Sunteți pe pagina 1din 5

1.

Identificati rolul pe care managerul departamentului de resursa umana din cadrul companiei
Unique Schweppes il detine. Argumentati din perspectiva orientarii organizatiei catre
managementul resursei umane/management de personal, precum si al stadiului de dezvoltare a
respectivei organizatii.

Rolul managerului departamentului de resurse umane din cadrul companiei Unique


Schweppes este vital, deoarece el trebuie s fie capabil s medieze, s explice, s prezic, s
evalueze i s modifice comportamentul organizaional n funcie de experien, cunotinele
i abilitile proprii de gestionare a grupurilor de indivizi n diverse contexte. El trebuie s
analizeze aspecte precum: impactul personalitii asupra performanei n munc (trei angajai
nu au depus nici un efort de modificare a comportamentului i au absentat 200 zile
lucrtoare), motivarea i motivaia angajailor, leadership, formarea grupurilor i a echipelor
de lucru, valori, atitudini, comportament i naare; impactul culturii asupra
comportamentului organizaional, perceptia i atribuirea, managementul conflictului i al
stresului, gestionarea schimbrii, analiza tranzacional, comportamentul grupurilor.
Msurarea gradului de motivare, satisfactie i loialitate n rndul angajailor companiei
Unique Schweppes nu ine doar de luarea n calcul a unor factori cum sunt politicile salariale,
perioadele de crizp de natur intern sau extern, ci i de structura personalitii angajatului.
2. Identificati tipul de strategie organizationala referitoare la managementul resursei umane.
Analizati eficienta/ineficienta acesteia.
Strategia de personal este una orientat spre investiiile din cadrul firmei, resursele
umane devenind obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sau viitoare a
firmei. Acestui tip de strategie i se adaug strategia de conciliere n cadrul creia alocarea
unui nivel redus cheltuielilor cu activitile vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor
eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a
managementului firmei pentru perfecionarea i interesele particulare ale angajailor si.
Este o strategie ineficient deoarece nu este orientat valoric. n cazul dat, o strategie
eficient ar trebui s aib n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor,
dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a
potenialului acestuia. Compania nu s-a consultat cu liderii de sindicat care la rndul lor ar fi
trebuit s afle doleanele i necesitile angajailor, ci doar a propus un pachet pe care liderii
de sindicat l-au acceptat. Strategia aplicat nu aduce n prim-plan necesitile angajailor i
nici nu folosete politica recompenselor care ar asigura cadrul necesar pentru ca o parte
echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor.

3. Care este rolul culturii organizationale si al celei nationale n formularea strategiilor i


planurilor de resursa umana la nivelul companiei din studiul de caz? Cum se poate realiza un
echilibru intre cele doua culturi la nivelul strategiei referitoare la resursa umana?
Cultura organizaional i cea naional sunt variabile independente de conceptul de
comportament organizaional. n studiul de caz, ele joac un rol relativ important, dei multe
aspecte i repere fixate de ele sunt neglijate. De exemplu, n companie se acord concedii n
baza Regulamentului de ordine i funcionare, Paragraful 52, prin urmare angajaii nu sunt
obligai prin vreo lege sau prin codul muncii s-i ia concediile de odihn. De asemenea, n
India se lucreaz adesea smbta, dar nu se lucreaz n zilele de duminic, iar compania
neglijeaz acest lucru, la fel cum ignor i zilele libere legale i o parte din srbtorile
religioase, angajaii care doresc s fie recompensai trebuind s munceasc 280 de zile pe an.
Comportamentul macro-organizaional este influenat de evoluii ale mediului economic,
politic, social i la rndul lui poate influena comportamentul individual i de grup. Influenele
se manifest la modul vizibil la nivel de individ prin motivare/ demotivare puternic,
absenteism, indiferen/interes fa de realizarea obiectivelor organizaionale, etc. Prin
urmare, formularea strategiilor i planurilor de resurs uman la nivelul companiei trebuie s
se bazeze pe armonizarea culturii organizaionale cu cea naionale. Echilibrul ar putea fi
realizat printr-o simpl aplicare a unor legi de tip dialog social. Organizarea tripartit care
include angajaii sau sindicatele, angajatorii i statul dialogheaz n baza unor astfel de legi i
stabilesc nite parametrii, urmnd ca fiecare companie s se mite liber n cadrul acestora,
stabilind de comun acord detaliile, fr a clca ns n afara lor.
La nivel organizaional, managerii trebuie s contientizeze pe de o parte importana
structurii organizaionale, a politicilor i procedurilor pentru comportamentul inter i intra
grup i cel individual, iar pe de alt parte influena unor factori externi precum stabilitatea la
nivel politic, condiiile economice, legislaia n domeniu cu influena direct sau indirect
asupra celor trei nivele caracteristice conceptului n discuie.

