Introduccin

La ejecucin del proyecto, el hacerlo nos dejar ver que tan eficiente o deficiente
fue nuestra planeacin del proyecto. Ayudados por las herramientas y
procedimientos existentes, tomaremos decisiones para lograr nuestro objetivo,
quiz en algunas ocasiones se hagan modificaciones para estar a tiempo o dentro
del presupuesto y planeacin. Enseguida veremos algunos ejemplos de esto.

1. Cmo puede ayudar un diagrama de rastreo de Gantt a comunicar el

progreso del proyecto?
Puede dar una valoracin precisa del desempeo del programa hasta
el nivel del paquete de trabajo.
2. En qu forma el valor adquirido da una imagen ms clara del programa del
proyecto y del estatus de costos que un plan simple frente a un sistema
real?
En la forma de tomar decisiones rpidas que nos ayuden a cumplir el
cronogrma al momento de ver la grfica,

3. La varianza en el programa (SV) est en dlares y no representa el tiempo

de manera directa. Pero, por qu resulta til?
Porque no es una medicin de tiempo precisa.

4. Cmo utilizara el CPI un administrador de proyecto?

Para medir el presupuesto, ya que el CPI divide el costo
presupuestado con el costo real realizado y si este da 1, entonces
estamos dentro del presupuesto, si d por debajo del 1, entonces
significa que el proyecto se sali del presupuesto.

5. Cules son las diferencias entre BAC y CET?

 BAC(Budget to completion): presupuesto a la conclusin.
ETC(estimate to complete): estimacin hasta la conclusin.
El BAC Se define sumando los costos de cada una de las actividades
mientras el ETC generalmente se calcula usando el desempeo
acumulado, es decir usando el CPI para corregir el monto del saldo del
trabajo por realizar.

6. Por qu es importante que los administradores de proyecto se resistan a

cambios en la lnea base del proyecto? Porque la lnea es la que nos dice
lo que realmente se est pidiendo hacer en el proyecto, es decir, la
forma ptima del proyecto.

Bajo qu condiciones debe un administrador de proyectos hacer cambios

a una lnea base? Cuando los cambios hagan que el proyecto se
cumpla y se entregue en tiempo y costos del presupuesto.

Cundo un administrador de proyectos no debera permitir cambios a la

lnea base? Cuando comprometa la entrega del proyecto en tiempo y
forma, adems de exceder el presupuesto, o bien que el proyecto no
cumpla con lo estipulado.
7. En el mes 9 est disponible la siguiente informacin: el costo real es de 2
000 dlares, el valor adquirido es de 2 100 dlares y el costo planeado es
de 2 400 dlares. Calcule la SV y el CV del proyecto.
AC = 2000 PV = 2400 EV = 2100
SV = 2100 2400 = -300
CV = 2100 2000 = 100
8. En el da 51 un proyecto tiene un valor adquirido de 600 dlares, un costo
real de 650 dlares y un costo planeado de 560 dlares. Calcule la SV, CV
y CPI del proyecto. Cul es su evaluacin del proyecto en el da 51?
 EV = 600 AC = 650 PV = 560
SV = 600 560 = 40
CV = 600 650 = -50
CPI = 600 / 650 = .9230

9. Dada la red del proyecto y la informacin siguiente de la lnea base,

complete el formato para desarrollar un informe del avance para el proyecto
al final de los periodos 4 y 8. De todos los datos que usted ha recopilado y
calculado para los periodos 4 y 8, qu informacin tiene usted lista para
entregarle al cliente acerca del avance del proyecto al final del periodo 8?
Justifique.

Periodo 4

tarea Porcentaje EV AC PV CV SV
A FIN 400 300 400 100 0
B 50% 1200 1000 800 200 400
C 33% 500 500 600 0 -100
D 0 0 0 0 0 0
E 0 0 0 0 0 0
TOTALES 2100 1800 1800 300 300

Periodo 8

tarea Porcentaje EV AC PV CV SV
A FIN 400 300 400 100 0
B FIN 2400 2200 2400 200 0
C FIN 1500 1500 1500 0 0
 D 25% 400 300 0 100 400
E 33% 300 300 300 0 0
F 0 0 0 0 0 0
TOTALES 5000 4600 4600 400 400

El proyecto parece estar bien. En ambos perodos 4 y 8 la varianza del costo

es positiva $ 300 y $ 400 respectivamente. Esto sugiere un patrn de
variacin de costo buena que est dentro del presupuesto.

La varianza del plan es tambin positiva $ 300 y $ 400 para el perodo 4 y el

perodo 8. Como la tarea D ya est completada al 25%, la tarea B debe
haberse completado al menos un perodo antes.