Capitulo 4 - Estrategias Del Marketing Digital (Michael Porter)

E.
strategia
de marketing digital
Objetivos de aprendizaje
Oespues de leer este capitulo podra:
Relacionar la estrategia de marketing digital con la estrategia de marketing
y de negocios.
Identificar las oportunidades y amenazas derivadas de las plataformas de la
tecnologfa digital.
Evaluar metodologfas estrategicas alternativas para el uso de plataformas digitales.
tm
Enlaces a otros capitulos

Este capitulo se relaciona con otros capitulos de la siguiente manera:
Se basa en la evaluaci6n del entorno de internet real izada en los capitulos 2 y 3.

En el capitulo 5 se describe el potencial de diversos elementos de la mezcla de
marketing como parte de la estrategia de marketing digital.
En el capitulo 6 se describen las estrategias para la administraci6n de las relaciones
con el cliente.
En el capitulo 6 tambien se analizan opciones para segmentar a los clientes en linea
per niveles de actividad. En el capitulo 10 se analizan opciones para segmentar a los
visitantes de su sitio web mediante sistemas de analisis web.
En el capitulo 8 se proporcionan ejemplos de establecimiento de objetivo para
campafias y estrategias digitales a fin de desarrollar la correcta mezcla de
comunicaciones.
190 Parte dos Desarrollo de la estrategia de marketing digital
Introduccion
Michael Porter (200 1) enfat iza la importancia de internet para la moderna estrategia de negociOl
en su famosa frase:
La pregunta clave no es sj se debe jmplementar la tecnologia de internet -las empresas no
tienen otra opci6n si quieren seguir siendo competitivas-, sino c6mo implementarla.
Estrategia de marketing digital Se necesita una estrategia de marketing digital para proporcionar una direcci6n consistente a la
Definicion de la metodologia para
aplicar las plataformas tecnologicas actividades de marketing en lin ea de una organ izaci6n, a fin de integrarlas con sus demas activi.
digitales que apoyaran los objetivos dades de marketing y apoyar su s objetivos generales de negocios. La estrategia de marketing digit1
de marketing y de negocios.
tiene muchas similitudes con las metas tipicas de las estrategias del m arketing tradicional, en eI
sentido de que:
Proporcionani la direccion futura de las actividades de m arketing digital.

Supondra un anal isis del entorno externo, los recursos internos y las capacidades de la organiza.
ci6n para comunicar la estrategia.
Definira objetivos de marketing digital que apoyen los objetivos de marketing.
Supondra la seleccion de opciones estrategicas para alca nzar los objetivos del marketing digital y
crear una ventaja competitiva diferencial sosten ible.
Incluira la formulacion de la estrategia de manera que aborde las opciones de la estrategia de
marketing tipica como los mercados objetivo, el posicionamiento y la especificacion de la mezcla
de marketing.
Ayudara a identificar que estrategias NO seguir y que tacticas de m arketing no se deben utilizar.
Especificara c6mo se utilizanin los recursos y c6mo estara est ructurada la organizacion para
lIevar a cabo la estrategia.
En este capitulo examinaremos cad a uno de estes elementos de la estrategia y comenzaremos anali
zando un proceso adecuado para desarrollar una estrategia de marketing digital, y luego analiza
rem os los siguientes aspectos del desarrollo de la estrategia:
Revisi6n de la situacion (basandonos en nu estra cobertura de los capitulos 2 y 3) .
Establecimiento de objetivos.
Formulacion de la estrategia.
La figura 4.1 indica el contexte para el desarrollo de la estrategia de marketing digital. Las influencias
internas incluyen los objetivos y la estrategia corporativos, y estes a su vez influyen en la estrategia
de marketing que debe influir directamente en la estrategia de marketing digital. Las principales
influencias externas incluyen la estructura y la demanda del mercado, las estrategias de los compe
tidores y las oportun idades y amenazas actuales y futuras, en particular aquellas que se derivan de
las tecnologias digitales (por ejemplo, el marketing movil y la IPTV) asi co mo las estrategias
de marketing (por ejemplo, marketing en motores de busqueda y usa de los medios sociales). En los
Estrategia de canal capitulos 2 y 3 se presentaron los metodos para monitorear el entorno externo a fin de anticipar las
de marketing
Define como debe establecer una oportunidades y amenazas extern as y las acciones de los competidores, asi como los metodos para
compania los objetivos especificos evaluar la demanda del mercado de los servicios que se ofrecen por internet.
para un canal como internet y variar
su propuesta y comunicaciones para
este canal.
Estrategia de marketing digital como una estrategia de canal
Punt os de contacto con el cliente
de marketing
Canales de comunicacion mediante
los cuales las empresas interactuan La estrategia de marketing d igital es principalmente una estrategia de canal de m arketing la cual
directamente con los clientes
actuales y los potenciales. Los define como debe establecer una emp resa los objetivos especificos para un canal y desarrollar un'
puntos de contacto tradicionales propuesta diferencial de canal y comunicaciones especificas de canal coherentes con las caracteristi~as
incluyen la interaccion cara
a cara (en la tienda a con los
del canal y los requerimientos del usuario final. La estrategia determina la importancia estrategica
representantes de ven tas), el de internet con respecto a otros ca nales de co municaci6n que se utilizan para comunicarse direc-
telefono y el correa. Los puntas tamente con los clientes en los diferentes puntos d e contacto c on el cli ente. Algunas organiza
de contacto digitales incluyen los
servicios web. el correa electronico ciones, como las aerolineas que ofrecen precios bajos, utilizan canales virtuales, como sitios web y ,
y. potencial mente. el telefono movil. marketing por correo electr6nico, para ofrecer sus servicios y comu nicarse con los clientes, m ientra!
Capitulo 4 Estrategia de marketing digital 191
Objetivos
. y estrategia

corporativos
t
Estrategia
de marketing
f
Estructura Estrategia Estrategias
ydemanda ~ de marketing ~ deJos
del mercado por internet competidores
t
Clave
Oportunidades
yamenazas
que surgen
D Influen cias internas
I
D Influen cias externas i
i
,I,'.
I
Figura 4.1
Influencias internas y extern as sobre la estrategia de marketing
digital
"=-------_._._----------_._------------- ----------------
j
que otras pueden seguir una estrategia que utiliza una mezcla de canales digitales y fuera de linea,
por ejemplo, los supermercados que utilizan interaccio n cara a cara, telefono, dispositivos moviles,
co municaciones de co rreo directo y la web.
Estrategia de marketing
multlcanal PO l' tan to, el enfoque de la estrategia de marketing digital se pon e en las decisiones sobre como
Defrle c6mo se deben integrar los utilizar el canal para apoyar las estra legias de m arketing existentes, co mo explotar sus fortalezas
cllerentes canales de marketing
yapoyarse mutuamente en el y manejar sus debilidades, y utilizarlo junto con otros canales como parte de una estrategia de
desMoIlo de su propuesta y sus marketing multicana l. Esta estrategia de marketing multicanal defin e como se deben integrar los
oornunicaciones, con base en su
valor relativo para el cliente y la
d ifere ntes ca nales de marketing y apoyarse mutuam ente en terminos del desarrollo de su propuesta
~. y sus co municacio nes, co n base en su valo r relativo para el cliente y la empresa.
EI alcance de la estrategia de marketing digital
Al analizar las opciones para la estrategia en linea, es Util tomar en cuenta que esto implica algo
mas qu e el simple enfo qu e de una estrategia para desarrollar funcion alidad en un sitio web. Si bien
el desa rrollo de un sitio web puede ser una parte fundam ental de la estrategia, los profesionales
del m arketing digital tambien deben exa minar aspectos m as amplios sobre como:
Maxi mi zar los benefi cios de asociarse con interm edi arios en lin ea como portales y redes sociales,
o perso nas influyentes como los blogueros.
Explotar el m arketing en medios sociales usando tanto en sus propios sitios el contenido gene-
rado por los usuarios como dentro de las principales redes sociales como Facebook, Google+,
Linkedln y Twitter.
Utiliza r estra tegica mente correo electronico, dispositivos moviles, aplicaciones y bases de datos
como herramientas de comunicacio nes y para establecer relaciones, las cuales deben integrarse
con otras comunicacio nes de marketing.
El desar rollo de una estrategia de m arketing digital tambien puede implicar el rediseno de los
procesos de negocios para que se integren en nuevas fo rmas con los socios como son los provee-
dores y distribuidores , Sultan y Rohm (2 004) presentaron esta idea y, basandose en un estudio de
tres o rga nizaciones, identifican diferentes formas de alinear estrategias en linea con los objetivos
de negoc ios; su m arco pa ra identificar estos objetivos estrategicos es el siguiente:
Reducci6n de costos y eficacia de la cadena valor. El proveedor B2B AB Dick vendia consullJ.ible
de impresora por internet para reducir las llamadas al servicio tecnico. S
Generaci6n de ingresos. Reebok usa internet para ventas directas de productos como caminado ra
que no tienen muchas ventas mediante distribuidores. .S
Colaboraci6n en el canal. Colaborar con los distribuidores m ediante extranets.
Comunicaciones y desarrollo de marca. La empresa automotriz Saturn desarro1l6 el sitio MYSa_
turn para propiciar relaciones estrechas con sus clientes.
La figura P. 1 del prefacio presen ta la variedad de actividades de marketing digital que se deben
administrar como parte de una estrategia de m arketing digital. La figura muestra que las actividades
operativas que se deben implementar y administrar como parte de la estrategia se pueden dividire'n
aqllellas que se enfocan en (1) la adqllisici6n de clientes, (2) la conversi6n de clientes, la propuesta
y el desarrollo de la experiencia, y (3) la retenci6n y el aumento de los clientes. El mejoramiento de
Resumen del enfoque tfpico para los principales tipos de iniciativas estrategicas relacionadas con
el comercio electr6nico
Tipo de iniciativa Comentario Ejemplos

estrategica de
marketing digital
Propuesta Nuevas caracterfsticas del sitio u otras Banco: presentaci6n de nuevos productos
(de producto y precio) comunicaciones en linea las cuales estan que requieren diferentes cotizaciones
para nuevos clientes directamente relacionadas con la oferta de Portal : presentacion de un servicio de
nuevos productos 0 servicios que generaran comparacion de precios
ingresos Revista 0 servicio de musica que ofrece
nuevas opciones de precios
Iniciativas Proyectos estrategicos disefiados para mejorar SE~

estrategicas para la capacidad del sitio y ofrecer diferentes PPC
la adquisici6n de tecnicas de marketing en linea para atraer Marketing de afiliados
clientes nuevos clientes Agregadores
Iniciativas Inversiones en caracterfsticas disefiadas para Implementar compras en linea y/o pago
estrategicas para la captar la atenci6n de la audiencia, asi como seguro
conversi6n de clientes aumentar las tasas de conversi6n y el valor Presentar resefias y calificaciones de clientes f
y la experiencia del promedio de los pedidos Capacidad de comercializaci6n para ofrecer

cliente Nuevas funcionalidades, por ejemplo, una promociones personalizadas
Herramientas interactivas para ayudar en la
nueva tienda en linea; funcionalidad especial ,
selecci6n de producto
por ejemplo, revisi6n de inventario en tiempo Guias para los compradores
real
Iniciativas estrategicas encaminadas a
mejorar la experiencia del cliente con la marca
Iniciativas estrategicas Inversiones para mejorar la experiencia y el envio Recomendaciones y servicios personalizados
para el desarrollo y de ofertas a los clientes existentes para los clientes existentes
aumento de clientes Estrategia de contacto por correo electr6nico
centrada en el recorrido del cliente y el nivel
de conocimiento de la marca
Comunidades, medios sociales, blogs 0 feeds
RSS para propiciar el regreso los visitantes
Aumentar las Esto suele incluir caracteristicas "de etapa final CRM 0 personalizacion
capacidades de o administrativas" que no seran evidentes para Sistema de administraci6n de contenido
marketing mediante los usuarios del sitio, pero que ayudaran en la Mejora en el desempefio: mejorar la
el mejoramiento de la gestion 0 administraci6n del sitio informacion administrativa, los sistemas
infraestructura del sitio de anal isis web y los sistemas para pruebas
con multiples variables y AB
Mejora de las herramientas para la
retroalimentacion de los clientes
CapItulo 4 Estrategia de marketing digital 193
la capacidad para ejecutar muchas de estas actividades se decidira al revisar el proceso de creacion
de una estrategia de marketing digital. Uno de los resultados de la estrategia digital sera una se-
rie de iniciativas estrategicas de comercio electronico en las areas de adquisicion, conversion y reten-
cion de clientes, como las que se muestran en la tabla 4.1. Estas iniciativas de comercio electronico
se priorizaran y colocaran como parte de una "guia" de comercio electronico en ellargo plazo que
define los avances requeridos durante un periodo mas largo, digamos de uno a tres alios.
En terminos de aicance, es importante tomar en cuenta el grade hasta el cuallas estrategias de
marketing digital combinan muchos elementos de las estrategias de marketing y de la tecnologia
de la informacion. AI igual que la estrategia de marketing, la estrategia de marketing digital de-
be determinar las mejores propuestas de valor que se van a ofrecer a los clientes en linea y como
integrarlas con OtIOS canales para lograr las metas estrategicas. Pero junto con la estrategia de TI,
muchas de las decisiones de la estrategia de marketing digital implican la seleccion de las inver-
siones mas apropiadas en software 0 funcionalidad y tecnologias de hardware y recursos para
proporcionar una mejor experiencia al cliente asi como una infraestructura para obtener mejores
resultados de los canales digitales. Ademas, la seleccion de los medios se vuelve una decision mas
estrategica al planificar una estrategia de marketing digital. En el marketing tradicionallos medios se
eligen con base en su capacidad para cumplir los objetivos espedficos de la iniciativa promocional.
Sin embargo, las estrategias de marketing digital suelen requerir una vision en ellargo plazo cuando
se hacen inversiones en medios, ya que las tecnicas utilizadas para atraer visitantes a un sitio web
suelen ser actividades continuas 0 "permanentes". En el capitulo 8 se presenta un anaiisis mas minu-
cioso de estas tecnicas.
La entrevista de Smart Insights
Lisa Woods, gerente de marketing de HSBC International, sobre la creaci6n de un

programa para la atracci6n en linea a fin de generar conciencia de sus servicios
Generalidades y principales conceptos cubiertos

