Resumen Ejecutivo Modelo de Medición y Evlauacion de Los Factores Internos de La Ventaja Empresarial Competitiva Sostenible

UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E

INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON
ESPECIALIDAD EN FINANZAS
MODELO TERICO DE MEDICIN Y EVALUACIN

ESTRATGICA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE PARA LAS EMPRESAS DE LA
INDUSTRIA DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIN
DE INFRAESTRUCTURA COMERCIAL DE
GUATEMALA
RESUMEN EJECUTIVO
Elaborado por:
lvaro Coutio Garca
Asesor de Tesis:
Dr. Mario A. Rodrguez Acosta
Guatemala, 24 de mayo del 2017.
I
I. Planteamiento del problema
1.1. Antecedentes
La globalizacin ha inducido a que las organizaciones se replanteen los conceptos

de agilidad, eficiencia y eficacia, con el objetivo de mejorar el desempeo y en
especial los resultados econmicos a travs de la maximizacin de sus procesos.
Por lo tanto, la empresa que se adapte ms rpido a los constantes cambios en el

mercado, cambios de las necesidades y gustos de los clientes, en la informacin, la
tecnologa, los ambientes de trabajo, ente otros, obtendr una ventaja competitiva
sobre sus rivales.
1.2. Descripcin del problema
Las empresas enfocadas en modelos de medicin tradicionales descuidan otros

factores de igual importancia en la generacin de valor. Es decir, existe una
deficiencia en la medicin, y evaluacin estratgica integral de las fuerzas que afectan
la rentabilidad de las empresas.
1.3. Definicin del problema
Pregunta principal:
Cul es el modelo que mide y evala la ventaja competitiva sostenible en las

empresas de infraestructura comercial de la Ciudad de Guatemala?
Preguntas secundarias
Cmo se mide y evala la ventaja competitiva sostenible?;

Cules son los recursos y capacidades que miden y evalan la ventaja
competitiva sostenible?;
Cules son los recursos, capacidades y activos estratgicos activos
estratgicos que miden y evalan la ventaja competitiva sostenible?
1
1.4. Alcance, delimitacin geogrfica y temporal del problema
El alcance: Se realiz hasta la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva

sostenible del modelo y estrategia de negocios actual de las empresas bajo
estudio.
La delimitacin geogrfica: Se realiz en una muestra limitada y elegida

intencionalmente y por conveniencia de empresas del sector de la
construccin de infraestructura comercial en la Ciudad de Guatemala,
La delimitacin temporal: Se realiz en un perodo de tiempo correspondiente

al primer trimestre del ao 2015.
1.5. Justificacin
Es muy comn que las empresas tengan un enfoque de gestin tradicional que muy
poco se adapt a la realidad dinmica y cambiante del mercado actual. Por lo tanto,
muchas se enfocan en alguna parte de su proceso e ignoran los dems componentes.
Razn por la cual, no logran gestionar y maximizar adecuadamente y de forma
integral sus procesos y que como consecuencia de esto, no generan valor y una
ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales.
1.6. Objetivos
1.6.1. General
Desarrollar un modelo para la medicin y evaluacin de ventaja competitiva
sostenible para las empresas de la industria del sector de la construccin de
infraestructura comercial de la Ciudad de Guatemala;
1.6.2. Especfico
Identificar los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva que
generen una ventaja competitiva sostenible;
Identificar el calibre de los recursos y capacidades con mayor importancia que
generen una ventaja competitiva sostenible ;
Identificar la fortaleza de los activos estratgicos dinmicos y las habilidades
de la empresa en desempear alguna actividad de manera muy eficiente que
generen una ventaja competitiva sostenible.
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1.6.3. Hiptesis
La hiptesis de la que partimos se refiere a que:
El mejor modelo pertinente y coherente para la medicin y evaluacin

estratgica de la ventaja competitiva sostenible para una empresa en el
sector de la industria de la construccin de infraestructura comercial de la
Ciudad de Guatemala es el modelo de la ventaja competitiva sostenible
(Modelo VCS).
3
II. Marco terico y conceptual
2.1 Ventaja competitiva
2.1.1 Definicin ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva es una ventaja en algn aspecto que posee una empresa
ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor
desempeo que dichas empresas y, por lo tanto, una posicin competitiva en dicho
sector o mercado.
Es decir, es un factor diferencial en las caractersticas de la empresa, algo que los

rivales carecen y que los clientes valoran como especial y que coloca a la empresa
en una posicin preferencial a los ojos del mercado.
2.1.2 Caractersticas ventaja competitiva sostenible.

Las caractersticas clave de la ventaja competitiva se refieren a desempear las
actividades de la cadena de valor de manera nica, eficiente y eficaz, de manera
distinta a de la de los rivales y, sobretodo, de hacerse de recursos y capacidades
competitivas valiosas, raras, heterogneas, escasas, difciles de imitar, copiar y de
reproducir, y que los rivales no igualen o superen con facilidad, aun ante los intentos
de manera persistente y continuada.
2.2 Estrategias competitivas.

2.2.1 Definicin de Estrategia competitiva.
La estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o acciones que tienen
como fin la consecucin de un determinado objetivo.
Por lo tanto, ayuda a la organizacin a configurar sus recursos para hacerle frente
al entorno cambiante y, para satisfacer las necesidades de sus clientes y, para
cumplir con las expectativas de generar rentabilidades superiores y valor para sus
accionistas. Es decir, trata sobre cuales, como, donde, cuanto y porqu la empresa
compite y en qu negocios y mercados compite.
En resumen, la estrategia es un plan de accin el cual debe de comprender todos

los niveles de la organizacin: corporativo, negocio o competitivo y funcional. En
consecuencia, es el nico camino por el cual la organizacin genera valor y logra una
ventaja competitiva sostenible.
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2.3 Modelos de Evaluacin Estratgica
2.3.1 Modelo FODA.
El anlisis FODA es una herramienta evaluacin estratgica que facilita obtener
conclusiones sobre la situacin general de la empresa y convertirlas en acciones
estratgicas para que la estrategia se ajuste a las fortalezas de recursos y
oportunidades de mercado para corregir las debilidades importantes y defenderse de
las amenazas externas.
La matriz FODA est compuesta por los siguientes elementos:
Fortalezas: Se refiere a los activos competitivos de una organizacin que ayudan

a lograr una posicin competitiva desde una perspectiva interna;
Debilidades: Se refiere a las fallas que constituyen pasivos competitivos de una
organizacin que son perjudiciales para la posicin competitiva de una empresa
desde una perspectiva interna;
Oportunidades: Se refiere a las condiciones ambientales externas que ayudan a
lograr una posicin competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de sus
recursos financieros y organizacionales que ofrecen los mejores crecimientos y
rentabilidades y presenten mayor potencial de ventajas competitivas;
Amenazas: Se refiere a las condiciones ambientales externas que podran daar
la posicin competitiva de la empresa.
Figura 1. Diagrama de Anlisis FODA.
Figura 1. Diagrama anlisis FODA. Fuente: Humphrey et al. (2011). Elaboracin propia.
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2.3.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
El anlisis de las cinco fuerzas de Porter, es un modelo de evaluacin estratgica
elaborado para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son
las siguientes:
Competidores potenciales: Se refiere a el riesgo de ingreso de nuevas empresas;
Productos sustitutos: Se refiere a la amenaza de ingreso de productos o servicios
sustitutos al mercado;
Clientes: Se refiere a el poder de negociacin de los clientes a reducir los precios;
Proveedores: Se refiere a el Poder de negociacin de los proveedores en reducir
la calidad o elevar los precios;
Competidores de la industria: Se refiere a la rivalidad entre las empresas actuales
para alcanzar una posicin en el mercado.
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter.
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter. Fuente: (Porter, 1999, p. 26). Elaboracin: Propia.
A continuacin, presentaremos el tercer modelo de evaluacin estratgica:

2.3.3 Modelo de Recursos y Capacidades de la Firma.
El anlisis de los recursos y capacidades VRIN, afirma que las empresas slo
pueden crear un alto rendimiento sostenido y una ventaja competitiva si tienen
recursos y capacidades de calidad superior y que estn constantemente protegidos
de la migracin de estos hacia otras empresas.
6
Por lo consiguiente, los recursos y capacidades de una empresa deben ser:
Recursos con Valor o Valiosos: As, un recurso es valioso cuando permite a la
organizacin formular e implantar estrategias que mejoren su agilidad, eficacia y
eficiencia, explotando las oportunidades de su entorno y neutralizando sus
amenazas;
Recursos Raros: Es necesario que sea escaso, raro, y nico, es decir, que los
competidores o rivales no lo posean o lo controlen.
Recursos Imperfectamente imitables: Es necesario que sean muy difciles de
imitar, lo que permite mantenerlos en el tiempo;
Recursos organizacionales no sustituibles: Es no sustituible si no tiene sustitutos
cercanos u otro tipo de factores organizativos que permitan lograr la misma ventaja
competitiva.
Figura 3. Recursos y capacidades VRIN.
Figura 3. Recursos y capacidades VRIN. Fuente: (Barney, 1991, pp. 100-106). Elaboracin: Propia.
A continuacin, presentaremos el cuarto modelo de evaluacin estratgica,

2.3.4 Modelo de las Capacidades Dinmicas.
El modelo de las capacidades dinmicas afirma que el marco de las capacidades
dinmicas est motivado por el reconocimiento de tendencias globales que impactan
la operacin de los negocios de la empresa contempornea, en donde los entornos
empresariales estn caracterizados por ser hper-competitivos.
En consecuencia, los factores que determinan e interactan entre s para evaluar
el desempeo de las empresas en el ecosistema de negocios son los siguientes: (a)
compradores y proveedores, (b) mercados y clientes, (c) capital humano
especializado, (d) investigacin, desarrollo e innovacin, (e) finanzas y gestin de
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riesgos, (f) sistema legal, polticas y gobierno, (g) legislacin laboral, propiedad
intelectual y organismos reguladores y (h) firmas rivales y competencia.
Figura 4. Modelo de las capacidades dinmicas.
Figura 4. Modelo de las capacidades dinmicas. Fuente: (Teece, 2011, p. 2). Elaboracin: Propia.
A continuacin, presentaremos el quinto modelo de evaluacin estratgica:

