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MEDICIN DELTRABAJO
MDULO
Autor
Nelson Leonardo Seplveda Florez
Ingeniero Industrial. Especialista en Higiene y Salud Ocupacional. Magster
en Gestin Ambiental
Programa de Ingeniera Industrial. UNAD
COMIT DIRECTIVO
@CopyRigth
Universidad Nacional Abierta y a Distancia
ISBN
2007
Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
2
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA
Programa de Ingeniera Industrial
MEDICION DEL TRABAJO
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN 10
UNIDAD UNO
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE METODOS 12
1.1 ASPECTOS BASICOS 13
1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos 13
1.1.2 Definicin y objeto del estudio de tiempos y 13
movimientos.
1.1.3 reas de actividad de la Ingeniera de Mtodos 14
1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y 16
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1.2.1 Factores que restringen la productividad 21
1.2.2 Factores de productividad 22
1.2.3 Productividad y Desarrollo Econmico 22
1.2.4 Limitaciones a la Productividad 24
1.2.5 La direccin en el incremento de la Productividad 25
1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, 27
del equipo y de la mano de obra
1.3 TIEMPO DE OPERACIONES 28
1.3.1 Contenido de trabajo suplementario 29
1.3.2 Tiempo improductivo 30
1.3.3 Alternativas de solucin a los tiempos improductivos y 31
suplementarios
1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA 35
1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MTODOS, 36
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
1.5.1 Frederick W. Taylor 36
1.5.2 Frank B. Gilbreth 40
1.5.3 Henry L. Gantt. 41
1.5.4 Harrington Emerson. 42
1.5.5 Fayol 42
1.5.4 H. B. Maynard 42
1.5.5 Morley H. Mathewson 43
1.6 DEFINICION DE EMPRESA 44
1.6.1 Clases de empresas 44
1.6.2 Caractersticas generales de las empresas segn su 45
tamao
1.6.3 Orgenes de la empresa industrial 47
3
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CAPITULO DOS
2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS 59
2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MTODOS. 60
2.1.1 Seleccin del trabajo para estudio. 62
2.1.2 Registrar, examinar y establecer el nuevo mtodo 64
2.1.3 Definir, implantar, y mantener el mtodo en uso 67
2.1.4 Establecer el procedimiento bsico del trabajo 70
asignado.
2.2 REPRESENTACIN GRAFICA 70
2.2.1 El cursograma sinptico del proceso. 72
2.2.2 El cursograma analtico. 72
2.2.3 Diagrama de operaciones de proceso 73
2.2.4 Diagrama de flujo del proceso 74
2.2.5 Diagrama de recorrido de actividades 78
2.2.6 Diagrama de hilos 80
2.2.7 Diagrama de circulacin 82
2.2.8 Diagrama de Actividades Mltiples 84
2.2.9 Grfico de trayectoria 86
2.2.10Flujogramas 86
2.3 ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS 87
2.3.1 El estudio de movimientos 88
2.3.2 Principios de la economa de los movimientos 89
UNIDAD DOS
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE TIEMPOS 95
1.1 ASPECTOS BASICOS 96
1.1.1 Estudio de los tiempos de trabajo 96
1.1.2 Definicin y objetivos del estudio de tiempos 97
1.1.3 Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos 98
1.1.4 Ejecucin del estudio de tiempos 100
1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 102
1.2.1 Pasos para su realizacin 103
1.2.2 Tiempo estndar 103
1.2.3 Tiempo real 106
1.2.4 Tiempo normal 106
1.2.5 Ritmo de trabajo 110
4
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CAPITULO DOS
2. BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIN 118
2.1 TALLERES EN SERIE 119
2.1.1 Lnea de fabricacin y lnea de ensamble 120
2.1.2 Control de la produccin continua 122
2.1.3 Distribucin de una lnea de ensamble 122
2.1.4 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo 123
2.2 MTODOS PARA BALANCEO DE LNEA 125
Mtodo de kilbridge y wester 125
Mtodo de Posiciones Ponderadas 131
CAPITULO TRES
3. CURVAS DE APRENDIZAJE 133
3.1 METODOLOGA DE CALCULO 136
3.1.1 Mtodo aritmtico 137
3.1.2 Mtodo logartmico 138
3.1.3 Estimacin del porcentaje de aprendizaje 138
3.2 CURVA DE EXPERIENCIA 139
3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa 140
y la de la industria
3.2.2 Mejora del aprendizaje individual 141
3.2.3 Aprendizaje de la Organizacin 142
3.2.4 Factor olvido 144
3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje 144
3.2.6 Organizaciones de rpido aprendizaje 148
3.2.7 Aprendizaje de los equipos 150
3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje 151
CAPITULO CUATRO
4. TIEMPOS PREDETERMINADOS 157
4.1 EL SISTEMA MTM 158
4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM 159
4.1.2 Ventajas del MTM 159
4.1.3 Principales Aplicaciones 160
4.2 TCNICA MOST 197
4.2.1 Concepto de MOST la medida de trabajo 197
4.2.2 La Secuencia de MOST Bsico 198
BIBLIOGRAFIA 210
APENDICE 213
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LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grafica No. 1 Estudio del trabajo 14
Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos 15
Grafica No. 3 Papel de la Direccin en la Productividad 26
Grafica No. 4 Sistema Industrial 26
Grafica No. 5 Tiempo de Fabricacin de un producto 28
Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario 29
Grafica No. 7 Tiempo Improductivo 30
Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad 31
Grafica No. 9 Reduccin tiempo improductivo 32
Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad 34
Grafica No. 11 Evolucin Empresa Industrial 49
Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia 50
Grafica No. 13 Modelo Sustitucin de Importaciones Aos 60 52
Grafica No. 14 Modelos sustitucin de Exportaciones aos 70-80 53
Grafica No. 15 La Globalizacin 55
Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalizacin 57
Grafica No. 17 El nuevo Modelo Tcnico Econmico Aos 90 58
Grafica No. 18 Mejora y Medicin del Trabajo 60
Grafica No. 19 Tipos de Grficos 70
Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones 75
Grafica No. 21 Diagrama de Flujo 77
Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales 79
Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades 80
Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulacin 83
Grafica No. 25 Diagrama Actividades Mltiples 85
Grafica No. 26 Diagrama Hombre Maquina 93
Grafica No. 27 Distribucin de una lnea de ensamble 122
Grafica No. 28 Diagrama de Precedencia 125
Grafico No. 29 Red AEN 129
Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duracin 131
Grafica No. 31 Representacin Curva de aprendizaje 138
Grafica No. 32 Alcanzar Tipo I 161
Grafica No. 33 Alcanzar Tipo II 162
Grafica No. 34 Distancia alcanzada 162
Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Mueca 163
Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo 164
Grafica No. 37 Nivel de control alcanzar MTM 164
Grafica No. 38 Alcanzar Caso A 165
6
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LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro No. 1 Factores de Productividad 22
Cuadro No. 2 Medida de la Productividad 27
Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad 35
Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos 36
Cuadro No. 5 Transicin Modelo Sustitucin 51
Cuadro No. 6 Modelo Sustitucin de Exportaciones 53
Cuadro No. 7 Modelos Econmicos Colombianos 54
Cuadro No. 8 Metodologa Estudio de Mtodos 62
Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Mtodos 66
Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad 66
Cuadro No. 11 Tipos de Grficos utilizados 71
Cuadro No. 12 Simbologa 71
Cuadro No. 13 Smbolos cursograma 72
Cuadro No. 14 Therbligs 88
Cuadro No. 15 Parmetros estudio sistemtico del Producto 100
Cuadro No. 16 Movimientos MTM 161
Cuadro No. 17 MOST Bsico 200
Cuadro No. 18 Secuencia mover general 203
Cuadro No. 19 Valoracin Mover controlado MOST. 204
Cuadro No. 20 Secuencia Mover Controlado 206
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LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla No. 1 Tiempos de duracin de montaje 124
Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones 124
Tabla No. 3 Tiempos y precedencia lnea de ensamble 125
Tabla No. 4 Representacin tabular del diagrama de precedencias 127
Tabla No. 5 Asignacin de elementos a estaciones de trabajo 127
Tabla No. 6 Informacin Ejercicio Balanceo de Lnea 128
Tabla No. 7 Representacin tabular del diagrama de precedencia 129
Tabla No. 8 Seleccin del Ciclo 130
Tabla No. 9 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo 130
Tabla No. 10 Duracin y precedencia Posiciones ponderadas 131
Tabla No. 11 Ordenamiento descendente de los pesos de posicin 132
Tabla No. 12 Asignacin elementos a estaciones de trabajo 132
Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje 137
Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento 186
Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM 193
Tabla No. 16 Movimientos idnticos MTM 194
Tabla No. 17 Movimientos idnticos MTM 194
Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM 194
Tabla No. 19 MOST Ejemplo tarjeta de mesa 196
Tabla No. 20 MOST Movimientos similares 196
Tabla No. 21 MOST Movimientos Sucesivos 197
Tabla No. 22 Equivalencias TMU 201
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INTRODUCCIN
El curso de Medicin del Trabajo tiene como objetivo fundamental que los
estudiantes del programa de Ingeniera Industrial conozcan y comprendan aspectos
generales de esta disciplina, para ello el mdulo propone el desarrollo de dos
unidades didcticas. La primera, Estudio de Mtodos, en esta unidad se describe la
evolucin de los sistemas econmicos y con ellos el sistema Industrial. Se aborda el
concepto de productividad y las diferentes tcnicas que se utilizan para realizar
anlisis y mejoramiento de los procesos productivos de una organizacin.
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UNIDAD UNO
ESTUDIO DE METODOS
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CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
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La evolucin de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la
evolucin de los mismos se tiene cada da una mejora continua en la seleccin de los
mtodos de productividad de las empresas. El aspecto ms importante para
aumentar la productividad es la aplicacin continua de los principios de mtodos,
estndares y diseo del trabajo.
El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles
a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina, y para ello deben
considerarse el diseo, formulacin y seleccin de los mejores: Mtodos, procesos,
herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un
producto.
13
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MATERIALES
TRANSFORMACION
MOVIMIENTO HOMBRES
DETENCION MAQUINAS
INFORMACION
PRODUCTIVIDAD COMPONENTES DE
LA OPERACION
Ser humano
COMPETITIVIDAD Configuracin
espacial
Procedimientos
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COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACION
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Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de mtodos son los
siguientes:
1. Simplificacin del trabajo. Esta rea tiene por objetivo aplicar un procedimiento
sistemtico de control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un
trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que
permitan que el trabajo se realice ms fcilmente, en menor tiempo o con menos
material, o sea, con menos inversin por unidad.
a) Mtodos
b) Procesos
c) Herramientas
d) Equipo
e) Habilidades
1
Garca Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill,
Mxico, 2005.
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La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los objetivos. La
eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera
posible. Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal ser eficaz sin ser eficiente? La
respuesta a ambas interrogantes es afirmativa
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3. Aunque el contenido de la pelcula fue pobre, The Blair Witch Project fue
todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanz niveles insospechados de
popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro aspecto, no es el mismo para
la compaa duea del producto tal y como Sergio Zyman lo explica en su libro
The End of Marketing As We Know It. Contando con solo tres actores
principales y filmada con una video cmara High-8 comprada en Circuit City
por $500 dlares, el xito de la pelcula se apoy principalmente en la
promocin y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel Myrick and
Eduardo Snchez a travs de la Internet y con el apoyo de la compaa
Artisan, que compr la pelcula para su proyeccin en cines. Filmada casi en
su totalidad en blanco y negro y sin msica de fondo, los costos totales de la
cinta fueron por debajo de los $35,000 dlares y en cambio obtuvo ganancias
superiores a los $50 millones de dlares! Se lanz el web site de la pelcula
que se encarg de sugestionar y convencer a muchas personas de que la
historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr un
contrato de transmisin por cable o video y ganancias por $10 millones de
dlarescomo lo confesaron en una entrevista para Time Magazine-, fue
evidentemente excedido. La eficacia y la eficiencia se ejemplifican en este
caso.