Lisa Woods, gerente de marketing de HSBC International, describe un metodo estrategico
para incrementar el nivel de conciencia y atraer a una audiencia clave de expatriados a traves
del HSBC Expat Explorer (figura 4.2). Los "expatriados" son personas que viven y trabajan
fuera de su pars de origen.
---,,---------- . -----,.-~,---.-,,~,---~----,~~--~.~- .. --,.,~- .. ,.-----.,.--,-,-.--.. -"-." ---------------.---------,
HSBC Bank tnlernatlonaJ i HSBC Group I Si!emap i Contact us \
HSBC m The wortd's local bank
Why Offshore Offshore HSBC HSBC wealth Foreign Exchange Offers Internet
Home
bankolfshore? 8ankAccounls Savings Premier Advance Management and Currency Banking
,A The Expat Explorer Survey l.l!aguc TlIbles Expat Finding..~ About the sUf\"er Share
.,
I) ~
g cnteria IlS1ng the dropdown menus'
..
i Figura 4.2
, ' '
HSBC Expat Explorer (http://www.expatexplorer.hsbc.com)
II
\'"'----..,~.---.----,--~~--...-.-----,--------~--------.---~--.. ----,---.--~---,--..,---..~---..--,---.----,-.- ..-...-.-... -.-.--.. .....-.--.---"'-,---...-,-------.--,~,-..
, --_/
!
La entrevista
P. Se que el HSBC Expat Explorer es un metodo establecido que utiliza HSBC Inter:
national para atraer a su audiencia. i,Cual era la idea original en que se baso?
Lisa Woods: 2011 es el cuarto ano de Expat Explorer desde su concepcion en 2008. A partir
de su lanzamiento 10 hem os visto convertirse en la encuesta mas grande del mundo sobre
expatriados con mas de 4000 encuestados en 2010. Disenamos esta encuesta porque como
negocio querfamos comprender mejor a la comunidad expatriada y los problemas y retos
que enfrenta al vivir 0 establecerse en el extranjero. Expat Explorer nos ha proporcionado
algunos conocimientos fascinantes, y debido a que cubre todos los aspectos de la vida de
los expatriados, nos ha permitido adaptar mejor los servicios que ofrecemos a nuestra base
de clientes actuales y potenciales.
P. "Como justifica el rendimiento sobre la inversion para una actividad de desarrollo
de marca como esta, la cual no vincula directamente los prospectos con las ventas en
linea?
Lisa Woods: Nuestro principal objetivo es demostrar que HSBC real mente comprende la
vida de los expatriados. Establecer esta credibilidad es importante para nosotros. Significa
que podemos generar confianza entre nuestra base de clientes actuales y potenciales cada
vez mas leales a nuestra marca y proporcionar a nuestros clientes la confianza de que sa be-
mos que tipos de productos y servicios financieros necesitan.
Tambien esperamos conseguir indirectamente prospectos y ventas en Ifnea de varias
maneras. Estamos invirtiendo en contenido atractivo diseiiado para "jalar" a la gente hacia el
sitio web, en vez de gastar dinero para "empujar" a la gente hacia nosotros. l
AI crear algo que sea real mente util esperamos que los expatriados deseen compartirlo I
con sus amigos en foros y comunidades de expatriados, y de esta manera generar mas tn~
fico al sitio web sin un costa adicional. Del mismo modo, hem os tenido una extensa cober-
tura sobre Expat Explorer en medios impresos, 10 que genera mas tratico hacia el sitio. Hacer
que los medios y sitios de redes sociales se vinculen con nosotros tam bien nos ayuda con
las clasificaciones para las palabras clave relacionadas con expatriados en los motores de
busqueda.
P. Ustedes realizan la encuesta en much os paises, "como abordan la adaptacion de las
comunicaciones antes, durante y despues de la encuesta para que tengan eco en los
mercados locales?
Lisa Woods: La encuesta es verdaderamente global y en 2010 pedimos a encuestados de
mas de 100 pafses que contestaran el cuestionario. La adaptacion de las comunicaciones
es una parte muy importante del proceso y utilizamos nuestras oficinas locales para traducir
todos nuestros materiales de prensa y encuestas con el fin de que sean relevantes para los
mercados regionales. Nuestros canales de medios sociales tambien nos permiten lIegar a
una audiencia global y hemos construido una comunidad de seguidores de todo el mundo, :
10 que significa que podemos mantenerlos informados sobre la encuesta y sus principales
conclusiones y cuando se publican.
P. En los ultimos anos han utilizado medios sociales para apoyar la encuesta y transmitir .
los resultados, i,como utilizan dichos medios? I
Lisa Woods: Hemos utilizado medios sociales desde comienzos de 2009. Fue un gran pasO
para nosotros como banco, pero nos ha proporcionado resultados fantasticos. Tenemos tres
canales principales: un blog de Expat Explorer, un feed de Twitter y la plataforma de YouTube,
mismos que utilizamos de varias formas.
Queremos posicionar el blog como un eje central de contenido relacionado con expa-
triados. Tiene varias publicaciones que cubren todo el espectro de cuestiones sobre ex-
patriados y a menudo nos ayuda a compartir la informacion que hemos obtenido en nuestras
encuestas recientes. Tambien invitamos con mucha frecuencia a blogueros para que cola-
boren con nuestro sitio. Estos aportes provienen de una gran variedad de personas, desde
expatriados que se han trasladado al extranjero y tienen una historia interesante que com-
partir, hasta coaches de vida para expatriados, auto res y Ifderes empresariales. Son una
.'------------------- -------------------------------------
I
I
excelente manera de proporcionar conteni~~-Lmi~o
y relevante para nuestros lectores, y la
retroalimentaci6n que hemos tenido ha sido muy positiva.
II
EI feed de Twitter nos permite interactuar directamente con la comunidad expatriada,
10 que nos ayuda a construir relaciones con ella de manera mas eficaz. Nuestros tweets I
incluyen desde senalar articulos interesantes, hasta responder a preguntas 0 problemas de 1
nuestros seguidores, promover nuestras publicaciones recientes en el blog 0 simplemente I

expresar un alegre saludo . Desde el punto de vista de la marca, nos ha permitido desarrollar I
una imagen mucho mas agradable y hemos visto crecer nuestra comunidad a mas de 2300 II'
seguidores, 10 que indica la respuesta tan positiva que hem os tenido.

La plataforma de YouTube, la mas reciente adici6n a nuestros canales de medios socia- I
les, es donde, como cabria esperar, hemos alojado todo nuestro contenido de video . Por I
10 general elaboramos un clip de video por cada uno de los informes de las encuestas que !
detalla las principales conclusiones y las ideas que hemos desarrollado gracias a estas. '
Tambien hemos lanzado un video infogratico animado que reune 10 mas destacado de la
encuesta, el cual tam bien esta en YouTube. Es muy divertido trabajar en los videos y nos
permiten dar un rostro humano a la empresa. Luego utilizamos el blog y el feed de Twitter
para generar participaci6n y tratico.
Estamos a punto de lanzar una versi6n interactiva del Expat Explorer, la cual sirve co-
mo un punto focal en nuestro propio sitio web para nuestra actividad en medios sociales y
tiene una opci6n "Compartir" para que los usuarios puedan compartir en sitios de medios
sociales los hallazgos interesantes de la encuesta.
P. En su actividad de este ano utilizan algunos metodos innovadores. lQue hay de

nuevo y cuales Ie han parecido exitosos de modo que otras companias los pudieran
aplicar?
Lisa Woods: Este ano queriamos aprovechar el exito de nuestras anteriores encuestas de
Expat Explorer. Deseabamos lIevar a la vida en linea la riqueza de informaci6n que obtuvimos
de las encuestas, de una manera rica y atractiva visual mente.
Nos inspiramos en otros sitios , en especial sitios de medios, los cuales se val en de la
visualizaci6n de datos para ayudar a los lectores a entender las grandes cantidades de datos.
Trabajando con nuestra agencia digital HeathWaliace, hemos desarrollado una herramienta
interactiva basada en los datos de la encuesta.
La herramienta permite a los usuarios explorar las diferencias entre su pais de origen y
otros paises. Pueden comparar los paises con base en 55 criterios que van desde la calidad
de vida hasta el ingreso disponible y el costa de educar a sus hijos en el extranjero. Cada I
resultado genera su propio URL especifico el cual se puede com partir en varios sitios de
medios sociales. Los usuarios tambien pueden leer los temas clave de la encuesta en una I
serie de articulos, ilustrados con infografias.
Hemos probado la herramienta con grupos de enfoque de expatriados y las respuestas I
fueron muy positivas. En particular, los expatriados comentaron que confiarian mas en la I
I
herramienta que en otras herramientas de comparaci6n de paises ya que refleja las opinio- I
nes de expatriados reales, gente como ellos en circunstancias simi lares. I
Como 10 exprese antes , tam bien hemos creado un video animado no comercial que pre- I
senta algunos de los interesantes resultados de la enc uesta. AI evitar el usa de mensajes I'
g
se sientan mas inclinados aver y com partir el video y que entren a nuestro sitio web para
comToaemrCbiaielenS pdreopmoarcrkioentain oYsdae ulan msaerleccatodegfrourpmoadeeXPbllioCgituae' reoSsPeyrapmerOiOSdqisUteaslO, Sq ueeXPeastcriraidbeOnS
obtener mas informaci6n.
m
sobre temas de expatriados, una exclusiva presentaci6n preliminar del nuevo Expat Explorer I'
antes de su lanzamiento. La respuesta ha sido muy buena; incluso pedimos a algunos blo- I,'
gueros dedicados a temas de expatriados que nos ayudaran con la creaci6n de contenido,
quienes nos proporcionaron casos de estudio sobre sus experiencias de vida en el extranjero. I
Las marcas como HSBC tienen formidables cantidades de datos, los cuales se pueden uti- I
lizar para crear contenido interesante y atractivo. Queriamos encontrar alguna forma de que '
los datos fueran accesibles y utiles para los clientes, que es 10 que buscabamos con Expat
II
Explorer. Hemos sido capaces de movilizar los recursos de desarrollo y marketing de HSBC i
para crear algo que creemos aporta valor para nuestros clientes y los expatriados en general. 1
_______________________________________________ ~ _____________________________________________________J
Estrategia de marketing digital integrada
EI akance del marketing digital se esta ampliando y se esta volviendo cada vez mas generalizado
pero la integracion de una estrategia del marketing digital en las estrategias de negocios y de marke~
ting a menudo representa un importante rete para muchas organizaciones. Una posible expli caci6n
para esto es que, por 10 general, las organizaciones han considerado a internet de forma aislada y
a veces tratan de separar las iniciativas de marketing digital de las campafias promocionales exis-
tentes. Las investigaciones de Econsultancy (2008) destacaron los desafios que plantea la estrategia
de marketing digital. Las investigaciones incluyeron a gerentes de comercio electronico de empresas
en mercados en los que sus productos podian venderse en linea, como los telefonos moviles (Orange,
Carphone Warehouse), los viajes (Tui y MyTravel), los servicios financieros (Lloyds TSB y Bradford
& Bingley) y los comerciantes directos como BCA. Se pregunto a los encuestados cuales eran SIli
principales desafios, y destacaron los problemas para obtener recursos suficientes para el marketing
por internet. Entre los desafios mencionados estan los siguientes:
Obtener apoyo y presupuesto acordes con el consumo de medios de la audiencia y el valor generado.
Conflictos de propiedad y tensiones entre un equipo de marketing digital y otros equipos, como el
de marketing tradicional, el de TI, el de finanzas y la direccion general.
Coordinarse con los distintos canales en conjunto con los equipos que manejan los programas de
marketing en otros lugares de la empresa.
Manejar e integrar la informacion del cliente ace rca de las caracteristicas y comportamientos reco-
pilados a traves de internet.
Lograr uniformidad de los informes, la revision, los analisis y las acciones de seguimiento de los
resultados del marketing digital en todo el negocio.
Estructurar el equipo digital especializado e integrarlo en la organizacion, cambiando responsabi
lidades en otros lugares de la misma.
"Tiempo de lanzamiento al mercado" para implementar nuevas funciones en un sitio.
Usar tacticas de marketing en linea propias 0 subcontratadas, es decir marketing en motores de
busqueda, de afiliados, por correo electronico, relaciones publicas (RP ).
Contratacion y retencion de personal.
En ultima instancia, es importante que las organizaciones integren todos sus planes estrategicos y
que comprendan claramente como y donde encaja la estrategia de marketing digital en los obje-
tivos corporativos globales de la organizacion. La figura 4.3 muestra una jerarquia de planificaci6n
para una organizacion, desde un plan corporativo 0 de negocios que informa un plan de marke
ting, el cual informa a su vez un plan de comunicaciones y resumenes de campafias para diferentes
mercados 0 marcas. La figura 4.3 indica que un plan de marketing electronico puede ser util para
administrar los "componentes de la campana electronica", los cuales se refieren a las herramientas
de comunicaciones en linea como publicidad en linea 0 marketing por correo electronico, 0 a las ac
tividades continuas de marketing electronico que pueden llevarse a cabo a 10 largo de todo el ano
para lograr conciencia 0 participacion en un sitio web 0 presencia en los medios sociales, pOf
ejemplo, marketing de afiliados, en motores de busqueda 0 en medios sociales.
Tal vez usted piense que el profesional del marketing ya tiene suficientes planes de los cuales
encargarse. Sin duda, el enfoque practico para las empresas que estan incluyendo iniciativas de
marketing digital es integrar las actividades de marketing electronico dentro de sus marcos de plani
ficacion . Pero creemos que en muchas organizaciones un plan de marketing digital es un principio
esencial si la organizacion desea explotar con eficacia el marketing digital. Dado que los canales en
linea son nuevos, es aun mas imperativo tener claridad dentro de la organizacion. Un especialista
en marketing electronico puede crear un plan de marketing electronico no solo para ayudaf
a informar e influir en la alta direccion y otros funcionarios que no son de m arketing, sino tambitn
para lograr el apoyo de otros profesionales del marketing.
EI impacto de la tecnologia digital en la funcion del marketing ha aumentado significativamen te
en los ultimos anos, e internet ya no se considera solo como "otro canal para comercializar". Mas
aun, es importante que las organizaciones planifiquen como van a manejar la contribucion estrate-
gica de los canales digitales para los objetivos empresariales. Si no se planifica como administrar los
canales digitales pueden surgir muchos problemas:
---.--------------------------------...----.--------------------------------------.....
'1
Paso 2. Plan de marketing anual
/' / Paso 3. Plan de comunicaciones anual
Campana 1
' - - - - - -- ---'
II Campana 2 II Campana 3 II Campana 4
Componente 1..n Componente 1.. n Componente 1..n Componente 1 ..n

