da SERASA
26
escolaridade 1º grau 2º grau 3º grau
38% 48% 14%
idade <25 26-35 36-45 >46
21% 35% 24% 20%
estado civil solt casado div viuvo
34% 60% 5% 1%
moradia quitada financ alug c/ familia
46% 10% 23% 22%
Figura 11 : Perfil do Inadimplente no Brasil

Fonte: dados disponíveis no site SERASA
Nas Figs 10 e 11 observamos que o mapeamento do perfil do inadimplente em
Telecom é concentrado em classes mais altas e de culturas melhores.
Como as ações em cobrança das empresas de Telecom, se fundamentam em
modelos de cobrança financeira e bancária, há atualmente um deslocamento destas
ações de cobrança e sua operacionalidade para os “Call Center`s” (telemarketing),
como uma maneira de redução de custos através da terceirização. Porém em se
tratando de um departamento estratégico, pouco se elabora, até mesmo pelo fato de
alguns indexadores serem de caráter sigiloso, no sentido de estabelecer ações
eficazes com informação e conhecimento para que se possa trazer o resultado
esperado. As tecnologias utilizadas pelos Call Center`s tem surtido algum efeito
positivo devido a agilidade e controle nas operações de cobrança, não obstante,
desconhecendo estes a estratégia da empresa como um todo, pouco se pode fazer, a
não ser ações localizadas e de impacto pontual, trazendo resultados
comparativamente com o potencial, muito pequenos para a solução da inadimplência.
Grupos especiais são preparados para fazerem as ações de maior interesse
das empresas, porém a terceirização e falta de comprometimento com a cultura da
27
empresa acarretam alguns problemas de ordem operacional que impactam também na
imagem da própria empresa.
Assim indentifica-se o principal problema do setor de cobrança na indústria de
Telecom como sendo a inadimplência, consequência também de uma falta de
coordenação das ações de cobrança, que envolvam decisões estratégicas baseadas
em informações adequadas e globais.
Com a mudança do perfil consumidor, mais consciente e participativo como
cidadão e peça fundamental na oxigenação da economia, surge a necessidade de se
adaptar um modelo que atenda as necessidades de recebimento das empresas, pelos
seus serviços e produtos, com um conhecimento do potencial de endividamento de
seus clientes.
Ou seja, para uma ação de cobrança e empresas da Era do Conhecimento,
são necessários, conhecimento das causas da inadimplência, ferramentas que
possibilitem ao inadimplente honrar seus compromissos e principalmente, informações
seguras e adequadas para estabelecer uma negociação que permita o “ganha-ganha”
entre o cliente e a empresa.
Para se ter a idéia do problema, algumas operadoras reivindicam junto a
ANATEL, alteração da regulamentação em função de seus índices de inadimplência,
como ilustrado nas cartas em anexo.
3. NECESSIDADE DE UM PROJETO DE IC
O ciclo de cobrança atual, envolve etapas de Planejamento do produto,
Crédito, Manutenção do cliente ativo e inativo, perdas e vai além da gestão do risco. O
conceito de gestão de cobrança em gestão do conhecimento, prevê uma integração do
conhecimento de todas as áreas e atividades da empresa com foco estratégico,
envolvidas diretamente ou indiretamente com inadimplência.
28
Quando um cliente é acionado pela cobrança, as áreas de sistemas, vendas,
operacionais, gerenciais, são impactadas estrategicamente.
A atualização do cadastro de clientes, as opções de negociação com
parâmetros permitido pelo Financeiro, a possibilidade de segundas vias de faturas
serem emitidas em tempo hábil, concessão de estornos, políticas de crédito,
conciliação de contas, campanhas de ativação, linhas disponíveis para atendimento,
tempo de resposta e chamada em espera, correspondência devolvida, atuação de
acordo com códigos de defesa do consumidor e reguladores, valores e volumes por
desconexão, fraudes, poderiam ser exemplos de necessidades de informação
integrada em cobrança de telecomunicações.
Essa integração depende de um projeto estruturado estrategicamente entre
Cobrança, Marketing, Comercial, Crédito, Financeiro, Regulatório, RH, Operações,
interconexão e etc.. Para isso é necessário e imprescindível que os sistemas estejam
“conversando” entre si, rápida e automaticamente, que as informações sejam
consistentes e seguras, que não haja retrabalho e que o tempo de resposta seja
suficiente para se decidir com sucesso. Sabemos que o objeto de preocupação da
área de cobrança é a inadimplência e no contexto atual podemos identificar a
oportunidade de atacar esse problema com uma metodologia que apóie a tomada de
decisão gerencial através de informações estratégicas, incluindo Análise dos
ambientes, tendências de negócios e sua evolução aperfeiçoando a posição
competitiva da empresa.
Assim podemos dizer que um projeto de Inteligência Competitiva, seria o mais
adequado para atender essas necessidades e orientar a organização a utilizar
estrategicamente o conhecimento das pessoas envolvidas nessa indústria
promovendo também um diferencial competitivo
29
4. ANÁLISE ESTRATÉGICA DO SETOR DE COBRANÇA EM TELECOM
Para a análise estratégica do setor de cobrança em telecomunicações, nos
baseamos em informações e experiências adquiridas ao longo da vida profissional dos
membros do grupo e pesquisas junto aos respectivos capitais de relacionamento, em
diversas áreas de sete empresas de telecom no Brasil (Intelig, Embratel, Nextel, VIVO,
Vésper, GVT e TIM), cujo objetivo foi identificar aspectos estratégicos do setor de
cobrança. Além destas empresas foram consultadas escritórios e grupos de cobrança
terceirizados, (Call Center ACS, Grupo Unidos e Smart Management. Esta análise
utilizou o modelo das Cinco Forças de Porter Adaptado (figura 12), Matriz SWOT
(figura 13) e Fatores Críticos de Sucesso (figura 14), como ferramentas de apoio à
análise do setor. Como o Projeto não se aplica ao mercado de Telecom, e sim a um
setor específico de cobrança, muitas das informações tiveram de ser estimadas em
virtude do sigilo estratégico de seus conteúdos.
4.1 MODELO ADAPTADO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
TECNOLÓGICA Call Center’s

Cobrança Virtual ECONÔMICA
Sistemas de TI
Orgãos de defesa do
Consumidor,
Governos Federal, Estadual, FINANCEIRO
Municipal JURÍDICO
Boletins virtuais, Setor de MARKETING
Jornais especializados, Cobrança CRÉDITO
Concorrentes, em Telecom COMERCIAL
Clientes PF e PJ, MKT
ANATEL, OPERACIONAL
SERASA e CDL’s INTERCONEXÃO
Juizados,
Escritórios de cobrança,
Escritórios de Cobrança
Financeiras
SOCIAL
POLÍTICA Bancos Comerciais
Telemarketing próprio
Figura 12 : Modelo das Cinco Forças Adaptadas de Porter