2.3.5 El Modelo VRIO.
El modelo VRIO de Peteraf se basa en que los recursos y capacidades deben de
cumplir con los criterios siguientes para ser considerados de calidad superior:
Heterogeneidad: Se refiere a las empresas con recursos y capacidades diferentes
son capaces de competir en el mercado.
Lmites ex post a la competencia: Se refiere a la existencia de barreras a la
imitacin de la ventaja competitiva de una empresa cuya superacin supone para
los imitadores un coste lo suficientemente elevado como para disipar por completo
las rentas potenciales obtenibles en el intento.
Movilidad imperfecta: Se refiere a la inexistencia de un mercado organizado de
compra-venta para los recursos o capacidades en los que basa su xito.
Lmites ex ante a la competencia: Se refiere a aquellos que hacen posible que
una empresa alcance una posicin de privilegio respecto de la posesin de un
recurso estratgico. As, las empresas rivales intentarn asegurarse la tenencia
futura de aquellos recursos escasos y valiosos que puedan suministrarle una
ventaja competitiva.
8
Figura 5 Modelo de VRIO.
Figura 5. Modelo VRIO. Fuente: (Peteraf, 1994). Elaboracin: Propia.
A continuacin, presentaremos el sexto modelo de evaluacin estratgica:

2.3.6 Modelo de los Recursos de los Activos Estratgicos.
El modelo tiene como principal ventaja el ser de un carcter de integrador de los
modelos anteriores citados. Por lo tanto, los recursos y capacidades que son
escasos, durables, baja posibilidad de comerciar, difciles de imitar, complementarios
y especializados, permiten que el empresa obtenga rentas econmicas superiores
Figura 6 Modelo de activos estratgicos.
Figura 6. Modelo de los activos estratgicos. Fuente: (Amir & Schoemaker, 1993). Elaboracin: Propia.
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III. Diseo metodolgico
3.1 Diseo de investigacin:
En virtud de la naturaleza de la presente tesis, el tipo de investigacin es:
Es descriptiva con enfoque cuantitativo, en virtud de que se desean valorar
las experiencias de informantes clave y expertos en la materia.
Es una investigacin cuantitativa, ya que las variables posean una definicin
conceptual clara y precisa, posean una escala de medicin que iba desde
nominal hasta continua, pasando por ordinal.
Es predictivo, ya que todo modelo cuantitativo es predictivo.
Es prospectiva, pues la informacin se genera a partir del momento que el
investigador empieza a recolectarla;
Es de corte transversal, pues la recoleccin de los datos se realiza una sola
vez con cada individuo.
3.1.1 Diseo de muestreo
Muestreo: no probabilstico por conveniencia.
Doctorado de Administracin con Especialidad en Finanzas y Alto
Desempeo (2013-14-15).
3.2 Ruta metodolgica
1. Se elabor un bosquejo preliminar del marco terico (revisin de
antecedentes y literatura), a travs de las principales propuestas de
modelos de evaluacin estratgica se identificaron los componentes
tericos que constituiran el modelo.
2. Se elabor el marco conceptual, constituido por objetivos, justificacin,
alcances y limitaciones.
3. Se elabor el marco metodolgico constituido por el diseo de muestreo,
de recoleccin y tabulacin de datos y de anlisis de resultados, as como
la definicin de las variables del estudio.
4. Se elabor los instrumentos de recoleccin de datos.
5. Se administr una encuesta de 26 preguntas a expertos.
6. El modelo se valid con base a las respuestas de los expertos y del marco
terico.
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7. El modelo validado fue aplicado a manera de estudios de caso a dos
empresas del sector de la construccin.
3.3 Recoleccin y procesamiento de datos
1. Se dise encuesta con 26 preguntas, con las siguientes secciones:
2. Seccin 1 evaluar el perfil de los participantes,
3. Seccin 2 evaluar las pruebas que deben cumplir los recursos y
capacidades de mayor importancia para la estrategia competitiva de la
empresa
4. Seccin 3 evaluar las perspectivas y campos de los activos estratgicos de
mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa,
5. Seccin 4 evaluar las variables de los campos de mayor importancia para
la estrategia competitiva de la empresa,
6. Se realiz la evaluacin a travs de una escala de Likert de 1 a 5 puntos.
7. Se evalu la consistencia interna del instrumento con el estadstico Alfa de
Cronbach;
8. Se hizo un clculo con las preguntas que constituan cada campo y un alfa
con las preguntas de todos los campos que constituan una perspectiva.
9. Los datos fueron procesados a travs de un instrumento diseado en la
pgina Web Createsurvey a partir de las plantillas disponibles, segn el tipo
de variable, escala de medicin y modalidad de respuestas.
10. Los resultados fueron vaciados a una base de datos en formato SPSS
donde posteriormente se analizaron.
3.4 Anlisis de datos
Los datos fueron resumidos, organizados, presentados y analizados a
travs de tablas de frecuencias absolutas y relativas y calculando medianas
y cuartiles de las puntuaciones otorgadas para cada pregunta de
valoracin.
3.5 Eleccin de casos para la comprobacin del modelo
Despus de la etapa de validacin del modelo, se aplic este a dos empresas que
por su trayectoria fueron consideradas ideales para la aplicacin del modelo. Se
realiz la seleccin de la muestra de manera intencional en funcin de los siguientes
criterios:
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1. Se tiene fcil acceso y con una amplia disposicin de cooperacin.
2. Existe una alta probabilidad de que se d una mezcla de procesos,
programas, personas, interacciones y estructuras con los aspectos
principales de la investigacin.
3. Se puede establecer una buena relacin con los informantes.
4. La informacin es actualizada, de buena calidad y de credibilidad para la
investigacin.
5. Cada una de las empresas seleccionadas son consideradas lderes en el
sector en que compiten y se desarrollan.
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IV. Resultados
Los resultados obtenidos despus de analizar e interpretar los datos obtenidos de

las respuestas del cuestionario para la validacin del modelo de medicin y
evaluacin de los activos estratgicos de la empresa que contribuyen a generar una
ventaja competitiva sostenible (n = 27) son las siguientes:
4.1 Ocupacin, nivel profesional y nivel acadmico.
Tabla 1. Perfil de los expertos entrevistados (n = 27)
Descripcin de los entrevistados Frecuencia %

Ocupacin Ingeniero 9 33.3%
Administrador 8 29.6%
Profesor universitario 5 18.5%
Desarrollador inmobiliario
4 14.8%
Economista 1 3.7%
Modalidad No acadmicos 15 55.6%
Acadmicos 12 44.4%
Nivel acadmico Licenciatura 4 14.8%
Maestra 16 59.3%
Doctorado 7 25.9%
Tabla 1. Perfil de los expertos entrevistados. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia
Se puede observar que de los 27 asesores entrevistados el 44.4% corresponden

a expertos que su rea de influencia es en el sector acadmico y el 55.6% al sector
profesional empresarial.
Adems, en relacin a su ocupacin el 82% es profesional no acadmico y el 18%

es profesional acadmico.
Doctorado 44.4%
Maestra 55.6%
Profesional no acadmico 82%
Profesional acadmico 18%.
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4.2 Las pruebas de los recursos y capacidades.
Tabla 2. Puntuaciones a las pruebas que deben cumplir los recursos y capacidades
para ser considerados como generadores de una ventaja competitiva sostenible,
segn expertos (n = 27)
Pruebas de recursos y
capacidades Mediana (Q1, Q3)
Relevancia y valor 4.0 (4.0, 5.0)
Heterogeneidad 4.0 (3.5, 5.0)
Imitabilidad imperfecta 4.0 (3.0, 5.0)
Complejidad 3.0 (3.0, 4.0)
Tabla 2. Pruebas de recursos y capacidades. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
Se puede observar que en relacin a las pruebas que deben de cumplir los recursos
y capacidades para ser considerados como generadores de una ventaja competitiva
sostenible, el 48.1% de los entrevistados consider que los recursos y capacidades
de una empresa deben de ser de relevancia y valor para la estrategia de la empresa,
37% heterogneos, 29.6% imitabilidad imperfecta y 14.8% complejos.
Pruebas de recursos y capacidades criterios expertos mayor importancia:

1. Relevancia y valor (4) 48.1%
2. Heterogeneidad (4) 37%
3. imitabilidad imperfecta (4) 29.6%
4. Complejidad (3) 14.8%
Adems, la relevancia y valor, heterogeneidad e imitabilidad imperfecta fueron las
pruebas de recursos y capacidades que a criterio de los expertos posea mayor
importancia. La mediana de las puntuaciones otorgada a estas pruebas, fue de 4
puntos, lo que fue considerado como importante, en una escala de 1 a 5 puntos.
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4.3 Las perspectivas de los activos estratgicos para la medicin y evaluacin de
la VCS.
Tabla 3. Puntuaciones a las perspectivas de los activos estratgicos para la medicin

y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible, segn los expertos (n = 27)
Perspectivas Mediana (Q1, Q3)

Perspectiva de administracin 5.0 (5.0, 5.0)
financiera.
Perspectiva de cultura de servicio al 5.0 (4.0, 5.0)
cliente.
Perspectiva de logstica y procesos. 5.0 (4.0, 5.0)
Perspectiva estrategia. 5.0 (4.0, 5.0)

Perspectiva innovacin, desarrollo e 5.0 (4.0, 5.0)
investigacin.
Perspectiva de activos intangibles 4.0 (4.0, 5.0)
estratgicos.
Perspectiva sustentabilidad y 4.0 (3.0, 4.5)
responsabilidad social empresarial.
Tabla 3. Perspectivas de los activos estratgicos. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
Se puede observar que las perspectivas bajo las cuales puede

contemplarse la gestin de la empresa y que sirven para medir y evaluar la
ventaja competitiva sostenible, el 81.5% de los entrevistados consideran muy
importante a la perspectiva de la administracin financiera, el 63% a la
perspectiva de cultura de servicio al cliente, el 59.3% consideran como muy
importantes a la perspectiva de la logstica y procesos, as como a la
perspectiva de la innovacin, desarrollo e investigacin. Adems, el 51.9%
consideran muy importante a la perspectiva de la estrategia, y un 33.3% y
25.9% de los entrevistados consideran muy importantes a las perspectivas de
los activos estratgicos intangibles y la perspectiva de la sustentabilidad
respectivamente, tal y como lo muestra la tabla 5 y figura 13.
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Perspectivas expertos ms importantes:
1. Administracin financiera, (5) 81%
2. Cultura de servicio al cliente, (5) 63%
3. Logstica y procesos, (5) 59.3%
4. Innovacin, desarrollo e investigacin. 59.3%
5. Estrategia (5) 51.9%
6. Activos intangibles estratgicos (4). 33.3%
7. Sustentabilidad yrse, (4). 25.9%
La perspectivas consideradas por los expertos ms importantes, fueron
administracin financiera, cultura de servicio al cliente, logstica y procesos, estrategia
y la de innovacin desarrollo e investigacin; para estas perspectivas se observ una
mediana de 5 puntos, correspondiente a la categora muy importante.
Segn Glantz (2005) los datos ordinales tambin pueden resumirse con medianas
y cuartiles1.
1
Glantz. (2006). Bioestadstica (tercera edicin). Mxico: Mc Graw-Hill.
16
4.4 Campos de gestin de los activos estratgicos para la medicin y evaluacin
de la VCS
Tabla 4. Puntuaciones a las campos de gestin de los activos estratgicos para la

medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible, segn los expertos (n =
27)
Campos Mediana (Q1, Q3)