de campana de campana de campana de campana
electronica electron ica electronica electronica
Actividad continua de marketing electr6nico:
busqueda, socios, marketing por correa electronico
Plan de marketing electr6nico
Jerarqufa de planes de organizaci6n que incluyen planes

Figura 4.3 de marketing i
(.....-----~--------------------~--------.- - --------- -------------------------_-..--/i
La demanda de los servicios en linea por parte de los clientes se subestimara si no se ha inves-
tigado y no se tienen suficientes recursos, y si se establecen objetivos poco realistas para lograr
la cuota de marketing en linea.
Los competidores actuales y nuevos ganaran una parte del mercado si no se dedican suficientes
recursos para el marketing electronico y no se definen estrategias claras.
Puede ocurrir una duplicacion de recursos; por ejemplo, distintas partes de la organizacion
de marketing adquieren diferentes herramientas 0 contra tan diferentes agencias para realizar
tareas semejantes de marketing en linea.
Se dedicaran insuficientes recursos a la planificacion y ejecuci6n del marketing electronico y es
muy probable que haya una falta de habilidades especializadas en marketing electronico, 10 que
dificultara responder de manera eficaz a las amenazas de la competencia.
No se recopilan suficientes datos de los clientes en linea como parte de la creacion de relaciones
y estos datos no se integran bien en los sistemas existentes.
No habra m ayores rendimientos a traves de marketing en linea, por ejemplo, menores costos
de comunicaciones y mejores tasas de conversion en las campaflas de adquisicion y retencion
de clientes.
No habra oportunidades para aplicar las herramientas de marketing en linea, como el mar-
keting en motores de busqueda 0 por correo electronico, 0 la ejecucion puede ser ineficaz si
se utilizan recursos inadecuados 0 los profesionales del marketing no tienen las herramientas
adecuadas.
A los cambios que los distintos grupos necesitan que se hagan a los sistemas intern os de TI no
se les asignara la prioridad correspondiente.
A los resultados de marketing en linea no se les da un seguimiento adecuado en una base deta-
llada 0 de alto nivel.
El apoyo que la d ireccion otorga al marketing electronico es insuficiente para generar 10 que
a menudo se necesita para una importante iniciativa estrategica.
Beneficios de la planificaci6n del marketing digital
McDonald (2003) menciono varias razones por las que un plan de marketing es util; POr
ejemplo, para ayudar a identificar las fuentes de ventaja competitiva, para fomentar un
metodo organizado hacia las funciones de marketing y para desarrollar fuertes relaciones
con los clientes. Sin embargo , muchas organizaciones no desarrollan ni implementan planes
de marketing (a todos los niveles) de manera efectiva.
Prop6sito
Analizar las barreras y los beneficios para la adopcion de la planificacion de marketing digital'.
Actividad
Imagine que usted es el gerente de marketing responsable de desarrollar la estrategia de
marketing digital para su empresa. Mediante una organizacion con la que este familiarizado
describa las barreras y los posibles beneficios de la planificacion de marketing digital. '
Metodo estrategico generico
Modelo de proceso Un modelo de proceso de la estrategia propo rciona un m a rco que da una secuencia logica a seguir
de la estrategia
Marco para abord ar el desarrollo para asegurar la inclusion de todas las actividades clave del desa rroll o y la impl em entaci6n de la estra.
de la estrategia. tegia. En un contexto de m arketing, estas acti vid ades de desa rro ll o e implem entaci6 n de la estrategia
Planeaci6n d e marketing se coordinan m edi ante un plan de m a rketin g, y el proceso para crear esto se co noce como planeacl6n
Secuencia logica y serie de de marketing. McDonald (2003) defin e la planificaci6 n de marketing simplem ente como:
actividades que conducen al
establecimiento de objetivos de la aplicacion planificada de los recursos de marketing para alcanzar los objetivos de marketing ...
marketing y la formulacion de planes
La planificacion de marketing es simplemente una secuencia logica y una serie de actividades
para alcanzarlos .
que conducen al establecimiento de objetivos de marketing y a la formulaci6n de planes para
alcanzarlos.
McDonald (2003) distingue entre planes estrategicos de m a rket ing, que aba rca n un periodo mas
aHa del ano fi scal siguiente (po r 10 general de tres a cinco anos) y pl anes tacticos de marketing, que
abarcan acciones detaHadas durante un periodo m as corto de un ano 0 m enos, y esto aplica tamblen
a la planificacio n del m arketing digital. Po r otra par te, suger imos que un pla n estrategico de marke
tin g digital debe dar prioridad a t res areas cl ave:
Identificaci6 n de los cam bios en las fu erzas co mpetitivas del microentorn o y del macroentorno
los cuales influiran en la dem anda de experi encias y productos en linea po r parte de los cLieritei.
Desarrollo de p ro puestas de va lo r para los cl ientes q ue utili zan servicios en linea como parte de
su proceso de co mpra.
Definici6n de la in fraestructura de tecnologia y de la arquitectura de la info rm aci6n para ofrecer
estas propuestas de valor com o una experiencia para el cli ente.
Dicho metodo requiere un pl an en ellargo pl aza que pu eda servir como guia para las actividadesdt
m arketing digital durante un peri odo de di eciocho m eses a tres ailos. M ientras que muchas orga-
ni zaciones elaboran planes en ella rgo plaza de, digam os, tres a cinco a nos, es importante tomar .
cuenta que los entornos digitales so n muy din amicos y los pla nes operativos deben estar encam1-
nados a promover la agilidad estrategica (vea el capitulo 3).
La figura 4.4 muestra un m odelo de proceso de estrategia global pa ra el m a rketing estrat~gi
por internet elaborado por Chaffey y Smith (2008) . En la fi gura 1.8 se presento una perspeati Y1
alternativa para introducir la funci 6 n del desa rroll o de la estrategia en los tres primeros capitolO'-
SOSTAC son las siglas de Situa tion (Situaci6 n ), Obj ectives a nd Strategy (O bj etivos y Estrategia),
Tactics (Tactica ), Action (Acci6 n ) y Control. Chaffey y Smith (2008 ) senalan que las etapas nO so,
independientes, sino que hay cierta superposici6 n en cada un a de las etapas de la planificacio ac
las etapas anterio res se pu eden volve r a rea lizar y refin ar, com o 10 indi ca n las flechas invertidal
en la figura 4.4. Los elementos de la pl anificac i6 n SO STAC en el co ntexte de la form a en que!t
describen en este texto co n respecto a la est ra tegia de m a rketin g digital so n:
"Donde estamos ahora?

