LA GERENCIA SOCIAL

Segn Kliksberg (2007) la gerencia social significa en la prctica cotidiana enfrentar

singularidades... no es una operacin organizacional tubular, sino otra de ndole
diferente, mucho ms fluida, y de composicin inter organizacional. ya que se enfrentan
a situaciones muy particulares y subjetivas relacionadas con los mismos problemas
sociales de una determinada comunidad. As mismo plantea el autor que la gerencia social
eficiente tiene que ver con optimizar el rendimiento de los esfuerzos de los actores
sociales en el enfrentamiento de los grandes dficits sociales de la regin, y el
mejoramiento del funcionamiento y resultados de la inversin en capital humano y capital
social.

POR QU LA GERENCIA SOCIAL

En las ltimas dos dcadas se ha desarrollado una concepcin sobre una especial gerencia
social dedicada a las polticas y programas sociales denominada la gerencia. Ms que un
planteamiento terico, los desarrollos sobre la especificidad de la gerencia social surgen
de consideraciones sobre situaciones prcticas y sus caractersticas.

En trminos pragmticos, debido a una serie de condiciones extremas en la situacin

social de la Amrica Latina y el Caribe, las polticas y programas sociales se han convertido
en el centro de la actividad pblica. Entre ellas se destacan: un nmero muy considerable
de la poblacin de la Regin viviendo en condiciones de pobreza o, en muchos casos, de
pobreza extrema; las demandas crecientes de parte de la poblacin por ms y mejores
servicios sociales; las polticas econmicas muy estrictas y severas, que suponen un serio
control de los gastos sociales de los gobiernos y, en algunos casos, una aguda escasez de
fondos pblicos para atender las necesidades sociales.

Dado la situacin antes descrita, los organismos pblicos han debido prestar ms amplios
servicios y proveerlos con la mejor calidad posible, utilizando igual o menor cantidad de
recursos financieros. La eficiencia con que se presten dichos servicios y la efectividad de
los programas sociales dependen, en buena medida, de una gerencia de alta calidad. Por
eso, la gran preocupacin con la gerencia social ha llegado a estar ubicada en un lugar
muy alto de la agenda pblica en estas materias.

Agrguese a lo anterior el inters de los organismos financieros internacionales -como el

BID- que decidieron a mediados de los aos 90, otorgar prstamos especiales para el
desarrollo social, destinando una parte sustancial de sus fondos a esta tarea. Una de sus
preocupaciones fue que en los pases hubiese una slida capacidad gerencial para una
adecuada implementacin de los programas sociales, por lo cual se di una fuerte accin
de promocin de las actividades de capacitacin en polticas y gestin social.

A esta gerencia de programas sociales se la trat siempre como una actividad ms de la

administracin pblica. De hecho, la mayora de los gerentes a cargo de estos programas
eran especialistas en las respectivas reas sustantivas tales como educacin, salud,
trabajo, capacitacin, niez, etc. En general, carecan de entrenamiento en gestin y su
aprendizaje en la materia fue hecho en la prctica de la direccin. Para remediar esta
situacin se ha comenzado a desarrollar cursos sistemticos para formar gerentes a todos
los niveles, pero especialmente en el nivel estratgico.

La Especificidad De La Gerencia Social

La gerencia social es, sin dudas, una parte de la gestin pblica, pero requiere ciertas
formas muy particulares de accin dado las caractersticas de los servicios sociales y de
los programas mismos. Al respecto, esta gerencia social en su desarrollo considera una
serie de avances ocurridos en la gestin pblica general y, adems, agrega una serie de
mejoras propias de la gestin social del sector pblico.
As como hay una gerencia general pblica y gerencias de operaciones en reas como
infraestructura, provisin de agua potable, energa, construccin de viviendas,
proteccin del medio ambiente, regulaciones del sector econmico, etc. -todas ellas con
ciertas particularidades- hay una gerencia social referida a programas de salud,
educacin, trabajo, jvenes, nios en situacin de riesgo, mujeres, ancianos, de lucha
contra la pobreza, contra la marginalidad, sobre etnias, etc. que presenta ciertas
caractersticas muy propias en la conduccin.