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P1 = Produccin
= Insumos
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Resultados
P2 = logrados
== Recursos empleados
A continuacin se presentan dos ejemplos de calculo de la productividad:
a) Cul es su productividad?
Se pide:
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Un incremento de la productividad no ocurre por s slo, sino que son los directivos
dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijacin de
metas, la remocin de los obstculos que se oponen al cumplimiento de stas, el
desarrollo de planes de accin para eliminarlos y la direccin eficaz de todos los
recursos a su alcance para mejorar la productividad, pues varios son los factores que
actan en contra de sta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su
personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual estn fuera del control de los
directivos. A continuacin se presentan los factores restrictivos ms comunes:
Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del trabajo y
en especial los ingenieros industriales analizan los siguientes factores:
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.
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2
Fuente: The Economist, The World in 1999
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a) A lo desconocido.
b) A la reduccin de los empleos.
c) Al desempleo.
d) A las cargas de trabajo desbalanceadas.
e) A la mala distribucin de las utilidades con la mayor productividad.
3
Estamos obviando consideraciones del tipo: dado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizs esta actividad le
sirva para mejorar su actitud mental frente al torneo
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1. Del gobierno:
2. De la direccin empresarial:
3. De los trabajadores:
4. De la sociedad o comunidad:
MATERIALES
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MAQUINAS Y EQUIPOS
PRODUCCION DE
BIENES Y SERVICOS
TERRENOS Y EDIFICIOS
DIRECCION
OBTENCION DE DATOS, PROYECTAR
DIRIGIR, COORDINAR Y MEDIR
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca
Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.
En toda empresa, la gestin rectora consiste en velar por el empleo eficiente de los
recursos ( Grafico No. 4) y coordinar las actividades de todos dentro de la
organizacin para obtener el mejor resultado.
Toda reduccin del proyecto original que puede llevarse acabo antes de adquirir el
terreno o edificio representa un menor desembolso de capital, un ahorro de
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Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa el
60% o ms del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a la
mano de obra y gastos generales.
El tiempo invertido por un hombre en una mquina para llevar a cabo una operacin
o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone
generalmente en la forma en que se observa en la siguiente figura:
4
OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa.
2002.48 Edicin revisada.
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Las empresas ms productivas son aquellas que logran mantener los tiempos de
fabricacin de sus productos, en los niveles ms bajos; en iguales condiciones, la
mayor productividad se mide por la utilizacin del tiempo de fabricacin, de ah la
importancia de su conocimiento y control. El tiempo de fabricacin de un producto o
de una operacin, est constituido por tres elementos o componentes, a saber:
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forma continua.
D. Tiempo improductivo imputable al trabajador:
1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y
sencillamente no querer trabajar.
2. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones.
3. Inobservancia de las normas de seguridad.
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C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad.
D.1. Una buena poltica de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo
debido a ausencias.
Se conquista mercado
Hay mayor Se permanece con mejor calidad y
cantidad de trabajo en el negocio buen precio, incrementa
la Productividad
33
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.
Desde un punto de vista sistmico se sabe que para que una empresa trabaje bien,
todas sus reas y su personal, sin importar sus jerarquas, deben funcionar
adecuadamente, pues la productividad es el punto final del esfuerzo y combinacin
de todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una empresa.
5
Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico,
2005.
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Definicin de Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo ciertas tcnicas
y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a
investigar todos los factores que influyen en la eficiencia, eficacia y economa de la
situacin estudiada con el fin de implementar efectuar mejoras.
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que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar
para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que
se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo
tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente
calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el
trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la
divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas elementos.
Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para
determinar el tiempo total asignado a la tarea.
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En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra
eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias
emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La
industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las
tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en
ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo
que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se
haban negado a introducir la nueva ciencia de la administracin en sus actividades.
Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber ahorrado un
milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis
y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros en presentar
a los conceptos de Taylor como administracin cientfica.
En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth,
Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este
nuevo campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por
implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron
la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban
preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una
dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos
conocimientos seudo - cientficos, establecan por lo general tasas que resultaban
muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de las
empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus
operaciones.
En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz
estableciera los estndares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas
raramente dieron resultados satisfactorios.
Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos
encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin
del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn
empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue
un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces menor retribucin. Como es
natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores.
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Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el
salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona
responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se
ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o cualquier otro aparato
de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal
empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados
por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna
parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o
recompensas en efectivo a ningn empleado adems de su salario normal,
exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley.
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Como corriente que logra influenciar a este ingeniero est la de Taylor, de la cual
retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes reas, tales
como, la construccin, medicina y la militarizacin. Su esposa, con el uso de sus
estudios psicolgicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano
aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa contina con este impulso por
mejorar y optimizar los medios, convirtindose despus en la mujer ingeniera ms
famosa de los Estados Unidos.
Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de
una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la
fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo Una
operacin.
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Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor, quien
estaba interesado fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y cientficas del
trabajo en la industria.
Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de
incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas.
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1.5.5 Fayol
1.5.6 H. B. Maynard
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A estas personas se les considera los tradicionalistas tardos. Entre los principales
podemos destacar a Carl Barth, un matemtico asociado de Taylor, quien continu
con el trabajo que Taylor haba desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo,
realiz estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo.
Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarroll el estudio que Taylor haba
propuesto, y lo complement con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos
realmente elementales.
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Podemos definir la empresa industrial como " la unidad orgnica integrada por
medios materiales (capital, inmuebles, etctera), personales (directivos, tcnicos y
obreros) y jurdicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para
obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su
venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas" 6.
1. Constitucin jurdica
2. Estructura poltico-econmica
3. Magnitud
6
Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico,
2005
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4. Produccin
1. Microempresa
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3. Grandes empresas
7
http://www.mipymes.gov.co/pyme/NewsDetail.asp?ID=225&IDCompany=43
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Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso
personal (vestido, calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su casa (muebles,
enseres, etc.), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o
ayudados por sus familiares.
Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la produccin que les
imponan los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las
materias primas y les pagaban por piezas producidas; as se crearon las primeras
empresas industriales, compuestas por un elemento promotor, organizador y
capitalista, y un trabajador asalariado, elaborador del producto
Hacia 1750, gracias a la invencin de la mquina de vapor por James Watt, se inici
una nueva era en la produccin industrial. Se crearon entonces las primeras
empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y naci una clase de
operadores: los obreros.
Para la mayora de los empresarios de aquella poca, el obrero era un simple servidor
de la mquina a la que haba sido asignado, sin prestarle la menor atencin a su
condicin humana. Durante muchos aos se les explot mediante la imposicin de
jornadas laborales agotadoras, pues era comn trabajar hasta doce horas diarias.
En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores,
prohibindose el trabajo de las mujeres y los nios en las minas, y en 1847 se les
redujo a diez horas la jornada laboral.
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El momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888,
culminara diez aos de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus
mtodos en la administracin. Consideraba que era obligacin de sta entender a los
trabajadores y a sus trabajos.
A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fcil utilizacin de la energa elctrica
para un incontable nmero de aplicaciones y el cmulo de invenciones mecnicas y
electrnicas, se produjo una verdadera explosin de la produccin industrial, como se
aprecia en la figura que se muestra a continuacin.
Fuente Adaptada de Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc
Graw Hill, Mxico, 2005
Los modelos econmicos que se han utilizado en Colombia en unos casos han
retrazado la evolucin de las empresas, especialmente la Industria como tal. Esto se
evidencia en las caractersticas principales de la configuracin industrial colombiana
que se gener, desde el comienzo de la industrializacin Colombiana, a travs de la
sustitucin de importaciones donde se conformo un sector industrial de carcter
oligopolico altamente concentrado, sobreprotegido en el mercado interno, es decir
tenia escasa coherencia entre la tcnica y la tecnologa para la produccin de bienes
y servicios y poca integracin a la economa internacional, tal es el caso de las
Telecomunicaciones especifcamele TELECOM, que finalmente se privatiz debido a la
incapacidad de competir con firmas extranjeras que ingresaron al mercado despus
de la apertura econmica.
El tema central de la visin del modelo centro-periferia planteada por la CEPAL en los
aos cincuenta fue el de la distribucin, donde tom en consideracin dos aspectos
de esa distribucin. De un lado, el reparto de los incrementos de productividad entre
centros (generadores y propagadores de progreso tcnico y rectores de la
especializacin productiva mundial) y periferias (supeditadas a los primeros en cuanto
a absorcin tecnolgica y posicionamiento productivo internacional); y del otro, la
distribucin de esas ganancias de productividad en el interior de los centros y
periferias atendiendo a las posiciones de los grupos sociales.
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PAISES PERIFERICOS
PAISES
DEL
CENTRO
POLITICA DE IMPUESTOS
P.
P.
A
R C
A A
N M
C INDUSTRIA B
E NACIONAL I
L A
A R
R 51 I
I A
A POLITICA DE FINANCIAMIENTO
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Aumento desempleo
IMPACTO Migraciones del capital a la ciudad
SOCIAL Concentracin de ingresos
Ineficiencias se trasladan al consumidor
Ambiente de corrupcin por intervencin del Estado
P. P.
A
R
C
A A
N M
C INDUSTRIA B
E NACIONAL I
L A
A R
R I
I A
A
POLITICA DE FINANCIAMIENTO
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Esta centrado en el mercado externo y busca que sea el mercado el que regule las
tarifas. Reduce el rol del Estado, ste es un regulador, no un protagonista; Abre la
economa para permitir la libre competencia y ha incentivado la industria para realizar
procesos de modernizacin y de reconversin.
Ningn nfasis en
Modelo de Sustitucin competitividad
de Importaciones Industria ineficiente
Reduccin de retos para
C&T
MODELOS DESARROLLO
ECONOMICOS DE LA C&T
CONOCIMIENTO
DESARROLLO SOCIAL
Y ECONOMICO COMPETITIVIDAD
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Los mercados globalizados exigen de las empresas que le entreguen productos y servicios de
calidad y a un precio razonable, adems del valor agregado del servicio posventa etc., por lo
tanto la empresa debe estar en disposicin de cumplir con estos nuevos mercados y solamente
lo puede lograr si es una empresa competitiva, entendiendo este trmino de la siguiente forma:
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INVESTIGACION APLICADA
TECNOLOGIA,
INDUSTRIA
Por ltimo se muestra como esta conformado el nuevo modelo y hacia donde nos
dirigimos.
CAMBIO DE CAD/CAM
MAQUINAS CNC
PATRON FMS
TECNOLOGICO CONTROL DE PROCESOS
APARATO
PRODUCTIVO
JIT
CAMBIO DE KAIZEN
PATRON REINGENIERIA
BENCHMARKING
GERENCIAL OUTSOURCING
FUTURO
DESAFIOS PARA LA INDUSTRIA COLOMBIANA EN EL NUEVO MODELO
Intensivas en alta tecnologa
HOY
Industrias con competitividad
Intensivas en recursos abierta
naturales
Industrias Globales
Industrias Protegidas
Industrias en redes, cadenas
Industrias Locales productivas y clusters
regionales
Industrias Individuales
Intensivas en automatizacin
57 Industrias limpias y
Intensivas en trabajo sostenibles
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CAPITULO DOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
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Mejora de Mtodos
Macro
Anlisis de Proceso
Proceso de
Desarrollo del Micro Mejora
Producto Estudio de Contnua
Movimientos
y el Proceso
Medicin del
Trabajo
Fuente: Handbook of human performance technology : a comprehensive guide for analyzing and solving
performance problems in organizations Stolovitch, Harold D., San Francisco, Cal. : Jossey-Bass Publishers, c1992
Obtencin de los hechos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con el
producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos
cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista
del producto o servicio.