Desempeno para lograr la meta (5 S)
Perspectiva del cliente "Donde queremos estar?
FODA del mercado electr6nico Objetivos de las 5 S:
"Como monitoreamos
Percepci6n de la marca Venta (sell): objetivos de adquisici6n
el desempeiio?
Capacidades y recursos internos y retenci6n de clientes
5 S + analisis web + ICD
Prueba de funcionalidadl Servicio (Serve): objetivos
comprador misterioso Analisis de satisfacci6n de los clientes
Encuestas de satisfacci6n Novedad (Sizzle): adherencia
del cliente del sitio, duraci6n de la visita
Creaci6n de perfiles Hablar (Speak): trialogo;
de los visitantes del sitio numero de clientes atraidos
Frecuencia de presentaci6n Ahorro (Save): logros en
de informes la eficiencia cuantificados
Proceso de presentaci6n
de informes y acciones
"Como "egamos ahi?
Deta"es de la tactica; Segmentaci6n , selecci6n
quh~n hace que y cuando y posicionamiento
Responsabilidades PVE (propuesta de valor
y estructuras en linea)
Recursos y habilidades internos Secuencia (credibilidad antes
Medios externos que visibilidad)
Integraci6n (PVE consistente)
"Como "egamos exactamente ahi? y base de datos
(los detalles de la estrategia) Herramientas (funcionalidad web,
Mezcla de marketing electr6nico, correo electr6nico, IPTV, etcetera)
que incluye: la mezcla de comunicaciones,
las redes sociales, i,que pasa cuando?
Detalles de la estrategia de contacto
Programa de la iniciativa de la campana
electr6nica
Figura 4.4 Marco de planificaci6n SOSTAC aplicado al desarrollo de la estrategia de marketing digital.
Fuente: Chaffey y Smith (2008)
Ami/isis situacional significa "ddonde estamos ahora?" Las actividades de planificaci6n que inter-
vienen en esta etapa incluyen la realizacion de un amHisis FODA especifico para internet, y la
revision de los diferentes aspectos del microentorno (capitulo 2) que comprende los clientes,
competidores e intermediarios. El amHisis situacional tambien entraiia la revision del macroen-
torno (capitulo 3).
Objetivos significa "ddonde queremos estar?" Esto puede incluir una vision para los canales digi-
tales, y tambien objetivos numericos especificos para los canales digitales, como proyecciones de
los vohimenes de ventas y reducciones en los costos (vea el capitulo 9).
Estrategia significa "dcomo llegamos ahi?" La estrategia sintetiza como lograr los objetivos para los
distintos puntos de decision que se explican en este capitulo, como la segmentacion, la seleccion,
el desarrollo de la propuesta (incluyendo los elementos de la mezcla de marketing que se descri-
ben con mayor detalle en el capitulo 5 y la e-CRM que se describe en el capitulo 6).
Tactica define el uso de herramientas de comunicaciones digitales tacticas. Esto incluye detalles
especificos de la mezcla de marketing (capitulo 5), e-CRM (capitulo 6), experiencia (capitulo 7)
y comunicaciones digitales (capitulos 8 y 9).
Acciones se refiere a los planes de accion, la administracion del cambio y las habilidades para admi-
nistracion de proyectos. Mas adelante en este capitulo abordaremos algun os de los aspectos de las
modificaciones a las funciones y estructuras organizacionales.
Control exam ina el uso de la informacion administrativa incluyendo el analisis web para evaluar si
se logran los objetivos estrategicos y tacticos y como se pueden realizar progresos para mejorar aun
mas los resultados. Esto esta estrechamente relacionado con el establecimiento de objetivos como
se describe en este capitulo y en el capitulo 8, asi como la cobertura del anal isis web y el segui -
miento en el capitulo 9.
Posiblemente, debido a la velocidad del desarrollo de las tecnologlas digitales, se requiera un metod i
mas flexible para la planificacion de la estrategia. Mintzberg y Quinn (1991) y otros autores qUe 0
refieren a la estrategia corporativa, coo:o Lynch (~OOO): distinguen entre metodos. de estrate~
Estrategia prescriptiva prescnptlva y emergente. En la estrategla prescriptlva , sImIlar a la figura 4.4, Lynch Identifica tr
Las tres areas fundamentales del
analisis estrategico, el desarrollo elementos de la estrategia: analisis estrategico, desarrollo estrategico e implementacion de la estr:
estrategico y la implementacion tegia, y estos se vinculan entre Sl de manera secuencial. Donde la distincion entre los tres elemen'toc
de la estrategia estan vinculadas
de manera secuencial.
de la estrategia es menos clara, ahi esta el metodo de la estrategia emergente donde se intet:re_
Estrategia emergente
lacionan el analisis estrategico, el desarrollo estrategico y la implementacion de la estrategia. -En
EI analisis estrategico, el desarrollo realidad, la mayoria de los procesos de desarrollo y planificacion de la estrategia organizacional
estrategico y la implementacion de tienen elementos de estrategia prescriptiva y emergente que reflejan diferentes plazos de planifica_
la estrategia estan interrelacionados
y se desarrollan juntos. cion y revision estrategica. Los elementos prescriptivos son los procesos presupuestarios estructu_
rados an ual 0 semestralmente, 0 un proceso de planificacion de marketing sucesivo a un plazo m~
largo de tres anos. Pero en un plazo mas breve, las organizaciones tambien necesitan un proceso
emergente que permita la agilidad estrategica y la capacidad de responder rapidamente a la dina-
mica del mercado.
Un metodo de estrategia emergente es esencial en un entorno tecnologico muy dinamico, ya que
esto debe permitir a las organizaciones responder a los cambios repentinos del entorno que puedan
Ventanas estrategicas abrir ventanas estrategicas. Las ventanas estrategicas se pueden abrir por medio de cambios co-
Oportunidades que surgen par un
cambia importante en el entorno. mo la introduccion de nuevas tecnologias, por ejemplo, la tecnologia movil y la inalambrica 0 la
computacion en la nube, los cambios en la regulacion de una industria, los cambios en los cana.
les de distribuci6n de la industria (de nuevo internet ha tenido este impacto ) y los nuevos grupos
de clientes objetivo que tienen una nueva serie de necesidades y demandas. El peligro de crear
una capacidad de respuesta para el cambio provocado por la tecnologia es que se pueden cometer
errores al evaluar la importancia de los metodos nuevos (en cuyo caso las inversiones estrategicas
podrian desperdic iarse) 0 en la implementacion, 10 que degradara la experiencia del cliente (el qso
de estudio de Facebook del capitulo 8 muestra como los aspectos de privacidad de la nueva fundo.
nalidad tuvieron repercusiones importantes en la confianza del cliente).
Co n base en las conclusiones preliminares de Brian Smith, Daniel et al. (2001) sugirieron que los
estilos de planificaci6n que adopten las organizaciones para el comercio electr6nico se regiran por
una combinaci6n de complejidad del mercado, turbulencia y estilos person ales de los lideres de la
empresa. Smith identifica tres modos principales de desarrollo de la estrategia:
Planificaci6n racional 16gica. Uti liza herramientas y marcos de analisis para formular e imple
men tar estrategias.
Pragmatico incremental. La estrategia se desarrolla como respuesta a pequenos aj ustes en el
entorno externo.
Visionario subjetivo. La estrategia es el resultado de un lider, por 10 general dominante 0 caris-
matico.
Daniel et al. (2001 ) sugieren que en los mercados de baja complejidad yalta turbulencia dominarin
la visi6n y el incrementalismo, que en los mercados de alta complejidad y baja turbulencia domi
naran los enfoques de planificacion racional, y que en los mercados turbulentos de alta complejidad
se podrian neces itar los tres estilos.
Eco nsultancy (2008 ) ha investigado los m etodos utilizados para fomentar las estrategias emer-
gentes 0 la agilidad estrategica (vea el capitulo 3), con base en entrevistas con profesionales del
comercio electronico. En la tabla 4.2 se sintetizan algunos de los metod os que utilizan las empresas
para apoyar el desarrollo de estrategias emergentes.
Kalakota y Robinson (2000) tambien han recomendado un proceso dinamico de estrategia
emergente especifico para los negocios electronicos. Los elementos de este metodo de estrategiase
Inteligencia competitiva (I C) muestran en la figura 4.5. Se pone enfasis en la capacidad de respuesta con una revision continua
Proceso para transformar
informacion fragmentada en
y la priorizacion de la inversion en nuevas aplicaciones de internet. Obviamente, la cali dad de I.
co nacimiento estrategico relevante, exploracion del entorno y la recoleccion, difusion y analisis de la informacion, aSI como la velocidad
preciso y utilizable ace rca de
de respuesta, sera n claves para que las organizaciones sigan este m etodo emergente de respuesta..ua
los competidores, la posicion,
el desempeiio, las capacidades ejemplo de un metodo para recopilar estos datos de sucesos del mercado es la inteligencia comp"
y las intenciones. titiva (IC).
------------------"\
i
Resumen de los enfoques utilizados para apoyar la estrategia emergente
Aspecto de Metodos para apoyar la estrategia digital emergente

la estrategia
emergente
l,An<=tlisis Se anima al personal de diferentes departamentos de la organizaci6n a que monitoree la

estrategico? introducci6n de nuevos metodos de los competidores que esten dentro 0 fuera del sector
Un servicio de evaluaci6n comparativa realizada por terceros informa de manera mensual
o trimestral sobre lal1ueva funcional idad introducida por los competidores
Se utiliza un panel de clientes ad-hoc para sugerir 0 revisar nuevas ideas para las
caracterfsticas del sitio
Se real iza una prueba longitudinal trimestral de funcionalidad para concluir tareas clave
(actividades prolongadas, utilizadas por un minorista multinacional directo grande)
Mediante la suscripci6n a los datos de un panel de audiencias (Comscore, Netratings, Hitwise)
se revisan los cam bios en la popularidad de los servicios en Ifnea
Formulaci6n Presupuesto flexible para reasignar prioridades

y selecci6n Lfmites acordados para el presupuesto de TI dedicado 0 "blindado" para reducir ciclos de
de la estrategia revisi6n prolongados
EI grupo encargado de la estrategia del canal digital se reune mensualmente, con la facultad
de decidir que nueva funcional idad web implementar
1,Impiementaci6n EI uso de metodologfas de desarrollo agiles permite un desarrollo rapido

de la estrategia? EI area del sitio que se utiliza para mostrar nuevas herramientas esta a prueba actual mente
(por ejemplo , First Direct Labs)
Fuente: Econsultancy, 2008
Eventos
II II II
Generaci6n '
Retroalimentaci6n de Ideas
,--_ _'\1 con0cimiento ~===;~
y ev.olucin f--- principales
deja
capacidad
--cc t " ~ .c Diseno
.-
!~ "
;.
(,,""
~ . del negocio
electr6nico
(objetivos
de negocios)
Guia para
el negocio
electr6nico Objetivos
Prioridades L::::==:::j (aplicaciones principales
para la
planificaci6n)
Figura 4.5 Modelo de estrategia dinamica para los negocios electr6nicos

Fuente: Adaptada de la descripci6n de Kalakota and Robinson (2000)
Toma de la decision estrategica para integrar el uso de internet en operaciones

de negocios }
'!:
Segun Doherty y Ellis-Chadwick (201 0), hay muchos impulsores y obstaculos para la adopci6n
de internet y muchos retos al tratar de tener exito en linea. Por tanto , como adoptar internet
es quiza la gran decision que la mayoria de las empresas ha tomado en los ultimos 15 aRos,
Escuche 10 que Nic k Wheeler, fundador y presidente de Charles Tyrwhitt, dice acerca de
to mar la decision de incursionar en internet en: http:goo.gl/9cvL6.
Una vez que haya visto este cortometraje, indique cual de los metodos estrategicos
mencionados anteriormente explica mejor el metodo de Nick para lIevar su negocio en linea
Ah ora an alizaremos con mas detall e las cuatro p rin cipales eta pas del desa rrollo de la estrategia de
marketing digi tal.
Anillisis situacional
Amilisis situacional El analisis situacional en la planificac ion clasica del marketing es una auditoria de la eficacia actual
Recopilacion y revision de
informacion acerca de los de las actividades de marketing de una empresa. El anal isis implica u na revision de los factores
procesos y recursos internos de internos y extern os, es decir, el entorno del m arketing, que tienen reperc usion es para el desarrollo
una organizacion y de los factores
de la estrategia. Mas espedficamente, el analisis situacio nal impli ca:
externos del mercado con el fin
de comunicar la definicion de su
estrategia.
La evaluacion de las capacidades, los recursos y los procesos internos de la empresa y una revisi6n
de su actividad en el m ercado. El marco de trabajo de las 7 S presentado en el capitulo 1 (tabla
1.3 ) es una forma util de exa m inar estas capacidades internas para elabo rar una estrategia.
La consideracion del ento rno co mpetit ivo inm ed iato (microentorn o) incluyendo la demanda yel
comportamiento de los cli entes, la actividad de los co m petid o res, la estructura del me rcado y las
relaciones con los proveedo res y socios. En el ca pitul o 2 vimos estos facto res del microentorno.
La investigacion del ento rno mas amplio en el qu e ope ra un a em p resa, incluyendo el desarrollo
economico, las regulaciones gubern am entales, los aspectos legales y fiscales, los as pectos sociales
y eticos, por ejemplo, la proteccio n de los datos y la p ri vac idad del consum ido r. En el capitulo 3
revisamos con deta lle estos facto res del macroentorno.
Ahora realice la actividad 4.3, la cual ilustra el tipo de anal isis que debe realiza rse para un anaJisis
situ acional del marketin g digital.
Analisis situacional para una operacion de comercio electronico
Proposito
Presentar los diferentes tipos de analisis del marketing por internet que se requieren como
parte de la revision de la situac ion.
Actividad
Usted es el nuevo gerente de comercio electronico en una organizacion que ha operado
una presencia en el comercio electronico B2B durante dos arios en los princi pales paises'
europeos. La organizacion vende equipo de ofi cina y ha side una operacion por catalog o
establecida de venta por correo durante 25 arias. Reino Unido, Alemania , Francia e Italia
tienen su prapio contenido local izado .
Enuncie las preguntas relacionadas con el comercio electr6nico que podrfa hacerle a sus
nuevos colegas y la investigaci6n que encargarfa acerca de los siguientes temas:
anal isis interne
analisis externo (factores microecon6micos)
anal isis externo (facto res macroecon6micos).
Auditoria interna del marketing digital
La auditorfa interna implica revisar la co ntribuci6n actual de los canales digitales.
Evaluaci6n de la contribuci6n actual del marketing digital a la organizaci6n

Eva luar la con tribuci6n y la eficacia del marketing digital imp li ca que la o rgani zaci6n analice hasta
que punto su presencia en linea esta cumpliendo sus objet ivos. Por tanto, esta actividad se super-
pone con la del establecimiento de obj etivos estrategicos que analizarem os en la siguiente secci6n.
La evaluaci6 n de la efi cacia tam bien req uiere una m edici6n del desempeiio 0 un sistema de analisis
web para recopilar d atos e in formar sobre la eficacia del marketing. Estos distintos niveles de medi-
ciones pueden ser (Hil es para evaluar la eficacia:
1 Eficacia del negocio

Esto incluira la contribuci6n del sitio web tanto directa como indirectamente a las ve ntas y las
utilidades y que tan bien esta apoyando los objetivos de negocios. Los costos relativos de producir,
act ualiza r y promocionar el sitio tambien se revisaran como parte de un analisis de costo-beneficio.
2 Eficacia del marketing

Estas mediciones p ueden incluir:
Prospectos (consultas calificadas).
Ventas.
Retenci6n y lealtad de los clientes, adem as del valor de vida como cliente.
Mercado en linea (0 parte de la audiencia).
Mejora de la marca.
Servicio al cli ente.
Para las grandes organizaciones, estas mediciones se pueden evaluar para cada uno de los distintos
mercados en los que opera una empresa 0 para las lineas de productos del sitio web.
3 Eficacia del marketing digital

