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O documento discute os desafios do planejamento estratégico em corporações. O autor argumenta que a maioria dos planos estratégicos são insatisfatórios e acabam sendo descartados, e que o foco excessivo em benchmarking pode distrair das necessidades únicas de cada empresa. Ele defende que um bom planejamento deve ser singular à empresa e agregar valor, em vez de ser genérico ou desperdiçar tempo e recursos.
O documento discute os desafios do planejamento estratégico em corporações. O autor argumenta que a maioria dos planos estratégicos são insatisfatórios e acabam sendo descartados, e que o foco excessivo em benchmarking pode distrair das necessidades únicas de cada empresa. Ele defende que um bom planejamento deve ser singular à empresa e agregar valor, em vez de ser genérico ou desperdiçar tempo e recursos.
O documento discute os desafios do planejamento estratégico em corporações. O autor argumenta que a maioria dos planos estratégicos são insatisfatórios e acabam sendo descartados, e que o foco excessivo em benchmarking pode distrair das necessidades únicas de cada empresa. Ele defende que um bom planejamento deve ser singular à empresa e agregar valor, em vez de ser genérico ou desperdiçar tempo e recursos.
Apesar do impacto que os termos estratgico e planejamento possam
causar em qualquer interlocutor, na prtica, organizaes sofrem ao se deparar com elas. Trs quartos dos planejamentos estratgicos so insatisfatrios e muitos deles deixados de lado pelas corporaes aps sua elaborao, e causam descontentamento (CAMPBELL, 1999).
O problema deve ser a grande tendncia ao benchmark. Pegar ideias de
outras empresas pode ser valioso mas pode desencaminhar e distrair. (CAMPBELL, 1999).
Os planos ento so tcnicos, mas falham ao no agregar valor.
(CAMPBELL, 1999).
Anlise de competncias, declaraes de misso, gesto baseada em
valores (CAMPBELL, 1999).
Qual valor estou querendo agregar? Meu processo de planejamento
especificamente desenhado para alcanar meus objetivos? (CAMPBELL, 1999).
Um bom plano singular para sua companhia e tambm para os negcios
dentro da companhia. No algo genrico, mas onde tcnicas analticas e processos organizacionais (CAMPBELL, 1999).
O planejamento pode destruir valor. O questionamento do autor se
planejar seria melhor que no planejar, e para ele o fato de planejar mau ativamente pode destruir valor e ainda pode levar lideres a seguir um conselho ruim (CAMPBELL, 1999).
Um mau planejamento pode fazer desperdiar tempo e dinheiro., pode
enviar sinais errados. (CAMPBELL, 1999).
Para o autor, desenhar um processo de planejamento mais uma arte do
que uma cincia. (CAMBPELL, 1999).
Organizaes podem no se utilizar do planejamento porque lderes no
tem clareza de como desenvolver o processo de planejamento, algumas organizaes funcionam melhor sem esse processo em vez de procurar desenvolver um processo burocrtico. Talvez gestores podem considerar a capacidade de planejar estrategicamente uma obrigao para eles, o que implicaria na habilidade de aplica-la em qualquer negcio (CAMPBELL,
O equvoco pode explicar porque gestores direcionam suas
organizaes apenas para o benchmark em seus planejamentos e tambm o porqu de consultorias cobrarem grandes taxas por conselhos em planejamentos. (CAMPBELL, 1999).
Planejamento no Wishful thinking uma expresso inglesa que por vezes
se utiliza na lngua portuguesa devido a ser de difcil traduo, e que significa tomar os desejos por realidades e tomar decises, ou seguir raciocnios, baseados nesses desejos em vez de em factos ou na racionalidade (CAMPBELL, 1999).
NEM hokcey0stick forecast.
Nas organizaes apontadas como exemplos de suscesso no
planejamento, os atuores apontam que elas atendem aos objetivos planejados. (CAMPBELL, 1999).
TAILORED, NOT BENCHMARKED: A FRESH LOOK AT CORPORATE
PLANNING MANAGEMENT ARTICLE - Reference no. 99202 Authors: Andrew Campbell Published by: Harvard Business Publishing (1999)
in "Harvard Business Review"
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