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Implantacin del mtodo: Considrense todos los detalles del centro de trabajo
para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados.
Seguimiento del mtodo: A intervalos regulares hgase una revisin o examen del
mtodo implantado para determinar si la productividad proyectada se esta
cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer
mejoras posteriores.
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Cabe afirmar que toda actividad efectuada en el entorno del trabajo puede ser objeto
de un anlisis para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se
colocara sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga
ilimitada, que podra no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la
atencin en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de
trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto.
Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea.
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Para poder adoptar con mayor facilidad esas decisiones se debe entender el
problema que se plantea o la situacin actual, antes de examinar soluciones o las
mejoras. El conocimiento de la situacin sea a travs de la experiencia o mediante
conversaciones con las diversas personas participantes proporcionar al especialista
en el estudio del trabajo un indicio de los limites de su investigacin, por lo menos en
la etapa inicial.
Registrar los hechos: El xito del procedimiento depende del grado de exactitud con
que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen crtico,
y para idear el mtodo perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que
las anotaciones sean claras y concisas.
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el LUGAR Dnde?
la SUCESIN En que?
Se emprenden las
actividades
la PERSONA Por Quien?
Las preguntas preeliminares relacionan con el propsito, para eliminar, el lugar, para
combinar, a la persona y a los medios que se utilizan en desarrollo del proceso de
produccin y sern las siguientes:
Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan
las preguntas preliminares para poder determinar s, a fin de mejorar mtodo el
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Se tiene una idea bastante cercana de las diferencias de la operacin que esta
presente y las posibilidades que surja un nuevo mtodo perfeccionado. Sin embargo,
la solucin no es muy evidente y es posible que haga falta hacer otras
averiguaciones. Por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de
investigar esas otras esferas conexas.
Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el
conjunto de tcnicas disponibles para crear un nuevo mtodo perfeccionado. Con la
prctica y con el tiempo en el empleo de la tcnica del cuestionario el especialista en
el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la
eficiencia. Al concluir esta fase de la creacin de un nuevo mtodo se registra en su
diagrama correspondiente.
Una vez evaluado el proceso, es importante que el mtodo nuevo sea definido. En los
trabajos que no se ejecuten con mquinas o herramientas, lo ms conveniente es
redactar, y que quede por escrito las normas de ejecucin, y para ello se debe llenar
un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que tiene varias funciones:
1. Dejar constancia del mtodo perfeccionado, con todos los detalles que puedan
ser consultado en el momento que se necesite.
2. Puede usarse para explicarse el nuevo mtodo a la direccin, a los
supervisores, y los propios operarios. All tambin se incluyen los cambios, si
los hay, que deben hacerse de la posicin de las mquinas o lugares de
trabajo.
3. Facilita el proceso de adaptacin y formacin de los operarios, ya que pueden
usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo mtodo.
4. En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar
normas.
Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y
sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario, por
lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos:
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La readaptacin ser mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor pericia
manual, y en aquellos donde desde hace muchos aos se desempean mtodos
tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hbito de hacer la tarea de manera
correcta. Una de las formas de enseanza la constituyen la proyeccin de pelculas,
donde se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, as como los diagramas
ilustrados, en donde se explique con claridad l por que de cada movimiento. Al
principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecucin
significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los perodos de
prctica deben ser ms cortos que los de descanso, cuando el operario ha empezado
a captar los nuevos mtodos y a adquirir velocidad estos descansos se vuelven ms
cortos.
Controlar el Cambio
Se debe controlar que una vez implementado el nuevo mtodo, los operarios no
vuelvan a los mtodos anteriores. Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario
especificar las herramientas, la disposicin de los lugares de trabajo y los elementos
de movimientos, evitando que pueda presentarse alguna mala interpretacin.
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Una vez efectuados los estudios de mtodos debemos estar en capacidad de efectuar
la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones en
una unidad administrativa, o en dos ms de ellas. Se incluyen adems los puestos o
unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y
participacin, informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos
necesarios, maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
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Se puede presentar una actividad combinada: Cuando se desea indicar que varias
actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo
lugar de trabajo se combinan los smbolos de esas actividades.
Siempre es til ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de
emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma
sinptico. Se anotan solo las operaciones principales, as como las inspecciones
efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni
donde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos
smbolos correspondieres a Operacin y a Inspeccin y cuando se conoce el
tiempo tambin se incluye.
Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar los
mismos smbolos y se aplican los procedimientos similares.
Con la representacin grafica los hechos, se obtiene una visin general de lo que
sucede y se entiende fcilmente tantos los hechos en s como su relacin mutua. En
los grficos se ilustra con claridad la forma en que se efecta un trabajo. Los detalles
que figuran en el diagrama deben recogerse por observacin directa. Una vez
inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ah quedan para
consultarlos.
GRFICOS DE DESPLAZAMIENTO
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Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su
conformidad con una norma o estndar.
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A menudo
estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo
que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar
diversas acciones.
1. Propsito de la operacin
2. Diseo de la parte o pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de fabricacin
6. Preparacin y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribucin en la planta
10. Principios de la economa de movimientos
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1. Manejo de materiales
2. Distribucin de equipo en la planta
3. Tiempo de retrasos
4. Tiempo de almacenamientos
Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por
smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de
proceso. El sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas flechas a
lo largo de las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de ms de una
pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.
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Fuente: OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico:
Editorial Limusa. 2002..
Diagramas de recorrido
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CABEZAL DE MAQUINA DE
BANCO DE VELOCIDAD ESTAMPADO
TALADRADORA
INSPECCIN
TANQUE
B
2 3
A 4
PLATAFORMA 1 DRENAJE
MAQUINAS
TRASPORTADORA PULIDORAS
5 6 7
DE RODILLOS
HORNO DE
SECADO
MESA DE
TANQUE DE ENCOLADO
TANQUE DE ENJUAGUE RUEDA DE
PARQUERIZADO ESMERIL
Una vez completado el diagrama, se usa para examinar los movimientos como un
todo, para ver donde esta situada la mayor concentracin de movimientos. Esta
tcnica es muy utilizada como medio para localizar los puntos dbiles y que precisan
de un anlisis mas completo. La cuerda sigue el movimiento del operador o del
material. El modelo resultante muestra al investigador que partes del trabajo
provocan mayor nmero de movimientos.
Estas son las partes que precisan una investigacin mas detallada. Al mismo tiempo,
la concentracin de cordeles entre varias secciones demuestra la mayor relacin
entre estas y sugerirn cambios en la distribucin en la planta o en el proceso a
sugerir para acortar la trayectoria del movimiento.
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Los diagramas de hilos son de particular inters al planear una distribucin en planta,
cuando el movimiento del material y operarios es de gran importancia. Si se debe
modificar un plan ya existente, deben hacerse diagramas por separado de todos los
movimientos de los operarios y materiales, antes de realizar ningn cambio. Los
diagramas deben luego compararse y los cambios sugeridos por cada uno se
coordinan en un solo dibujo de la distribucin en planta modificada, terico, realizado
a la misma escala.
Al planear un nuevo departamento o fbrica, pueden ser muy tiles los diagramas de
hilos, pero la trayectoria trazada para el movimiento solamente puede ser terica. Por
lo tanto, los diagramas solo pueden hacerse a partir del cocimiento que se tenga de
los procesos y no por observacin directa.
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excesivos y puntos de congestin de trfico y acta como gua para una distribucin
en planta mejorada.
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El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a
la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las
actividades del hombre y su mquina.
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Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer las
operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se conocer
el tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los tiempos de carga y
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descarga de la misma. Una vez que hemos identificado la operacin que vamos a
diagramar, aplicando los puntos que fueron sealados con anterioridad, se procede a
la construccin del diagrama.
2.2.10 Flujogramas
SIMBOLOS
El flujograma utiliza un conjunto de smbolos para representar las etapas del proceso,
las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la
circulacin de los datos y los documentos. Los smbolos ms comunes utilizados son
los siguientes:
Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se
registra al interior del rectngulo:
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Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La
pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la
direccin del proceso, en funcin de la respuesta real:
Para lograr este propsito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos
bsicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de
simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor mtodo
de trabajo que sea ms fcil y ms econmico.
Para llevar a cabo este anlisis se dispone de las siguientes tcnicas, los principios de
la economa de movimientos, el diagrama bimanual de trabajo y el anlisis de
movimientos bsicos.
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Fuente: Adaptado de Niebel, Benjamin, Ingeniera Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega,
1996.
8
Niebel, Benjamin, Ingeniera Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996
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1. Eficientes o Efectivos
2. Ineficientes o Inefectivos
Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la
disposicin y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y
las herramientas.
3. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como
ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser
contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
Movimientos de dedos.
Movimientos de dedos y mueca.
Movimientos de dedos, mueca y antebrazo.
Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al
mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los
movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar.
7. Los dedos ndice y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el
anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por
largo tiempo.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los
dedos, ms cercanos a la palma de la mano
1. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin
de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los
therblings buscar y seleccionar.
2. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada
o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo,
conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar
automticamente las piezas acabadas.
3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro
normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
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1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las
herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo
operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por
ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y
por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas.
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Tambin se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para
un resumen de movimientos y anlisis del tiempo improductivo. Al elaborar
diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
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UNIDAD DOS
ESTUDIO DE TIEMPOS
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CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE TIEMPOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
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Esta tcnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para
realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo preestablecido. El conocimiento
del tiempo que se necesita para la ejecucin de un trabajo es tan necesario en la
industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la
empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver
problemas relacionados con los procesos de fabricacin, y que estn condicionados
por la capacidad de produccin que posee la organizacin as:
La maquinaria
El personal
El producto
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Otros
Para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de inters que permiten
resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al
cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de adquisicin de los
materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc.
Por otra parte, los tiempos calculados han de ser precisos porque:
97
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del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del trabajo en diversas
operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los procedimientos de
manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la utilizacin de los
tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el
mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente. 10
Donde:
Actividad anual: Sumatoria de los tiempos (de todas las actividades), que
realiza el operario en un ao
Tiempo de operacin: Tiempo que ocupa el operario para realizar determinada
actividad
Salario horario: responde al calculo del valor de una hora de trabajo de
acuerdo al salario devengado
Costo de Operacin (Co). Los costos de operacin estn construidos por aquellos
factores de mantenimiento preventivo y correctivo, tanto de hardware como de
software, como es el caso de limpieza del hardware (en caso de ser requerido),
cambio de discos, memoria, actualizacin de software. Todos los gastos incurridos
10
Niebel, B., Ingeneira Industrial; Mtodos, tiempos y movimientos, 2 ed, Mxico, 1980
98
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por prdida de operacin o soporte reactivo de la solucin caeran aqu, por ejemplo
cadas por virus, intrusos y dems problemas.
Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser
siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de ejecutar
su operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos bsicos,
mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
99
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Es necesario realizar un estudio sistemtico tanto del producto como del proceso,
para facilitar la produccin y eliminar ineficiencias, para lo que se debe considerar lo
siguiente:
ver si ste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin
afectar la utilidad del producto.
Material: Los materiales constituyen un gran porcentaje, del costo total de cada
producto por lo que la seleccin y uso adecuado de estos materiales es importante;
Una seleccin adecuada de stos da al cliente un producto terminado ms
satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio,
lo que hace posible vender el producto a un precio menor.
Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, produccin total, calidad del
trabajo y moral del operario. Pequeas cosas, tales como colocar fuentes centrales de
agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los das calurosos, etc., mantienen
al operario en condiciones que le hacen tener inters y cuidado en su trabajo.
101
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razn del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que,
la pieza menos manejada reduce el costo de produccin.
EQUIPO UTILIZADO
El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
102
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1. Preparacin
Se selecciona la operacin
Se selecciona al trabajador
Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo.
Se establece una actitud frente al trabajador.
2. Ejecucin
Se obtiene y registra la informacin.
Se descompone la tarea en elementos.
Se cronometra.
Se calcula el tiempo observado.
3. Valoracin
Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
Se aplican las tcnicas de valoracin.
Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
4. Suplementos
Anlisis de demoras
Estudio de fatiga
Clculo de suplementos y sus tolerancias
5. Tiempo estndar
Error de tiempo estndar
Clculo de frecuencia de los elementos
Determinacin de tiempos de interferencia
Clculo de tiempo estndar
Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad
103
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requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin
mostrar sntomas de fatiga.11
El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operacin. 12
11
Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.
12
Niebel, B., Ingeneira Industrial; Mtodos, tiempos y movimientos, 2 ed, Mxico, 1980
104
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T = (Mt) (C)
Donde:
13
Alford. L.P. y Bangs, John R, Manual de la produccin, Hispano Americana, 2 ed. Mxico, 1969
105
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Los tiempos elementales se redondean en tres cifras despus del punto decimal. En el
caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso de
que el resultado hubiera sido 0.1485 min., entonces el tiempo asignado quedara
0.149 min.
El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por
el operario durante un estudio de tiempos.14
El tiempo real que emplea un operario superior al estndar para desarrollar una
actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo,
el tiempo que requiere un operario inferior al estndar para desarrollar una actividad,
debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal. Slo de esta manera es
posible establecer un estndar verdadero en funcin de un operario normal.
106
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K* 2
N= +1
e * X
Siendo
K : el coeficiente de riesgo
Ejemplo:
2
2* 1.113
N= + 1 = 76
0.04 * 6.4
108
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Nos faltara realizar otras 66 lecturas para estar en los rangos propuestos, ya que
slo se han realizado 10 lecturas.
El baco de lifson.
Es una aplicacin grfica del mtodo estadstico para un nmero fijo de mediciones
n = 10. La desviacin tpica se sustituye por un factor B, que se calcula:
S-I
B=
S+I
Siendo:
S : el tiempo superior
I : el tiempo inferior
SI 48 - 32
B= = = 0.2
S+I 48 + 32
e = 4%
109
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Tabla de Westinghouse
110
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Esfuerzo
15
Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.
111
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Tipos de esfuerzo
4. Esfuerzo bueno: Pone inters en el trabajo, muy poco o ningn tiempo perdido,
no se preocupa por el observador de tiempos, est bien preparado y tiene en
orden su lugar de trabajo.
5. Esfuerzo excelente: Trabaja con rapidez, utiliza la cabeza tanto como las manos,
toma gran inters en el trabajo, reduce al mnimo los movimientos innecesarios y
trabaja sistemticamente con su mejor habilidad.
Fatiga
112
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A los efectos del clculo puede decirse, que el suplemento por descanso consta de:
113
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N=F*t
Donde:
N : Tiempo valorado
F : factor de valoracin
T : tiempo neto actual
A medida que transcurra el da, el obrero comenzar a resentir los efectos de la fatiga
y el tiempo en que se hace una operacin tender a aumentar, lo que significa que
su esfuerzo disminuir. Si se multiplica el nuevo tiempo por el mismo factor de
valoracin que se determin al comenzar el da, la anterior igualdad sera falsa, pero,
para restituir la igualdad, es necesario deducir al producto del tiempo actual por el
factor de valoracin, el tiempo perdido por el efecto de la fatiga.
(F * t) r = N
Donde:
r : tiempo en que cada operacin del trabajador retarda su trabajo,
debido a la fatiga.
114
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( t * F ) - r = n * N
Pero como:
F = constante
t = tiempo total = T
r = retraso total = R
Luego:
(F * T ) R = n * N
El retraso total debido a la fatiga es:
R = (F * T ) ( n * N )
Con objeto de obtener un factor de tolerancia, en forma de por ciento del tiempo
trabajando, se transforma la igualdad anterior en :
R * 100
Tolerancia de fatiga = -------------
n*N
Como: R=(F*T)n*N
entonces:
115
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[ F * T ) ( n * N )] * 100
Tolerancia de fatiga = ---------------------------------
n*N
Simplificando la ecuacin:
(F*T)1
Tolerancia de fatiga = -----------------
n*N
Donde:
Calificacin de la actuacin
16
Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.
116
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Otro modelo a considerar es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la
baraja en 30 seg., sobre la mesa, en un espacio de 30 cm por lado, sosteniendo el
mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la mesa de 12 a 18 cm.
A esta velocidad se le valora como 100, y si es ms rpido ser el punto de vista del
analista y su experiencia la que determine si se trabaja a 105, 115, 120, 125, etc.
117
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CAPITULO DOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
118
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El control del taller incluye los principios, mtodos y tcnicas que se necesitan para
planear, programar y evaluar la eficacia de las operaciones de produccin. El control
del taller integra las actividades de los llamados factores de produccin de una
instalacin de fabricacin, como los trabajadores, las mquinas y el equipo para
manejo de materiales.
El plan del control del taller facilita la ejecucin eficiente del programa maestro de
produccin, el control de las prioridades de procesamiento, la mejora de la eficiencia
operativa mediante la programacin adecuada de trabajadores y mquinas y el
mantenimiento de cantidades mnimas de trabajos en proceso y de inventarios de
productos terminados.
Los productos que se fabrican en funcin de las existencias suelen ser bienes de
consumo que se producen en gran volumen, como telfonos, automviles y relojes de
pulso. En la fabricacin de artculos estandarizados en gran volumen, son muy
importantes los flujos en el taller.
El taller cuya actividad se basa en el flujo de trabajo por lo regular representa una
situacin de produccin en serie o masiva y, por lo tanto, las operaciones que en l
Adaptado de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelinea/default6.asp.
17
se realizan son altamente eficientes. Por ejemplo, un operador puede instalar puertas
de automviles en una lnea de ensamble, o bien, ensamblar discos en el auricular de
un telfono.
En los talleres de este tipo, los artculos forman parte del inventario de productos
terminados uno tras otro, a menudo siguiendo el mismo orden en que entraron a la
lnea de ensamble, con lo cual se obtienen inventarios muy bajos de trabajos en
proceso. Puesto que los artculos casi siempre se fabrican en funcin de las
existencias, pronosticar es una actividad muy compleja y, por consiguiente, los
niveles de existencias de productos terminados que se mantienen en trminos de
inventarios anticipados son muy alto.
Por la misma razn, los inventarios de materia prima se mantienen a niveles muy
altos. En los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo, las
mquinas tienden a tener un diseo para propsitos especiales y, en consecuencia, el
nivel de inversin inicial suele ser alto para aquellas plantas cuyo grado de
automatizacin es considerable.
Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la lnea debe ser
balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una mquina debe balancear el
trabajo realizado en la siguiente mquina en la lnea de fabricacin, de la misma
manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado en una
estacin de trabajo, dentro de una lnea de ensamble, esto mismo debe llevarse a
120
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Elemento de trabajo. Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos
o ms operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.
121
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Ya que los problemas de las lneas de fabricacin y las lneas de ensamble son
similares, se entablar la discusin en trminos de una lnea de ensamble. En una
lnea de ensamble, el producto generalmente se mueve va medios automatizados, tal
como una banda de transportacin, a travs de una serie de estaciones de trabajo
hasta que se complete (Ver figura 4.1). Esta es la manera en que se ensamblan los
automviles, y se producen los aparatos de televisin y los hornos, o las
hamburguesas de comida rpida.
5 6
Banda Unidades
Transportadora Producidas
lnea de ensamble
2 4 7
Estaciones de Trabajo
Fuente:Adaptada de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelnea/default6.asp
122
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NOTACION
n
ti = Contenido total de trabajo.
J=1
c = Tiempo de ciclo.
K = Nmero de estaciones de trabajo.
Antes de presentar los mtodos para balanceo de lnea, en esta seccin se aprender
a asignar elementos de trabajo a las estaciones.
EJEMPLO.
Suponga que tenemos un producto en cuyo ensamble se utilizan varios componentes.
Considere que los trabajos de montaje se han dividido en ocho elementos bsicos de
trabajo cuyos tiempos de duracin son:
123
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Elemento de trabajo A B C D E F G H
Tiempo de duracin 5 4 3 4 2 1 3 2
En este ltimo caso, al agregar una secuencia a los elementos se obtuvo una
asignacin de 4 estaciones, algunas de las cuales tuvieron una eficiencia menor del
100%, as como la eficiencia de la lnea, evidentemente tampoco es del 100%.
ESTACION EFICIENCIA
1 5/8(100) = 62.5 %
2 7/8(100) = 87.5 %
3 8/8(100) = 100%
4 4/8(100) = 50%
124
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EJEMPLO.
Elemento ( j ) A B C D E F G H I
Precedencia - - A A,B C,D D E,F G G
Duracin 5 3 6 8 10 7 1 5 3
PASOS
I II III IV V
A C E G H
125
B D F I
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Donde:
El tiempo de ciclo (que debe ser un nmero entero) debe cumplir la siguiente
condicin:
n
Mayor ti C ti
J=1
Adems, una condicin necesaria, pero no suficiente, para alcanzar un balance
perfecto es que
n
( ti) / C = K = entero
J=1
Entonces, para buscar las alternativas de tamao de ciclo que logren lo anterior, se
tratar de descomponer el contenido total de trabajo como un producto de nmeros
primos, as para nuestro ejemplo:
n
( ti) = contenido total de trabajo = 48, y
J=1
10 C 48
n
Alternativas posibles para C con la que ( ti) / C = entero:
J=1
126
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C3 = 2x2x2x2 C3 = 16 K3 = ti / C3 = 3 estaciones de
trabajo
C4 = 2x2x3 C4 = 12 K4 = ti / C4 = 4 estaciones de
trabajo
48 2
24 2 Se ilustrar el procedimiento de asignacin de elementos de
12 2 trabajo a las estaciones para el caso de C3 = 16.
6 2
3 3
Tabla No. 4 Representacin tabular del diagrama de precedencias
127
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n
Eficiencia de la lnea = ti / KC =
J=1
48 x 100
Eficiencia de la lnea = = 100%
3 x 16
Procedimiento de asignacin
Asignar los elementos por columna. Dentro de cada columna, asignar primero el
elemento de mayor duracin, a menos que no haya tiempo de ciclo disponible,
pasarse a elementos con menor duracin. Una vez que se hayan asignado todos los
elementos de una columna, pasarse a al siguiente en el orden de numeracin
ascendente.