Estas son mediciones especificas para evaluar la forma en que se utiliza el sitio web, asi como las
caracterfsticas de la audiencia. En el capitulo 9 se describen con mas detalle. Segun Chaffey y Smith
(2008 ), los indicadores clave del desempeiio (lCD) para una presencia en linea incluyen :
Visitantes unicos: el numero de visitantes individuales e independientes del sitio.
El numero total de sesiones 0 visitas al sitio web.
Visitas recurrentes: el n umero promed io de visitas por individuo.
Duracion: tiempo promedio que los visitantes pasan en el sitio.
Tasas de suscripcion, como el numero de visitantes que se suscriben a servicios como el correo
electr6 nico y los boletines electr6nicos con aceptaci6 n de recepci6n y las tasas de respuesta de
d ichos bo letines.
Tasa s de conversion: el porcentaje de visitan tes que se convie rten en suscriptores (0 en clientes) .
Tasas de desercion a traves del proceso de compra en linea .
Tasas de cancelacion: porcentaje de suscriptores que suspenden 0 ca ncelan su suscripci6n.
Tasas de redireccionamiento a traves de dics (TR IC) desde sitios de terceros hasta el suyo.
Investigacion acerca del cliente
La investigacio n ace rca de los clientes no debe limitarse a un analisis cuantitativo de la demand
Varianini y Vatu.r,i (2000 ) sef\alan .q.ue la investigacion ~ualitativa sob~e los clientes eXi.s:entes propo~
Clo na ll1fOrmaClo n que puede utIllzarse para comUl1lcar la estrategla, La ll1Vestlgaclon sugiere q
utili za r perfiles de usuarios para captar las caracteristicas esenciales de los c1ientes objetivo impt
mucho mas qu e utilizar datos demograficos. Tambien incluye las necesidades, actitudes, experien.
cias y hab ilidades de los c1ientes para usa r las tecnologias digitales e internet (Doherty y ElliS-Chad.
wick, 2010 ). En el capitulo 2 vimos como se desarrollan personajes de clientes y escenarios cit
Personajes clientes para ayudar a comprender el comportamiento del comprador en linea.
Breve resumen de las caracteristlcas,
necesidades, motivaciones yentorno Mas recientemente, Sam Decker, ex gerente de comercio electronico de Dell, quien ayudo a deSi.
de los usuarios de sitlos web tipicos. rrollar la estra teg ia centrada en el c1iente para el negocio de consumo de Dell en Estados Unidos,
Escenarios de clientes enfatizo la importa ncia de esta actividad refiriendose a este enfoque como "oxigeno del c1iente~ ED
Tareas a resultados alternat ivos que Econsu ltancy (2008 ) dice:
requiere un visit ante de un sitio web.
Par 10 general se realizan en una
Para respirar, su empresa necesita el "oxfgeno del cliente". La palabra "oxfgeno" es importante
serie de etapas de dist intas tareas
que implican diferentes necesidades porque refleja la idea de que la perspectiva del cliente debe permear casi todas las decisio~
de informacion a experiencias. de negocios que tome cada dfa. Este oxfgeno debe pravenir del director general y mas alia,
pues una cultura centrada en el cJiente afecta a cada division, departamento y funcion.
Cons idera qu e est a es una ac tividad continua en lugar de la informacion esporadica sobre IQS
c1i entes que recopilan muchas orga nizaciones:
Las perspectivas de investigaciones ocasionales son importantes para guiar la nave corporativa
como una brujula, pera no 10 suficiente como para mantener su curso.
En vez de ell o, aconseja 10 sigui ente:

Para que un sistema corporativo asimile la perspectiva del cliente, un pragrama necesita inte
grarse en pracesos , informes, planes de desempefio y otras metodos de trabajo y rendici6n de
cuentas cotidianos. Se vuelve un pragrama que la gente de la empresa puede mejorar conti
nuamente, 10 cual es alga en 10 que los empleados suelen ser buenos. Sus gerentes , colegas
y empleados pueden alimentarse de las tacticas y metricas diarias centrad as en el cliente que
pueden ser parte de su trabajo y desempefio, formando as! la estructura general de su emprese,
Amllisis de recursos
Ana lisis de recursos EI anal isis de recursos implica eva luar las capacidades de la organizaci6n para prestar sus servicios
Revision de los recursos
tecnologicos, fin ancieros y humanos digitales. EI marco de las 7 S presentado en el capitulo 1 (tabla l.3 ) es una forma util de considerar
de una organizacion, y como se la idoneid ad de las capac idades internas pa ra alca nzar los objetivos estrategicos. Otras aspectos del
utilizan en los procesos de negocios.
anal isis de recursos que se pueden revisar son:
Recursos financieros: los componentes de los costos de tener presencia en linea, entre ell os eI
desarrollo, la promocion y el mantenimiento de un sitio. La diferencia entre el gas to actual y
el gasto qu e se requiere para lograr notoriedad en el mercado en linea se debe revisar usando
herramientas como Hitwise y Netratings, con las cuales se puede evaluar la participaci6n del
mercado en lin ea .
Recursos de La infraestructura tecnoLogica: la disponibilidad y el desempef\o (velocidad ) del sirio
web y los acuerdos de servicio con el ISP. Se puede evaluar la necesidad de distintas aplica
ciones para mejorar la experiencia del cliente 0 aumentar las tasas de conversion (por ejemplo,
busquedas en el sitio, resefias de clientes 0 herramientas para la personalizacion). Tambien se
debe tomar en cuenta la infraestructura para administrar sitios como la administraci6n del
contenido, la ad ministraci on de las relaciones con el c1iente y el analisis web.
Recursos humanos: la disponibilidad para un minorista electronico incluye el servicio y los
recursos para responder a las consultas de los c1ientes y despachar mercancias. Todas las empres as
enfrentan el inconveniente de que tal vez tengan que contratar nuevo personal 0 reeducar aI
personal de m arket ing para que maneje las ac tividades de marketing en linea como la comerciali'
zac i6n, el marketing en motores de busqueda, el marketin g de afiliados y el marketing por correO
elect ronico. Ma s adelante en este capitulo tocaremos de nuevo este tema ,
Estructura: lcuales so n las responsab ilidades y los m ecanismos de co ntrol que se utilizan para
coordi nar el m arketing por internet en los distin tos departam entos y unidades de negocios?
Amplia remos este punto mas adelante en este mism o capitulo.
Forta lezas y debilidades: se hace referencia al analisis FODA en la siguiente seccio n, donde las
forta lezas y debilidades genericas se resum en en la figura 4.7 y se da un ejemplo en la figura 4.8.
Las empresas tamb ien evaluaran sus competen cias d istintivas.
Modelo por eta pas de la capacidad del marketing digital

Los m odelos por etapas generados a traves de la presencia en linea pueden ayuda r a evaluar las capa-
cidades del marketing d igital. Las em p resas ti enden a seguir una progresio n natural en el desarrollo
de su siti o web para apoya r sus activ idades de m arke tin g. Se pueden ide ntificar los siguientes nive-
les de m arketing digita l:
Nivel O. No hay si tio web ni presencia social. Algun as pequefJas empresas podr ia n no tener todavia
algun a presencia en linea, aunque el numero de empresas en esta categoria esta disminuyendo.
Nivell. La empresa coloca una entrada en un directorio web que muestra nombres de empresas
como las Paginas Amari llas (www.yell.co.uk ) para hace r que la gente que busca en la web sepa de
la existencia de la empresa 0 de sus productos.
lIrOd!ureware Nivel2. Se crea un siti o web estat ico sencill o (conocido como brochureware ) q ue contiene infor-
SIlO web al que una empresa
ante ha transferido
macion basica de con tacto y de productos de la empresa.
('migrado"l el material promocional Nivel3. Sitio interactivo sencillo en el que los usuarios p ueden hacer busquedas y realiza r co nsultas
CJJ8 Ilene en papel sin reconocer para obtener informacion, com o la dispo nibilidad y el precio de los prod uctos. Tambien se pueden
IllS ciferencias que se requieren en
laweb. soportar co nsultas presentadas m ediante un formu lario y enviadas por correo electro nico.
Nivel 4. Si tio interactivo que so porta transacciones con los usuarios. Las funciones ofrecidas
variara n de ac uerdo con la empresa. Si los productos se pueden vender directamente, entonces
estara disponible una o pcio n de comercio electronico 0 de tienda en linea. Otras funcio-
nes podrian incluir contenido generado por el usua rio, colaboracion social en un blog, paginas
de productos 0 un servicio interactivo de ayuda tecnica.
NivelS. Siti o total mente interactivo qu e proporciona marketing de relacio nes con c1ientes indi-
viduales y facil ita toda la gama de funciones de marketing relevantes para eI sector.
Se han producido va rios m odelos por eta pas en linea desde elmodelo por eta pas c1asico de Quelch
y Klein ( 1996), quienes o bservaron la secuencia en la que se desarrollan los sitios web para distintos
------------------- --- -----...\
(a) Empresas multinacionales (b) Empresas de reciente creaci6n en internet
1 Transacciones
2 So porte y
servicio al cliente
3 So porte 3 1magenl
y servicio informaci6n
al cliente de
4 Soporte y
sarvicio internos
5 Transacciones
Niveles de desarrollo de sitios web en: (a) la informaci6n para el modelo de

Figura 4.6 transacci6n, y (b) la transacci6n para el modelo de informaci6n de Quelch
y Klein (1996)
,/-----~- ~--- ------- ~'.-------- ----- -----
Tabla 4.3 _ Modelo de madurez de la capacidad para la adopcion del comercio electronico con base en investigaciones de Econsultancy (2008) N
o
en
Nivel Proceso Estructura: localizaci6n Apoyo de la alta Integraci6n Enfoque del marketing "::I-
III
CD
de la estrategia del comercio electr6nico direcci6n del marketing en linea
c.
y mejora del o
C/I
desempeiio o
(1J
(f)
OJ
1 Sin planeaci6n Limitados Experimentacion Limitado Integracion deficiente Enfoque en el contenido
~
(5
Los canales en No hay recursos claros No hay Algunos profesionales del Creaci6n de folletos Q.
linea no son parte centralizados para el comercio participaci6n marketing interesados pueden y catalogos en linea. (1J
OJ
del proceso de electronico en el negocio. La directa en la experimentar con herramientas Adopcion de las (1J
(f)
planificacion principal responsabilidad suele planificacion y se de comunicaciones electronicas primeras pautas
de negocios. Se recaer en las TI ve poca necesidad de estilo &
(1J
CD
recopilan datos del de participacion OJ
anal isis web, pero Q.
(1J
no es probable 3
OJ
que se revisen :;<-
o se transmitan sg.
'5
CD
2 Administracion De bajo nivel Difusa Consciente Separada Enfoque en el trafico Q.
<6.
difusa
~
Se hace referencia a Pequeno grupo central 0 La administracion Mayor adopci6n de herramientas Mayor enfasi s en lIevar
la incursion en linea administrador unico del comercio se da cuenta de de comunicaciones y continua visitantes al sitio a
en la planificacion , electronico , posiblemente con un los gastos y el el crecimiento de sitios traves del marketing en
pero con objetivos grupo supervisor controlado por potencial de los independientes y micrositios. Aun motores de busqueda
especificos de un marketing. Muchos sitios web canales en linea predomina el gasto en medios de pago por elic y el
canal limitados. independientes, iniciativas en fuera de linea marketing de afiliados
Algunos miembros linea independientes, por ejemplo ,
del personal herramientas adoptadas y agencias
interesados hacen para el marketing en motores de
cierto analisis busqueda, marketing por correo
de la campana electronico. Los fondos para las
comunicaciones electronicas
provenientes de marcas/ empresas
pueden ser limitados
3 Administracion Especfficos Centralizada Se involucra De gran alcance Enfoque en la

centralizada conversion de clientes
y en su experiencia
Se establecen Plataforma comun para la Participa Marketing y comercio electronico Las iniciativas para
objetivos administracion del contenido y el directamente en la principalmente trabajan la funcionalidad ,
especificos de anal isis web. Lista de agencias revision anual y se juntos durante el proceso de accesibilidad y
canal. La capacidad digitales de proveedores preferidos. asegura de revisar planificacion . Revision limitada revision del sistema
del anal isis web Funcion de comercio electronico la estructura de en las campanas. Los miembros de administraci6n del
no esta integrada centralizada e independiente, pero los gerentes del equipo directivo de comercio contenido (inc/uyendo
para dar informes con algunas responsabilidades de marketing, e/ectr6nico son responsab/es la optimizacion en
unificados sobre
\e. e1icacia de
~
\a
digitales especificas por pars!
producto/marca
_._ -- - - -- - --- --
TI,operaciones
y finanzas
-- -- - - - - -
--
- - -- -~
..,..,,-
qe fomentar la adopci6n del
marketing digital en tod. I.
motores de. bU$quedaJ
son oomun es ." est.
----
4 Operaciones Refinados Oescentralizada Estimula el Asociacion Enfoque en la retencion
descentraliza- desempefio
das
Estrecha Habilidades de marketing digital Se involucra en EI marketing y el comercio Iniciativas para