Fonte: CRIE
30
O modelo de Porter adaptado, considera os efeitos do macro-ambiente,
definindo as vigilâncias necessárias sobre os aspectos Político/Legais, econômicos,
tecnológicos, sociais sobre o setor de Cobrança, e os efeitos do ambiente setorial, que
definem as cinco forças competitivas identificadas por Michael Porter (Concorrentes,
Clientes, Fornecedores, Ameaças de Novos Entrances e Ameaças de produtos e
serviços substitutos). Ao se agregar ao modelo de Porter original a interação entre as
forças externas e os concorrentes, é possível perceber como essas forças estão
afetando as inter-relações.
4.1.1 AS CINCO FORÇAS
O Setor sofre uma enorme pressão por parte dos clientes, inibindo e até
dificultando as ações do setor. As conseqüências a esta pressão são normalmente
ações mal direcionadas com efeitos cujos resultados estão aquém do potencial
adequado. A causa principal é a falta de interação entre as áreas que compõem o
grupo de clientes.
A dificuldade em conseguir informações seguras e consistentes por parte dos
fornecedores, bem como possuírem ferramentas e tecnologias necessárias ao
tratamento desta informação, geram ações baseadas em reflexos do mercado, não
permitindo uma antecipação aos acontecimentos.
Com a deficiência tecnológica, setores mais desenvolvidos nessa área, como os Call
Center’s, aproveitam a oportunidade e sem uma barreira de entrada consistente,
entram no setor ganhando espaço. Por outro lado, também por uma deficiência em
competências e pela prática baseada em modelos não adaptados ao setor, permitem
que produtos e serviços terceirizados substituam os produtos e serviços desenvolvidos
internamente no setor.
31
4.1.2 AS VIGILÃNCIAS
A partir da análise das cinco forças de Porter, podemos montar uma matriz
(FIGURA 13) que nos mostra as oportunidades e ameaças do setor, identificando
também os pontos fortes e fracos deste setor, Assim fazemos um link para apresentar
a matriz SWOT representando os ambientes e avaliação das forças e fraquesas do
sistema.
32
PORTER ADAPTADO
Orgao de Defesa do Consumidor / Clientes Pessoa fisica e Juridica /

FORNECEDORES
Concorrencia / Publicaçoes especializadas /
Financeiro / Juridico / Marketing / Credito / Comercial / Operacional /

CLIENTES
Interconexao
NOVOS ENTRANTE Call Center / Serviços de Cobranças Virtual
SUBSTITUTOS Bancos / Escritorio de Cobrança Financeiro
CONCORRENTES Call Center / Serviços de Cobranças Virtual
VIGILANCIAS
Deve atentar para as condiçoes sociais de determinado nicho

SOCIAL populacional e direcionar o procedimento de forma compativel com
seus recursos e infra-estrutura, alem de suas necessidades e interesses.
Mudanças frequentes e continuas nas tecnologias e plataformas
TECNOLOGICA utilizadas no ambiente do mercado de cobrança exigem monitoraçao e
utilizaçao permanente nos produtos oferecidos para um departamento
de cobrança.
negocios que utilizam novas tecnologias em cobrança sao
considerados de maior risco por ter em base ativos intangiveis,
ECONOMICA dependem de fatores dinamicos como ambiente governamental e
legislaçao de Defesa do Consumidor mas podem ter maior lucratividade
pela atuaçao especifica.
A Cobrança e uma area de atuaçao sujeita a interferencia e
POLITICA
regulamentaçao governamental.
Figura 12a : Matriz do Modelo Adaptado das Cinco Forças de Porter

Fonte: CRIE – Centro de Referência em Inteligência Empresarial – COPPE, 2003
33
4.2 MATRIZ SWOT
A Matriz SWOT ( abreviação em inglês para forças, fraquesas, oportunidades
e ameaças), é uma ferramenta que usa a técnica de analisar a capacidade interna das
organizações quanto as forças positivas e negativas e levantando ameaças e
oportunidades em relação a sua posição junto aos concorrentes. A capacidade interna
apresenta as deficiências e as qualidades do setor de cobrança da organização,
considerando sua posição atual no setor de serviços de cobrança em telecom. Essa
análise considera não só as organizações de concorrência direta, como também
aquelas com potencial de inserção no setor.
A análise externa, objetiva estudar a relação que existe entre a organização e o
ambiente ao qual esteja inserida, elencando as oportunidades e as ameaças ao setor
de serviços de cobrança em telecomunicações, olhando os cenários atuais e futuros.
Com essa análise podemos montar uma matriz que nos identifica quais os fatores
relevantes que devem ser priorizados no sentido de otimização dos processos de
cobrança.
34
AMBIENTEINTERNO AMBIENTEEXTERNO
PONTOSFORTES AMEAÇAS
Ambiente econômico hostil,Entrada dos bancos comerciais no mercado de

cobrança especializada,Ciclo de vida curto dos suportes tecnológicos e
softwares aplicados ao setor.,Dependência indireta do setor a políticas de juros
Área Estratégica; Participação emresultados financeiros; Interdependência e impacto de variações cambiais,Modelo de decisão apoiada emmassificação
entre vários setores da empresa e não emindividualização,Falta de interação entre departamentos que
compartilhaminformação.,Dificuldade de ,velocidade emtomada de
decisão,Falta de flexibilidade nos processos internos e externos,Falta de
investimentos contínuos emcapacitação
PONTOSFRACOS OPORTUNIDADES
Falta de processos adaptados a realidade do novo mercado.Falta de cursos de

capacitação emnegociação e cobrança.Falta de colaboradores preparados
para a atividade específica de cobrança.Falta de sistema que integremas
Falta de conhecimento e experiência do empresário sobre a indústria de
atividades de cobrança.Falta de identidade do setor de cobrança dentro da
cobrança, Falta de processos adaptados a realidade do novo mercado.,Falta de
empresa.Tomada de decisão apoiada emexperiências individuais
cursos de capacitação emnegociação ,e cobrança.Falta de colaboradores
pontuais.Modelo de decisão apoiada emmassificação e não em
preparados para a atividade específica de cobrança.Falta de sistema que
individualização.Falta de interação entre departamentos que compartilham
integremas atividades de cobrança.Falta de identidade do setor de cobrança
informação.Dificuldade de velocidade emtomada de decisãoOpção e produtos
dentro da empresa.Falta de interação entre departamentos que compartilham
para soluções limitados.Falta de acesso a infra-estrutura e estratégia do
informação.Falta de acesso a infra-estrutura e estratégia do setor.
setor.Falta de flexibilidade nos processos internos e externosDependência a
sistemas formais de comunicação.Falta de investimentos contínuos em
capacitação
Figura 13 : Matriz SWOT