Cuando se busca la especificidad de lo social, no se pretende sostener que hay principios

totalmente diferentes en la gestin que los normales en la gestin general de la
administracin pblica, sino afirmar que hay rasgos y caractersticas distintivas en las
cuestiones o problemas sociales y en su tratamiento por polticas y programas que hacen
que en su operacin el gerente debe tomarlas muy en cuenta pues adquieren una
fuerza especial que determinan nuevas formas de gestin, diferentes de las que
normalmente se ensean en administracin.

La experiencia prctica de los gerentes que han manejado polticas y programas sociales
as como los resultados de un conjunto de investigaciones llevadas a cabo en distintas
reas de la administracin pblica, tales como:

polticas pblicas:
estudios de implementacin; y
evaluaciones de programas, han permitido dar un slido fundamento al fenmeno
de la especificidad de la gerencia social.

Los programas sociales y la situacin en la que operan, configuran un cuadro muy

especial. De hecho, caractersticas propias de los programas sociales, dificultades de tipo
organizacional en su ejecucin y un medio ambiente socio- poltico muy particular obligan
a ejercer un tipo de gerencia diferente de la que se puede practicar en otras reas. Este
nuevo campo de conocimiento y actividad se encuentra en pleno desarrollo, pero sus
principales tendencias ya se han perfilado con claridad.
Para los efectos de esta presentacin y sin que se pretenda tener una enumeracin
exhaustiva, se pueden sealar como importantes los siguientes rasgos que determinan el
ejercicio de una gerencia especfica del rea social; algunas caractersticas intrnsecas de
problemas y programas sociales; algunos factores organizacionales y algunos factores del
medio ambiente social y pblico. A continuacin entraremos brevemente al anlisis de
cada uno de estos rasgos.

Caractersticas intrnsecas de problemas y programas sociales

i) Los problemas sociales que se pretenden enfrentar mediante estas polticas y

programas son altamente complejos, por lo cual tienden a ser dbilmente
estructurados y a ser definidos de manera no rigurosa. Esto se debe a que es
difcil aislar ciertas lneas causales, las cuales, en general, tienden a
confundirse unas con otras. Por ejemplo, la delincuencia juvenil est asociada -
como problema- a la estructura familiar, al mercado de trabajo juvenil, al nivel
educacional, a la estructura psicolgica de los jvenes y a varios otros factores.
Esto quiere decir que un problema de esta naturaleza, cuyas races causales
pueden trazarse en tan diferentes direcciones, difcilmente puede ser
estrictamente definido como un problema educacional o econmico o cultural
y, por consiguiente, no se puede sugerir un claro curso de accin.

ii) Las polticas y programas sociales del gobierno no persiguen un objetivo nico
sino objetivos mltiples, los cuales en muchos casos son inconsistentes y, en
algunas circunstancias, contradictorios. Sus metas son definidas de manera
ambigua, lo cual obedece no slo a problemas tcnicos sino tambin a
necesidades tcticas para garantizar su legitimidad y asegurar su aprobacin
por los organismos legislativos. Mientras ms ambiguas las metas, mayor es la
probabilidad que grupos de oposicin poltica en el Parlamento estimen que
las disposiciones de las polticas o los programas puedan beneficiar
directamente a sus clientes y bases y no slo a los sealados por el gobierno.

iii) En el transcurso de la implementacin, las metas tienden a ser redefinidas,

dentro de cierto rango. Una de las razones que explica estas modificaciones y
redefiniciones reside en el proceso de aprendizaje social que experimenta una
organizacin al desarrollar un programa. En efecto, las dificultades que los
gerentes de los programas van encontrando en el transcurso de la ejecucin y
las crticas que reciben al respecto los induce a identificar los principales
problemas que los aquejan y, a medida que dan respuesta a esos problemas,
van introduciendo modificaciones y alteraciones en el o los programas de
manera progresiva, con lo cual se va produciendo un cambio incremental
 acumulativo que puede terminar por redefinir las metas (el fenmeno de la
deriva del programa).

iv) Las tecnologas utilizadas tienen carcter blando. La casi totalidad de los
programas sociales utilizan tecnologas blandas, lo que significa que las
supuestas relaciones causales que vinculan los insumos y las actividades a los
productos, resultados e impactos no responden a un conocimiento cierto y
vlido sino que, en el mejor de los casos, constituyen hiptesis que requieren
verificacin. Si esto es verdad para las tecnologas de produccin de servicios
sociales, mucho ms lo es con relacin a los impactos ltimos que se predican a
partir de los resultados. Esto, porque an cuando un programa social se
implemente correctamente puede, de hecho, no conducir al estado final que se
ha buscado.