4. Intocmiti o procedura de recrutare pentru supervizorii din cadrul Unique Schweppes Ltd.,
sucursala din Agra. (15 pct)
Elemente minimale:
Fisa de post pe baza intrebarilor din suportul de curs de pe ILIAS (Tema nr 3_recrutarea,
selctia_Carmen Manea), p.13 si a regulilor de redactare (idem), pg. 21-22
Specificatia postului (idem), p. 24
Metoda de recrutare (identificare si argumentare optiune)
Anunt de recrutare (suport de curs pg 42-43)
Buget recrutare

Fi de post supervizor Unique Schweppes Ltd., sucursala din Agra


1. Datele de identificare
a) denumirea postului: supervizor Unique Schweppes Ltd
b) divizia: asigurarea calitii
c) nivelul postului: junior
d) locaia: Agra district, Uttar Pradesh, India
2. Relaiile organizaionale
a) ierarhice de coordonare: angajai ai Unique Schweppes Ltd., sucursala Agra
b) ierarhice de subordonare: directorului general, directorului comercial, directorului
departamentelor tehnic, directorul de operaii, directorului RU i directorului de marketing
c) de colaborare: n interiorul i exteriorul companiei
3. Autoritate si libertate organizatoric:
Semneaz acte fr caracter special, rapoarte i informri sptmnale i lunare referitoare la
calitatea produselor, defeciunile tehnice, comportamentul personalului, msurile ce se impun.
4. Responsabiliti i sarcini:
Urmrete, organizeaz, coordoneaz i controleaz activitatea de producie.
Urmrete realizarea planului de produciei fa de targetele stabilite mpreun cu echipa pe
care o coordoneaz;
Se asigur c angajaii din subordine sunt bine motivai;
Colaboreaz cu celelalte departamente pentru a asigura o relaie de munc ct mai eficient;
Traseaz obiective i responsabiliti fiecrui membru al echipei, avnd posibilitatea de a
recomanda premieri sau penalizari. Obiectivele trasate trebuie s fie reale i realizabile;
Controleaz i monitorizeaz activitatea echipelor de lucru
Supravegheaz ntrebuinarea i meninerea n bune condiii a mijloacelor din dotare oferite
de companie;
Supervizeaz i rspunde de respectarea regulamentului de ordine interioar i a procedurilor
stabilite;
5. Specificaia postului
Esenial/ Sursa de
Criteriul Descrierea criteriului
Dezirabil informare
Studii medii
Stagii de perfecionare n domeniul
Practicilor de fabricaie i n
Procedurile de operare n condiii de
siguran (POS). E
Studii i calificri Formularul de
profesionale candidatur

Minimum 1 an pe o poziie de
E
specialist Formularul de
Experien
candidatur
profesional
Interviul iniial

Controlul calitii

POS
Practici de fabricaie
E Interviul de
Cunotine
D selecie
specifice postului
Test de cunotine
Comunicare i relaionare facil E Interviul de
Aptitudini i Atenie la detalii i atenie
distributiv E selecie
abiliti
Capaciti organizatorice E Teste aptitudinale
Alte cerine Interviul de
Disponibilitate de deplasare n ar E
specifice postului selecie
6. Metoda de recrutare: Interviul structurat i candidate screening deoarece se completeaz
reciproc anulndu-i neajunsurile. n cazul primei metode, pornind de la o list prestabilit de
competene, identificate de specialitii RU se urmrete identificarea comportamentelor
dezirabile pentru atingerea unui nivel ridicat de performan. Prin metoda candidate screening
se pot afla candidai care dein abiliti i competene care mu sunt pe lista prestabilit, ns
sunt extrem de dezirabile i folositoare pentru companie i viziunea acesteia.
7. Anun de recrutare
Eti absolvent de studii medii/superioare?
Ai cel puin un an experien ca supervizor?
Eti familiarizat cu POS i practicile de fabricaie?
Vrei s lucrezi ntr-o echip de profesioniti?
Te invitm s ncepi o carier de succes n cadrul companiei multinaionale Unique
Schweppes Ltd.
Te ateapt:
Un pachet salarial atractiv;
O echip dinamic;
Posibiliti reale de promovare;
Un mediu de lucru plcut i profesionist.
Aplic acum!
8. Buget recrutare: 80 000 rupii (4327 RON)