35
4.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Com foco na estratégia e missão, pré estabelecidos pela organização, e as
análises do Modelo adapatado das Cinco Forças de Porter, vemos alguns fatores do
conhecimento compatíveis com a cultura do setor de cobrança; como a inteligência e a
curiosidade de explorar novas possibilidades por parte dos funcionários, porém muitas
vezes falta o apoio da gerência e as pessoas se ressentem de perder seus empregos
por conta dos cenários macro econômicos do país. O setor de cobrança tem uma
cultura de obter altos resultados monetários baseados em medições e controles
adequados dos processos, para se obter uma visão detalhada das causas principais
da inadimplência e agir com eficiência antes do concorrente.
Recebe primeiro quem cobra primeiro, atingindo a necessidade de priorização do
inadimplente.
Assim levantamos os Fatores Críticos de Sucesso, baseados nos processos do
setor de Cobrança em telecom, como segue:
• Falta de conhecimento e experiência do empresário sobre a indústria de cobrança.
• Falta de processos adaptados a realidade do novo mercado.
• Falta de cursos de capacitação em negociação e cobrança.
• Falta de colaboradores preparados para a atividade específica de cobrança.
• Falta de sistema que integrem as atividades de cobrança.
• Entrada dos bancos comerciais no mercado de cobrança especializada
• Falta de identidade do setor de cobrança dentro da empresa.
• Ciclo de vida curto dos suportes tecnológicos e softwares aplicados ao setor.
• Dependência indireta do setor a políticas de juros e impacto de variações cambiais.
• Incertezas a ações ligadas a negócios utilizando novas tecnologias.
36
• Tomada de decisão apoiada em experiências individuais pontuais.
• Modelo de decisão apoiada em massificação e não em individualização.
• Falta de interação entre departamentos que compartilham informação.
• Dificuldade de velocidade em tomada de decisão
• Opção e produtos para soluções limitados.
• Falta de acesso a infra-estrutura e estratégia do setor.
• Falta de flexibilidade nos processos internos e externos
• Dependência a sistemas formais de comunicação.
• Falta de investimentos contínuos em capacitação adequada ao setor
Com essas informações , necessitamos responder algumas perguntas
necessárias ao subsídio inicial do processo de desenvolvimento do projeto. Partimos
então, para uma planilha que reúne as sete questões principais que devem ser
respondidas no modelo de projeto de inteligência competitiva (MPIC, CRIE).
37
MPIC MODELO PARA PROJETO DE IC
Responsável: Data:
Cliente: Empresa de TELECOMunicações
Criação núcleo de Inteligência Competitiva para o setor de

COBRANÇA em TELECOM
O quê?
Oportunidades: Com o projeto de IC, pretende-se minimizar os riscos
identificados, adiantar-se em relação às ações das concorrentes, aumentar
a possibilidade de sucesso sustentável referente à sua missão.
Ameaças: A Cobrança está sujeita à interferência e regulamentação

Governamental
Por quê? .
Pontos Fortes: Adequação das negociações às condições variáveis das
situações dos clientes.
Pontos Fracos: Falta de conhecimento e experiência do Empresário sobre

o negócio e falta de colaboradores preparados para a atividade.
Criando um Setor de Inteligência Competitiva com visão macro,

interfaceando com todas as áreas da Empresa para nortear à tomada de
Como?
decisões em relação à Cobrança, através da análise de números
consistentes, cenários, ambiente e comportamento das concorrentes.
* Especialista em Análise de Crédito e Cobrança

* Administrador de Dados
Quem? * Equipe de TI
* Especialista em Segurança de Dados
* Equipe Jurídica
Onde? Junto à Diretoria de Reavenue Ashurance - Crédito e Cobrança
Quanto? R$ 80.000,00
Início/Fim do Início : Janeiro de 2004

projeto Fim: Abril de 2004
Boletins Diários em meio eletrônico - Envio as pessoas previamente
Produtos Finais cadastradas
Relatórios Customizados
O Projeto será desenvolvido em etapas, de acordo com as demandas

dos setores identificados.
Os custos podem ser distribuídos igualmente pelas etapas, exceto os
Observações insumos necessários ao desenvolvimento do sistema que atenderá ao
SIC.
Figura 14 : Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva

Fonte: Adaptado do modelo do CRIE – Centro de Referência em Inteligência Empresarial – COPPE, 2003
38
5. O SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Esse projeto considera os conceitos atuais de IC baseados na metodologia do
Centro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE, partindo-se da análise do
mercado, da concorrência, e cenários para definição de questões centrais, coleta e
análise de informações e recomendações para apoio as decisões estratégicas.
Esse projeto se compõe de cinco etapas:
1. Identificação das necessidades de informação;
2. Coleta e tratamento das informações;
3. Análise das informações;
4. Disseminação; e
5. Avaliação.
Considerando que, sobretudo em negócios de telecomunicações, o fluxo de
informações importantes para as questões centrais da empresa é contínuo e com
elevado nível de dinamicidade, fato que reforça a expectativa do Cliente sobre
sistemas de IC, é apresentada na parte final do projeto, uma proposta para criação de
uma unidade de inteligência competitiva na empresa.
O negócio pretendido está inserido na indústria de cobrança e recuperação da
inadimplência no mercado de Telecomunicações (fixa e móvel), fazendo uso de
tecnologias aplicadas a recuperação financeira e negociação do inadimplemento.
A área de atuação desejável para abrangência do estudo é o Brasil, tendo
como público alvo os departamentos de cobrança das empresas de
Telecomunicações.
39
Os fatores críticos de sucesso previamente identificados e que devem estar
associados aos objetivos estratégicos da nova área da empresa são:
Satisfação adequada dos Clientes;
Excelência em atendimento em negociação,
Inovação tecnológica das soluções oferecidas,
Oferecimento de opções viáveis de pagamento para o cliente,
Adequação das negociações ás condições variáveis das situações dos clientes e
Aprimoramento constante dos colaboradores.
Informações sobre esses fatores e componentes, bem como sobre os
concorrentes atuais, foram encontradas em fontes com diferentes graus de
confiabilidade e relevância. Essas informações estão apresentadas, na forma tratada e
analisada, a seguir e, na forma primitiva, em anexo separado para arquivo e consulta.
O sistema irá desenvolver conhecimento a partir de dados e informação
coletados na empresa e fora dela, garantindo a veracidade e confiabilidade das
mesmas preparando relatórios que apoiarão a tomada de decisão da gerência da área
de cobrança da empresa.
Um estudo preliminar do conhecimento contido na empresa e a estruturação
dos processos para adequação ao entendimento da proposta será realizado. Para dar
andamento ao projeto sugerimos a criação de uma área com apoio da alta direção no
sentido de demandar informação qualitativa para as áreas afins.
Funcionários treinados Identificarão as necessidades de informação, quantificando e
qualificando-a. A escolha de sistemas e integração dos existentes tornarão os meios
adequados, para a disseminação e obtenção do conhecimento.
Após estas etapas a análise das informações, gerarão os produtos necessários
e desenhados a partir destas necessidades adequando-os ao setor de IC, para
orientação da tomada de decisão.
40
Preparar a empresa para a implantação do Projeto de IC é fundamental para a
formação de um clima organizacional favorável.
Nessa fase são preparados treinamentos palestras e participações do RH no sentido
de criar um ambiente propício a disseminação do projeto junto aos colaboradores e
áreas envolvidas.
A definição da missão do departamento e do Núcleo de Inteligência é
fundamental para o direcionamento e foco das pessoas que desenvolverão os
produtos de informação e trabalhos de Inteligência Competitiva no sentido de apoiar
as decisões de cobrança no setor.
Busca as informações necessárias e quais os atores envolvidos nos processos
a serem classificados dentro da estratégia da empresa é fundamental para a
construção da pesquisa que baseará a análise das informações coletadas.
Incentivar e buscar premiar com benefícios a participação dos colaboradores e suas
contribuições ao processo de implantação do projeto facilita o comprometimento da
equipe como um todo.
A Escolha do espaço físico e alçadas integradas ao Núcleo de Inteligência
Competitiva garante que as informações cheguem ao “sponsor” sem a interferência
negativa que se observa na maioria das empresas, por conta da filtragem de
informações por parte dos gerentes.
Após essa preparação da empresa o ambiente se torna acessível a
implantação do projeto de Inteligência competitiva.
5.1 ETAPA 1 - IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO
Definidos os principais atores do ambiente externo, que afetam os serviços de
cobrança da organização, e ainda de acordo com a metodologia do CRIE, utilizando o
Modelo de Porter Adaptado (figura 12), com o objetivo de ampliar a análise através da
41
inclusão das diversas vigilâncias que também impactam os negócios, e a análise da
Matriz SWOT (figura 13), passamos a formulação das questões de identificação das
informações necessárias para apoiar efetivamente a tomada de decisão do setor de
cobrança em telecomunicações.
5.1.1 VIGILÂNCIAS E QUESTÕES
5.1.1.1 TECNOLÓGICA:
Mudanças freqüentes e contínuas nas tecnologias e plataformas utilizadas no
ambiente do mercado de cobrança exigem monitoração e atualização permanente nos
produtos oferecidos por um departamento de cobrança. A interface entre as diversas
fontes de informação de dados para o sistema de cobrança ainda é um ponto fraco no
setor. A parametrização uniformizada do sistema interna e externamente ao setor
dificulta a segurança da informação.
Q1-Qual sistema existente atende melhor ao setor de cobrança em telecom ?
Q2-Que parâmetro utilizar no sistema, afim de integrar os setores que demandam
informação da área de cobrança ?
Q3-Quais tecnologias são necessárias para monitorar os indexadores de performance
do setor de cobrança ?
Q4-Que tecnologias são necessárias para garantir e disponibilizar informação com
segurança e confiabilidade aos clientes ?
Q5-Como integralizar uma rede de informação para atender diferentes cenários
regionais de infra-estrutura ?
Q6-Qual lay-out, adequado necessário para interface com o cliente ?
42
ÁREA CL FN PS NE CC
FINANCEIRA Q2,Q3,Q4 Q5 Q4
JURÍDICA Q2,Q4 Q4 Q4
RH Q2 Q4
CRÉDITO Q2,Q3 Q5 Q2 Q2 Q3
COMERCIAL/MKT Q2,Q3 Q5 Q2 Q2 Q3
OPERACIONAL Q6,Q2 Q5 Q5
INTERCONEXÃO Q2,Q3 Q5 Q5
LEGENDA
Questões relevantes que deverão ser respondidas pelos analistas de informação através da busca e análise de informações de modo a preparar o
Q
produto final do sistema.
ÁREA Áreas ou grupos de negócios da Empresa, que deverão ser atendidos pelo sistema.
CL Clientes Internos ou Externos da Empresa ou do Setor de Cobrança para Telecom
FN Fornecedores ao Setor de Cobrança para Telecom
PS Produtos e Serviços Substitutos ao Serviço de Cobrança em Telecom
NE Novos Entrantes ao Serviço de Cobrança em Telecom
CC Concorrentes ao Serviço de Cobrança em Telecom
Figura 15 : Matriz de Identificação de Necessidades – Tecnológica

5.1.1.2 POLÍTICA/LEGAL:
Cobrança é uma área de atuação sujeita à interferência e regulamentação
governamental. Por isso, é recomendável a conveniência de pertencer a um órgão
oficial para acompanhar de perto as decisões e ações políticas/legislativas sobre
crédito e cobrança, em particular, cobrança em telecom. Observa-se que tecnologias
aplicadas a inteligência competitiva ainda não estão consolidadas, do ponto de vista
de legislação, mesmo em nível mundial.
43
Esse novo modelo de atuação de cobrança pode propiciar um relacionamento
entre empresa e colaboradores fora dos padrões de vínculos empregatícios
convencionais. A empresa deve estar atenta às regras de contrato com seus
colaboradores para que os aspectos trabalhistas convencionais sejam legalmente
adaptados aos novos padrões das organizações virtuais ou mistas. Muitos aspectos
desse relacionamento nas organizações virtuais ainda não tiveram apreciação por
parte dos magistrados trabalhistas. Os setores que se impactam com serviços de
cobrança devem se preocupar com a legislação do consumidor e conseqüências de
suas ações.
Q1-Quais os projetos governamentais impactam no setor ?
Q2-Que legislações, que atendem o setor de cobrança, impactam em outros setores ?
Q3-Quais os órgãos externos são relevantes parceiros para o setor de cobrança ?
Q4-Que medidas são necessárias para atender as diferenças políticas regionais ?
Q5-Como integrar as decisões e buscar flexibilização adequada ?
FINANCEIRA Q1 Q1 Q4,Q5
JURÍDICA Q1,Q2 Q2 Q5
RH Q2 Q5
CRÉDITO Q1 Q4,Q5
COMERCIAL/MKT Q1 Q3 Q3 Q3,Q4,Q5
OPERACIONAL Q1 Q5
INTERCONEXÃO Q1 Q4,Q5
Figura 16 : Matriz de Identificação de Necessidades – Política/Legal