Campo finanzas 5.0 (5.0, 5.0)
Campo clientes 5.0 (4.0, 5.0)
Campo liderazgo 5.0 (4.0, 5.0)
Campo capital intelectual 4.0 (4.0, 5.0)
Campo valores 4.0 (4.0, 5.0)
Campo reputacin 4.0 (4.0, 5.0)
Campo marca 4.0 (4.0, 5.0)
Campo logstica integral 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de la mejora continua 4.0 (3.0, 5.0)
Campo cadena de valor 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de gestin integral del riesgo 4.0 (3.0, 4.0)
Campo sistemas de informacin gerencial 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de la estrategia horizontal 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la estrategia de integracin vertical 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la sustentabilidad 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la gestin de la tecnologa 4.0 (3.0, 4.0)
Campo de la gestin de la innovacin, 4.0 (3.0, 5.0)
desarrollo e investigacin.
Campo arquitectura empresarial 3.0 (3.0, 4.0)
Tabla 4. Campos de gestin de los activos estratgicos. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
Se puede observar que los campos bajo las cuales puede contemplarse la
gestin de una empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible, el 77.8% de los entrevistados consideran muy
importante al campo finanzas, el 63% al campo clientes y al campo liderazgo,
el 46.2% al campo de los valores, el 44% al campo de la innovacin, desarrollo
e investigacin, el 40.7% al campo de la reputacin, un 33.3% al campos del
capital intelectual, marca y de la cadena de valor. El 25.9% al campo de los
sistemas de informacin gerencial y al campo de la logstica integral
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respectivamente, un 18.5% al campo de la gestin de la tecnologa. Un 14.8%
al campo de gestin integral del riesgo y de la sustentabilidad y la
responsabilidad social empresarial, y el 11.1%, 7.4% y 3.7% a los campos de
la estrategia de integracin vertical, arquitectura empresarial y estrategia
horizontal respectivamente.
Finanzas, (5). 77.7%

Clientes y (5). 63%
Liderazgo, (5). 63%
Valores (4). 46.2%
Innovacin, desarrollo e investigacin (4). 44.4%
Mejora continua (4). 44.4%
Reputacin (4). 40.7%
Capital intelectual (4). 33.3%
Marca (4). 33.3%
Cadena valor (4). 33.3%
Sistemas informacin gerencial (4). 25.9%
Logstica integral (4). 25.9%
Gestin tecnologa (4). 18.5%
Gestin integral riesgo (4). 14.8%
Sustentabilidad y rse (4). 14.8%
Estrategia integracin vertical (4). 11.1%
Estrategia horizontal (4). 7.4%
Arquitectura empresarial (3). 3.7%
Los campos que se recibieron mayores puntuaciones por parte de los expertos
fueron finanzas, clientes y liderazgo, con una mediana en las puntuaciones de 5
puntos, en una escala de 1 a 5, y que se clasifica como muy importante. Por otro lado,
el campo que present menor puntuacin fue arquitectura empresarial con una
mediana de 3 puntos.
18
4.5 Consistencia interna del instrumento.
Se refiere al ndice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 y que sirve
para comprobar si el instrumento que se est evaluando recopila informacin
defectuosa y por tanto nos llevara a conclusiones equivocadas o si se trata de un
instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes.
Alfa de Cronbach es un coeficiente de correlacin al cuadrado que mide la

homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre
todos los tems para ver que efectivamente se parecen.
Su interpretacin ser que, cuanto ms se acerque el ndice al extremo 1,
mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a partir de 0,60.
(Malhotra, 1997, p. 305).
Tabla 5. Evaluacin de la consistencia interna de los campos y perspectivas del

instrumento de recoleccin de datos.
Alfa de Cronbach
De De
Perspectiva Campo campo perspectiva
Administracin
financiera Finanzas 0.846 0.846
Cultura de servicio al
cliente Clientes 0.899 0.899
Capital intelectual 0.821
Liderazgo 0.888
Activos estratgicos Reputacin 0.855
intangibles Marca 0.934 0.955
Arquitectura empresarial 0.772
Logstica integral 0.857
Mejora continua 0.746
Cadena de valor 0.912
Gestin integral del riesgo 0.885
sistemas de informacin
Logstica y procesos gerencial 0.775 0.951
Estrategia horizontal 0.676
Estrategia Estrategia vertical 0.895 0.878
Sustentabilidad Sustentabilidad 0.894 0.894
Innovacin y Tecnologa 0.637
tecnologa Innovacin 0.843 0.888
Tabla 5 alfa de Cronbach. Fuente: Elaboracin: Propia
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Conclusiones:
Se puede observar en la tabla que la mayora de los campos tuvieron un alfa de

Cronbach mayor a 0.60 (y los que no cumplieron, un valor cercano a este), lo cual
indica que hay consistencia interna entre los elementos (preguntas) que constituan
cada campo. Adems se observ que haba consistencia interna en los campos que
constituan cada perspectiva pues en todos los casos el alfa de Cronbach fue mayor
a 0.60.
20
4.6 Estudios de caso:
4.6.1 Empresa A
4.6.1.1 Descripcin general de la empresa A.
La empresa A se constituy en el ao de 1962. Actualmente, tiene entre 60 a 120

empleados segn los proyectos que se estn desarrollando.
La empresa tiene alianzas estratgicas con otras organizaciones en diferentes
reas de servicios para la construccin, innovacin y tecnologa. Adems, es
miembro de la American Concrete Institute (ACI) y otras asociaciones como la cmara
de comercio de Guatemala, la cmara de la construccin, la cmara de industria, lo
cual le permite actualizar constantemente a su personal tcnico.
Los principales proyectos, productos y servicios que ha participado la empresa son
toda clase de edificaciones, tneles, pasos a desnivel, carreteras, terraceras,
pavimentacin y construccin urbana e industrial, puentes, obras comerciales,
hoteles, obras institucionales, obras hidrulicas, obras portuarias, muros de anclaje,
hospitales, pilotes, mercados, universidades, colegios, edificios de oficinas, edificios
de apartamentos, bodegas, centros comerciales, restaurantes, cementeras, muros de
contencin, apartamentos, polideportivos, hidroelctricas, proyectos de obra civil,
prefabricados, sistemas de muros, pilotes, arrendamiento de gras, calculo y diseo.
En la actualidad, la empresa busca tener una cobertura nacional e internacional y
ser lderes en las reas en las que opera, satisfaciendo al mximo las necesidades
de los clientes y manteniendo motivados a los colaboradores para lograr un mejor
trabajo en equipo y as levantar los niveles de calidad y eficiencia en la tecnologa y
los procesos con que operan.
En la actualidad la empresa cuenta con las siguientes reas funcionales:
rea de ingeniera y diseo:
Se cuenta con el servicio de desarrollo de anteproyectos y proyectos.
rea de diseo estructural:

Se cuenta con el servicio como complemento a todos los tipos de proyectos:
Por lo tanto, se evalan las estructuras de proyectos propios y ajenos y si es
necesario se hace un nuevo clculo para poder garantizar el buen
funcionamiento de la estructura.
21
rea de produccin:
Se cuenta con el servicio y la capacidad instalada para producir elementos
de concreto pre esforzado para la rapidez de la ejecucin de los proyectos,
pudiendo ofrecer vigas AASHTO hasta de 25 mts, vigas doble T, losas cajn,
espancrete, separadores viales tipo New Jersey, pilotes y muros de
contencin.
rea de Maquinaria y equipos:

Se cuento con equipos de gran capacidad para el apoyo de proyectos propios
y para la renta de gras de gran capacidad, dosificadoras de concreto,
piloteadoras y camiones concreteros
22
4.6.1.2 Tabla 5: Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa A
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Calificacione
importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada s promedio
PRINCIPOS RECTORES ESENCIALES
Heterogeneid Movilidad
Variables objeto de la investigacin Relevancia Complejidad
ad/escaso imperfecta
Perspectiva administracin
0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 5.50
financiera
1 Campo finanzas 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 5.50
Perspectiva cultura de servicio al
0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
cliente
2 Campo cliente 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva activos intangibles
0.13 6.80 0.85 0.13 6.40 0.80 0.13 5.20 0.65 0.13 5.60 0.70 6.00
estratgicos
3 Campo capital intelectual 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 4.00 0.10 0.03 4.00 0.10 5.50
4 Campo valores 0.03 4.00 0.10 0.03 6.00 0.15 0.03 4.00 0.10 0.03 4.00 0.10 4.50
5 Campo liderazgo 0.03 10.00 0.25 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 8.00
6 Campo reputacin 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.00
7 Campo marca 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.00
Perspectiva logstica y procesos 0.13 5.33 0.67 0.13 4.33 0.54 0.13 5.33 0.67 0.13 5.00 0.63 5.00
8 Campo arquitectura empresarial 0.02 4.00 0.08 0.02 2.00 0.04 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 3.50
9 Campo logstica integral 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 8.00 0.17 0.02 8.00 0.17 7.50
10 Campo mejora continua 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 6.00 0.13 0.02 4.00 0.08 4.50
11 Campo cadena de valor 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
12 Campo gestin integral del riesgo 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 4.00
Campo sistemas de informacin
13 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 4.00
gerencial
Perspectiva estrategia 0.13 7.00 0.88 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.25
14 Campo estrategia horizontal 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.50
Campo estrategia integracin
15 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.00
vertical
Perspectiva sustentabilidad 0.13 2.00 0.25 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 3.50
16 Campo sustentabilidad 0.13 2.00 0.25 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 3.50
Perspectiva innovacin y tecnologa 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
17 Campo tecnologa 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 4.00 0.25 0.06 8.00 0.50 6.50
Campo innovacin, desarrollo e
18 0.06 4.00 0.25 0.06 6.00 0.38 0.06 4.00 0.25 0.06 4.00 0.25 4.50
investigacin
Preguntas clave 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
Suma ponderaciones de
1.00 1.00
importancia campos = 1
Heterogeneid Movilidad
TOTAL PONDERADA POR PRE Relevancia 6.14 5.59 Complejidad 4.82 5.33
ad/escaso imperfecta
TOTAL PROMEDIO
5.47
PONDERADO PRE
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 6. Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa A. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
23
4.6.1.3 Figura 7: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa A
Figura 7. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa A. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
24
Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la
empresa A
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de: (a)
relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e
imitabilidad imperfecta; a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de los recursos y capacidades de la empresa es el
siguiente:
1. Relevancia y valor: La calificacin obtenida es de (6.13), se refiere a la

existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee y controla la empresa de relevancia y
valor; los cuales otorgan relevancia y valor a la sincrona de los recursos y
capacidades con la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado
como: fuerte.
2. Heterogeneidad y escasez: La calificacin obtenida es de (5.59), se refiere
a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa y que son escasos y no
estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la
mayora de los competidores; es evaluado como: regular.
3. Complejidad y ambigedad causal: La calificacin obtenida es de (4.82),
se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa y que los
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
4. Inmovilidad e imitabilidad imperfecta e insustituibilidad: La calificacin
obtenida es de (5.33), se refiere a la existencia de activos estratgicos
(financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee la
empresa y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo
suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el
intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como:
regular.
25
Conclusiones:
Se puede afirmar, que despus de aplicar el modelo de los principios rectores

esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad;
(d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa
A, el resultado de la evaluacin es de (5,47) lo que significa que la empresa posee y
controla recursos y capacidades considerados como: regular. Por lo tanto, la
empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como:
Regular o poco relevantes;