Ejercicio
128
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I II III IV V VI
A B C E G H
ti = 28
6 C 28 28 2 Alternativas
14 2
7 2 C1 = 14
1 C2 = 7
129
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para C = 7
n
Eficiencia de la lnea = t i / KC
J=1
28 x 100
130
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Eficiencia de la lnea =
5x7
PASOS:
1. Determine el peso de posicin de cada elemento, sumando el tiempo de duracin
(tj) de este elemento y de todos los que le sigan
A C E G H
B D F I
3(37) 8(34) 7(16) 3(37)
Elabore las tablas siguientes
Elemento A B C D E F G H I
(j)
Duracin 5 3 6 8 10 7 1 5 3
(tj)
Paso de 45 37 25 34 19 16 9 5 3
posicin
(wj)
Precedencia - - A A,B C,D D E,F G G
131
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Elemento A B D C E F G H I
(j)
Duracin 5 3 8 6 10 7 1 5 3
(tj)
Paso de 45 37 34 25 19 16 9 5 3
posicin
(wj)
Precedencia - - A, B A C,D D E,F G G
132
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CAPITULO TRES
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
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3. CURVAS DE APRENDIZAJE18
Una curva de aprendizaje, no es ms que una lnea que muestra la relacin existente
entre el tiempo (o costo) de produccin por unidad y el nmero de unidades de
produccin consecutivas. Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de
fallas o errores. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro grfico de las
mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan
experiencia y aumenta el nmero total de automviles, aparatos de televisin,
aparatos de vdeo o aviones que sus fbricas y lneas de montaje producen.
Un sector donde tambin puede verse con claridad la aplicacin del incremento de
habilidades con el transcurso del tiempo y el nmero de unidades procesadas es en la
industria frigorfica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes de los
animales incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan sus horas
de trabajo.
18
Adaptado de http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-wkccp-
11408-2.htm, mayo de 2007.
134
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Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores
(bienes y servicios mejorados) y hacer ms de prisa, de manera ms econmica y
con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de
aprendizaje son importantsimos instrumentos de ayuda para esta ltima funcin.
135
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Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las
cuales cabe incluir:previsin de la mano de obra interna, programacin de la
produccin, establecimiento de costos y presupuestos, compras externas y
subcontratacin de artculos evaluacin estratgica de la eficiencia de la empresa y
de la industria.
Una relacin matemtica nos permite expresar el tiempo que supone producir una
determinada unidad. Esta relacin es funcin de cuntas unidades se han producido
antes y cunto tiempo llev producirlas. Aunque este procedimiento determina el
perodo de tiempo que es necesario para producir una unidad dada, las
consecuencias de este anlisis son de mayor alcance.
136
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2 80 = 0,80 x 100
4 64 = 0,80 x 80
8 51,2 = 0,80 x 64
16 41 = 0,80 x 51,20
Este mtodo slo permite el clculo para unidades que impliquen la duplicacin de la
produccin. La frmula aplicada es TN = T1 x (L elevado a n); siendo n el nmero
de veces que se duplica la produccin.
137
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hs.
1ra.unidad 100
curv % 0,8 hs. X unidad
unidades hs. X unidad
1 100 150
2 80 100
Horas
4 64
50
8 51,2
16 40,96 0
1 2 4 8 16 32 64 128 256 512
32 32,77
64 26,21 Unidades
128 20,97
256 16,78
512 13,42
Este mtodo permite determinar la mano de obra para cualquier unidad, TN, por la
formula:
TN = T1 (N^b) (N elevado a b)
Los efectos de la curva de experiencia no responden a una ley natural, de modo que
es necesario interpretar sus causas. La reduccin de los costes que es consecuencia
de una relacin recproca- no se produce espontneamente, sus posibilidades se
deben conocer y aprovechar. Los aspectos que eso involucra, estn fuertemente
interrelacionados, pero se pueden identificar mediante el siguiente anlisis:
139
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Economa de escala. Esta teora reconoce que una amplia participacin en el mercado
es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de
produccin y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de
produccin ms bajos. De esta manera, se pueden lograr ms altos mrgenes, una
mayor rentabilidad y, consecuentemente, una mejor posicin competitiva. La misma
teora sugiere adems que la produccin acumulada permite sacar ventaja de la
experiencia, lo cual aumenta gradualmente la eficiencia de produccin. Desde el
punto de vista analtico, las economas de escala constituyen un fenmeno que se
puede dar independientemente de la curva de experiencia. Sin embargo, la
superposicin es tan frecuente que las economas de escala deben ser mencionadas
como un factor esencial, aun cuando sus efectos sobre la curva pueden ser
comparativamente insignificantes. una compaa con un alto volumen de produccin
no slo puede obtener un mayor beneficio de las economas de escala, sino tambin
ir ms lejos y ms rpidamente con la curva de experiencia, que otras compaas de
su industria.
140
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En casi todos los bienes manufacturados puede observarse una mejora continua,
incluso a lo largo de dcadas. Pero cuando se implantan sistemas de alta
automatizacin puede estarse en presencia de curvas de aprendizaje cercanas a cero
y alcanzan un volumen constante poco despus de la instalacin. Ello es valido claro
est en cuanto al aprendizaje individual, no as en lo concerniente a la curva de
experiencia o curva de aprendizaje organizacional la cual an en procesos
automatizados puede generar continuas reducciones de tiempos y costos, como
producto del rediseo de los procesos productivos.
141
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Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el mismo
servicio o producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta
para mejorar los niveles de productividad organizacionales. Entre ellas caben citar:
Tasa de produccin. Los estudios muestran que la experiencia reciente tiene mayor
efecto en la reduccin de costos que la experiencia ms vieja. Por tal razn dos
empresas con igual produccin acumulada tendrn diferentes tasas, siendo mayor la
de experiencia ms reciente.
142
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Diseo normal de las actividades de trabajo para toda una industria, la asistencia a
reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da como resultado la
transferencia de conocimiento entre organizaciones.
Separacin del trabajo si se operan dos o ms turnos. En lugar de tener dos o tres
turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas tareas, es ms
conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal forma cada turno logra
mayor productividad al producir ms unidades y avanzar ms en la curva de
aprendizaje.
143
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1. Hay que esperar siempre algn olvido; pero el olvido total no se produce
durante cortos perodos de interrupcin.
2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rpidas del rendimiento
seguidas por una estabilizacin gradual en funcin del intervalo de
interrupcin.
3. La rapidez y la proporcin de olvido disminuyen a medida que se termina un
nmero mayor de unidades antes de que se produzca una interrupcin.
Los estudios de mejoramiento del rendimiento en funcin del tiempo han revelado
diversos patrones de aprendizaje de las personas. A veces, en el caso de los
19
GUNS, Bob. Aprendizaje Organizacional. Cuarta edicin. 300 pginas. Prentice Hall A. Simon &
Schuster Company. Mxico. 1996
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Por qu no haban actuado para remediar las ineficacias que saban que existan?
Qu ha hecho que no emprendiesen acciones hasta la celebracin del seminario?,
pregunto Argyris. La respuesta segn los anlisis de Argyris y otros consultores es el
comportamiento defensivo, las acciones que emprenden las personas para evitar las
situaciones embarazosas o amenazantes, cuando tienen que hacer frente a fracasos o
errores. El comportamiento defensivo es el enemigo mortal de las curvas de
aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por completo.
20
Chris Argyris. Cmo vencer las barreras organizativas [Overcoming organizational defenses.]. Trad. Juan Manuel Criado
Fernndez. Madrid: Daz de Santos, D.L. 1992. XV.
145
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Las empresas de xito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las
operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el
aprendizaje de bucle sencillo, ms improbable es que vayan a adoptar la variedad de
doble bucle para la planificacin a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el
aprendizaje que evala no slo los procesos actuales, sino que sale afuera para
preguntar: Es sta la mejor manera de hacer las cosas? Deberamos hacer de otra
forma algunas cosas importantes? Deberamos alterar nuestros objetivos y nuestras
estrategias para alcanzarlos? Adems del bucle de temperatura-termostato, en este
146
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Argyris describe un experimento que llev a cabo en un gran banco. El banco puso
en prctica una serie de normas para dotar de personal a sus sucursales. Una
frmula cuidadosamente desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuntos cajeros,
oficiales y dems se necesitaban en cada sucursal. Segn las normas, a medida que
se ampliaban las operaciones, se contrataban ms personal. La frmula, una especie
de termostato de bucle sencillo, pareca que funcionaba bien. Pero Argyris sugiri
un experimento de doble bucle: Reunmonos con los trabajadores de la mitad de las
sucursales y dejemos que sean ellos los que decidan cuntos trabajadores hay que
contratar. Si contratan menos de los que las normas indicaran, que obtengan parte
de los beneficios econmicos. Esto es aprendizaje de doble bucle, porque sustituye
la frmula de personal de bucle sencillo por un sistema que comprueba y evala las
reglas en s. El banco accedi, descubrindose que las sucursales de doble bucle se
resistan a contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si aumentaba el
nmero de clientes empresariales y el encargado de banca de particulares no estaba
muy ocupado, se acercaba para echar una mano. Para final de ao estas sucursales
realizaban tantas operaciones o ms que las otras, pero con un 25% menos de
empleados. Experimentos similares realizados en General Foods para una fbrica de
alimentos de animales, permiti la reduccin de personal en un 30%, sin descenso de
la produccin, en comparacin con plantas similares.
Qu medidas prcticas pueden emprender los directivos para que sus empresas
sean flexibles, capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus
objetivos y la manera de alcanzarlos?.
Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo abiertamente anlisis
de doble bucle y sus directores gerentes no lo hacen, puede generarse una situacin
explosiva. Las modificaciones de la forma en que aprenden las organizaciones deben
comenzar por el director gerente y su grupo de altos directivos.
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Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que acta de forma
defensiva ante las crticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad de que ello
acontezca.
Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque tenga miedo a
las consecuencias.
Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que sus
competidores qu es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la
ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus utilidades y su
lugar en el mercado. Cuando una organizacin sabe qu es lo que funciona mejor,
148
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utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes
elegirn siempre.
Una ORA cierra rpidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores
centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus
competidores sigue aumentando.
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca con mayor
rapidez que sus competidores en qu contenido se debe aprender y en cmo
aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se
compromete con un pensamiento ms a fondo y ms enfocado que es conducente a
una accin ms efectiva.
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Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen como
forma de aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles de
performance, tenemos a Toyota. La lnea de produccin de Toyota en las dcadas de
1950 y 1960 tena todas las caractersticas de un ambiente de escasez y privacin,
con mucho tiempo destinado a asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de armar las
partes, desarmarlas y volver a armarlas.
Sin embargo para el sensei (maestro en japons) Ohno era el ambiente perfecto en
el que se poda aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el aprendizaje
estratgico de Toyota ya se ha absorbido en la trama de la industria manufacturera
estadounidense, Toyota no se ha quedado inmvil. Justo cuando el resto del mundo
empieza a ponerse al da con el sistema de produccin de Toyota (Just in Time), la
empresa se est adaptando para dar cabida a nuevos trabajadores y a una avanzada
tecnologa. Ello es producto tanto de aplicar la estrategia kaizen, por la cual mediante
un interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los funcionarios de Toyota dan la
impresin de ser adaptables en un grado casi infinito. El sistema de produccin de
Toyota resulta difcil de copiar. Ohno entreteji la tecnologa y el intelecto en una red
cultural sin costuras. Pero en ltima instancia, el xito del sistema se bas en el
ambiente de rpido aprendizaje que Ohno haba cultivado.
El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qu es
lo que da resultado o qu es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a
cuatro preguntas:
1. Cules son los procesos de equipo que aaden el valor que necesitan
nuestros clientes (internos) para trabajar mejor?
2. Cmo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor?
3. Cmo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que
podemos mejorar esos procesos?
4. Cmo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a
los dems procesos del equipo o a otras partes de la organizacin?
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El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros: un
individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los dems y recibe una
retroalimentacin inmediata de los procesadores paralelos. De esta manera, los
individuos estimulan el aprendizaje de los dems.
Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el lder debe hacer
hincapi en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El lder tambin
debe aadir un aire de atraccin al trabajo de equipo y debe interesar a los miembros
en una forma apremiante.