5. Stabiliti un pachet de compensatii pentru muncitorii din cadrul unitatii din Agra. Corelati
acest pachet cu rezultatele evaluarii performantei acestora. Argumentati optiunile. (10 pct)
(maxim 200 caractere fara spatii)
n primul rnd compania ar trebui s se intereseze de nevoile angajailor, s angajeze
mai muli oameni care s lucreze prin rotaie turele de week-end, iar sptmna s aib 5 zile
lucrtoare. Poate unii i doresc timp pentru a fi alturi de copilul lor la serbare, alturi de
mama lor bolnav sau nu doresc s lucreze n zilele de srbtoare, iar acesta este dreptul lor.
Nu trebuie s fie recompensai pentru neabsenteism, ci pentru productivitate i eficien.
Prin urmare, 5 zile lucrtoare pe sptmn, respectarea srbtorilor religioase, a
zilelor libere legale i a celor 20 de zile de concediu, mese gratuite la cantinele companiei,
transport gratuit de la i ctre serviciu, uniform gratuit, servicii medicale asigurate,
controale medicale anuale, zilele de smbt pltite dublu, iar duminicile libere.
Pentru ndeplinirea normei de lucru i rebuturi sub media celor realizate se acord o
recompens de 700 de rupii lunar. Pentru angajaii care realizeaz acest obiectiv timp de 6
luni se acord o zi n plus de concediu. Pentru angajaii care i ghideaz pe noii angajai sau
acoper orele de munc ale colegiilor bolnavi sau nvoii din alte motive un spor de 5% din
salariul lunii respective. Pentru comportament exemplar, cooperare i asigurarea unui mediu
adecvat de munc un spor de 2%.
n lunile n care firma nregistreaz un profit notabil (cu 10% mai mare dect profitul
mediu anual) angajaii care au ndeplinit norma de lucru n mod corespunztor vor primi 2%
din profit.
Depirea volumului de munc, a normei de lucru nu este ntotdeauna un indicator al
performanei i nici nu este de dorit pe termen lung deoarece duce la epuizarea angajailor.
Prin urmare, pachetul de recompense nu vizeaz acest lucru. Pachetul de recompense nu se
adreseaz doar angajatului lunii, ci marii majoriti a angajailor.

6. Analizati care dintre cei 5 pasi din articolul incarcat pe ILIAS (Mru_Tema 7, 5 pasi spre o
recompensare eficienta) este/sunt ignorati de catre conducerea unitatii din Agra.
Sunt ignorai mai muli pai, ns ignorarea Pasului 3 Aliniaz planul de recompense
cu evaluarea performanei este cel mai grav lucru. Recompensarea angajailor nu se face n
funcie de performanele i obiectivele lor individuale - conceptul plat-pentru-performan
(P4P), ci e plat pentru munc-pn-la-epuizare am putea spune.
Din cei 450 de angajai ai unitii din Agra doar 22 i-au luat concedii, au mai existat
52 de nvoiri i 9 absentri nemotivate, n condiiile n care se lucreaz 7 zile din 7.
Recompensa pentru neabsenteism e urmtoarea: dac timp de 4 luni consecutive un angajat nu
are nici o nvoire/absen, acesta primete 500 de rupii n plus la salariu. Angajaii sunt tineri
n jurul vrstei de 30 de ani, iar 500 de rupii nseamm 27 lei i n India poi cumpra un
tricou i o mas la restaurant cu aceti banii. Ce tnr ar munci 7 zile din 7, pn la epuizare,
sacrificndu-i viaa social, sntatea, tinereea, practic totul pentru 3 tricouri i 3 mese la
restaurant pe an? Muli, dat fiind condiiile istorico-sociale ale Indiei. ns ntrebarea
cutremurtoare este: Ct timp poate funciona eficient un astfel de tnr ca angajat i ca
individ? Statisticile privind accidentele de munc i bolile profesionale stau mrturie n acest
sens. n Romnia, anul acesta a avut 251 zile lucrtoare din care dac scdem cel puin 21 de
zile de concediu obinem 230 zile lucrtoare. Angajaii companiei Unique Schweppes trebuie
s lucreze 280 de zile pe an pentru a avea parte de recompense, prin urmare nu cred c sunt
prea odihnii, eficieni sau prea fericii la locul de munc.

7. Analizati avantajele si dezavantajele financiare si non-financiare ale eventualei concedieri a


personalului care absenteaza in mod consecvent in cadrul unitatii din Agra. (5 pct) (maxim
200 caractere fara spatii)
Avantajele financiare i non-financiare ale concedierii ar fi creterea productivitii,
livrarea produselor conform datelor limit planificate, evitarea costurilor mult mai ridicate
fa de cele planificate generate de plata orelor suplimentare sau a forei de munc temporar
angajate pentru a-i substitui pe cei abseni. De asemenea sunt asigurate unitatea i
omogenitatea echipelor de lucru rmase.
Dezavantajele financiare i non-financiare ale concedierii ar consta n pierderea de
resurse, timp i energie pentru angajarea, formarea i perfecionarea noului personal. De
asemenea, noii angajai nu vor fi de la nceputul lucrului la fel de productivi ca cei
experimentai i astfel producia ar putea fi ncetinit.
Absenteismul nu este un lucru neaprat ru, spre exemplu, n cazul unor slujbe cu un
grad ridicat de solicitare fizic i neuropsihic, absena nemotivat sau nvoirea justificat pot
fi mult mai benefice dect posibilele costuri generate de eventualele accidente generate de
oboseal.
n consecin, absenteismul este un indicator relevant al nivelului de motivare din
cadrul unei organizaii, precum i al condiiilor de lucru. Angajaii nu au nevoie doar de bani
i de motivare financiar, prin urmare angajatorii trebuie s respecte normele de sntate,
protecie, orele i zilele de odihn.