colaboraci6n mas desarrolladas en empresas con la revisi6n por 10 electr6nico colaboran el anal isis del
entre el comercio integraci6n de comercio electr6nico men os una vez al estrechamente durante el ano. comportamiento de
electr6nico y en la planificaci6n y ejecuci6n a mes EI gasto en medios digitales compra y respuesta
el marketing. nivel de negocio 0 de pais. Los comienza a reflejar la importancia del cliente y la
Los objetivos y minoristas electr6nicos adoptan de los canales en linea para las implementaci6n
el desempeno comunmente la organizaci6n empresas y los consumidores de estrategias de
se revisan de canal directo de la cual el contacto bien definidas
mensualmente. Se comercio electr6nico es un canal . con enfasis en el
procuran informes En ocasiones, la contabilizaci6n marketing por correo
unificados. Informes de las ganancias y perdidas del electr6nico. Se conocen
sobre el proyecto canal en linea es controlada por y administran los
las empresas y marcas, pero con generadores de lealtad
presupuesto central para el gasto
continuo en comunicaciones
electr6nicas (busquedas, afiliados ,
comunicaciones electr6nicas)
5 Integrado y Procesos en varios Integrada Integral Completa Enfoque en la

optimizado canales optimizacion
Las interacciones Por 10 general , la mayoria de las Se requiere menos EI marketing tiene un complemento Iniciativas para
y la contribuci6n habilidades digitales del equipo participaci6n pleno de las habilidades de mejorar la adquisici6n, C')
Q)
financiera de de negocios y comercio electr6nico a fondo. marketing digital, pero requiere la conversi6n y retenci6n "C
;+
los diferentes se posicionan en los equipos de Planificaci6n anual experiencia especializada de las en funci6n de la c:
canales son bien marketing 0 marketing directo y revisi6n y mejora agencias 0 del equipo central evoluci6n de la 0"
~
comprendidas semestrales y plataforma de acceso m
y dotadas de trimestrales y la experiencia de los ~
recursos, y se clientes iil
mejoran como c8(ii '
corresponde Q.
ro
3
OJ
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m.s
(Q
Q.
<is'
~
I\)
o
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tipos de empresa. Ellos hacen una distinci6n entre las gran des empresas establecidas (vea la figu
4.6 a) y las empresas de reciente creaci6n (vea la figura 4.6 b) que comienzan como empre~as ~i
internet. La principal diferencia es que es probable que las incipientes empresas de internet intr e
duzcan herramientas para transacci6n antes que las empresas establecidas. Sin embargo, po~
tardar mas en desarrollar herramientas adecuadas para el servicio al c1iente. 1\
Escribiendo para Econsultancy (2008), Dave Chaffey desarro1l6 un moderno marco de model
por etapas para evaluar las capac ida des i~ternas de marketing digital en organizaciones de g,ra:
tamafio (tabla 4.3). DICho marco estuvo lI1splrado en los modelos de madurez de la capacidad
elaborados por el Instituto de Tecnologia de Software de la Universidad Carnegie Mellon (www.se!.
cmu.edu/cmm/cmm.html) para ayudar a las organizaciones a mejorar sus practicas de desarrollo de
software.
La tabla 4.3 tiene como objetivo ayudar a:
Revisar los enfoques actuales de marketing digital para identificar areas de mejora.
Compararse con otros competidores que estan en el mismo sector del mercado 0 de la industria
yen distintos sectores.
Identificar mejores practicas a partir de adoptantes mas avanzados.
Fijar metas y desarrollar estrategias para mejorar las capacidades.
De las empresas evaluadas en la investigaci6n, la mayoria estuvo en el nivel 3 0 4 en general, aunque
las empresas pueden ocupar distintos niveles en funci6n de diferentes criterios. Ai final del capitulo
volveremos a evaluar las capacidades utilizando las 7 S para implementar la estrategia de marketing
digital.
Analisis de los competidores
En el capitulo 2 mostramos que el analisis de los competidores 0 el monitoreo del uso del comercio
electr6nico por parte de los competidores para adquirir y retener clientes es especialmente impor-
tante en el mercado en linea debido a la naturaleza dinamica del medio de internet. Esto permite
promover nuevos servicios y cambiar precios y promociones mucho mas rapido que con las cornu-
nicaciones impresas.
Analisis de los intermediarios
En el capitulo 2 se destac6 la importancia de los intermediarios web, como los sitios editores y
blogs, para aumentar la conciencia y dirigir trafico al sitio web de una organizaci6n. El analisis
situacional tambien requerira la identificaci6n de los intermediarios relevantes para un mercado en
particular y la forma en que la organizaci6n y sus competidores estan utilizando a los intermedia-
rios para generar trafico y prestar servicios. Por ejemplo, un minorista electr6nico necesita evaluar
d6nde podrian sus clientes objetivo encontrar a sus competidores (en servicios de comparaci6n
como Kelkoo [www.kelkoo.com J) 0 saber si los competidores han creado acuerdos de patrocinio
especiales 0 micrositios con los intermediarios. EI otro aspecto del analisis situacional para los inter-
mediarios es analizar la forma en que esta operando el mercado. lHasta que punto los competi-
dores estan usando desintermediaci6n 0 reintermediaci6n? lC6mo estan cambiando los acuerdos
de canal existentes?
Evaluaci6n de las oportunidades y amenazas
Realizar un analisis FODA estructurado para sintetizar las oportunidades y amenazas externas plan-
teadas por las plataformas digitales es una actividad fundamental para el analisis situacional. LaS
empresas tambien deben considerar sus propias fortalezas y debilidades en el entorno del marketillC
por internet. La sintesis de los resultados a traves del analisis FODA (Fortalezas internas, OportU-
nidades externas, Debilidades internas y Amenazas externas) especifico en un canal destacara dart"
mente las oportunidades y amenazas. Se puede incorporar al marketing por internet una adecu adl
planificaci6n para contrarrestar las amenazas y aprovechar las oportunidades. En la figura 4.7,e
muestra un ejemplo tipico de analisis FODA de fortalezas y debilidades relacionadas con el rna rkt-
La organizacion Fortalezas - F Oebilidades - 0

1 . Marca existente 1. Percepc i6n de la marca
2. Base de clientes 2. Uso de intermediarios
existentes 3. Tecnologialhabilidades
3. Distribuci6n existente 4. Apoyo en los distintos canales
Oportunidades - 0 Estrategias FO Estrategias 00

1. Ventas complementarias Aprovechar las fortalezas Contrarrestar las debilidades
2. Nuevos mercados para maximizar las explotando las oportunidades
3. Nuevos servicios oportunidades = Estrategia = Generar fortalezas para
4. Alianzas/desarrollo de ataque una estrategia de ataque
conjunto de marcas
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias OA
1. Elecci6n del cliente Aprovechar las fortalezas Contrarrestar las debilidades
2. Nuevos participantes para minimizar las y amenazas = Generar
3. Nuevos productos amenazas = Estrategia fortalezas para una
competitivos defensiva estrategia defensiva
4. Conflictos de canal
Analisis FODA generico especffico para un canal digital. el cual

Figura 4.7 muestra las oportunidades y amenazas tfpicas que presentan los
medios digitales
ting d igital. Com o a menudo sucede con el anali sis FODA, las oportunidades de que d ispo ne una
empresa son 10 co ntrar io a las amenazas que presen tan otras empresas. Las fo rtalezas y deb ilidades
va riaran segun la em presa de que se trate. pero muchas de las forta lezas y debilidades depe nde n de
la ca pacidad del di rec to r pa ra reco nocerlas y actuar en co nsecuencia. EI analisis FODA se pue-
de revisa r en las principales areas de la actividad de m arketi ng en linea, especifi cam ente en las areas de
adqui sicio n. co nversio n, re tencio n y aumento de c1ientes.
Esta for m a de prese ntac io n de las FODA especificas para inte rn et que se muestra en la Figura
4.7 es u na tecn ica efect iva ya que no solo ind ica las FODA, sino que se p uede utilizar pa ra generar
estrategias apro piadas. A me nudo. las estrategias m as satisfactorias co mbinan las Fo rtalezas y las
Oportun idades 0 cont rarres tan las Amenazas mediante las Fo rtalezas. La Figura 4.8 p roporcio na u n
ejem plo de un analisis FODA d igital tip ico para u na m arca multicanal establecida.
blecimiento de objetivos estratE~gicos
Cualq ui er estrategia de ma rketin g debe basa rse en objetivos corporat ivos c1aramente defin idos, pero
ha existido una tendenc ia a rea li za r el ma rke ting por inte rnet de manera separada de otros obje-
tivos de negocios y de ma rketin g. Por ter (2001) ha criticado el nulo establecimiento de objetivos
en que incurren muchas organ izaciones al desa rro llar estra tegias de internet. Sefiala q ue m uchas
em p resas, respon diendo a sei;ales d istorsionad as del mercado, han u til izado una "experi mentacion
dese nfrenada" que no es eco no mi ca mente sosteni ble. EI res ul tado es el fracaso de m uchas em presas
"p un to co m" y tambien malas inve rsiones de mu chas empresas establecidas. Porter sugiere que el
va lo r econo mico 0 la renta bili dad sostenida para un a em presa es el juez fi nal del exito del negocio.
Es mejo r. po r supuesto, si la estrategia de marketing digital es coheren te y se alin ea con los obje-
tivos de negocios y de marketin g; por ejemplo, objetivos de negocios co mo aumentar la participa-
cio n en un mercado extranj ero 0 in trod ucir un nuevo prod ucto en el mercado pueden y deben ser
apoyados po r el canal de co mu nicaciones de in te rnet. Yea el m in icaso de estudio 4. 1.
Como pu nto de partida para estab lecer objeti vos especificos. es u til pensar en los beneficios del
ca nal de internet de ma nera q ue estos beneficios se p uedan co nvertir en objetivos. Es util identi -
ficar tanto los beneficios tangibles, por los cuales se pueden identificar los ahorros m onetarios 0
los in gresos, co mo los beneficios intangibles, median te los cua les es mas d ificil calcular los costos y
beneficios fi nancieros, pero que siguen siendo importantes, como la ca lidad del servicio al c1 iente.
La tab la 4.4 presenta un resume n de los be neficios tipicos del ma rketing digital.
(----------------------------------------------------------------- -----------------------------n
I, La organizacion Fortalezas - F Oebilidades - 0 ,& IilI. \
I 'il~ I
1, Marca existent e 1, Percepci6n de la marca :!I
i 2, Base de clientes existentes 2, Uso de intermediarios " J~ !
i 3, Distribuci6n existente 3, Tecnologfalhabilidades Itl
(poca experiencia en la web)
4, Apoyo en los distintos canales
5, Tasa de cancelaci6n
Oportunidades - 0 Estrategias FO Estrategias DO

1, Ventas Aprovechar las fortalezas para maximizar Contrarrestar las debilidades explotanc!o1
complementarias las oportunidades = estrategia de ataque las oportunidades = generar fortalezas
2 , Nuevos mercados Ejemplos: para una estrategia de ataque
3 , Nuevos servicios 1, Migrar los clientes a la estrategia web Ejemplos:
4 , Alianzas/desarrollo 2, Perfeccionar la estrategia de contacto 1, Estrategia de contramediaci6n
conjunto de marcas con el cliente a traves del cicio de vida (crear 0 adquirir)
del cliente 0 la segmentaci6n por 2. Estrategia de adquisici6n mediante
compromiso (correo electr6nico, web) marketing en motores de busqueda
3, Estrategia de asociaci6n (desarrollo 3 , Estrategia de adquisici6n basada
conjunto de marcas, vinculaci6n) en afiliados
4 , Lanzar nuevos productos basados en 4. Perfeccionar la estrategia de contacto
la web 0 experiencias que aporten con el cliente (correo electr6nico,
valor, par ejemplo transmisi6n de video web)
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias OA