Ms an, buena parte de los programas sociales tienen bases tericas dbiles, las cuales a
menudo no se hacen explcitas en los programas. Para que un programa consiga los
objetivos que se proponen es central que est basado en un modelo adecuado de los
factores crticos que afectan la situacin-problema, es decir que requiere que en su base -
en la cual se vinculan los diferentes pasos y fases- operen relaciones causales vlidas. Esto
constituye una condicin necesaria pero no suficiente para el xito, pues estn presentes
otros factores que tambin afectan los resultados, como es el caso de una adecuada
implementacin.

Cualquiera que sea la naturaleza del modelo causal que subyace a un programa, el
proceso tecnolgico est constituido por un conjunto de variables crticas que explican su
xito o fracaso. La implementacin de un programa social que utiliza una tecnologa
blanda, basada en una hiptesis central - debe ser vista como una ocasin especial para
poner a prueba dicha hiptesis.

Dada esta debilidad en los programas sociales, no se podr entender el xito o fracaso del
conjunto de sus actividades, a menos que se haga un serio intento de explicitar los
modelos tericos subyacentes. De hecho, la falta de un inters por el conocimiento
terico que sirve de sustento a la intervencin social ha contribuido a retardar la
comprensin de los programas sociales, su utilidad y sus limitaciones.

Con relacin a estas cadenas causales es posible distinguir, como lo ha hecho Sabatier,
entre aquellas relativas a la tecnologa central o sustantiva usada, vale decir, aquella que
afirma el enlace de los principales factores relacionados secuencialmente para producir el
resultado esperado y aquellas otras cadenas causales relacionados con los procesos
administrativos u organizativos necesarios para que se alcancen las metas y que definen la
capacidad de implementacin. Ambos aspectos son dbiles en la prctica de la
implementacin de programas sociales y es necesario desarrollar un movimiento de
investigacin y de aprendizaje a partir de buenas prcticas.
Factores organizacionales

En los programas sociales, ciertos fenmenos de tipo organizacional necesitan ser

identificados y caracterizados pues tienen serias consecuencias para la implementacin
de programas sociales y sus resultados. Entre ellos cabe destacar los siguientes:

i) La complejidad e incertidumbre rodea la ejecucin de un programa social. Esta

complejidad e incertidumbre se refiere tanto al medio interno como al medio
externo.

ii) La ejecucin de programas sociales se encarga cada vez menos a una sola
organizacin pblica. Por el contrario, se le asigna a una serie de organismos
que deben operar en red. De all la extraordinaria importancia que poseen las
relaciones sociales, las relaciones inter organizacionales e inter-
gubernamentales y la gerencia de redes en el desarrollo de los programas
correspondientes.

iii) En la ejecucin de cualquier programa social existe un gran nmero de

instancias o centros de decisin en los varios niveles jerrquicos de cada
organizacin y en cada una de las varias y diferentes organizaciones
participantes. Esta larga cadena de ndulos hace que los programas sigan un
complejsimo sistema decisorio, por lo cual los ejecutores y los involucrados,
para evitar bloqueos necesarios, desarrollan constantes procesos de
negociacin que terminan por alterar el programa y, en todo caso, hacen que
el tiempo de ejecucin sea muy incierto y termine alargndose mas all de
todo los esperado.

iv) La notable divisin y fragmentacin que existe en la administracin pblica,

particularmente en el rea social, afecta la ejecucin de los programas. La
defensa de los espacios burocrticos y de los intereses institucionales por parte
de los funcionarios junto al carcter interorganizacional de los programas
sociales, contribuyen a generar poderosas dinmicas de conflicto y consenso
que se expresan en la as llamada "poltica burocrtica" y que afectan de
manera importante el desarrollo e implementacin de los programas.