Si una empresa desea ser ms eficiente y, de esta manera, alcanzar una posicin de
bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea
posible. Esto implica construir instalaciones de fabricacin de escala eficiente aun
antes que haya demanda, y la bsqueda decidida de reducciones en costos a partir
de los efectos de aprendizaje. La firma tambin podra seguir una vigorosa estrategia
de marketing, mediante la reduccin de precios hasta el mnimo y el nfasis de
intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de esta manera, el
volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de
experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable que la organizacin tenga
una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma
que el xito inicial de Texas Instruments se fundament en la explotacin de la curva
de experiencia. Texas Instruments (TI) descubri que disminuir los precios podra
provocar grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceler la
progresin hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los
costes ms bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para ms recortes de precio
y para otro ciclo de este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los avances
en la tecnologa de los semiconductores y una gran sensibilidad de la demanda al
precio ofreci oportunidades para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en la
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lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes por calculadora pasaron
de miles de dlares a tan slo 10 dlares en menos de 10 aos. Las ventas se
dispararon y TI cosech los beneficios de ser un lder en lugar de un seguidor.
El xito logrado por empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas
por medio de la reduccin de costes segn la curva de la experiencia (justamente
Honda al igual que Matsushita son empresas japonesas que aplican el Kaizen). Por
fin, la curva de la experiencia se utiliz para explicar los efectos de la preferencia por
el corto plazo que la economa occidental mostr hasta 1985, aproximadamente, y la
prdida consecuente de cuota del mercado global, siendo esto otro elemento a favor
del Kaizen quien privilegia en enfoque a largo plazo y en los procesos, en
contraposicin a las empresas occidentales fuertemente enfocadas a los resultados
en el corto plazo.
La compaa que baja al mximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con
su ventaja en costos. De manera general, existen tres razones del porqu las
empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la
eficiencia derivada de los efectos de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni los
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efectos del aprendizaje ni las economas de escala son eternos; es probable que la
curva de experiencia se nivele en algn punto inferior; en verdad, debe hacerlo por
definicin. Cuando esto suceda, ser difcil obtener reducciones adicionales en costos
unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las economas de escala. Por
tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al lder en costos. Una vez que
se presente esta situacin, varias firmas de bajo costo pueden tener entre s paridad
de costos. En tales circunstancias, establecer una ventaja competitiva sostenible debe
involucrar otros factores estratgicos adems de la minimizacin de costos de
produccin mediante la utilizacin de tecnologas existentes (factores como mejorar
la capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovacin).
En tanto que la escala mnima eficiente (EME) del horno elctrico de arco se localiza
en volmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a oxgeno se ubican en
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Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado al
cual la empresa sirve tiene lmites en cuanto a la cantidad de productos que puede
asimilar. Por otra parte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el
salto desde un tamao mediano o pequeo y una orientacin innovadora y dinmica,
a un tamao mayor y un nfasis en incrementar el volumen o las series producidas.
No slo hay condicionantes financieros, de produccin, etc., que limitan las
posibilidades de xito de tal adaptacin; la restriccin ms importante seguramente
se encuentra en la mentalidad y la filosofa de direccin de los dirigentes de la
empresa.
Adems, un nfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia puede
provocar errores de juicio. Decidiendo a favor de expandir y potenciar la capacidad
de produccin, puede provocar una situacin difcil para la empresa cuando el
mercado alcanza la madurez, y debido a la saturacin del producto, no es posible
vender toda la produccin u operar a plena capacidad cuando varias empresas han
seguido es misma estrategia.
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Esto conduce a desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando surge una
nueva tecnologa, ms eficiente, que deja obsoleta aquella a la cual se ha adherido
en el pasado la empresa. Las empresas que adopten la nueva tecnologa desbancarn
probablemente a las que han seguido la tecnologa antigua.
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CAPITULO CUATRO
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
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4. TIEMPOS PREDETERMINADOS
1. MTM.
2. WORK - FACTOR
3. GPD (General Purpose Data - Basado en MTM)
4. BMT (Basic Motion Timestudy)
5. MODADPTS
Este sistema no se basa slo en tablas de tiempos para movimientos bsicos, sino
que tambin establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos
interpretando matemticamente, casi de la misma manera que las leyes fsicas o
qumicas, los resultados materiales esperados, que pueden presentarse bajo
condiciones fsicas variables.
21
unvirtual.edu.co, Taller de Mtodos 2007,
http://perso.wanadoo.es/dgmerayo/graficos/Documentos/MovimientosMTM.htm#R
158
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Debe advertirse que el MTM tiene varias limitaciones, entre ellas el hecho de que no
abarca elementos controlados de manera mecnica ni movimientos fsicamente
restringidos de proceso y aspectos similares.
El empleo del MTM es muy sencillo y su procedimiento puede resumirse en los si-
guientes puntos:
2. Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno
de dichos micromovimientos.
Para realizar este procedimiento se utilizan las tablas de datos del MTM, en donde
estn consignados de manera general los datos de tiempo de acuerdo al tipo de
movimiento que se realiza. Cabe aclara que la unidad de tiempo usada es el TMU:
Movimiento bsico: Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los miembros del
cuerpo utilizado en un sistema de anlisis de movimiento es conocido como unidad
bsica de trabajo.
159
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Movimientos Bsicos:
Cuadro No. 16 Movimientos MTM
Alcanzar [R] Mover [M]
Girar [T] Aplicar Presin [AP]
Coger [G] Soltar [RL]
Posicionar [P] Desmontar [D]
Fuente: unvirtual, Taller Mtodos 2007
ALCANZAR [R]
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Alcanzar tipo III: El Tipo III es tan slo una ampliacin del concepto del mover Tipo
II. Mientras que el Tipo II est en movimiento slo al principio o al final del
movimiento, en el Tipo III la mano est en movimiento tanto al principio como al
final. Este movimiento es tericamente posible pero en la prctica casi nunca se
presenta.
Distancia Alcanzada
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Cuando se alcanzan objetos que estn cercanos se notar que la mayora de los
Alcanzares se ejecutan con una flexin simultnea de las articulaciones del codo y
hombro. Un punto de referencia conveniente para medir es el nudillo en la base del
dedo ndice. El trayecto del nudillo se mide para determinar la distancia del Alcanzar.
Son los mismos alcanzar sin Ayuda que se ejecutan simultneamente con otros
movimientos del cuerpo. Pueden clasificarse convenientemente en los siguientes tres
grupos:
1. Ayuda de la mueca.
2. Ayuda del cuerpo.
3. Ayuda de otros movimientos bsicos.
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Los casos de alcanzar representan los niveles de control requeridos para ejecutar
diferentes movimientos de Alcanzar. Se han dividido en cuatro curvas tiempo-
distancia; tres de stas son Alcanzar a objetos y la cuarta es un alcanzar a un objeto
en el espacio.
Todos los casos de alcanzar hasta 2 cms requieren un tiempo constante de 2.0 TMU.
La investigacin ha indicado que el TMU 2.0 es un tiempo mnimo de ejecucin para
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Alcanzar Caso A
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Alcanzar Caso B
Es alcanzar un objeto aislado cuya situacin varia de un ciclo a otro ligeramente, por
ejemplo un bolgrafo que dejamos sobre la mesa. Es necesario un ligero control.
Alcanzar Caso C
Alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que ocurra buscar
y seleccionar. Pueden ser objetos iguales o diferentes, el factor predominante es la
necesidad de buscar y seleccionar.
Alcanzar Caso D
Alcanzar Caso E
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Alcanzar con bajo control a una ubicacin indefinida para poner la mano en posicin
para el equilibrio del cuerpo o para el siguiente movimiento o fuera de lugar, o
despejar la zona de trabajo.
MOVER (M)
Mover solo se ejecuta con los dedos o la mano. Empujar un objeto con
el pie no se clasifica como MOVER.
La mano debe ejercer control sobre el objeto durante el MOVER; al
aventar un objeto, por ejemplo, el MOVER termina cuando los dedos o
la mano sueltan el objeto.
Los dedos o la mano pueden empujar el objeto o deslizarlo, no es
preciso levantarlo.
El usar la mano como herramienta se clasifica como MOVER. Los dedos
o la mano misma, se consideran como una herramienta movida por la
misma mano.
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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca
Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Tipo de Movimiento
Peso o Resistencia
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Peso Neto Efectivo : Es igual a la resistencia encontrada por una sola mano al
efectuar un Mover.
Componentes del Mover con Peso: El mover con peso se divide en dos componentes
bsicos, el componente esttico y el componente dinmico.
El coeficiente de friccin:
GIRAR [T]
Es el movimiento bsico empleado para girar la mano, vaca u ocupada, por medio de
un movimiento de rotacin de la mano, la mueca y el antebrazo alrededor del eje
mayor del antebrazo.
Considerando que los msculos usados para ejecutar este movimiento difieren de los
usados para ejecutar el Alcanzar y el Mover, los valores del tiempo difieren en igual
forma. Adems, como el Girar es un movimiento rotativo, se mide en grados girados
ms bien que en una distancia lineal.
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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
1. Peso:
S (Pequeo), de 0 a 1 Kg.
M (Medio), ms de 1 Kg hasta 5 Kg.
L (Grande), ms de 5 Kg hasta 15 Kg.
Los objetos grandes o voluminosos raramente se hacen girar con un GIRAR, tal como
se ha definido. Por ejemplo, voltear una silla 90 grados requiere Alcanzar, Coger,
Mover, Soltar, pero no Girar.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Consideraciones del AP
Caso APA
APA se define como una vacilacin, titubeo o interrupcin del movimiento. El APA se
lleva a cabo una vez que el miembro que lo lleva a cabo est totalmente orientado y
ajustado para aplicar la fuerza, sin que se requiera un cambio en la forma de
controlar o sostener el objeto
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Caso APB
APB comprende los componentes del APA, precedidos de un Volver a Coger (G2), o
sea un reacomodo de los dedos sobre el objeto. Este reacomodo viene a ser un
ajuste previo del cuerpo que se hace para evitar una prdida de agarre o la
incomodidad al aplicar la fuerza.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
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COGER [G]
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Hay tres subclases del G1C , basadas en el dimetro de los objetos ms o menos
cilndricos:
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Se emplea para cambiar la forma de coger un objeto que ya est bajo control manual
para mejorar o aumentar ese control. El cambio se hace por medio de una rpida
serie de movimientos muy cortos de los dedos en tal forma que no se pierde el
control del objeto.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
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Se usa para obtener control de un solo objeto que est amontonado con otros, de
modo que hay que buscar y seleccionar. Esta definicin requiere que los objetos
estn revueltos ( que no estn arreglados ordenadamente ) para que se justifique
considerarlo dentro de la clasificacin de Coger caso 4.
El tamao relativo de los objetos justifica que haya 3 subclases del caso 4 de Coger:
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
SOLTAR [RL]
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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
POSICIONAR [P]
Consideraciones de Posicionar
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Ajuste Flojo : 1
Ajuste Aproximado: 2
Ajuste Exacto: 3
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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Facilidad de Manejo
DESMONTAR [D]
Consideraciones de Desmontar
1. Clase de Ajuste
Facilidad de Manejo
Cuidado en el Manejo
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
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Resistencia
El componente esttico del Mover se suma al movimiento de Manivela cada vez que
deba iniciarse un movimiento de Manivela con resistencia importante. El factor
multiplicador para el componente dinmico del Mover se usa para comprender la
resistencia importante en el componente dinmico del movimiento de Manivela.
Mtodo de Ejecucin
(T x N) + 5,2
Donde:
N : Nmero de revoluciones.
T : Dimetro del movimiento de Manivela en cms.