1, Elecci6n del cliente Aprovechar las fortalezas para minimizar Contrarrestar las debilidades
(precio) las amenazas = estrategia defensiva y amenazas = generar fortalezas para
2, Nuevos participantes Ejemplos: una estrategia defensiva
3, Nuevos productos 1 , Introducir nuevos productos exclusivos Ejemplos:
competitivos de internet 1, Estrategia de precios diferenciados
4, Conflictos de canal 2 , Agregar valor a los servicios en linea
5, Red social web: perfeccionar la PVE 2, Adquirir/crear una empresa exclusiva
3. Asociarse con una marca de internet con una base de costos
complementaria menor :1
4, Crear una red social y resefias 3. Estrategia de atracci6n de ciientes ~
de clientes propias para aumentar la conversi6n, el valor
promedio de pedidos y el valor
1 de tiempo de vida
4 , Estrategia de administraci6n
! de la reputaci6n en linealrelaciones
publicas electr6nicas
I
I
I
I Ejemplo de FODA especffica de un canal digital para una marca multicanal
Figura 4.8
l ------
establecida, el cual muestra c6mo se pueden relacionar los elementos de las'
FODA con la formulaci6n de la estrategia
Una fo rma alternativa de pensar en los objetivos de m arketing d igital es revisar las 5 S de Chaffer
y Smith (2008), quienes sugieren que el marketing electr6nico tiene cinco gran des benficios:
Venta (Sell): vender mas a traves de una distribuci6n mas amplia a los clientes que usted JIf
puede atender fuera de linea, 0 quizas a traves de una varied ad de productos mas amplia que III
la tienda, 0 mejores precios.
Servicio (Serve): agregar valor al proporcionar a los clientes beneficios adicionales en ]jnel.
o informarles del desarrollo de productos mediante d ialogo y retroalimentaci6n en linea.
Hablar (Speak): acercarse a los clien tes rea liza ndo un segui m iento de ellos, haciendoles pregun-.
realizando entrevistas en linea, creando un diaIogo, monitoreando los salones de chat, apr--
diendo ace rca de ellos,
Ahorro (Save): ahorrar en costos del servicio, transacciones y admin istraci6n de ventas, iDlprt" ,
si6n y publicaci6n , lPuede usted reducir los costos de transacci6 n y, por tanto, realizar ventas;
linea mas rentables 0 ahorrar en costos para poder reducir los precios, 10 que a su vez Ie perIni
generar una mayor participaci6n de mercado?
/.----~--.---------.----------- ,,----------------------_.. --------------. _.- --------_._-------------------------.,

I \
Tabla 4.4 Beneficios tangibles e intangibles del marketing por internet
Beneficios tangibles Beneficios intangibles
Un aumento en las ventas a partir Crece la comunicaci6n de la imagen corporativa

de nuevas iniciativas de ventas que debido a los mayores ingresos de:
proporcionan:
Una marca mejorada
Nuevos clientes, nuevos mercados Comunicaciones de marketing mas rapidas
Clientes existentes (Ientas recurrentes) y pertinentes incluyendo las RP
Clientes existentes (ventas Un mejor servicio al cliente
complementarias) Aprender para el futuro
Reducci6n de costos a partir de: Satisfacer las expectativas de los clientes de tener
Reducir el tiempo de servicio al cliente un sitio web
(Servicio automatico al cliente en linea) Identificar nuevos socios, apoyar mas a los socios
Ventas en linea existentes
Menores costos de impresi6n Administrar mejor la informaci6n de marketing
y distribuci6n de comunicaciones y la informaci6n de los clientes
de marketing Retroalimentaci6n de los clientes sobre los
productos
Novedad (Sizzle): extender la marca a internet. Reforzar los valores de la marca en un m edio
totalmente nuevo. La web es un excelente medio para generar conciencia, reconocimiento
y participaci6n de marca, como se explica con mas detalle en el capitulo 5.
Arena Flores (figura 4.9) es una floreria en linea con sede en Londres.
S negocio se constituy6 en julio de 2006 y se puso en marcha con un
sitio web de transacciones en septiembre de 2006. En 2008, la empresa
comenz6 a incursionar en los mercados europeos, como los Paises Bajos,
Alemania, Belgica y Francia. Las ventas en el extranjero representan actual-
mente alrededor de una quinta parte de las ventas anuales de la compania
(Gratiam, 2011) . La esencia de la propuesta de negocios de Arena Flowers
18 eliminar a todos los intermediarios y comprar directamente a los flori-
culto as, ya que asi puede obtener mejores precios y las flores son mucho
mas frescas.
Will Wynne, Arena
No hay costos por "intermediarios" con nosotros 1, debido a la alta rota- Figura 4.9
Flowers (www.
ci6n de inventario, tenemos flo res frescas a diario, las cuales van directa- arenaflowers.com)
me te al cliente en lugar de permanecer en un mostrador. Arena Flowers
ofrece entrega gratuita en todos nuestros productos y fuimos la primera
florerfa en linea en Reino Unido que ofreci6 flores cosechadas etica-
mente certificadas por la FFP
.&a ha sido una buena "propuesta unica de venta" de Arena y Ie permite ofrecer algo distinto de otros proveedores, como
Ips Supermercados.
Desarrollo estrategico
I.a ~presa gener6 2 millones en ventas netas durante su primer ano y termin6 sin perdidas en los primeros 12 meses de I
~Idad. Arena proyect6 ventas de 4 millones en su segundo ano , 10 que produciria una buena ganancia. EI director
de diseno y desarrol lo, Sam Barton, explic6 que ve oportunidades para seguir aumentando las ventas y la rentabilidad a~~~naj
- slmilar en el futuro a traves de diversas iniciativas. La empresa desarroll6 una aplicaci6n de Facebook que proporcio-
f)l 15% del tratico a su sitio, una oportunidad que no han tenido muchos de sus rivales mas establecidos.
..
---. ---- - -------- --~------ - ---- - -- -'- ~----~'- ~ '-------
Un enfoque de "podemos hacerlo" para el desarrollo de sus negocios en linea ha permitido a Arena Flowers entrar al
mercado europeo y otros mercados internacionales aun cuando la competencia es muy dura. Will Wynne, cofundador y
actual gerente administrativo de Arena, est a firmemente convencido de la importancia de aprender correctamente el idioma
con el fin de tener exito en los mercados europeos en linea:
Greo que el idioma es algo obvio. No vas a tener exito si no te adaptas al idioma local.
Es casi una cuesti6n de respeto. Si pensamos que hay 60 mil/ones de personas en Francia y 80 mil/ones en Alemania
y /a idea de que usarian nuestro sitio web aun si no tuvieramos herramientas de traducci6n, seria a/go poco ambicioso. '
Para saber mas sobre el equipo de Arena Flowers, yea a Nick en http://www.youtube.com/ watch?v=4SsnC5dRklg&NR==1.
' donde explica la evoluci6n del negocio y 10 que representa.

Fuentes: Econsultancy (2008); Sam Barton de Arena Flower sobre diseno y desarrollo web, entrevista de E-newsletter, 12 de marzo de 2008; Graham, F. (2011),
L Firms Ignore the foreign language Internet at their penl, BBC News, http://www.bbc.co .uklnews/ buslness-13878064 (vlsltado en septlembre de 2011).
-.-.-~~------- - -------------- -
Contribuci6n de los ingresos en linea

Contribucion de los ingresos Un objetivo clave para el marketing digital es la contribuci6n de los ingresos en linea, ya que esto
en linea
Evaluaci6n de la contribuci6n directa proporciona una sencilla medici6n de la proporci6n de ventas en lfnea que se logran en diferentt$
de internet u otros medios digitales categorias de productos. Esta es una medici6n del grade en que la presencia en lfnea de una empresa
a las ventas; suele expresarse como
un porcentaje de los ingresos tot ales impacta directamente en los ingresos por ven tas (0 mejora las ganancias ) de la organ izaci6n. AI
par ventas. comprender la contribuci6n d e los ingresos en linea los planificadores de negocios deben ser capaces
de determinar las necesidades futuras de recursos para los canales en linea. Se pueden especificar
objetivos de contribuci6n de los ingresos en linea para diferentes tipos de productos, segmentos de
clientes y m ercados geograficos. Por ejemplo, en 1997 la linea aerea de bajo costa easyJet estableci6
un objetivo d e contribuci6n en linea de 50% para el ano 2000. Esto estableci6 una visi6n clara y
se pudieron asignar recursos para lograr dicho objetivo; easyJet tiene ah ora una contribuci6n de
ingresos en linea de 95%:
Servicios 15% (32%)

Fabricantes 15% (32%)
Sevicios financieros 15% (28%)
Menudeo 14% (21 % )
Total 15% (29%)
Es importante que las empresas establezcan objetivos de ventas e ingresos para los canales en linea
Costo por adquisicion aceptable para los cuales los costos se controlan a traves d e un costo por adquisici6n aceptable. Esto toma
Costo objetivo maximo para generar
prospectos 0 nuevos clientes de en cuenta el costa de atraer visitantes mediante tecnicas como marketing de afiliados, publicidad
manera rentable. en busquedas pagadas 0 publicidad grafica, como se explica en los modelos d e p resupuesto que st
presentan en el capitulo 8.
Para algunas empresas, como un fabricante de BCMR, una empresa de bebidas 0 un fabricante
B2B, no es realista esperar una contribuci6n directa de ingresos en linea. En este caso se puede esta-
blecer un a contribuci6n indirecta en linea. Esta toma en cuenta a internet com o parte d e la mezcla
promocional, asi como su fu n ci6 n para llegar a una parte de los clientes e influir en ellos para que
compren el producto, generar pruebas 0, en el caso de una empresa B2B, prospectos. En este caso.
Contribucion de la promocion una em presa podria establecer una contribuci6n de la promoci6n en linea 0 una contribuci60
en linea
Evaluaci6n de la proparci6n de indirecta de los ingresos en linea de 5% de su mercado objetivo q ue v isita su sitio web, 0 su presencia
clientes (nuevos 0 cautivos) a en medios sociales e interactlla con la marca. Bazett et al. (2005) dan el ejemplo de una cadena <k
quienes se lIega par medio de tiendas fisicas que por cada 1 que obtiene en la web, obtiene 3 en la tienda d esp ues de que d
comunicaciones en linea y que
resultan influenciados por elias. cliente ha navegado en internet; por tanto, tiene objetivos para esto y trabaja igual de duro para
ayudar a estos clientes m ediante herramientas como localizadores e informaci6n sobre la tienda
mas cerca na que tien e un determinado producto en existencia. Realice la actividad 4.4 para explorar
los factores que influyen en la contribuci6n de los ingresos en linea en los diferentes mercado s.. .
La contribuci6 n tambien debe hacer referencia a la contribuci6n para la transacci6n de serYI~
al cliente, ya q ue esto refl eja una disminuci6n de costos. Hablando d e la Eco nsultancy Marke .
Masterclass realizada en noviembre de 2007, Pa ul Say, ex director de m arketing electr6nico de f~
Direct, explico que su vision para la banca incluia m etas claras para la adquisicion, transacciones
y recomendaciones en linea. Estas se traduj eron en los siguientes resultados para noviembre de
2007:
40% de las ventas totales se esta realizando a traves de canales electronicos.
71% de su base de clientes utiliza activamente canales electronicos (con medicion de una acti-
vidad de 90 dias) .
72% de todas las transacciones de los clientes (por ejemplo, pagos de facturas) se realiza por via
electronica.
75% recomendaria a sus amigos que utilizaran el servicio (en comparacion con 30% promedio
de la banca britanica) .
Evaluaci6n de la importancia de los canales digitales
Proposito
lIustrar los aspectos que intervienen en la evaluacion de la idoneidad de internet para el
comercio electronico.
Actividad
Para cada uno de los productos y servicios de la tabla 4.5, evalue la idoneidad de internet
para la entrega del producto 0 servicio , posicionelo en la cuadricula de la figura 4.10 (si-
guiente pagina) y explique por que 10 coloca en ese lugar. Haga, en la tabla 4.5, estima-
ciones de la contribucion directa e indirecta de los ingresos en Ifnea a plazos de 5 y 10 arios
para distintos productos de su pais. Elija productos especificos dentro de cada una de las
categorias que se muestran.
------,.,-.,- ---,-------------,-,----------------------------.---- -- \
Tabla 4.5
Vision de la contribucion de los ingresos en linea para distintos tipos I
de empresas I
I
Productos/servicios Ahora Plazo de 2 Plazo de 5 Plazo de 10 Iii
anos anos anos
Ejemplo: Autos , E.U .