44
5.1.1.3 ECONÔMICA:
Negócios que utilizam novas tecnologias em cobrança, do tipo inteligência
competitiva, são considerados de maior risco por terem base em ativos intangíveis,
dependentes de fatores dinâmicos como ambiente governamental e legislação em
defesa do consumidor e por terem produtos de serviços públicos essenciais, onde a
inovação tecnológica tem papel fundamental. Por outro lado, podem ter lucratividade
muito maior que os negócios convencionais pela atuação específica e ágil. Por isso,
requerem monitoramento contínuo das variáveis econômicas do mercado e requerem
planejamento e gestão estratégica atenta e flexível.
O setor de cobrança trabalha com números consideráveis de quantidade e
volumes, esses indexadores requerem segurança e confiabilidade para se evitar
perdas financeiras. E os controles dos processos econômicos são fundamentais para
o sucesso de ações relativas a cobrança de inadimplentes.
Q1-Quais os indexadores adequados aos controles do setor de cobrança ?
Q2-Que parâmetros econômicos servem como informações ao setor de cobrança ?
Q3-Quais as possibilidades de opções econômicas atendem o setor de cobrança ?
Q4-Quais os riscos econômicos impactam no setor de cobrança ?
Q5-Quais os processos impactam economicamente no setor de cobrança ?
45
FINANCEIRA Q1,Q3 Q1,Q2,Q3
JURÍDICA Q1 Q5 Q5
RH
CRÉDITO Q2 Q3 Q5 Q5 Q4
COMERCIAL/MKT Q2 Q3 Q5 Q5 Q4
OPERACIONAL Q2 Q3 Q3
INTERCONEXÃO Q5 Q5 Q4
Figura 17 : Matriz de Identificação de Necessidades – Econômica

5.1.1.4 SOCIAL :
Cobrança e desenvolvimento social podem formar uma aliança útil. São causa
e conseqüência de contexto político-econômico. No caso do Mercado de Cobrança em
telecom , deve-se atentar para as condições sociais buscando direcionar o serviço de
forma compatível com a necessidade do inadimplente, utilizando recursos, infra-
estrutura e conhecimento, para minimizar os índices de inadimplência na organização.
Um atenuante, que faz parte do pontos fortes do setor de cobrança, é a área de
atuação do negócio, que abrange todas as organizações, nacionais e internacionais
globalmente, apesar de decidida aqui ser tratada no âmbito nacional.
Do ponto de vista social, ainda, uma organização pelo seu setor de cobrança,
pode ter um impacto muito positivo ao focar também o público com dificuldades
financeiras temporais. Essa atuação pode ser viabilizada via programas especiais de
conscientização da utilização do crédito, e pela criação de opções diferenciadas de
pagamento de débitos.
46
Q1-Que opções de negociação e pagamento podem ser oferecidas ao inadimplente ?
Q2-Quais as diferenças regionais que impedem uma ação de cobrança eficaz ?
Q3-Quais as situações sociais que inibem ações de cobrança ?
Q4-Que ações de cobrança podem ser desenvolvidas internamente em parceria ?
Q5-Quais as sanções sociais que teriam efeito positivo no setor de cobrança ?
Q6-Como o setor de cobrança pode otimizar o processo de cobrança a partir da visão
social ?
Q7-Quais diferenças regionais podem atender as ações de cobrança ?
Q8- Quais as vantagens operacionais em utilizar mão-de-obra terceirizada para o setor
de cobrança ?
Q9-Qual o perfil do inadimplente em cada região do brasil ?
Q10-Quais as razões e motivos adequados para mapeamento da inadimplência no
setor de cobrança ?
FINANCEIRA Q1,Q4,Q10 Q3 Q3,Q10
JURÍDICA Q5 Q5
RH Q5
CRÉDITO Q6 Q3,Q9 Q7 Q9,Q10
COMERCIAL/MKT Q6 Q2,Q6 Q7 Q7 Q9,Q10
OPERACIONAL Q2,Q8 Q6 Q2,Q8
INTERCONEXÃO Q2,Q5
Figura 18 : Matriz de Identificação de Necessidades – Social

47
5.2 ETAPA 2 - COLETA E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES
Nesta segunda etapa, são realizadas as atividades de identificação e
classificação das fontes de informação, a coleta e tratamento das informações.
A classificação envolve os seguintes aspectos:
• Origem
• Conteúdo
• Estrutura
• Nível de confiabilidade
Cabe ressaltar que, no âmbito deste trabalho, somente a Vigilância Política /
Legal e Econômica, foram contemplados nesta etapa, integralizados na matriz. Além
disso, foram selecionadas algumas questões estratégicas e relevantes, como
indutoras para a realização da coletas de informações.
A seguir, são apresentadas e classificadas algumas fontes de informação,
através das matrizes – Matriz de Classificação de Fontes de Informação (figura 19) e
Matriz de Tratamento e Avaliação das Informações (figura 20)
T ítulo Estrutura Conteúdo Confiabilidade
Senado Federal - site http://www.senado.gov .br 1 2 3
Presidência da República Federativ a do Brasil – site

1 1 3
http://www.planalto.gov .br
Agência Nacional de Telecom unicações - ANATEL – site
1 1 3
http://www.anatel.gov .br
Assem bléia Legislativ a do Estado do Rio de Janeiro – ALERJ – site
1 2 3
http://www.alerj.rj.gov .br
G ov erno do Brasil - Federação - www.brasil.gov .br 1 1 2
Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro - site http://www.rio.rj.gov .br 1 2 3
Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econôm icas – IBASE – site

1 2 2
http://www.balancosocial.org.br
Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro -
1 1 3
http://www.tj.rj.gov .br/consulta/fram econsulta_wi.htm
ABRAFIX - www.abrafix.com .br 1 2 2
Superior Tribunal de Justiça - http://www.stj.gov .br/webstj/ 1 1 3
Agencia Estado - Setorial - www.agenciaestado.com .br 1 2 2
Figura 19 : Matriz de Classificação das Informações – Política/Legal

48
TÍTULO INFORMAÇÃO RELEVANCIA CONFIABILIDADE RESUMO
Regulamento da Agencia Nacional de Estabelece as normas da ANATEL no atendimento e

Decreto nº 2.338 de 7/10/1997 - Presidencia da República 1 3
Telecomunicações desenvolvimento das elecomunicações, do interesse público
Normas e diretrizes para a telefonia Estabelece as normas operacionais e de interesse público para
STFC - Sistema de Telefonia Fixa Comutado 1 3
fixa ba telefonia fixa
Dispõe sobre os serviços de

Descreve o funcionamento da ANATEL e o sistema de
Lei 9.472 de 16/7/97 - ANATEL telecomunicações e o funcionamento 1 3
telecomunicações no Brasil
do órgão regulador
leis e normas para atendimento e Estabelece o comportamento dos prestadores de serviço
Lei 8.078 de 11/9/80 - Código de Defesa do Consumidor 1 3
cobrança do consumidor e seus produtos junto aos consumidores
Lei nº 4.117 de 27/8/62 - Código Brasileiro de Estabelece as diretrizes das Diretrizes para operação e distribuição das telecomunicações
1 3
Telecomunicações telecomunicações no Brasil no Brasil
Estabelece os conceitos civil e criminal Aspectos civis das ações de cobrança junto a pessoas físicas e
Código Civil de 01/01/16 1 3
do inadimplênte (PF e PJ) pessoas jurídicas
Estabelece as penalidades para Aspectos penais das ações de cobrança junto a pessoas
Decreto Lei - nº 2.848 de de 07/12/48 Código Penal 1 3
responsabilidade civil físicas e pessoas jurídicas
Código de conduta econômico- Aspectos financeiros do mercado aplicado ao setor de