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(T + 5,2) x N
Donde:
N = Nmero de revoluciones
T = Dimetro del movimiento de Manivela en cms.
TIEMPO OCULAR
Tiempo del EF
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El Enfoque Ocular tiene un nico valor de 7.3 TMU. No tiene variables. El rea
promedio abarcada en un EF es la correspondiente a un crculo de 10 cm de dimetro
a una distancia de 40 cms de los ojos. Esto es lo que se define como el rea de visin
normal.
Ejemplos de EF
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Cuando los ojos se dirigen hacia un nuevo lugar, el eje de visin se cambia tambin
hacia ese nuevo lugar.
Los datos del ET son vlidos para cada uno de los tres mtodos.
Medicin del ET
La cantidad de tiempo consumida por el ET, se controla por el nmero de grados que
cambia el eje de visin. La investigacin ha indicado que el tiempo para cambiar el
eje de visin en cualquier dimensin es .285 TMU por grado , hasta un mximo de
20,0 TMU. Por tanto, el tiempo para el ET es el nmero de grados que cambia el eje
de visin, multiplicado por .285 TMU con un mximo de 20,0 TMU. Este valor se
aplica solo a operaciones industriales, no a la lectura.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Limitaciones al ET
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LECTURA / ESCRITURA
La lectura no ocurre como un elemento bsico en MTM, pero ms bien se trata como
una aplicacin de los tiempos oculares MTM. La lectura ocurre como una serie de
Recorridos Oculares y Enfoques Oculares. Aun cuando tenemos tiempos estndar
para estos elementos, en realidad no hay una forma sencilla de determinar un tiempo
de lectura estndar, en vista de los muchos diferentes mtodos que se encuentran en
la lectura.
CAMINAR [W]
Es el movimiento hacia delante o hacia atrs del cuerpo, ejecutado por medio de
pasos alternados. El Caminar no incluye dar pasos a los lados o dar la vuelta. Se han
hecho numerosas investigaciones con respecto al caminar, tanto en los diferentes
ejrcitos como en la industria, y todos ms o menos coinciden con el valor de 5,7
kms por hora. (Paso de 86,4 cms)
1. El Sexo.
2. La Edad. a la edad de 17 a 24 aos se camina ms rpido. Las personas ms
jvenes o de ms edad tienden a caminar ms despacio.
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Tiempo de Caminar
Caminar sobre una superficie a nivel, sin carga, tiene un tiempo de 17,4 TMU por
metro. Basado en una longitud de paso de 86,4 cms, se obtiene el tiempo de 15,0
TMU por paso.
17,4 x 0,86 = 15,0
Para caminar sobre arena, entre obstculos, sobre pisos resbalosos y en otras
condiciones anormales, se usa un tiempo de 17,0 TMU por paso.
Smbolos de Caminar
W Para caminar.
O El nmero de metros o de pasos.
M Metros.
P Pasos. Hay que contar los pasos uno por uno, incluyendo los pequeos
pasos al empezar, el terminar y al dar la vuelta en las esquinas.
Efecto de la Carga
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El tiempo de caminar por paso se aplica para subir y bajar escaleras (peralte mximo
30 cms), caminar hacia atrs, empezar a caminar y detenerse y doblar esquinas. El
tiempo de 15 TMU se aplica en todas estas condiciones siempre que no haya
obstculos. Cuando se empujan carros, una vez que se hallan en movimiento, se usa
el tiempo de 17,0 TMU por paso, considerndose el paso de 61 cm.
Es el movimiento del pie hacia arriba o hacia abajo, cuando se usa el taln o el tobillo
como eje.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Tiempos para FM
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Hay dos valores de tiempo: FM = 8,5 TMU y FMP = 19,1 TMU = (FM + APA) = (8,5
+ 10,6)
Ejemplos para FM
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Hasta 15 cm 7,1 TMU, por cada cm adicional 0,5 TMU; El smbolo completo es LM
seguido del nmero de cm y la distancia del LM se mide en el tobillo o en el empeine.
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Es un movimiento del cuerpo hacia los lados, sin rotacin, ejecutado en uno o dos
pasos.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
El SS2, se completa cuando el pie que se mueve en segundo trmino toca el suelo
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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
La longitud variable del Paso Lateral se mide por la distancia que se mueve el tronco
del cuerpo, no por la distancia que se mueven las piernas.
Smbolos
SS Paso Lateral.
No. Centmetros que se desplaza el cuerpo.
C1 Completo cuando el pie que inicia toca el suelo.
C2 Completo cuando el pie atrasado toca el suelo.
No debe confundirse con voltear los hombros al hacer una ayuda a un Mover o
Alcanzar. Adems, no deben tomarse en cuenta los giros pequeos de menos de 45
grados, los cules se hacen normalmente cambiando la posicin de los pies mientras
las manos ejecutan otros movimientos limitantes.
Variables
Los grados girados
El Balanceo del cuerpo requerido.
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Tiempos Girar el cuerpo (45 a 90 grados) : TBC1 = 18,6 TMU y para TBC2 = 37,2
TMU. Si los grados girados son ms de 90, usualmente se hace primero un TBC2. Si
lo que se requiere girar adicionalmente es menos de 45 grados, el movimiento se
completa con un movimiento de la mano. Si el movimiento adicional es de ms de 45
grados, se ejecutar adicionalmente un TBC1 o un TBC2, dependiendo de cuanto
balanceo requiera el cuerpo.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Se hace con muy poca o ninguna rotacin del cuerpo o flexin de las rodillas y est
controlado por los msculos de la espalda y de las piernas.
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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Encuclillarse (S)
ARRODILLARSE
191
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SENTARSE [SIT]
LEVANTARSE [STD]
192
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Pararse se ejecuta inclinndose hacia delante para cambiar el peso del cuerpo sobre
los pies y levantando el cuerpo con los msculos de las piernas. Como sucede con el
Sentarse, el Pararse no incluye otros movimientos varios del cuerpo, ya sea en
preparacin para el movimiento o enseguida de l. Estos deben analizarse
separadamente.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Tiempo para Sentarse y Levantarse: SIT = 34,7 TMU y STD = 43,4 TMU
Movimientos Simultneos
Son aquellos, dos o ms, que se ejecutan al mismo tiempo con diferentes miembros
del cuerpo y hasta ahora hemos estudiado todos los movimientos bsicos del MTM,
deberamos de ser capaces de analizar operaciones sencillas y tendramos poca
dificultad para hacerlo siempre y cuando el operario trabajara con una mano. El
propsito de esta leccin es aprender la aplicacin de los datos cuando el trabajador
hace ms de un movimiento al mismo tiempo los cuales pueden ser:
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Reglas
Movimientos Combinados
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Reglas
Ejemplos :
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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Movimientos Similares
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Movimientos Sucesivos
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Descripcin
Programa de Ingeniera IndustrialMI TMU MD Descripcin
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A tarjeta R20B 12,8 R30B Al boligrado
Lo desliza G1B 3,5 G1A Lo toma
13,3 M30B A tarjeta
Al rea R20B G2 Tomndolo bien
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
sta se utiliza, bsicamente, cuando se quiere saber el tiempo requerido para cumplir
el planeamiento, determinar la calidad de la ejecucin, y establecer los costos. Por
ejemplo, en una empresa que requiera fabricar un nuevo producto con el uso de un
sistema y tiempos de movimientos predeterminados, se podran llevar a cabo los
procesos de planeamiento y determinacin del presupuesto. As, con los tiempos de
fabricacin y de montaje de varias piezas y/o componentes, un gerente podra:
Una vez que se tiene experiencia en la manufactura de productos, sta se puede usar
para planear el futuro. Esa informacin muestra lo que pas exactamente y se puede
usar para pronosticar si: las condiciones y los procesos originales sern repetidos
exactamente y las acciones que van a ser ejecutadas sern exactamente como
aquellas sobre las cuales se basan los datos histricos. Cuando el trabajo se hace
bajo estas condiciones, los datos histricos funcionan bien.
Con esta tcnica se utilizan tres tipos de secuencias de actividad que son
fundamentales para medir el trabajo manual, ms un cuarto tipo, para medir los
movimientos de objetos con gras manuales:
Por mover general se entiende el mover objetos con las manos de un lugar a otro a
travs del aire. Se compone de cuatro subactividades que cubren diferentes
situaciones:
198
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A6 B6 G1 A6 Bo P3 A0
Donde:
Este ejemplo representa la siguiente actividad: caminar tres pasos para levantar un
perno del nivel del suelo, levantarse y colocar el perno en un agujero.
Mover general es usado con ms frecuencia que las otras tres secuencias. Cerca de
50% del trabajo manual ocurre como mover general; el porcentaje es ms alto para
trabajos de montaje o manipulacin de materiales, y el ms bajo en los talleres de
maquinaria.
M Movimiento controlado.
X Tiempo del proceso.
I Alineacin.
199
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donde:
A1 : Alcanzar una palanca.
Bo : Sin movimiento del cuerpo.
Gl : Obtener control de la palanca.
M1 : Mover la palanca hasta 30 cm para meter la alimentacin.
Xo : Tiempo del proceso de aproximadamente 3.5 s.
Lo : Sin alineacin.
Ao : Sin volver al lugar inicial
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
UNIDADES DE TIEMPO
Las unidades de tiempo usadas en MOST son idnticas a las usadas en MTM se basan
en horas y partes de horas que se llaman unidades de media del tiempo (TMU-Time
Measurement Unit). Un TMU equivale a 0,00001 horas, la anterior tabla proporciona
las conversiones para calcular los tiempos estndar.
El mover general se caracteriza por seguir una secuencia fija de subactividades que
consta de las siguientes etapas:
1. Alcanzar con una o dos manos el objeto u objetos, ya sea con o sin la ayuda
de movimientos del cuerpo, con o sin pasos.
2. Obtener control manual del objeto.
3. Mover el objeto una distancia hacia el punto donde ha de colocarse,
directamente o en conjuncin, con movimientos del cuerpo o con pasos.
4. Colocar el objeto en una posicin temporal o final.
5. Volver al lugar inicial.
201
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MODELO DE SECUENCIA
A B G A B P A
Donde:
A : Distancia de accin.
B : Movimiento del cuerpo.
G : Obtener control.
P : Colocar.
Distancia de accin (A). Incluye todos los movimientos espaciales de los dedos,
manos y/o pies, ya sea con o sin carga. Cualquier control externo de estas acciones
requiere el uso de otros parmetros.
Movimiento del Cuerpo (B). Incluye todos los movimientos verticales (hacia arriba
o hacia abajo) del cuerpo, o las acciones necesarias para superar una obstruccin o
impedimento para el movimiento del cuerpo.
Colocar (P). Incluye todos los movimientos de la etapa final del desplazamiento de
un objeto con el propsito de alinear, orientar, y/o encajar el objeto con otro u otros
antes de abandonar el control.
202
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ABG ABP A
La primera fase, nombrada Obtener, describe las acciones usadas para llegar al
objeto (con movimiento del cuerpo si es necesario) y lograr el control del mismo. El
parmetro A indica la distancia que se desplaza la mano o el cuerpo para llegar al
objeto, el B representa la necesidad para el movimiento del cuerpo durante la accin,
y el G indica el grado de dificultad para ganar el control del objeto.
La fase que se llama Poner describe las acciones que son necesarias para mover el
objeto de una a otra ubicacin. Como antes, los parmetros A y B indican la distancia
que la mano o el cuerpo viaja con el objeto, y la necesidad de movimientos del
cuerpo durante el mover antes de colocar el objeto. El parmetro P describe la
manera en la cual se coloca el objeto.
La tercera fase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el operador
para volver al lugar de trabajo despus de la colocacin del objeto.