Fciles de acceder y de disponibilidad inmediata;
Factibles de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad;
Factibles de imitar, copiar y transferir.
En consecuencia, no apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva

sostenible.
26
4.6.1.4 Figura 8: Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible: Empresa A
Figura 8. Matriz del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
27
4.6.1.5 Figura 9: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la VCS de la empresa A.
Figura 9. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
28
Resumen de la Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible: Empresa A
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de las perspectivas es el siguiente:
1. Perspectiva de la administracin financiera: Se refiere a la totalidad de los

puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin administrativa-
financiera de la empresa, y segn el modelo propuesto, la calificacin
obtenida es de (5.67); en consecuencia, es evaluado como: regular.
2. Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: Se refiere a la totalidad de
los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la cultura
de servicio al cliente de la empresa, y segn el modelo propuesto, la
calificacin obtenida es de (5.57); en consecuencia, es evaluado como:
regular.
3. Perspectiva de los activos estratgicos intangibles: Se refiere a la totalidad
de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de los
activos intangibles estratgicos de la empresa, y segn el modelo
propuesto, la calificacin obtenida es de (5.06); en consecuencia, es
evaluado como: regular.
4. Perspectiva de la logstica y procesos: Se refiere a la totalidad de los puntos
de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la logstica y
procesos de la empresa, y segn el modelo propuesto, la calificacin
obtenida es de (5.82); en consecuencia, es evaluado como: regular.
5. Perspectiva de la estrategia: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista
bajo los cuales se puede evaluar la estrategia de la empresa, y segn el
modelo propuesto, la calificacin obtenida es de (4.25); en consecuencia,
es evaluado como: regular.
6. Perspectiva de la sustentabilidad y RSE: Se refiere a la totalidad de los
puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la
sustentabilidad y responsabilidad empresarial de la empresa, y segn el
es evaluado como: dbil.
29
7. Perspectiva de la innovacin, desarrollo e investigacin: Se refiere a la
totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin
de la innovacin, desarrollo e investigacin de la empresa, y segn el
4.6.1.6 Conclusiones empresa A
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva
Se puede afirmar que despus de aplicar el modelo de medicin y evaluacin

de la ventaja competitiva a la empresa A, la calificacin obtenida es de (5.13),
lo que significa que la empresa presenta una ventaja competitiva regular.
Evaluacin y medicin de los recursos y capacidades:

de los principios rectores esenciales a la empresa A, la calificacin obtenida
es de (5.47), lo que significa que la empresa presenta recursos y
capacidades regular.
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva sostenible:
Se puede afirmar que el promedio simple de los resultados de los siguientes

modelos: (a) modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible y (b) modelo de los principios rectores esenciales de los recursos
y capacidades, la calificacin obtenida es de (5.29), lo que significa que la
empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible regular.
4.6.1.6.1 Recomendaciones empresa A
Se recomienda disear, planificar e implementar estrategias operativas,
funcionales, corporativas y globales que contribuyan a la implementacin de
tcticas, programas, actividades, acciones y proyectos que ayuden a mejorar
el desempeo y eficacia de los campos donde obtuvieron resultados que
fueron calificados como: muy dbiles, dbiles y regulares.
30
4.6.2 Empresa B
4.6.2.1 Descripcin general de la empresa.
La empresa B se constituy en el ao de 1980. Actualmente, tiene entre 300 a 350

empleados, con ms de 6500 casas en todos los departamentos de Guatemala, y
actualmente expandindose a nivel internacional en Mxico, Mazatln, Guadalajara,
San Cristbal las Casas, Chiapas, En el Salvador y Nicaragua.
La empresa pertenece a varias asociaciones como la cmara de comercio de
Guatemala, la cmara de la construccin, la cmara de industria, lo cual le permite
actualizar constantemente a su personal tcnico, as como una red de alianzas
estratgicas con los principales bancos del sistema de Guatemala.
Los principales productos que ofrece son casas de madera la cual posee una
caracterstica especial que hace que estas casas sean climatizadas; conservando as
una temperatura agradable y es construida bajo un sistema de paneles, con un techo
de vigas laminadas, lo cual permite que sean totalmente antissmicas. Cuenta con
ms de 30 modelos diferentes desde 30 mts2 en adelante. Adems, posee una
experiencia institucional a nivel gubernamental, ONGS, y a nivel de empresa privada.
En la actualidad, la empresa busca ofrecer el mayor nivel de calidad en sus
servicios con una correcta relacin calidad-precio. Por lo tanto, su estrategia es
mantener un fuerte compromiso con el medio ambiente y un desarrollo sostenible y
alcanzar la plena satisfaccin de sus clientes y un buen ambiente laboral.
31
4.6.2.2 Tabla 6: Matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa B
Ponderacin Calificaci Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Calificacione
importancia n fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada s Promedio
Variables objeto de la Heterogeneidad movilidad
relevancia complejidad
investigacin /escaso imperfecta
Perspectiva administracin
0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
financiera
1 Campo finanzas 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva cultura de servicio al
0.13 8.00 1.00 0.13 10.00 1.25 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 7.50
cliente
2 Campo cliente 0.13 8.00 1.00 0.13 10.00 1.25 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 7.50
Perspectiva activos intangibles
0.13 8.40 1.04 0.13 7.60 0.95 0.13 6.00 0.75 0.13 7.60 0.95 5.06
estratgicos
3 Campo capital intelectual 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.50
4 Campo valores 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.50
5 Campo liderazgo 0.03 10.00 0.25 0.03 10.00 0.25 0.03 6.00 0.15 0.03 10.00 0.25 9.00
6 Campo reputacin 0.03 8.00 0.20 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 7.50
7 Campo marca 0.03 8.00 0.19 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 7.50
Perspectiva logstica y procesos 0.13 7.33 0.92 0.13 5.67 0.71 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.25
8 Campo arquitectura empresarial 0.02 6.00 0.13 0.02 2.00 0.04 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 5.00
9 Campo logstica integral 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
10 Campo mejora continua 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
11 Campo cadena de valor 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
12 Campo gestin integral del riesgo 0.02 8.00 0.17 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 7.00
Campo sistemas de informacin
13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.00
gerencial
Perspectiva estrategia 0.13 5.00 0.63 0.13 5.00 0.63 0.13 3.00 0.38 0.13 5.00 0.63 4.50
14 Campo estrategia horizontal 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
Campo estrategia integracin
15 0.06 10.00 0.63 0.06 10.00 0.63 0.06 6.00 0.38 0.06 10.00 0.63 9.00
vertical
Perspectiva sustentabilidad 0.13 6.00 0.75 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.5
16 Campo sustentabilidad 0.13 6.00 0.75 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva innovacin y
0.13 7.00 0.88 0.13 7.00 0.88 0.13 6.00 0.75 0.13 7.00 0.88 6.75
tecnologa
17 Campo tecnologa 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.00
Campo innovacin, desarrollo e
18 0.06 8.00 0.50 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 8.00 0.50 7.50
investigacin
Preguntas clave 0.13 8.00 1.00 0.13 6.80 0.85 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.70
0.13 8.00 1.00 0.13 6.80 0.85 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.70
Suma ponderaciones de
1.00 1.00
importancia campos = 1
TOTAL PONDERADA POR Heterogeneidad/ Movilidad
Relevancia 7.21 7.01 Complejidad 5.63 6.20
PRE escaso imperfecta
TOTAL PROMEDIO
6.51
PONDERADO PRE
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 7. Matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
32
4.6.2.3 Figura 10: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa B
Figura 10. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
33
Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la
empresa B
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de: (a)

relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e
imitabilidad imperfecta; a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede
observar que el comportamiento de los recursos y capacidades de la empresa es el
siguiente:
1. Relevancia y valor: La calificacin obtenida es de (7.21), se refiere a la

existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee y controla la empresa de relevancia y
valor; los cuales otorgan relevancia y valor a la sincrona de los recursos y
capacidades con la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado
como: fuerte.
2. Heterogeneidad y escasez: La calificacin obtenida es de (7.01), se refiere
a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa y que son escasos y no
estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la
mayora de los competidores; es evaluado como: fuerte.
3. Complejidad: La calificacin obtenida es de (5.63), se refiere a la existencia
de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa y que los competidores se ven
incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos
dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es
evaluado como: regular.
4. Inmovilidad e imitabilidad imperfecta: La calificacin obtenida es de (6.20),
se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa y que su
imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa
e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: fuerte.
34
Conclusiones:
Se puede afirmar, que despus de aplicar el modelo de los principios rectores

esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad;
(d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa
B, el resultado de la evaluacin es de (6.51) lo que significa que la empresa posee y
controla recursos y capacidades considerados como: fuerte. Por lo tanto, la empresa
cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como:
Fuertes, relevantes y de valor para la estrategia competitiva