Banco Central - Código Econômico Financeiro 1 3
Financeiro cobrança
Figura 20 : Matriz de Tratamento das Informações – Política/Legal

1 E S S E N C IA L
2 M U IT O R E L E V A N T E
R e le v â n c ia
3 R E L A T IV A R E L E V Â N C IA
4 IR R E L E V A N T E
1 FO R M A L
E s tru tu ra
2 IN F O R M A L
1 P R IM Á R IA
C o n te ú d o
2 S E C U N D Á R IA
1 A L T O R IS C O
C o n fia b ilid a d e 2 M E D IO R IS C O
3 B A IX O R IS C O
Figura 21 : Legendas das Matrizes de Classificação, Tratamento e Avaliações das Informações – Política/Legal
5.3 ETAPA 3 – ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
Nesta etapa, são analisadas e contextualizadas as informações coletadas com
o objetivo de gerar “produtos de inteligência”. Para tanto, utilizam-se ferramentas de
apoio, tais como: Modelo das Cinco Forças de Porter, Fatores Críticos de Sucesso e
SWOT.
Segundo Gomes e Braga (2001), “ Para que a análise possa ter resultado, ela
deve ter seu foco muito bem definido. Informações que parecem ser importantes, mas
que no fundo não dizem respeito ao seu real objetivo, não devem ser analisadas”.
49
Neste sentido, no âmbito deste trabalho, serão focadas as informações Política/
Legal e Econômicas que mais impactam a tomada de decisão no setor de Cobrança.
Um impacto a estratégia do setor é a dificuldade de consolidar a imagem de
qualidade e de respeito ao público consumidor, através da a Lei 8.078, Código de
Defesa do Consumidor que regula as ações de cobrança não permitindo o
constrangimento ilegal e a invasão de privacidade. O que a principio impediria
cobranças em locais de trabalho e nas residências das pessoas em dias de folgas e
feriados.
Utilizando-se o SWOT para apoio à análise desta informação, percebe-se a
excelente oportunidade para a ampliação do atendimento voltado a negociação com o
inadimplente, buscando opções que permitam que o indivíduo viabilize a adimplência.
Uma ação pró-ativa que poderia ser tomada no sentido de integrar as áreas buscando
sinergia na busca destas opções.
Entendemos que o fator principal além do treinamento do pessoal e das
políticas de cobrança e seus processos, são a informação padronizada e
conhecimento explicitado de maneira que permita uma integração entre as áreas afins
para suportar com sugestões de ações de cobrança as decisões da alta direção da
empresa nos assuntos de cobrança.
Percebendo que os parâmetros que levam a empresa a utilizar os modelos
existentes de cobrança e as necessidades de negociação por parte do cliente, no
sentido de entendimento e conhecimento, surge a necessidade, percebida pelo
projeto, de que as organizações devem buscar um modelo que atualizem as ações
anteriores do empreendedor, que atuavam localizadamente sobre a cobrança formal,
buscando as informações necessárias que identifiquem os volumes e quantidades dos
clientes inadimplentes e seus indexadores relacionados com os fatores críticos de
sucesso.
50
Em seguida a analise dessas informações e observando também as condições
de contorno previamente definidas, bem como os cenários respectivos, formatar
informações sobre os fatores e componentes mais adequados ao negócio e que
compõem as questões centrais a serem tratadas, para fins de subsidiar as decisões
estratégicas.
A Disponibilidade destas informações relevantes, através de análise e
estatística que possibilitem a eficiência do departamento de cobrança, utilizando
tecnologias inovadoras, com excelência em atendimento e conteúdo em negociação,
em todo o território nacional, devem buscar como objetivo a recuperação financeira e
redução dos índices de inadimplência da área de cobrança.
Probabilizando o sucesso, diante dos atributos acima, estabelecemos alguns
fatores críticos dependentes do sucesso do projeto nessa indústria de cobrança:
O retorno esperado com um projeto de Gestão do Conhecimento, tentamos quantificar
os retornos provenientes do conhecimento, baseado nos indicadores mais gerais de
sucesso das diferentes experiências das diferentes empresas de telecomunicações.
Entendemos que o fator principal além do treinamento do pessoal e das políticas de
cobrança e seus processos, são a informação padronizada e conhecimento explicitado
de maneira que permita uma integração entre as áreas afins para suportar com
sugestões de ações de cobrança as decisões da alta direção da empresa nos
assuntos de cobrança.
A definição dos objetivos estratégicos a serem alcançados pelo projeto devem
estar alinhados com a estratégia da empresa.
Uma orientação positiva para o conhecimento, ou seja, os empregados são
inteligentes e intelectualmente curiosos, mostram-se desejosos de explorar e livres
para isso, e suas atividades criadoras do conhecimento contam com a credibilidade
dos executivos.
51
Ausência de inibidores do conhecimento na cultura: as pessoas não têm
ressentimentos em relação à empresa e não temem que o compartilhamento do
conhecimento lhe custe o emprego.
O forte apoio da alta gerência é crucial para projetos de gestão do
conhecimento, porém menos necessário em esforços no sentido de usar o
conhecimento para melhorar funções ou processos específicos.
Os cálculos dos benefícios podem ser também indiretos, talvez através das
medições de processos, como tempo de ciclo, satisfação do cliente ou até mesmo
chamadas telefônicas evitadas.
A otimização dos processos existentes e o redesenho para aprimoramento dos
resultados é fundamentação do projeto.
O sucesso depende de uma infra-estrutura mais ampla de tecnologia e de
organização. A primeira é mais fácil de implementar.
A clareza de propósito e de terminologia é fator fundamental de qualquer tipo
de projeto de mudança organizacional.
5.4 ETAPA 4 – DISSEMINAÇÃO
Propõe-se para a fase inicial do Núcleo de Inteligência Competitiva para o
Setor de Cobrança em Telecom a elaboração de boletins quinzenais (figura 22), que
poderão ser enviados via e-mail, fax, correios, entre outros.
Havendo necessidade, serão expedidos boletins extraordinários abordando
temas que mereçam destaque em função da urgência / relevância.
É sugerida a construção de uma home page, ou Extranet, (figura 23) ou mesmo
Internet com acesso controlado para a consulta as informações do setor e as ações
em andamento.
52
A seguir, é apresentado um exemplo de boletim cujos conteúdos baseiam-se
nas análises elaboradas nas etapas anteriores.
Figura 22 : Boletim quinzenal de Informação Competitiva