203
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Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Alcanzar a una distancia con una o dos manos el objeto, o bien, de manera
directa o conjunta con movimientos del cuerpo o pasos.
Obtener control manual del objeto.
Mover el objeto sobre una trayectoria controlada (dentro del alcance o con
pasos).
Permitir tiempo para que ocurra un proceso.
Alinear el objeto despus del movimiento controlado o despus del tiempo
de proceso.
Devolver al lugar del trabajo.
MODELO DE SECUENCIA
204
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El modelo de la secuencia toma la forma de una serie de letras que representa cada
una de las subactividades (se llaman parmetros) de las actividades de la secuencia
de mover controlado.
A B G M X I A
donde:
A : Distancia de accin.
B : Movimiento del cuerpo.
G : Obtener control.
M : Movimiento controlado.
X : Tiempo del proceso.
l : Alineacin.
Movimiento controlado (M). Este parmetro se usa para analizar todos los
movimientos guiados manualmente, as como las acciones del objeto sobre una
trayectoria controlada.
Alineacin (l). Este parmetro se usa para analizar las acciones manuales
subsiguientes al movimiento controlado o a la conclusin del tiempo del proceso para
lograr la alineacin de objetos.
1. El objeto o aparato es frenado por su enlace con otro objeto, tal como un
botn de contacto, una palanca, una puerta o una manivela.
2. Es controlado durante el movimiento por el contacto con la superficie de otro
objeto, como cuando se empuja una caja sobre una mesa; o
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3. Es movido sobre una trayectoria controlada para cumplir una tarea como
plegar una tela, enrollar una soga, devanar un hilo en un carrete, mover un
artculo balanceado, o para evitar un riesgo como la electricidad, un cuerpo
afilado, o maquinaria en operacin. Si el objeto no es movido libremente por el
objeto no influido por ninguna de esas condiciones, el movimiento debe ser
analizado como mover general.
Mover o
Obtener Volver
Actuar
ABG MXI A
Las fases de obtener y devolver de mover controlado tienen el mismo parmetro que
el modelo de secuencia de mover general y, por consiguiente, describen las mismas
subactividades. La diferencia fundamental entre los dos modelos de las secuencias es
la actividad que sigue inmediatamente despus del parmetro G, esta fase (la
segunda) simplemente describe las acciones para mover un objeto sobre una
trayectoria controlada, para actuar como un aparato de control, y muchas veces para
iniciar un proceso. Por lo general, mover se refiere a que los parmetros M e I del
modelo de secuencia estn implicados, pero actuar usualmente se aplica a las
situaciones que implican los parmetros M y X.
206
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MODELO DE SECUENCIA
Donde:
A: distancia de accin
B: movimiento del cuerpo
G: obtener control
P: colocar
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El espacio en blanco debajo de utilizar herramienta se usa para escribir uno de los
parmetros de la utilizacin de herramientas que siguen. Estos parmetros se
refieren a las acciones para utilizar herramientas especficas:
F: apretar M: medir
L: soltar R: registrar
C: cortar T: pensar
S: preparar superficies
Medir M: Incluye todas las acciones que son necesarias para tomar medida de la
dimensin de un objeto, utilizando un aparato uniforme de medicin para comparar.
Pensar T: Son las actividades mentales o de los ojos que son necesarias para
obtener informacin o inspeccin de un objeto. La inspeccin incluye alcanzar el
objeto para palparlo cuando sea necesario.
Por ejemplo, una operacin de montaje en la cual se usa un perno para fijar un
objeto a otro. El operador toma un perno de un cajn dentro del alcance, lo coloca en
la ubicacin requerida y lo aprieta con tres giros de los dedos. La aplicacin de los
ndices al modelo de la secuencia sera:
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A1 B0 G1 A1 B0 P3 F6 A0 B0 P0 A0
(1+1+1+3+6) X 10 = 120 TMU
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BIBLIOGRAFIA
CURRIS, R.M. Anlisis y medicin del trabajo. Mxico: .Editorial Diana. 1979.
IMAI, Masaaki. Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. McGraw Hill. 1998
KRICK, Edward V., Ingeniera de Mtodos, Editorial: LIMUSA, Mxico D.F., 1961.
KRICK, Edward. Fundamentos de Ingeniera. Mxico: Editorial Limusa. Mxico
D.F.,1979.
210
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Oficina Internacional del Trabajo. Introduccin al Estudio del Trabajo. Cuarta edicin,
Editorial: Noriega-Limusa, Mxico D.F., 1998.
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MEDIDA DE LOS TIEMPOS DE LOS METODOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE
Tipo Smbolo TMU* Distancia Descripcin
FM 8.5 Hasta 10 cm Giro alrededor del tobillo
FMP 19.1 Hasta 10 cm Con fuerte presin
Movimiento de pierna y
pie 7.1 Hasta 15 cm
Con la rodilla o la cadera como pivote, en cualquier
LM__ Cada cm
0.5 direccin
adicional
< 30 cm Usa tiempo de alcanzar o mover cuando la distancia sea
17 30 cm menor de 30 cm
SS_C1
cada cm Movimiento completo cuando la pierna de salida hace
Movimiento Horizontal
Paso 0,2
adicional contacto con el suelo
lateral
34,1 30 cm
La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo
SS_C2 Cada cm
0,4 antes de que pueda realizar el siguiente movimiento
adicional
Termina cuando la pierna de salida hace contacto con el
TBC1 18,6
suelo
Girar el
cuerpo La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo
TBC2 37,2
antes de que pueda realizar el siguiente movimiento
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MOVIMIENTOS SIMULTANEOS
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POSICIONAR P
2 8,2 22 13,9
4 9,2 24 14,2
6 10 26 14,5
8 10,7 28 14,8
10 11,3 30 15
12 11,9 35 15,5
14 12,4 40 16
16 12,8 45 16,4
18 13,2 50 16,7
20 13,6
ALCANZAR R
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DISTANCIA MANO EN
TIEMPO EN TMU
ALCANZADA MOVIMIENTO CASO Y DESCRIPCIN
(cm)
A B CoD E A B
2 o menos 2 2 2 2 1,6 1,6
4 3,4 3,4 5,1 3,2 3 2,4 A. alcanzar aun objeto en
situacin fija, o aun objeto
6 4,5 4,5 6,5 4,4 3,9 3,1
en la otra mano o sobre el
8 5,5 5,5 7,5 5,5 4,6 3,7 cual descansa la otra
10 6,1 6,3 8,4 6,8 4,9 4,3
12 6,4 7,4 9,1 7,3 5,2 4,8
14 6,8 8,2 9,7 7,8 5,5 5,4 B. Alcanzar un solo objeto
en situacin que puede
16 7,1 8,8 10,3 8,2 5,8 5,9
variara ligeramente e de
18 7,5 9,4 10,8 8,7 6,1 6,5 un ciclo al siguiente
20 7,8 10 11,4 9,2 6,5 7,1
22 8,1 10,5 11,9 9,7 6,8 7,7
C: alcanzar a un objeto
24 8,5 11,1 12,5 10,2 7,1 8,2 amontonado con otros en
26 8,8 11,7 13 10,7 7,4 8,8 un grupo, de forma que
28 9,2 12,2 13,6 11,2 7,7 9,4 ocurra buscar y
seleccionar
30 9,5 12,8 14,1 11,7 8 9,9
35 10,4 14,2 15,5 12,9 8,8 11,4
40 11,3 15,6 16,8 14,1 9,6 12,8 D. Alcanzar aun objeto
muy pequeo o en donde
45 12,1 17 18,2 15,3 10,4 14,2
es necesario coger con
50 13 18,4 19,6 16,5 11,2 15,7 mucha precisin
55 13,9 19,8 20,9 17,8 12 17,1
60 14,7 21,2 22,3 19 12,8 18,5 E. Alcanzar a una
65 15,6 22,6 23,6 20,2 13,5 19,9 situacin indefinida para
poner la mano en
70 16,5 24,1 25 21,4 14,3 21,4
posicin de equilibrara el
75 17,3 25,5 26,4 22,6 15,1 22,8 cuerpo o dispuesta para
realizar el prximo
80 18,2 26,9 27,7 23,9 15,9 24,2 movimiento, o donde no
estorbe.
TMU por cm arriba de 80
Adicional 0,18 0,28 0,26 0,26
cm
MOVER M
DISTANCIA
TIEMPO EN TMU CONCESIN POR PESO CASO Y DESCRIPCION
MOVIDA cm
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ESTATICO
MANO EN PESO (Kg) DINAMICO
A B C TMU
MOV. HASTA FACTOR
CONSTANTE
2 o menos 2 2 2 1,7
1 1 0
4 3,1 4 4,5 2,8
6 4,1 5 5,8 3,1
2 1,04 1,6 A. Mover el objeto a la
8 5,1 5,9 6,9 3,7
otra mano o contra un
10 6 6,8 7,9 4,3 tope
4 1,07 2,8
12 6,9 7,7 8,8 4,9
14 7,7 8,5 9,8 5,4
6 1,12 4,3
16 8,3 9,2 10,5 6
18 9 9,8 11,1 6,5
8 1,17 5,8
20 9,6 10,5 11,7 7,1
22 10,2 11,2 12,4 7,6
10 1,22 7,3 B. Mover el objeto a
24 10,8 11,8 13 8,2
una situacin
26 11,5 12,3 13,7 8,7 aproximada o indefinida
12 1,27 8,8
28 12,1 12,8 14,4 9,3
30 12,7 13,3 15,1 9,8
14 1,32 10,4
35 14,3 14,5 16,8 11,2
40 15,8 15,6 18,5 12,6
16 1,36 11,9
45 17,4 16,8 20,1 14
50 19 18 21,8 15,4
18 1,41 13,4
55 20,5 19,2 23,5 16,8
C. mover el objeto a
60 22,1 20,4 25,2 18,2
20 1,46 14,9 una situacin exacta
65 23,6 21,6 26,9 19,5
70 25,2 22,8 28,6 20,9
22 1,51 16,4
75 26,7 24 30,3 22,3
80 28,3 25,2 32 23,7
TMU por cm arriba de
Adicional 0,32 0,24 0,34
80 cm
GIRAR T
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ENCAJE SECUNDARIO E2
PROFUNDIDAD DE INSERCION
CLASE DE ( cm)
AJUSTE
1 2 3 4
21 3 3,8 4,7 5,6
22 4,5 5,4 6,2 7,1
23 6,3 8,1 10 11,9
APLICAR PRESION AP
SOLTAR RL
COGER
TIPO DE TIEMPO
CASO DESCRIPCION
COGER TMU
Objeto de cualquier tamao slo que se
Levantando 1A 2
puede coger fcilmente
218
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MEDICION DEL TRABAJO
S 5,6 11,2
1 FLOJO No se requiere presin
SS 9,1 14,7
NS 10,4 16
2 APROXIMADO S 16,2 21,8
219
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA
Programa de Ingeniera Industrial
MEDICION DEL TRABAJO
DESMONTAR D
TCNICA MOST
220
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M: movimiento controlado
I: alineacin
F: apretar
L: soltar
C: cortar
Utilizacin de
ABGABP ABPA S: tratar superficie
herramientas
M: medir
R: registrar
T: pensar
DISTANCIA DE ACCION
VALOR DEL
PASOS DISTANCIA (m)
INDICE (A)
24 11-15 12
32 16-20 15
42 21-26 20
54 27-33 25
67 34-40 30
81 41-49 38
96 50-57 44
113 58-67 51
221
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131 68-78 59
152 79-90 69
173 91-102 78
196 103-115 88
220 116-128 98
245 129-142 108
270 143-158 120
300 159-174 133
330 175-191 146
222