Estas dinmicas de interaccin poltica se expresan, como lo ha sugerido Rondinelli, en

serias diferencias de opinin entre los funcionarios gubernamentales, los participantes, el
staff de las agencias financieras, los consultores nacionales e internacionales y otros
actores del proceso. As por ejemplo, cambios en el personal clave en los organismos de
ejecucin afectan la implementacin pues quienes ocupan esos roles tienden a buscar
efectos de protagonismo personal o institucional y, en consecuencia, alteran y modifican
la ejecucin del proyecto original, obligando en el mejor de los casos a renegociar
aspectos sobre los cuales ya existan acuerdos previos.
Factores del medio ambiente social y poltico

El medio ambiente en el que se desenvuelven estos programas se caracteriza por la

presencia de mltiples actores que tienen intereses directos comprometidos en el
programa. Estos actores son los involucrados, esto es, los actores que sern afectados
positiva o negativamente por la poltica o el programa y que con una alta probabilidad
desarrollarn alguna estrategia para apoyar u oponerse al referido programa. Por
ejemplo, en un programa de alimentos para escolares se pueden sealar (como mnimo)
los siguientes grupos: los altos funcionarios; los implementadores directos; los
productores de los alimentos que se van a distribuir; los encargados de los centros de
distribucin; los distribuidores del alimento a los centros escolares; los alumnos
beneficiarios directos; los profesores; los directivos de escuelas; los padres de los
estudiantes; los partidos polticos; los grupos de vecinos; etc. Estos actores sociales
desarrollan sus propias estrategias alrededor del programa a fin de que sus intereses y
valores sean tomados en cuenta en la accin gubernamental. Varios de estos grupos
forman coaliciones para actuar con ms poder e influencia. Estas estrategias se dan en un
contexto estructurado por la situacin general de la comunidad y por las normas bsicas
del programa. Con todo, sus estrategias tienen un efecto sobre el programa, sobre sus
metas y sobre su duracin.

Qu hace un gerente social?

Como todo gerente pblico, el gerente social tiene una serie de funciones que
desempear pero, adems, en cuanto gerente social tiene que cumplir algunas funciones
propias de su condicin. Sin embargo, antes de responder la pregunta sobre las funciones
es necesario identificar los principales objetivos que los gerentes persiguen.

En primer lugar hay ciertos objetivos que todo gerente debe perseguir, como son:

la obtencin de resultados, de manera que las actividades desarrolladas puedan

tener el impacto esperado en las poblaciones objetivos;

la generacin de valor, lo cual en el caso de gerencia social (como en todo el

sector pblico) supone satisfacer las demandas sentidas e importantes de los
ciudadanos-clientes.

En segundo trmino se presentan los objetivos propios de la gestin social:

lograr que los programas logren sostenibilidad; perseguir el desarrollo de la

auto-confianza en las poblaciones objetivos; construir ciudadana, aprendiendo
a ejercer sus derechos y aceptar sus responsabilidades, sobre todo en Amrica
Latina, donde buena parte de la poblacin no alcanza las condiciones mnimas
para ejercer plenamente su condicin de ciudadano. La participacin en los
 programas sociales se convierte en uno de los principales mecanismos de
enseanza y construccin de ciudadana;

lograr la articulacin social entre grupos sociales significativos (genero, tnicos,

etc.).

desarrollo de una tica de compromiso social.

A fin de lograr esos objetivos, el gerente debe desarrollar una serie de funciones. Entre
ellas es posible distinguir dos categoras centrales:

la funciones estratgicas;
las funciones operativas.

Ambas son esenciales para un eficiente desempeo. Desde una perspectiva del ms alto
nivel gerencial, hay por lo menos seis funciones estratgicas crticas:

Monitorear el medio ambiente

Se trata de identificar y mantenerse actualizado sobre las cuestiones y tendencias

externas a la organizacin, ya sea en la administracin pblica o en el medio ambiente
poltico, social y econmico y su relacin con las polticas y prioridades de la agencia.
Supone un conocimiento crtico del entorno, la aceptacin de su complejidad y
ambigedad, la capacidad de construir mapas polticos, el identificar a los involucrados y
sus intereses y la capacidad de construir alianzas y coaliciones estratgicas.

Interpretar

El gerente tiene que interpretar adecuadamente todos los datos sobre el medio externo e
interno de forma tal que le permita identificar oportunidades de largo plazo, generar una
visin de futuro, actualizar la misin efectiva de la organizacin; dar a conocer a los
subordinados las polticas, prioridades, cuestiones y tendencias de la organizacin y la
manera en que estas orientaciones sern incorporadas en las actividades y productos de
sus unidades.

Representar

Representar la organizacin, lo que implica explicar, promover y defender sus

actividades ante personas y grupos externos y frente a las autoridades del sector
pblico. Supone manejar el posicionamiento institucional .