Escasos, difciles de acceder y de poca disponibilidad inmediata;
Incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad;
Difciles de imitar, copiar y transferir.
En consecuencia, si apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva

sostenible.
35
4.6.2.4 Figura 11: Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B
Figura 11. Matriz del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
36
4.6.2.5 Figura 12: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible
Figura 12. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
37
Resumen de la Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible: Empresa B
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede
observar que el comportamiento de las perspectivas es el siguiente:
1. Perspectiva de la administracin financiera: Se refiere a la totalidad de los

puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin administrativa-
financiera de la empresa, y segn el modelo propuesto, la calificacin
obtenida es de (7.01); en consecuencia, es evaluado como: fuerte.
2. Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: Se refiere a la totalidad de
los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la cultura
de servicio al cliente de la empresa, y segn el modelo propuesto, la
calificacin obtenida es de (9.36); en consecuencia, es evaluado como:
muy fuerte.
3. Perspectiva de los activos estratgicos intangibles: Se refiere a la totalidad
de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de los
activos intangibles estratgicos de la empresa, y segn el modelo
propuesto, la calificacin obtenida es de (8.06); en consecuencia, es
evaluado como: muy fuerte.
4. Perspectiva de la logstica y procesos: Se refiere a la totalidad de los puntos
de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la logstica y
procesos de la empresa, y segn el modelo propuesto, la calificacin
obtenida es de (6.67); en consecuencia, es evaluado como: fuerte.
5. Perspectiva de la estrategia: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista
bajo los cuales se puede evaluar la estrategia de la empresa, y segn el
es evaluado como: dbil.
6. Perspectiva de la sustentabilidad y RSE: Se refiere a la totalidad de los
puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin de la
sustentabilidad y responsabilidad empresarial de la empresa, y segn el
38
7. Perspectiva de la innovacin, desarrollo e investigacin: Se refiere a la
totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin
de la innovacin, desarrollo e investigacin de la empresa, y segn el
modelo propuesto, la calificacin obtenida es de (8.00) en consecuencia,
es evaluado como: fuerte.
4.6.2.6 Conclusiones de la empresa B
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva

de la ventaja competitiva a la empresa A, la calificacin obtenida es de (7.22),
lo que significa que la empresa presenta una ventaja competitiva fuerte.
Evaluacin y medicin de los recursos y capacidades:

de los principios rectores esenciales a la empresa A, la calificacin obtenida
es de (6.51), lo que significa que la empresa presenta recursos y
capacidades fuerte.
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva sostenible:
Se puede afirmar que el promedio simple de los resultados de los siguientes

modelos: (a) modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible y (b) modelo de los principios rectores esenciales de los recursos
y capacidades, la calificacin obtenida es de (6.86), lo que significa que la
empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible fuerte.
4.6.2.6.1 Recomendaciones empresa B
Se recomienda disear, planificar e implementar estrategias operativas,
funcionales, corporativas y globales que contribuyan a la implementacin de
tcticas, programas, actividades, acciones y proyectos que ayuden a mejorar
el desempeo y eficacia de los campos que en donde obtuvieron resultados
que fueron calificados como: muy dbiles, dbiles y regulares.
39
V. Modelo terico de los campos de activos estratgicos para la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible
5.1 Figura 13. Modelo terico de los campos de activos estratgicos para la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible para las
empresas de la industria del sector de la construccin de infraestructura comercial en Guatemala.
Figura 13. Modelo terico de los campos de activos estratgicos para la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
El modelo est estructurado por 7 perspectivas y 18 campos compuestos por los recursos y capacidades o activos estratgicos dinmicos y
variables, que son en su conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede contemplarse la gestin de una empresa
y segn el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible.
Segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2014) lo importante no es la precisin con que se categorice un recurso, sino que todos los tipos
de recursos de una empresa se incluyan en el inventario () y asegurar que ninguno quede olvidado al calibrar sus activos competitivos (p. 96).
40
5.1.1 Perspectiva administracin financiera
5.1.1.1 Campo finanzas.
Se refiere a la forma o formas en que la empresa tiene para crear valor mediante
el uso de sus recursos financieros. Esto significa que las finanzas buscan hacer que
los recursos financieros de la empresa sean lucrativos y lquidos.
Las variables de la administracin financiera que se integran en el campo de

finanzas que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible son las siguientes:
Planificacin estratgica: Se refiere a la valoracin de costes y beneficios que se
extienden a lo largo del tiempo referidos al objeto de la empresa;
Presupuesto de capital: Se refiere a la valoracin de la adquisicin o inversin en
nuevos proyectos que aumenten el valor de la empresa y de cmo llevarlos a cabo
mediante la financiacin disponible;
Estructura de capital y poltica de dividendos: Se refiere a las fuentes financiera
que van a proporcionar los recursos necesarios para financiar los proyectos de
inversin de la empresa;
Gestin del riesgo: Se refiere a la probabilidad de que el rendimiento de la inversin
sea distinto al esperado o que sus variaciones sean muy voltiles;
Fondo de maniobra / Capital de trabajo: Se refiere a la gestin ptima de los activos
y pasivos a corto plazo.
5.1.2 Perspectiva cultura de servicio al cliente
5.1.2.1 Campo clientes
Se refiere a que las empresas dependen de sus clientes y, por lo tanto, nos
referimos al cliente como centro y principal enfoque de la empresa y, en
consecuencia, se debe de comprender las preferencias y necesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder
las expectativas de los clientes.
41
Las variables de la perspectiva de la cultura del servicio al cliente que se integran
en el campo de clientes que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes:
Orientacin al mercado: Se refiere a permanecer enfocado en el cliente y en el

segmento del mercado al cual se quiere atender;
Gestin orientada al cliente: Se refiere a conocer y satisfacer las necesidades
actuales y futuras de los clientes;
Permanecer enfocado: Se refiere a permanecer enfocado desde el punto de vista
estratgico en una poblacin especifica de clientes;
Vincular las actividades: Se refiere a crear un sistema continuo de stas,
relacionadas que resuelva los problemas del cliente, o bien que le proporciones
experiencias nicas;
Indicadores de gestin: Se refiere a medir las propuestas de valor que la empresa
entrega a sus clientes y a los segmentos de mercados seleccionados;
Cultura de servicio al cliente: se refiere a establecer relaciones cliente-proveedor
a todo lo largo y ancho de la empresa, de esta forma, la empresa recopila
informacin sobre la satisfaccin y necesidades del cliente, as como se establece
una comunicacin efectiva y vincula integralmente a toda la organizacin en la
solucin de los problemas que obstaculizan la satisfaccin del cliente.
5.1.3 Perspectiva de los activos intangibles estratgico
5.1.3.1 Campo capital intelectual.
Se refiere a la acumulacin de conocimiento que crea riqueza cognitiva poseda

por la empresa, compuesta por un conjunto de activos intangibles, intelectuales o
recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en accin,
segn una determinada estrategia, en combinacin con el capital fsico o tangible, es
capaz de producir bienes servicios y de generar ventajas competitivas o
competencias esenciales para la organizacin en el mercado.
Las variables de la perspectiva de los activos intangibles estratgicos que se

integran en el campo del capital intelectual que influyen en la empresa para desarrollar
una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
42
Capital humano de la empresa, se refiere a las actitudes, experiencias, y
capacidades o competencias de las personas que conforman la organizacin y que
estn alineadas con la visin y misin de sta y que son capaces de generar
producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas para la
organizacin;
Capital estructural: Compuesto por dos sub capitales, el primero (a) Capital
Organizativo, el cual se refiere a el capital asociado al mbito estructural de los
diseos, procesos, cultura organizativa; y el segundo (b) Capital Tecnolgico, el
cual se refiere a los esfuerzos en I + D, el uso de la dotacin tecnolgica y los
resultados de la citada I + D;
Capital relacional: Compuesto por dos sub capitales, el primero (a) Capital
Relacional de Negocio, el cual se refiere a el capital asociado con los flujos de
informacin y conocimiento de carcter externo vinculados al negocio, y el
segundo, (b) Capital Relacional Social, el cual se refiere a el capital asociado con
las relaciones con otros agentes sociales fuera del mbito del negocio;
Capital de emprendimiento e innovacin, se refiere a el valor del conjunto de
intangibles identificados en el capital humano, capital estructural y capital
relacional que actan como aceleradores de otros elementos y variables
integrados en dichos capitales, generando los procesos de emprendimiento y de
innovacin en la organizacin.
5.1.3.2 Campo valores.
Se refiere a la manera de como los valores establecen una diferencia y se

manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la empresa.
Por lo tanto, desde los valores se genera sentido de compromiso y pertenencia y se
refuerza la participacin y se logra una autentica cultura de trabajo, perpetrada del
afn constante de aprender a aprender, de hacer cada da mejor las cosas.

integran en el campo los valores que influyen en la empresa para desarrollar una
ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
43
Conocer e interiorizar los valores: Se refiere a incorporar los valores personales a
la empresa, es decir, pasar de un conjunto de valores ideales, abstractos y llevarlos
a la prctica personal como valores reales, para interiorizarlos en la empresa,
dndoles estabilidad a travs del tiempo, por medio de los hbitos, conducta, y
acciones personales y/o de grupo;
Prctica personal e interpersonal de los valores: Se refiere a practicar los valores
y vivirlos personalmente en cualquier mbito individual, familiar, empresarial y
social, para que de esa forma exista una coherencia en la conducta y en la
empresa en calidad del producto y servicios y en los resultados;
Aprendizaje continuo de valores: Se refiere a gestionar el cambio mediante el
aprendizaje y desaprendizaje de forma continuada, mediante el autoconocimiento,
el autocontrol, la visin positiva, carisma, poder transformacional, capacidad
cognitiva y recursos/habilidades dinmicas de deteccin, incautacin y de
transformacin;
Compartir y alinear los valores: Se refiere a alinear los valores a la visin, misin,
objetivos, metas y estrategia de la empresa formando un vnculo comn que
impregna la empresa y brinda coherencia y compromiso entre la visin personal y
la visin de la empresa y las energas para el aprendizaje;
La construccin continua de valores: Se refiere a la formacin continua de lderes

constructores de valor, que a la vez prolonguen el proceso y transfieran valor a
todos los niveles de la empresa;
La cultura corporativa centrada en valores: Se refiere al conjunto de creencias y

valores que forman parte de la empresa y de las personas que la integran, con el
objetivo de cumplir la visin y misin de la empresa;
Los valores para desarrollar el capital intelectual: Se refiere a incrementar sus

valores da a da e irradiarlos a su entorno;
Los valores para aumentar la productividad: Se refiere a valorar y motivar al

personal mediante el reconocimiento y la confianza dentro un clima laboral positivo
con opciones de formacin, entrenamiento, logros e incentivos. As como tambin,
44
de establecer objetivos y metas comunes personales y colectivas alineadas a la
estrategia competitiva de la empresa;
Los valores para fortalecer la motivacin: Se refiere a la importancia de trabajar

con cada uno de los valores corporativos de calidad, fortaleza, liderazgo,
creatividad, excelencia, para que en cada nivel y a todo lo largo de la empresa se
refuerce su vivencia y la comprensin de la importancia de llevarlos a la prctica;
Configurar la empresa como un sistema de valores: Se refiere a la concepcin de

la empresa como un sistema de interrelaciones de valores, creencias, actitudes,
expectativas, recursos, y habilidades compartidas en todos los niveles de la
empresa y que influyen en sus comportamientos y la diferencian de la competencia
y que le permite a sus miembros identificarse con ella.
5.1.3.3 Campo liderazgo.
Se refiere al proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar
a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al
xito del proyecto organizacional.