Fonte: AUTOR
53
Figura 23 : Site de Informação em Extranet
Fonte: Desenvolvido pelo Grupo
54
5.5 ETAPA 5 – AVALIAÇÃO
Os Sistemas de Inteligência Competitiva devem ser avaliados sob dois
aspectos: o primeiro diz respeito ao desempenho de cada uma das etapas que
compõem o sistema, e o outro refere-se à avaliação com os usuários do sistema
quanto aos resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados pelo mesmo.
(GOMES e BRAGA, 2001).
Estas duas avaliações são fundamentais, tanto para o aprimoramento do
sistema quanto para sua sobrevivência, uma vez que o processo de inteligência
competitiva somente se consolida se os produtos de inteligência resultantes são
utilizados nas tomadas de decisão.
Para o Sistema de IC para o Setor de Cobrança em Telecom, propõe-se o
seguinte formulário de avaliação (figura 24) .
Figura 24 : Formulário de Avaliação do Boletim

55
Este formulário deverá ser preenchido pelos usuários do sistema, a cada 2
meses, durante o primeiro ano, e cada 4 meses a partir do segundo ano de operação
devido a velocidade de adaptação das informações aos cenários.
6. PRODUTOS E SERVIÇOS
Os produtos e serviços de informação / inteligência propostos para o Setor de
Cobrança em Telecom são direcionados ao apoio a tomada de decisão do setor de
cobrança da organização.
A oferta dos produtos e serviços deverá ser sincronizada com o
reconhecimento da demanda da velocidade do setor quanto a seu uso. A implantação
dos serviços deverá ser gradual, na medida da capacidade crescente do núcleo de IC
e da receptividade da informação.
De uma maneira geral, são produtos e serviços potenciais de Inteligência para
o Setor de Cobrança:
• Treinamento gerencial específico para empresas do setor de cobrança.
• Treinamento técnico operacional especializado e customizado.
• Biblioteca presencial e/ou virtual.
• Desenvolvimento de projetos específicos por demanda.
• Boletim periódico, abordando aspectos técnicos/ legais, distribuído via e-
mail, fax ou correio.
• Base sumarizada de informações de inadimplência.
• Base analítica de informações de inadimplência.
• Pesquisas e estudos especiais, efetuados por demanda .
• Consultoria em processos de negócio específicos do setor.
56
Para o caso específico do monitoramento tecnológico, sistematizado, tem-se os
seguintes produtos e serviços:
• Softwares específicos para controle de fluxos de ligações.
• Elaboração de projetos de lay-out para interface operador e o cliente final,
de acordo com as exigências do processo e scripts estratégicos.
• Implantação de controles de qualidade e atendimento e negociação on-line
• Elaboração de procedimentos para a certificação de processos de
atendimento específicos para cobrança.
• Desenvolvimento / realização de cursos (boas práticas de negociação e
atendimento,
• Informações sobre interações entre as áreas da organização com impacto
em cobrança.
• Informações sobre pesquisas em desenvolvimento na área de suporte a
cobrança.
• Tendências do mercado impactando a inadimplência e consequentemente
a cobrança da organização.
Considerando a abrangência proposta para o Projeto , optou-se por um foco na
geração de produtos de inteligência (boletim quinzenal) focando basicamente os
processos envolvidos pelas Vigilâncias Político/Legal e Econômica
57
7. INFRA ESTRUTURA E PESSOAL
Propõe-se que o núcleo seja instalado fisicamente na ÁREA FINANCEIRA OU
DE RECUPERAÇÃO FINANCEIRA, funcionando com uma equipe inicialmente
formada por colaboradores da própria organização, estagiários e consultores.
Além da infra-estrutura física – com sala/ mobiliário e equipamentos de
informática e telecomunicações – o núcleo terá também, a curto prazo, uma estrutura
virtual, com website e com especialistas e agentes do setor de cobrança.
O elemento principal de suporte ao funcionamento do Núcleo de Inteligência
será a base de conhecimentos. A estrutura e o conteúdo da base de conhecimentos
devem inicialmente contemplar:
• Usuários de informação.
• Interface ( Browser, Consultas, Análises, Vocabulário Controlado para
Indexação e Reports).
• Controle de acesso (Segurança, Firewall, Perfis de Acesso, Autenticação).
• Pesquisa (Search Engines, Agentes de Software, Personalização).
• Aplicações (Glossário, Indexação, Aplicativos em Bancos de Dados).
• Repositórios (Web, Base de Dados, Sistemas Conveniados, Diretórios
Públicos).
• Comunicação (Workgroup, E-Mail, Intranet, Extranet, Internet).
Ao Núcleo de Inteligência, propõe-se uma estrutura mínima de pessoal para
não gerar custos adicionais para a organização. Desta forma, sugere-se que ,
inicialmente, o Núcleo de Inteligência opere com um coordenador, um técnico em
58
coleta de informação e dois analistas, além de um suporte administrativo. Poderá
contar ainda com consultores terceirizados, principalmente no que se refere às
questões periódicas/legislativas. Conforme as demandas forem surgindo, com a
própria consolidação do núcleo, outros atores podem ser necessários. A seguir, são
apresentados os perfis requeridos para a equipe descrita:
Coordenador do Núcleo de Inteligência
Perfil:
• Formação em economia, administração, engenharia de produção, finanças,
ou outro curso de nível superior com pós-graduação em Gestão do
Conhecimento/ Inteligência Competitiva.
• Liderança.
• Profundo conhecimento do negócio de cobrança .
• Experiência em análise de informações.
• Experiência gerencial.
• Alta capacidade de relacionamento interpessoal.
• Bom trânsito nos órgãos e operadoras de telecomunicações
59
Analista de informação
Perfil:
• Formação em finanças/cobrança, direito e telecomunicações
• Comportamento ético.
• Determinação e criatividade.
• Habilidade analítica.
• Conhecimento do negócio de cobrança
• Conhecimento das metodologias científicas de análise.
• Visão holística e poder de síntese
• Boa redação e poder de análise
• Conhecimento gerais.
Coletor de Informação
Perfil:
• Curiosidade.
• Persistência.
• Conhecimento das ferramentas de busca.
• Conhecimento das bases de dados.
• Bom trânsito entre os agentes geradores de fontes primárias e/ou
secundárias (capital de relacionamento).
60
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com este trabalho, procurou-se estabelecer as bases para a construção de um
Núcleo de Inteligência Competitiva para o Setor de Cobrança em Telecomunicações.
Apesar de seu caráter acadêmico, buscou-se utilizar informações coletadas dos
mercado e empresas de telecom líderes do setor, além de focar sempre a
possibilidade de aplicação direta em benefício prático e comercial para minimizar um
problema que atinge não só o setor de telecomunicações mais o mercado corporativo
como um todo.
O segmento de cobrança em telecom é bastante coeso porém como o mercado
ainda é novo e requer adaptações principalmente pelas modificações que a
privatização vem acometendo o setor a cobrança se desenvolve a partir de um
histórico baseado em tecnologias e modelos do mercado financeiro, ao nosso
entendimento, erradamente. Desta observação resultou este projeto que não tem a
pretensão de resolver o problema, mas através dele iniciar a busca de soluções
ecléticas baseadas em conhecimento que resultem em pesquisas nesse propósito.
9.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, “Inteligência Competitiva”, 3ª Tiragem,
Editora CAMPUS, Rio de Janeiro, 2001.
[2] PORTER, Michael E., “Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias
e da Concorrência”, Rio de Janeiro, Editora CAMPUS, 1986.
[3] O’CONOR Joseph, SEYMOUR John, “Introdução á Programação Neurolingüística”,
4ª edição, Editora SUMMUS, São Paulo, 1995
[4] DOBEDEI, Vera Lúcia Doyle, “TESAURO-Linguagem de representação da
memória documentária”, Editora INTERCIÊNCIA, Rio de Janeiro, 2002
61
[5] FLEURY, Afonso, FLEURY, Maria Tereza Leme, “Estratégias Empresariais e
Formação de Competências”, 2ª Edição, Editora ATLAS, São Paulo 2001
[6] MICHAELS, Ed, HANFIELD-JONES, Helen, AXELROD, Beth, “A Guerra pelo
Talento - O talento como diferencial estratégico entre empresas”, Editora
CAMPUS, Rio de Janeiro, 2002
[7] GOMES, Elisabeth, CAVALCANTI, Marcos, PEREIRA, André, “Gestão de
Empresas na Sociedade do Conhecimento”, 5ª Edição, Editora CAMPUS, Rio de
Janeiro, 2001.
[8] BORGES, Maria de Lourdes, DALL’AGNOLL, Darlei, DUTRA, Delamar Volpato,
“Ética”, Editora DP&A, Rio de Janeiro, 2002.
[10] COSTA, Marco Antônio F. da, COSTA, Maria de Fátima Barroso,
“METODOLOGIA DA PESQUISA - conceitos e técnicas”, Editora INTERCIÊNCIA,
Rio de Janeiro, 2001.
[11] DOZ, Yves L., HAMEL, Gary, “A VANTAGEM DAS ALIANÇAS – A Arte de Criar
Valor Através de Parcerias”, Editora QUALITYMARK, Rio de Janeiro, 2001.
[12] BALDAM, Roquemar, VALLE, Rogério, CAVALCANTI, Marcos, “GED –
Gerenciamento Eletrônico de Documentos”, Editora ÉRICA, São Paulo, 2002.
10. ANEXOS
62