Coordinar
Desempear funciones de vinculacin e integracin de las actividades de las diversas
unidades al interior de la organizacin y de ellas con las actividades de otras agencias.
Mantiene la estructura y el flujo del sistema protegiendo su continuidad. Necesita ser una
persona confiable de la cual se puede depender.

Planificar la organizacin

Esto supone desarrollar y tomar decisiones sobre las metas, objetivos y prioridades de
largo y mediano plazo y elegir entre cursos alternativos de accin. Se trata de mantener
una clara seal de misin, establecer direcciones precisas y los medios que permitirn
lograr las metas.

Conducir la unidad de trabajo

El gerente clarifica las expectativas y transforma los planes en acciones concretas, para lo
cual se deben establecer objetivos y prioridades de corto plazo, instaurar un calendario,
implantar secuencias de actividades, asignar los responsables de las tareas y vigilar las
correspondientes operaciones logsticas. Inicia estas actividades de manera decisiva.
Programa de acuerdo a la visin y a los planes estratgicos, redisea la organizacin y
delega efectivamente.

Para llevar a cabo estas funciones de tipo estratgico- aunque secundariamente tambin
es cierto para funciones de tipo operativas se requiere de una serie de competencias
generales. Se entiende por competencias a repertorios de comportamientos que algunos
personas manejan o dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin
determinada. Hay un conjunto de competencias generales que son fundamentales para el
desarrollo de las tareas ms altas de la gerencia. En primer trmino aparecen las
competencias valricas entre las cuales se destacan la vocacin de servicio pblico, la
sensibilidad social, la probidad y conducta tica y la lealtad institucional. En segundo
trmino, aparecen las competencias cognitivas que supone que el gerente practique un
pensamiento sistmico, analtico y conceptual. Junto a esto debe mostrar capacidades
creativas. Un ltimo conjunto de competencias son las sociales, las que tienen que ver
con la presencia personal, las habilidades expresivas, la capacidad de interaccin en la
diversidad y la cultura general del gerente.

En el nivel inmediatamente inferior, hay una serie funciones operativas a desempear y

que deben ser partes importantes del trabajo de un gerente. Entre las ms importantes
figuran:

Presupuestar
Esta funcin crtica implica preparar, justificar, negociar y administrar el presupuesto de
la organizacin.

Administrar los recursos materiales

El cumplimiento de esta funcin asegura los suministros, equipos e instalaciones;
supervigila las compras y contratos y, adems, monitorea las operaciones logsticas.

Gestionar el personal

En el nivel superior esta funcin supone generar lderes, desarrollar equipos

comprometidos, crear un ambiente de aprendizaje, institucionalizar valores de confianza y
cooperacin y el manejo de relaciones con organizaciones gremiales. En los aspectos ms
operativos, implica proyectar el tipo y nmero de personal necesario para la organizacin
y poner en marcha las funciones de reclutamiento, seleccin, promocin y evaluacin
del desempeo.

Supervisar

Dirige y controla el trabajo cotidiano de los funcionarios y estimula y reconoce el buen

desempeo. Esto implica estimular un trabajo en la mxima capacidad de los
funcionarios, la creatividad y la innovacin, el entusiasmo y orgullo y el aprendizaje frente
a los errores.

Monitorear la unidad de trabajo

Mantiene actualizado el estado de situacin de las actividades en la organizacin,

identifica las reas-problemas y toma acciones correctivas como la reasignacin de
tareas, el reordenamiento del calendario, la revisin de recursos, etc.) .

Evaluar el programa

Se evala el grado de cumplimiento de metas y la efectividad / eficiencia de las

operaciones de la organizacin y se identifica los medios para mejorar su desempeo.
Estas funciones determinan lo que hace el gerente. Ellas se deben complementar con una
serie de requerimientos de accin que definen el cmo hacerlo para alcanzar un grado
alto de efectividad.

Cmo lo hace?

Para llevar a cabo las funciones antes sealadas, el gerente necesita operar con una
serie de orientaciones y competencias apropiadas para asegurar la efectividad del
trabajo. Entre las principales se encuentran:

ptica amplia: Esta ptica gerencial debe abarcar la organizacin y el entorno y al mismo
tiempo, esa mirada tiene que ayudar a mantener un equilibrio entre las consideraciones
de corto y largo plazo.
Perspectiva estratgica: Se trata de recolectar, evaluar y analizar la informacin
disponible; efectuar diagnsticos situacionales y organizacionales; identificar
oportunidades de largo plazo, anticipar situaciones comprometedoras y tener un juicio
lcido y ponderado.