integran en el campo del liderazgo que influyen en la empresa para desarrollar una
Comunicacin: Se refiere a comunicar, orientar y dotar a los empleados de una

visin de largo plazo. As como tambin, hacerles sentir que participan en el xito
de la empresa;
Gestin del talento: Se refiere a promover el desarrollo del talento de los

empleados al aumentar los mrgenes de libertad de actuacin y proponindoles
un reto al que dirigir sus esfuerzos;
Compromiso: Se refiere a la capacidad de crear compromiso en los miembros del

equipo y generar nuevas ideas e iniciativas enfocadas en un objetivo comn que
los une y sienten que participan en el xito de la empresa;
45
Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de que un equipo sea innovador,
adems de proponer retos ambiciones, conviene que contrate, trabaje y
promociones a personas distintas a l;
Tolerar el error. Se refiere a cuando si se busca la innovacin, la creatividad y la

productividad, el lder a de tolerar el error.
Facilitar la motivacin y la excelencia: Se refiere segn a facilitar la excelencia de

los miembros del equipo, personalizando sus actuaciones en funcin de las
motivaciones de cada uno y de sus aportaciones;
Tratar a las personas segn sus capacidades: Se refiere a observar a los

subordinados y lo que deben hacer, luego exigir un nivel de excelencia profesional
superior al de su capacidad, hasta que logre esa calidad;
Tratar los empleados como socios valiosos: Se refiere a simbolizar el valor de los
empleados y la importancia de sus aportaciones llamndolos socios;
Fomentar el espritu de equipo: Se refiere a usar con habilidad las prcticas de

administracin de personas para elevar la moral, promover el orgullo de hacer las
cosas bien, promover el trabajo de equipo, crear un fuerte sentido de participacin
por parte del personal, ganarse el compromiso emocional e inspirarlo a realizar su
mejor esfuerzo;
Fuerza laboral comprometida: Se refiere a otorgar facultades para contribuir a la

creacin con una fuerza laboral completamente comprometida;
Establecer objetivos exigentes: Se refiere a establecer objetivos exigentes y

comunicar con claridad lo que la empresa espera del personal para alcanzar los
objetivos de desempeo;
Indicadores de competitividad: Se refiere a usar las herramientas de indicadores

de competitividad, mejores prcticas, reingeniera de procesos de negocios, TQM
y calidad seis sigma para enfocar la atencin en el mejoramiento continuo;
46
Motivacin e incentivos: Se refiere a aprovechar todas las tcnicas de motivacin
e incentivos para inspirar a los empleados, alimentar un ambiente orientado a
resultados en el trabajo e imponer criterios de alto desempeo;
Celebrar los xitos de los individuos, grupos y de la empresa: Se refiere a mostrar

respeto y aprecio por el esfuerzo realizado por los individuos y grupos.
5.1.3.4 Campo Reputacin.
Se refiere al reconocimiento que los grupos de inters hacen del comportamiento

corporativo de la empresa, a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos
con relacin a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general. Por lo
tanto, es la imagen que los clientes-mercado, interesados y afectados directamente
o no, y/o sociedad, tienen de la empresa.

integran en el campo de la reputacin que influyen en la empresa para desarrollar una
Fortaleza financiera, se refiere a mantener permanentemente una adecuada

capacidad de pago;
Liderazgo: Se refiere a la capacidad para comprender la complejidad, clarificar la

visin, mejorar los modelos mentales compartidos, y potenciar la capacidad de
aprender y desaprender constantemente;
Cultura empresarial; se refiere al carcter del ambiente interno de trabajo de la

empresa y a su personalidad delineada por un sistema de valores, creencias,
estndares ticos y tradiciones compartidos que definen las normas de conducta,
las actitudes arraigadas, prcticas de trabajo aceptadas y estilos de operar;
Gestin del Conocimiento: Se refiere al proceso que continuamente asegura el

desarrollo y aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa,
con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a
la sostenibilidad de sus ventajas competitivas;
47
Calidad de los productos y servicios; se refiere a la produccin de bienes y/o
servicios segn especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de
los clientes;
tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental; la tica en los

negocios se refiere a la aplicacin de los principios ticos a acciones y decisiones
de los negocios y en la conducta de su personal;
Gestin del Talento: Se refiere segn a la poltica esencial de planeamiento

estratgico de la empresa y expresa la capacidad de una compaa para atraer,
desarrollar y retener a las personas ms capaces, lo que derivar luego en una
ventaja competitiva;
5.1.3.5 Campo marca.
Se refiere a la promesa que se hace al consumidor de lo que un producto, servicio

o compaa ofrece, as como el tipo de experiencia que se puede obtener de ellos.

integran en el campo de la marca que influyen en la empresa para desarrollar una
Identidad de la marca: Se refiere a la propuesta total que hace la empresa a sus

clientes, es decir, es la forma en que la empresa desea que se perciba su marca;
Sincrona entre identidad de la marca y la imagen de la marca: Se refiere a hacer

coincidir la identidad de la marca con la imagen de la marca, la cual se refiere a
las percepciones reales de los consumidores sobre la marca;
Coincidir la personalidad de la marca con los clientes: Se refiere a hacer coincidir

la personalidad de la marca con las del grupo de clientes prospecto;
Posicionamiento, se refiere a establecer una opinin o una imagen favorable en la

mente de las personas para as sobresalir de los rivales;
Experiencia del consumidor, se refiere a la percepcin que el cliente tiene de sus

interacciones directas o indirectas con la marca.
48
5.1.4 Perspectiva logstica y procesos
5.1.4.1 Campo arquitectura empresarial.
Se refiere a un mapa del negocio y un instrumento de la organizacin, el cual

permite mantener actualizada la estructura de informacin organizacional alineando
procesos, organizacin, datos, sistemas informticos, servicios, indicadores, y dems
recursos empresariales y cmo gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el
ms alto grado de satisfaccin al cliente, manteniendo un balance entre el nivel de
calidad y costes.
Las variables de la perspectiva de la logstica y procesos que se integran en el

campo de la arquitectura empresarial que influyen en la empresa para desarrollar una
Arquitectura de procesos o de negocio: Se refiere al conjunto de actividades clave

relacionadas y agrupadas que definen la estrategia de negocios, la gobernabilidad,
la estructura y los procesos clave de la organizacin y la relacin que estos
establecen entre los usuarios y los clientes de la empresa que reciben los servicios
que se generan de estos procesos;
Arquitectura de aplicaciones: Se refiere a la forma de representar el conjunto de

actividades que provee la definicin funcional para cada uno de los sistemas de
informacin requeridos, las interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con
los procesos de negocio clave de la organizacin;
Arquitectura tecnolgica: Se refiere a la que describe la estructura de hardware,

software y redes requerida para dar soporte a la implantacin de las aplicaciones
principales, de misin crtica, de la organizacin;
Arquitectura de datos o de informacin: Se refiere a la que describe la estructura

de los datos fsicos y lgicos de la organizacin y los recursos de gestin de esos
datos.
49
5.1.4.2 Campo logstica integral.
Se refiere a planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir

los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible.

campo de la logstica integral que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
Servicio al consumidor: Se refiere a las decisiones logsticas de cmo hacer llegar

de manera eficaz y eficiente el producto al consumidor en las mejores condiciones
de servicio, costo y calidad;
Cadena de suministros: Se refiere a la integracin de los procesos que van desde

el consumidor hasta los primeros proveedores de los procesos de negocio clave
que proporcionan los productos, servicios e informacin que aaden valor para los
clientes y accionistas;
Coste logsticos y de manipulacin: Se refiere a los costes asociados a las

funciones de la empresa que gestionan y controlan los flujos de materiales,
produccin, distribucin y sus flujos de informacin asociados;
Nivel de fiabilidad y flexibilidad: Se refiere a lo que se busca es hacer las cosas

bien a la primera.
5.1.4.3 Campo de la mejora continua
Se refiere al mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto gerentes como

trabajadores.

campo de la mejora continua que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
Mantenimiento, se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales

estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin;
Mejoramiento, se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares.
50
5.1.4.4 Campo cadena de valor.
Se refiere a una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual

descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

campo de la cadena de valor que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
Logstica de entrada, se refiere a las actividades relacionadas con la recepcin,

almacenamiento y la distribucin de los insumos del producto;
Operaciones, se refiere a las actividades mediante las cuales se transforma los

insumos en el producto final;
Logstica de salida, se refiere a las actividades por las que se obtiene, almacena y
distribuye el producto entre los clientes;
Mercadotecnia y ventas, se refiere a las actividades mediante las cuales se crean

medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compaa inducirlo a ello;
Servicio, se refiere a las actividades por las que se da un servicio que mejora o
conserva el valor del producto;
Adquisiciones, se refiere a la actividad o actividades de comprar los insumos y

activos que se emplearan en la cadena de valor;
Desarrollo tecnolgico, se refiere a toda actividad de valor que se sirvan de una

tecnologa para mejorar el producto y el proceso;
Administracin de recursos humanos, se refiere a las actividades conexas con el

reclutamiento, contratacin capacitacin y la compensacin de todo tipo de
personal;
51
Infraestructura organizacional, se refiere a las actividades de administracin,
planeacin, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gobierno y de administracin
de la calidad.
5.1.4.5 Campo gestin integral del riesgo positivo.
Se refiere a contar con una cultura del riesgo que permita trasladar los objetivos y
estrategia de la gestin de riesgos a todos los niveles de la organizacin a travs de
los procesos internos de gestin como elementos catalizadores entre: los objetivos,
la estrategia y la gestin del riesgo. Es decir, es una gestin holstica de riesgos
positivos en todos los niveles de la empresa, con el fin de facilitar la administracin
estratgica y la toma de decisiones teniendo en cuenta la interaccin de la empresa
con su entorno, la relacin con los grupos de inters, la interrelacin entre procesos
y los recursos e intereses a proteger.