Inteligência Competitiva No Processo de Cobrança para o Setor de Telecomunicações

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Inteligência Competitiva No Processo de Cobrança para o Setor de Telecomunicações

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ANA CLAUDIA MORAIS

EDUARDO AUGUSTO NUNES FEITAL

Projeto Final submetido ao Corpo Docente dos Programas de Pós-Graduação em

Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos

necessários para obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

1.1 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO .......................................................... 3

2. SETOR DE TELECOM ........................................................................................... 9

2.1 ÓRGÃO REGULADOR ............................................................................. 12

3. NECESSIDADE DE UM PROJETO DE IC ........................................................... 28

4. ANÁLISE ESTRATÉGICA DO SETOR DE COBRANÇA EM TELECOM ........... 30

4.1 MODELO ADAPTADO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER E

5. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ..................................................... 39

5.1.1 VIGILÂNCIA E QUESTÕES ............ ....................................... 42

5.1.1.1 TECNOLÓGICA .. ............ ...................................... 42

Gostaríamos de manifestar aqui nossos agradecimentos a todos que de alguma

Ao CRIE, Centro de Referência e Inteligência Empresarial, pela dedicação de seu

Ao professor Marcos Cavalcanti, pela competente coordenação do corpo docente e

À professora Elisabeth Gomes, agradecemos as orientações ao projeto, estímulo

Aos professores, Raquel Balceiro, Sérgio Lins, Cláudio D`Ipolitto e Marcos

Ao consultor Jayme Araújo, nossos especiais agradecimentos pela brilhante

Aos nossos familiares pela compreensão, apoio e estímulo, tanto no decorrer do

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA COBRANÇA

Ana Claudia Morais

Orientadora: Elisabeth Gomes

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Inteligência

Competitiva para o setor de cobrança na área de Telecomunicações no Brasil. Nele,

encontram-se descritas as características do setor de Telecomunicações após a

privatização, um breve histórico do comportamento da cobrança e sua atuação neste

setor, identifica as oportunidades para otimizar os processos de cobrança atuais

minimizando os índices de inadimplência. Na elaboração deste projeto, foi considerado

um conjunto de ferramentas para a análise estratégica do setor, dentre elas, o Modelo

Críticos de Sucesso. A partir desta análise, foram determinadas as bases para a

formação de um Sistema de Inteligência Competitiva - SIC cujas informações apoiem

as decisões de Cobrança em uma Organização no Setor de Telecomunicações. Neste

sentido, o projeto sugere a implantação pelo Modelo de Projetos de Inteligência

Competitiva desenvolvido pelo CRIE.

COMPETITIVE INTELLIGENCE FOR THE COLLECTION

IN THE TELECOM AREA

Ana Cláudia Morais

Advisor: Elisabeth Gomes

The present work introduces the development of a Competitive Intelligence

5.3 ETAPA 3 – ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES ............................................ 49

5.4 ETAPA 4 – DISSEMINAÇÃO .................................................................... 52

5.5 ETAPA 5 – AVALIAÇÃO ........................................................................... 55

6. PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................................................... 56

7. INFRA ESTRUTURA E PESSOAL ....................................................................... 57

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 61

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 61

10. ANEXOS ................................................................................................................ 62

Já há algum tempo observamos variações nas maneiras de relacionamentos

chefias. Também por conta destas modificações nos ambientes profissionais há um

acontecendo com a sociedade ?

A Psicanálise moderna faz um paralelo contínuo entre esses dois aspectos do

comportamento humano, percebendo uma relação intrínseca entre o pessoal e o

profissional. Os pensadores da atualidade ao perceberem tenuamente essa relação

fraternos nas corporações, numa tentativa de se melhorar o que chamamos de

“relacionamento interpessoal”, tentativas de se buscar capacidades humanas que

promovam o bem estar entre as pessoas, são ações implementadas na busca de

maior produtividade e resultados positivos dentro das corporações.

Percebe-se como um grande diferencial para o atingimento de metas e

criativas, com pró-atividade, com desempenhos acima da média, pessoas destemidas

empresariais de sucesso. A essas virtudes alguns pensadores denominam, como