Sensibilidad al medio ambiente: Estar en sintona con la organizacin y con el entorno;

estar consciente de la importancia de los factores no-tcnicos como son los polticos,
sociales, econmicos, tecnolgicos, ecolgicos y legales que estn operando en ese medio
ambiente.

Liderazgo: Voluntad de conducir y gestionar a nivel individual o grupal, correr riesgos y

aceptar responsabilidad por la conduccin. No se trata slo de cumplir el mandato
tradicional, sino de poner de manifiesto un espritu emprendedor.
Flexibilidad: Estar abierto a nueva informacin; mostrar flexibilidad conductual y
adaptabilidad; ser innovador; tolerar la tensin y la ambigedad producto del cambio.

Orientacin a la accin: Ser pro-activo, mostrar independencia; aceptar riesgos

calculados; resolver problemas; actuar de manera decisiva; mostrar iniciativa y
motivacin de logro.

Focalizacin en resultados: Estar preocupado por la obtencin de metas; mostrar

tenacidad, energa e iniciativa. Tiene un deseo de servir bien a los ciudadanos-clientes.
Capacidad de comunicacin: Tener habilidad para hablar, escribir y escuchar de manera
que le permita la construccin de relaciones positivas y el manejo de conflictos.

Sensibilidad interpersonal: Tener conocimiento de s mismo y darse cuenta de los

impactos sobre otros, sensibilidad a las necesidades / fortalezas / debilidades de los otros.
Ser capaz de negociar, persuadir y resolver de conflictos.

Competencia tcnica: Especializacin tcnica en el campo sustantivo del saber que

corresponde a su gerencia.

Lo anterior se refiere a todo gerente del sector pblico y, por consiguiente, los gerentes
sociales deben realizar ciertas funciones y poseer ciertas habilidades y competencias
para desempearlas, pero como se ha establecido previamente, hay una serie de
circunstancias y elementos que lo obligan a tener, adems, otras caractersticas muy
especficas. Dado que las polticas persiguen fines mas all de la gerencia o que la gerencia
persigue fines sociales, se hace necesario desarrollar otras actividades que son
exclusivas o a lo menos muy importantes en la gerencia social. El gerente debe trabajar
para lograrlas combinando habilidades y competencias aplicadas especficamente a estos
logros. Entre las principales actividades se encuentran:

Mejorar su organizacin asegurando flexibilidad, eficiencia y efectividad en el logro

de los resultados esperados. (Rediseo y desarrollo organizacional).
 Realizar una gerencia interorganizacional e intergubernamental estableciendo
redes funcionales (Gerencia de redes funcionales).

Complementar y asociar su trabajo con las organizaciones de la sociedad civil

(Gerencia de asociaciones estratgicas).

Promover el involucramiento de los beneficiarios en todos los aspectos del

programa. Su participacin tiene varias consecuencias sociales positivas. (Gerencia
de la participacin y gerencia de involucrados).

Manejar la participacin funcionaria como un medio para proveer informacin casi en

tiempo real para la toma de decisiones, conocer los problemas y dificultades encontradas
por los funcionarios en el desarrollo del programa, involucrarlos positivamente en el
desarrollo de las tareas (Gerencia participativa y gerencia de la participacin).

Gestionar la descentralizacin. (Gerencia de la descentralizacin y de las relaciones

intergubernamentales).

Desarrollar una gerencia adaptativa, al implementar en un medio incierto medidas

altamente innovadoras. Se trata de una estrategia para incorporar la innovacin y
solventar la falta de experiencia o conocimientos en la implementacin. (Gerencia
adaptativa).