campo de la gestin integral del riesgo que influyen en la empresa para desarrollar
una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Cultura positiva al riesgo, se refiere a proporcionar a todos los miembros de la

empresa una identidad, facilitar su compromiso y fomentar la estabilidad
normalizando la conducta y comportamientos;
Reorganizacin estratgica, se refiere a la forma de canalizar la cultura positiva al

riesgo a todos los niveles de la organizacin a travs de los procesos internos de
gestin, de un reparto de roles y responsabilidades coherentes con los valores
definidos;
Gestin del cambio, se refiere a la introduccin de mejoras en las dimensiones

cultural y estructural en funcin de lograr la coherencia entre ellas y de la estrategia
de la empresa;
Gestin del conocimiento, se refiere a la vinculacin de la cultura de riesgo, la

estructura, la estrategia y la gestin de cambio al aprendizaje, para as los
empleados aprenden y son capaces de generar valor a travs del intercambio del
conocimiento;
52
Liderazgo, se refiere a la capacidad de movilizar a la organizacin hacia los
objetivos estratgicos.
Por lo tanto, estas variables deben de estar cohesionados internamente par que la
gestin del riesgo se configure como un transmisor de la estrategia empresarial entre
todas las actividades del negocio, involucrando a todos los miembros de la
organizacin en la consecucin de los objetivos definidos, persiguiendo la estabilidad
y ventajas competitivas sostenibles que garanticen su supervivencia.
En consecuencia, lo que busca es un equilibrio entre estrategia empresarial,

cultura del riesgo positivo y estructura, mediante la gestin del cambio, conocimiento
y liderazgo estratgico. Es decir, primero reconoce las interrelaciones existentes
entre todos los riesgos inherentes a las actividades del negocio y segundo, configura
una filosofa de gestin que permite trasladar la estrategia y los objetivos definidos a
todos los niveles de la estructura, a travs de los valores implcitos en la cultura del
riesgo de la empresa. Por lo tanto, es un proceso estratgico, a partir de una cultura
positiva al riesgo, y de la reorganizacin estructural, para configurar la gestin positiva
del riesgo como una fuente de creacin de una ventaja competitiva sostenible y valor.
En consecuencia, se puede afirmar que la gestin del riesgo positivo contribuye a
mejorar la toma de decisiones orientado a todos los miembros de la organizacin
hacia un proceso de aprendizaje y desaprendizaje continuo para mejorar la
adaptacin al cambio de la organizacin.
5.1.4.6 Campo sistemas de informacin gerencial.
Se refiere al conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan, distribuyen

y diseminan informacin para soportar el manejo y control de las operaciones, as
como la toma de decisiones de una empresa y las actividades administrativas de
planificacin, organizacin, ejecucin, y control facilitando la toma de decisiones para
el desempeo de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia.

campo de los sistemas de informacin gerencial que influyen en la empresa para
desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
53
Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y de la integracin
procesos internos: Se refiere a la utilizacin de los sistemas de informacin para
la planificacin y control de la contratacin del personal, elaboracin de programas
de formacin, evaluacin de la carrera profesional del trabajador;
Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing de productos y

servicios: Se refiere al conocimiento a profundidad de los productos y servicios
propios as como los de la competencia, relacionando correctamente las
necesidades de los clientes con las posibilidades que ofrecen los productos y
servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el uso de la
tecnologa;
Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlace entre proveedores y

clientes: Se refiere a la integracin de los proveedores con las necesidades de la
empresa y clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor;
Sistemas de informacin para el rea financiera y estratgica para la alta direccin.

Se refiere a los subsistemas de informacin para el rea financiera y las
aplicaciones informticas que los automatizan, y por lo tanto, recogen, procesan,
registran las transacciones, facilitan la elaboracin de informes, as como tambin
el estudio de condiciones financieras de la empresa y del entorno, la elaboracin
de presupuestos, la bsqueda de financiacin de nuevas inversiones potenciales,
as como la informacin externa e interna, incluyendo los procesos contables y de
gestin de nminas que ayudan a la alta direccin a planificar el futuro de la
empresa.
5.1.5 Perspectiva estrategias
5.1.5.1 Campo estrategia horizontal.
Se refiere es una estrategia que adopta una compaa cuando busca ofrecer sus
productos o servicios en diferentes mercados. Es decir, lo que busca es vender un
tipo de producto en numerosos mercados mediante la creacin de empresas
subsidiarias, as cada subsidiaria comercializa el producto para un segmento de
mercado o para un rea diferente; o adquirir una empresa por parte de otra del mismo
mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de
54
mercado o con el nimo de alcanzar grandes cuotas de mercado y alto nivel de
expansin.
Las variables de la perspectiva de la estrategia que se integran en el campo de la

estrategia horizontal que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
Interrelaciones tangibles: Se refiere a las oportunidades que provienen de

compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de negocios conexas,
dando origen a una ventaja competitiva si el hecho de compartirlas reduce el costo
o mejora la diferenciacin lo suficiente como para superar el costo de compartir;
Interrelaciones intangibles: Se refiere a la trasferencia de los conocimientos

prcticos de los ejecutivos entre las cadenas de valor;
Interrelaciones de los competidores: Se refiere a cuando la empresa compite con

rivales diversificados en ms de una unidad de negocios, lo que implica que
cualquier accin emprendida en contra de rivales multipuntos ha de tenerse en
cuenta la gama entera de negocios afectados de modo conjunto.
5.1.5.2 Campo de la estrategia de integracin vertical.
Se refiere al grado de integracin entre la cadena de valor de una empresa y las

cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores. Es decir, ocurre cuando una
empresa realiza casi la totalidad de las etapas productivas de la cadena de valor no
solo para fabricar bienes y servicios, sino tambin para producir sus insumos y hacer
llegar al cliente final los productos fabricados a travs de sus propias capacidades de
distribucin y entrega del producto.
Las variables de la perspectiva de la estrategia que se integran en el campo de la

estrategia de integracin vertical que influyen en la empresa para desarrollar una
Mayor control sobre la cadena de valor de un producto: Se refiere a cuando la

empresa tiene control sobre las actividades de disear, producir, comercializar,
entregar y respaldar un producto hasta el consumidor final;
55
Mayor control en el coste con las economas de escala: Se refiere a cuando la
empresa tiene un mayor control sobre la cadena de valor y por lo tanto controla los
costes en todo el proceso desde de la cadena de valor hasta entregar el producto
terminado al cliente;
Mayor control sobre el entorno: Se refiere a aumentar las ventajas sobre la

competencia y evitar que los competidores tengan acceso a los recursos escasos
o a los mercados importantes;
Mayor diferenciacin de sus productos de los de su competencia: Se refiere

cuando la empresa tiene un mayor acceso a los insumos de produccin, a los
recursos y procesos de distribucin y a los canales de venta, permitiendo el
refuerzo de la estrategia de diferenciacin de productos y servicios.
5.1.6 Perspectiva sustentabilidad y responsabilidad social

empresarial (RSE)
5.1.6.1 Campo sustentabilidad y responsabilidad social

empresarial
Se refiere a cuando la empresa muestra una conciencia social al tomar en cuenta

como las decisiones administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar
de los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en conjunto.
Las variables de la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social

empresarial que se integran en el campo de la sustentabilidad y RSE que influyen en
la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones

enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que
se ven afectados por las decisiones de la empresa: Se refiere a cumplir con las
obligaciones de ciudadana corporativa en apoyo a las comunidades encaminando
esfuerzos en diversas actividades caritativas y comunitarias;
Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los efectos adversos en el

medio ambiente por las actividades de la empresa: Se refiere a esforzarse de
56
manera activa en proteger el medio ambiente y aminorar los aspecto dainos de
las operaciones de la empresa;
Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable que mejore la calidad de

vida de los empleados: Se refiere a mejorar la calidad de vida de los empleados
tanto en el trabajo como en el hogar;
Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral, diferencias de gnero,

edad, raza, discapacidad o condicin, orientacin sexual, religin o nacionalidad
Se refiere a establecer programas de diversidad laboral para las minoras tnicas,
grupos de inters, actores y diferentes puntos de vista.
5.1.7 Perspectiva de la innovacin y tecnologa
5.1.7.1 Campo de gestin de la tecnologa.
Se refiere a la aplicacin de un conjunto de prcticas que permiten a la empresa

establecer una estrategia en materia de tecnologa congruente con sus planes de
negocio. Es decir, se trata de aprovechar la tecnologa como un medio para la
diversificacin empresarial para generar valor y una ventaja competitiva sostenible
Las variables de la perspectiva de la innovacin y tecnologa que se integran en el

campo de la gestin tecnolgica que influyen en la empresa para desarrollar una
Acervo y cambio tecnolgico: Se refiere al desarrollo de aptitudes tecnolgicas

endgenas y a la capacidad cientfica y tecnolgica de la empresa como fuente
generadora de activos intangibles y/o de propiedad intelectual. Es decir, aquellos
conformados por un conjunto de patentes, marcas comerciales, derechos de autor,
secretos comerciales asociados con los productos tecnolgicos en diferentes
niveles de desarrollo, los cuales estn dirigidos a fortalecer la competitividad de la
empresa y mostrar un autntico liderazgo tecnolgico en diferentes reas.
Corriente tecnolgica: Se refiere a la adquisicin de tecnologa procedente del

entorno y su posterior asimilacin, adaptacin y difusin, la cual permita organizar
y aprovechar el conocimiento existente y potencial con el fin de construir una
ventaja competitiva sostenible;
57
Estrategia tecnolgica: Se refiere a utilizar las alternativas de estrategias que la
empresa tiene a disposicin: (a) estrategia innovadora ofensiva, (b) estrategia
innovadora defensiva, (c) estrategia imitativa, (d) estrategia oportunista; (e)
estrategia dependiente, (f) estrategia tradicional.
5.1.7.2 Campo de gestin de la innovacin, desarrollo e

investigacin.
Se refiere a la forma a travs de la cual las empresas pueden articular e integrar

los elementos clave de la innovacin a los procesos empresariales clave.
Las variables de la perspectiva de la innovacin y tecnologa que se integran en el

campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin que influyen en la
empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
Estrategia de innovacin, se refiere a la existencia de una plan para la generacin,