Los estudios de H. Mitnzberg y de J. Kotter, entre otros, han ayudado a clarificar los
papeles centrales de los gerentes que han tenido xito en su trabajo y de paso, han
contribuido a despejar algunos mitos acerca de ellos. En primer lugar frente, a la idea
repetida de que el gerente efectivo es sobre todo que un planificador sistemtico y
reflexivo, los estudios realizados en las ltimas dcadas han mostrado que los gerentes
trabajan a un fuerte ritmo, por largas horas cada da y estn orientados centralmente a la
accin. En este sentido, no se sienten satisfechos con actividades slo reflexivas.
La conducta que muestran los gerentes en estos estudios empricos aparece poco
sistemtica, est orientada a elementos estratgicos de la organizacin, es limitadamente
reflexiva, algo informal, ms bien reactiva y no demasiado bien organizada. En estos casos,
la gerencia se caracteriza por un trabajo realizado en largas horas de trabajo siguiendo
una secuencia no muy ordenada de cortos episodios y que utiliza casi siempre la
comunicacin verbal. Durante estas conversaciones no se toman grandes decisiones, los
tpicos son muy variados y, en muchos casos, no parecen estar relacionados de forma
directa con la situacin de la organizacin. El directivo tiende a no dar rdenes, pero trata
de influir sobre los otros, no les dicen que hacer pero pide, persuade o amenaza. (
Mintzberg). Por su parte, para John Kotter, el gerente tiene que encontrar la respuesta
a dos preguntas centrales:
 Qu hacer a pesar de las incertidumbres, de la gran diversidad de actividades y del
grado de innovacin? Cmo obtener que las tareas se realicen a travs de un amplio y
diverso conjunto de personas, teniendo muy poco control sobre ellos?
A fin de dar respuesta a la segunda pregunta, los gerentes desarrollan desde que se hacen
cargo de la situacin, una red de relaciones y contactos de cooperacin con los
funcionarios y gente que ellos sienten que son imprescindibles para llevar adelante la
agenda. Estos individuos pueden ser o no subordinados directos del gerente, de manera
tal que las relaciones se establecen en diversas direcciones: hacia arriba, hacia abajo,
hacia adentro y an, hacia afuera de la organizacin. Una vez establecida la red, el gerente
procede a utilizarla para cumplir con su agenda. Estas redes no slo ponen en ejecucin
los puntos de la agenda sino que adems tienden a crear un ambiente favorable hacia el
gerente y sus propsitos. El directivo usa la red para influir sobre los individuos dentro
y fuera de la red, en forma directa o indirecta. Al respecto, el gerente, ms que rdenes,
pide o sugiere a los miembros de la red que hagan algo, a sabiendas de que debido a la
relacin que se ha establecido entre ellos, el otro va a cumplir con lo solicitado.
Obviamente, la calidad de un gerente se aprecia en la cantidad de gente que puede
movilizar y en los resultados que obtiene.
Estas pautas de conducta de los altos gerentes pueden resultar difciles de entender y de
aceptar. Aparentemente se tratara de una conducta irracional, sin embargo, pueden ser
altamente funcionales para el desempeo del directivo. Esto supone por parte de la
gerencia la elaboracin y utilizacin de marcos analticos que puedan cumplir
adecuadamente con estas funciones. Al utilizarlo y tratar de cumplir con su tarea de
gerente, el directivo opera de una manera peculiar.
CONCLUSIONES

Si queremos un sector social fuerte tanto a nivel institucional como gerencial, capaz de enfrentar
los problemas de la deuda social acumulada y os nuevos problemas del desarrollo sostenible
debemos emprender algunas acciones como las siguientes:

Emprender acciones de formacin y capacitacin de una alta gerencia social de reconocida

excelencia acadmica, que le imprima un nuevo estilo gerencial a las organizaciones e
instituciones que conforman el nuevo sector social estatal rediseado, de tal manera que en la
formulacin y la gestin de la nueva poltica gubernamental puedan participaren forma
concertada todos los actores sociales involucrados en dicha poltica.

Promover la capacitacin de la gente involucrada en los proyectos sociales de tal manera que
puedan participar con mayores conocimientos, destrezas y habilidades en la gestin del desarrollo
social propio y de su comunidad.

Bibliografa
Allison, Graham. 1999. La gestin pblica y la privada Son fundamentalmente similares
en todos los aspectos no importantes? En Shafritz, Jay y A. Hyde Clsicos de la
Administracin Pblica Fondo de Cultura Econmica pp. 746-779.

Kliksberg, Bernardo. 1993. Gerencia Social: Dilemas gerenciales y experiencias

innovativas en B. Kliksberg Pobreza: Un tema Impostergable Nuevas respuestas a nivel
mundial. Fondo de Cultura Econmica, pp. 91-108