operacin, mejora, mantenimiento, medicin y evaluacin de la innovacin
continua a travs de todos los niveles e incorporado al ADN de la empresa en la
bsqueda de ventajas competitivas sostenibles;
Desarrollo del portafolio proyectos de innovacin, se refiere a la puesta en marcha

de iniciativas innovadoras atendiendo a las necesidades especficas de cada
iniciativa y primando la coordinacin con otros proyectos de la empresa para la
identificacin de nuevas ideas con el objetivo de desarrollar nuevos productos y
procesos innovadores de forma continua y perfectamente alineados a la estrategia
de innovacin, de tecnologa y competitiva de la empresa en busca de la
generacin de una ventaja competitiva sostenible.
Apropiacin de los resultados de la innovacin, se refiere a buscar consolidar las

estrategias de liderazgo en costes, de diferenciacin y/o de enfoque, con el objetivo
de apoyar la innovacin de los procesos productivos, organizativos y comerciales,
de forma que la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con el
menor esfuerzo econmico y con la mxima rentabilidad posible.
Cultura innovadora, se refiere a la existencia de un conjunto de valores, hbitos y

conocimientos, que facilitan el desarrollo y xito de actividades innovadoras,
58
impulsados desde la ms alta direccin y sobre todo compartidos por todos los
trabajadores.
59
VI. Conclusiones, recomendaciones, aportes, futuras investigaciones y
reflexiones finales.
Conclusiones
Se comprob positivamente la hiptesis de la presente investigacin:

el modelo pertinente y coherente para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible es el Modelo VCS.
Es herramienta estratgica la cual calibra y mide la calidad y fortaleza de
los recursos y capacidades o activos estratgicos, permitiendo una visin
integral de la realidad de la empresa para generar estrategias dirigidas a
responder a las necesidades actuales y potenciales del mercado.
Adems, ayuda a la re-calibracin, medicin, y evaluacin de forma
continuada los recursos y capacidades ms valiosas para la estrategia
empresarial al incorporar estas actividades a sus funciones administrativas de
rutina, permitiendo la constante generacin, actualizacin y renovacin de sus
activos competitivos estratgicos y que stos evolucionen con dinamismo para
sostener su competitividad en el tiempo.
Recomendaciones
A partir de los resultados de la presente investigacin se sugieren las

recomendaciones y acciones siguientes:
Aplicar el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva

sostenible con el objetivo estratgico de conocer los resultados obtenidos
de forma siguiente: (a). transversal, en un momento del tiempo, y (b).
longitudinal, a travs del tiempo, para analizar los cambios en determinadas
variables o en relaciones entre estas, y as recolectar los datos en
determinadas variables o en relaciones entre estas, o en perodos
especificados para hacer inferencias respecto al cambio, determinantes y
consecuencias.
60
Adems se recomienda:
Ampliar el tamao de la muestra para que sta abarque al conjunto de
estudiantes de doctorado en las principales Universidades de la Ciudad de
Guatemala.
Se recomienda la inclusin de una perspectiva y campos adicionales en el
modelo de la forma siguiente:
Perspectiva institucional, integrada por los campos siguientes: (a) estado,
(b) gobierno, (c) polticas, (d) normas, (e) leyes, (f) regulaciones y (g)
impuestos.
Aportes y contribuciones
Los aportes de la presente investigacin al campo de estudio en el que se est

trabajando, en este caso es el de la evaluacin estratgica (teora de fondo) y a al
problema de la investigacin (teora de enfoque) es el siguiente:
Nuevas metodologas para el anlisis, medicin y evaluacin

estratgica de los recursos, capacidades y activos estratgicos; nuevas
formas de operacionalizacin de las variables; nuevos instrumentos y
tcnicas para la recoleccin de datos; nuevas directrices y elementos
para el anlisis estratgico; nuevos formatos para la generacin de
informacin permitiendo la trazabilidad de datos; nuevas capacidades
de realizar anlisis predictivos; aporta y facilita la toma de decisiones;
nuevos elementos de anlisis sobre la forma en que la rentabilidad y el
incremento porcentual de la utilidades se ven afectado por la fuerzas
competitivas; nuevos puntos de vista, perspectivas, teoras y bagaje
conceptual.
Y para finalizar, aporta perspectivas, campos y variables, que son en
conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los
que se puede medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de la
empresa.
61
Futuras lneas de investigacin futuras
A continuacin, se presentan algunas lneas de investigacin futuras las cuales se

pueden centrar en el tema siguiente:
Proponer la investigacin sobre un modelo de diseo, formulacin e

implantacin de la estrategia, el cual sera un complemento del presente
modelo de la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible.
Proponer un modelo de gestin para plantear nuevas visiones de futuro
y ejecutar hoy acciones concretas de adaptacin. Se trata de combinar
cambios en la gestin, con las oportunidades tecnolgicas que ya
existen o estn surgiendo con el objetivo de adaptarse a las
necesidades cambiantes del mercado, personas, informacin,
tecnologa, ambientes de trabajo, entre otros.
Reflexiones finales
1. Cul es su tesis? o sea, Cul es la posicin que desea mantener?
Para que una empresa sea considerada que posee una ventaja competitiva
sostenible, est debe alinear su estrategia competitiva a los 18 campos
compuestos por los recursos y capacidades, es decir, por los activos
estratgicos dinmicos y competencias y habilidades valiosos, escasos,
complejos, e insustituibles, que la empresa controla de forma efectiva, eficaz,
eficiente y productiva, de una manera mejor comparativamente que sus rivales
y que como resultado genera valor de forma continuada para sus clientes y
accionistas, maximizando as su rentabilidad de forma continua a travs del
tiempo, an con los intentos de la competencia por igualarla o superarla.
En consecuencia, la tesis de la presente investigacin es:
El mejor modelo pertinente y coherente para la medicin y evaluacin
estratgica de la ventaja competitiva sostenible para una empresa en el
62
sector de la industria de la construccin de infraestructura comercial de
Guatemala es el modelo de la ventaja competitiva sostenible (Modelo
VCS)
2. Cul es su contribucin? o sea, En qu son ahora diferentes las
teoras como resultado de su estudio?
Ahora el campo de la evaluacin estratgica ya cuenta con un modelo

especfico que mide y evala la ventaja competitiva sostenible de
manera integral. El modelo VCS.
3. Existe algo afuera de la estrategia?
No existe nada fuera de la estrategia, solo el vaco que nos conduce al error y
al fracaso. Por lo tanto, la estrategia es el origen y el fin, el alfa y el omega, la
razn de ser de todo lo que existe. As, comprender la estrategia lleva a la
generacin, obtencin y mantenimiento de la ventaja competitiva sostenible,
es decir, a la creacin de valor para los clientes y accionistas. Es decir, a la
maximizacin de las utilidades de forma sostenida en el tiempo.
63

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UNIVERSIDAD GALILEO

FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E

MODELO TERICO DE MEDICIN Y EVALUACIN

Guatemala, 24 de mayo del 2017.

La globalizacin ha inducido a que las organizaciones se replanteen los conceptos

Por lo tanto, la empresa que se adapte ms rpido a los constantes cambios en el

1.2. Descripcin del problema

Las empresas enfocadas en modelos de medicin tradicionales descuidan otros

1.3. Definicin del problema

Cul es el modelo que mide y evala la ventaja competitiva sostenible en las

Cmo se mide y evala la ventaja competitiva sostenible?;

El alcance: Se realiz hasta la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva

La delimitacin geogrfica: Se realiz en una muestra limitada y elegida

La delimitacin temporal: Se realiz en un perodo de tiempo correspondiente

La hiptesis de la que partimos se refiere a que:

El mejor modelo pertinente y coherente para la medicin y evaluacin

Es decir, es un factor diferencial en las caractersticas de la empresa, algo que los

2.1.2 Caractersticas ventaja competitiva sostenible.

2.2 Estrategias competitivas.

En resumen, la estrategia es un plan de accin el cual debe de comprender todos

La matriz FODA est compuesta por los siguientes elementos:

Fortalezas: Se refiere a los activos competitivos de una organizacin que ayudan

Figura 1. Diagrama de Anlisis FODA.

Figura 2. Cinco fuerzas de Porter.

A continuacin, presentaremos el tercer modelo de evaluacin estratgica:

A continuacin, presentaremos el cuarto modelo de evaluacin estratgica,

A continuacin, presentaremos el quinto modelo de evaluacin estratgica:

Figura 5. Modelo VRIO. Fuente: (Peteraf, 1994). Elaboracin: Propia.

A continuacin, presentaremos el sexto modelo de evaluacin estratgica:

Los resultados obtenidos despus de analizar e interpretar los datos obtenidos de

4.1 Ocupacin, nivel profesional y nivel acadmico.

Tabla 1. Perfil de los expertos entrevistados (n = 27)

Descripcin de los entrevistados Frecuencia %

Tabla 1. Perfil de los expertos entrevistados. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia

Se puede observar que de los 27 asesores entrevistados el 44.4% corresponden

Adems, en relacin a su ocupacin el 82% es profesional no acadmico y el 18%

Tabla 2. Pruebas de recursos y capacidades. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.

Pruebas de recursos y capacidades criterios expertos mayor importancia:

Tabla 3. Puntuaciones a las perspectivas de los activos estratgicos para la medicin

Perspectivas Mediana (Q1, Q3)

Perspectiva estrategia. 5.0 (4.0, 5.0)

Tabla 3. Perspectivas de los activos estratgicos. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.

Se puede observar que las perspectivas bajo las cuales puede

Tabla 4. Puntuaciones a las campos de gestin de los activos estratgicos para la

Campos Mediana (Q1, Q3)

Finanzas, (5). 77.7%

Alfa de Cronbach es un coeficiente de correlacin al cuadrado que mide la

Tabla 5. Evaluacin de la consistencia interna de los campos y perspectivas del

Se puede observar en la tabla que la mayora de los campos tuvieron un alfa de

La empresa A se constituy en el ao de 1962. Actualmente, tiene entre 60 a 120

rea de diseo estructural:

rea de Maquinaria y equipos:

MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

1. Relevancia y valor: La calificacin obtenida es de (6.13), se refiere a la

Se puede afirmar, que despus de aplicar el modelo de los principios rectores

Regular o poco relevantes;

En consecuencia, no apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva

1. Perspectiva de la administracin financiera: Se refiere a la totalidad de los

Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva

Se puede afirmar que despus de aplicar el modelo de medicin y evaluacin

Evaluacin y medicin de los recursos y capacidades:

Se puede afirmar que despus de aplicar el modelo de medicin y evaluacin

Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva sostenible:

Se puede afirmar que el promedio simple de los resultados de los siguientes