I
Ventas en linea directas 5% 10% 25% 50% i
I
Ventas en linea indirectas 50 % 70% 90% 95% I

Servicios financieros I
Ventas en linea directas
Ventas en linea indirectas I

Ropa I
Ventas en linea directas I
Ventas en linea indirectas
Negocio de suministros I
para oficina
I
Ventas en linea directas
II
Ventas en linea indirectas
I!
-.- .. _- --- - --------~---- -------------- - - - - - - - - ",I
--------------- -
(------------------- ------------
i
C/)
.rg
(I) ~ Libros trad icionales/CD
Q)
Servicios de informaci6n
:E
c:
Q)
rJ)
...
(I)
Q.
E
0
() Libras digitales
(I)
c: Boletos de avi6n
! '0
'iii
c:
Q)
Q. Minorista de alimentos
...Q.
0 Editorial de revistas
...... Empresa de ingenierfa
0
"0
(alto costo, bajo volumen)
(I)
...
()
Q) Empresa de ingenierfa
E Fabricante de qufmicos (bajo costo, alto volumen)
Qj
"0
c:
'0
'(3 Servicios prafesionales Minorista farmaceutico
Q.
(consultorfa)
i o
"0
<I:
1
I Baja Alta
I Idoneidad del producto = oportunidad =riesgo

!
iI
I Matriz de idoneidad del producto en c omparacion co n la adopcion
I, I. Figura 4.10 de l merc ado para transacciones de comercio electronico (compras
I l en l~e~
I,,_-==~~-====-=~~~=~=:-~ _____ ---------------./
Establecimiento de objetivos SMART
Probablemente haya escuchado que las mediciones efectivas para establecer objetivos y evaluar
el desempeno de esos objetivos so n metricas SMART, las cuales se utilizan para evaluar la idoneidad
de los objetivos establecidos para impulsa r diferentes estrategias 0 el mejoramiento de todos los
procesos de negocios,
Especificas (Specific), lEI objetivo es 10 suficientemente detallado para medir los problemas y
oportunidades del mundo real?
Medibles (Measurable) , lSe puede aplicar un atributo cuantitativo 0 cualitativo para crear un~
metrica?
Aplicables (Actionable), lSe pu ede utilizar la informacion para mejorar el desempei10? Si el obje
tivo no cambia el comportamiento del personal para ayudarlo a mejorar el desempeno, ino ti~ne
mucho sentido!
Relevantes (Relevant). lSe puede aplicar la informacion a problemas espedficos que enfrenta d
gerente?
Oportunas (Ti me-related), lSe puede restringir la inform acion a traves del tiempo?
Con los objetivos SMART todo mundo esta seguro de cual es exactam ente el objetivo y avanza
hacia el y, si es necesario, puede tomar medidas para que la empresa reto me el camino haci~, d
objetivo. A continuacion se muestran algunos ejemplos tipicos de objetivos SMART, entre ellos 101
encaminados a apoyar el establecimiento de objetivos en las catego rfas de adquisicion, conversion
y retencion de clientes para la estrategia de marketing di gital:
Objetivo de contribuci6n del canal digital, Lograr una co ntribucio n de los ingresos (0 ganancias)
en linea de 10% en un plaza de dos anos,
Objetivo de adquisicion. Adquirir 50000 nuevos clientes en linea este ano fiscal a un costa por
adquisici6n (CPA) promedio de 30 con una rentabilidad promedio de 5.
Objetivo de adquisicion 0 conversion. Migrar 40% de los clientes existentes para que usen servicios
de pago de facturas en linea "sin pape]" en un plazo de 3 anos (por ejemplo, para un banco 0 una
empresa de servicios pllblicos).
Objetivo de adquisicion. Aumentar 20%, en un plazo de un ano el numero de ventas provenientes
de un mercado objetivo determinado, por ejemplo j6venes de 18 a 25 anos de edad.
Objetivo de conversion. Aumentar el valor promedio de pedidos de ventas en linea a 42 por
cliente.
Objetivo de conversion. Aumentar la tasa de conversi6n del sitio a 3.2% (se basaria en el modelo
de clientes nuevos y existentes en diferentes categorias).
Objetivo de conversion. Aumentar de 85 a 90% el numero de solicitudes de servicio en linea aten-
didas por el "servicio automatico web".
Objetivo de retencion. Aumentar 20% la tasa de recurrencia anua l de conversi6n de nuevos
clientes.
Objetivo de retencion . (Clientes existentes ) Aumentar de 20 a 25% el porcentaje de usuarios
activos del servicio (que compran 0 usan otros servicios electr6nicos) en un periodo de 180 dias.
Objetivo de retencion. Aumentar de 70 a 80% la cal ificaci6n de satisfacci6n del cliente para el
canal.
Objetivo de crecimiento. Aumentar a 10 000 por ano la cantidad de nuevos prospectos recomen-
dados por amigos (marketing viral 0 "un miembro recluta otro miembro").
Objetivo de crecimiento. Aumentar de 60 a 70% la propcnsi6n a recomendar el servicio en linea.
Objetivo de penetracion. Lograr la primera 0 segunda posici6n en la categoria de penetraci6n
en los paises en los cuales opera la empresa (es decir, la audiencia en linea 0 la participaci6n de
mercado se pueden medir a traves de clasificaciones de visitantes como Hitwise 0 Netratings
(capitulo 2) 0, mejor, por la parte de ingresos en linea).
Objetivo de costos. Lograr una reducci6n de costos de 10% en comunicaciones de marketing en
un plazo de dos anos.
Mejorar el servicio al cliente ofreciendo una respuesta a una consulta en menos de 2 horas,
24 horas al dia, 7 dias a la semana.
Los objetivos especificos de comunicaciones digitales tam bien se describen en el capitulo 8.
Marcos para el establecimiento de objetivos
Un reto importante del establecimiento de objetivos para el marketing por internet es que posible-
mente habra mediciones como las mencionadas anteriormente y se tendran que agrupar para que
tengan sentido. La categorizaci6n de los objetivos en grupos tam bien es util ya que se puede utilizar
para identificar objetivos apropiados. En este capitulo ya hemos visto dos metodos para clasificar
objetivos. En primer lugar, los objetivos se pueden establecer en el nivel de eficacia para el negocio,
eficacia para el marketing y eficacia para el marketing por internet, como se explic6 en la secci6n
sobre auditoria interna como parte del anal isis situacional. En segundo lugar, el marco de las 5 S
Cuadro de mando integral (por sus siglas en ingles de: Venta, Hablar, Servicio, Ahorro y Novedad) proporciona un marco
Maioo de trabajo para establecer sencillo para el establecimiento de objetivos. En el capitulo 9 se presenta otro marco de cinco partes
YrTlOnitorear el desempeno de un
~io . las metricas se estructuran
para el establecimiento y analisis de objetivos.
80 fUnci6n de los problemas de los Algunas de las empresas mas grandes identificaran objetivos para las iniciativas de marketing
~tes, las mediciones de eficiencia digital que son coherentes con los marcos existentes para la medici6n de negocios, por ejemplo, el
"\f!ma, las mediciones financieras
YIa lhnovaci6n. cuadro de mando integral, pero las investigaciones han identificado una amplia variaci6n en
Eflclencia
el uso y el nivel de aceptaci6n de las mediciones del desempeno (Gunawan etal. , 2008). No obstante, el
Minlmizar los recursos 0 el tiempo cuadro de mando integral para negocios es un marco muy conocido y utilizado y puede ser Util
~dos para Ilevar a cabo un como guia.
PI'!lC9So. "Hacer correctas las
El cuadro de mando integral fue popularizado en un articulo de Kaplan y Norton (1993) publi-
Eneacia
cado en la Harvard Business Review; se puede utilizar para traducir la visi6n y la estrategia en
Sal~cer los objetivos del proceso; objetivos y luego, a traves de la medici6n, determinar si la estrategia y su implementaci6n se han
~ar los resultados y balances realizado con exito. Ademas de los datos financieros, el cuadro de mando integral utiliza mediciones
"!ql.leridos. "Hacer las cosas
<l9rrectas" . operativas como la satisfacci6n del cliente, la eficiencia de los procesos internos y tambien las activi-
_.- ..... -- - ---'--- .- ----.

Ejemplo de asignaci6n de objetivos de marketing en internet dentro del
marco del cuadro de mando integral para un sitio de transacciones de
comercio electr6nico
Sector del cuadro de Eficiencia Eficacia

mando integral
Resultados financieros Costos del canal Contribuci6n en linea (directa)

(valor del negocio) Rentabilidad del canal Contribuci6n en Ifnea (indirecta)
Ganancias aportadas
Valor para el cliente Alcance en linea (visitantes Ventas y ventas por cliente
unicos como % de visitantes Nuevos clientes
potenciales) Participaci6n de mercado en Ifnea
Costo por adquisici6n 0 costa Calificaciones de satisfacci6n del
por venta (CPN CPV) cliente
Propensi6n del cliente fndice de lealtad del cliente
Proceso operativo Tasas de conversi6n Tiempos de realizaci6n
Valor promedio de pedidos Tiempos de respuesta de apoyo
Tamano y calidad de la lista
% de correo electr6nico activo
Proceso operativo Tasas de conversi6n Tiempos de realizaci6n

Valor promedio de pedidos Tiempos de respuesta de apoyo
Tamano y calidad de la lista
% de correo e lectr6nico activo
dad es de innovaci6n y mejora de la organi zaci6n in cJ uyen do el desa rrollo del perso nal. Este marco
se ha apli cado a las T I (Der Zee y De Tong, 1999), el co mercio electr6 nico (Hasa n y T ibbits, 2000)
y al marketing m ultica nal (Bazett et al., 2005).
La tab la 4.6 ilustra las medicio nes especificas para elmarketi ng por in te rnet en las cuatro areas
principales del dese m pefio o rga ni zacio nal q ue maneja el cuad ro de mando integ ral. En nuestra
presentaci6n hem os p uesto objet ivos para las areas de efic ienci a (" hacer co rrectas las cosas',' )
y eficacia ("hacer las cosas correctas"), por ejemplo, la eficiencia implica aumentar las tasas d~
conversi6n y red ucir los costas de adqu isici6n. La eficacia implica apoya r objeti vos de marketing
m as amplios ya men udo indica la contribuci6n del can al en linea.
Impulsores del desempeiio

M etricas para el desempeiio Las metricas para el desempefio especificas se utiliza n para evaluar y mejo rar la eficiencia y
Mediciones que se ut ilizan para la eficacia de u n proceso. Los indicadores clave del dese mpe no (IC D) so n un tipo especial d~
evaluar y mejorar la eficiencia
y eficacia de los procesos metrica de desempefio que indica el desempefio general de un proceso 0 de sus subp rocesos. En
de negocios . la fig ura 4. 11 se muestra un ejemplo de lCD para un minorista de articulos electricos en linea.
Indicad ore s c lave del desempeno Mejora r los res ultados del sitio de com ercio electr6nico implica usar tecnicas en la parte izquierda
(ICD)
del d iagrama para mejorar los imp ulsores del desempefio, y por tanto el ICD. El ICD es la cifra d~
Metricas que se utilizan para evaluar
el desempelio de un proceso y/o si ven tas totales en lin ea. Pa ra u n mi norista tradicio nal, este se podria co mparar com o un porcen
se logran los objetivos establecidos . taje con o tros canales m inoristas, com o ve ntas por correo 0 tiendas min o ristas . Se puede observar
q ue este ICD d epende de impulsores del desempefi o co mo el numero de visitas al sitio 0 el valor
promedio de pedidos, los cuales se comb inan para establecer este ICD.
Indicadores de desempeiio anticipado y anterior

AI desarrollar objetivos y sistemas de m ed ici6n para revisa r y mejo rar el desempefio de los can al16
digitales, tamb ien es u til tomar en cuenta cuales so n los indicadores de desempeii.o anticipad o 1
anterior. Se deben ide nti ficar las tendencias de nt ro de estos, po r ejemplo, si aumentan 0 disminuyel
cada afio (uti lizadas a men udo co mo una b uena co m paraci6 n de similitudes), 0 co mpararios co,
los de la semana 0 Illes anterio r 0 co n el promedio du ra nte un periodo rec iente.
Capitulo 4 Estrategia de marketing digital
Factores para el exito

Fortaleza de la propuesta
Adquisicion
Marketing
de clientes
Mayor aceptacion de la compra en linea
Diferenciacion competitiva
I Retencion
Servicio al cliente
Administracion de la relacion
con los clientes ~::~-
Frescura del contenido
Momentos de atraccion ~,l F",","c;,
Lealtad - ~ e visitas .
Facilidad de uso
. ..
Velocldad en el SltlO
. .
Segundad/conflanza
- L-c :l
~ 1 ompras
d d
a b an ona aS I Impulsores
del desempefio
lVentas
:
- - - 1
Relevancia Tasa ICD
Valor ~ Promociones de conversion
:.--~
=5%
L
Navegacion
Comportamiento Recorrido Valor
de navegacion del cliente promedio
Servicio de pedidos
= 8
Esquemas Venta
de recompensas adicional I valor l
promedio
de pedidos
Agrupacion = 160
de productos
Incentivo de paquetes
Ejemplo de un sistema de medici6n del desempefio para un minorista de artfculos

electricos por comercio electr6nico
Fuente: Basada en Freldlein (2002)
Indicador de desempeno Un ind icador de desemperlO anticipado es una Il1ctrica que sugiere el desempelio futuro (piense
anticipado
Medicion que suglere el desel1lpello e n hI luz 'lmbar que sigue a la lu z verde de un semMoro en un corto espacio de tiempo ). EI beneficio
futuro y por tanto se pueoe utdizar de los indicadores anticipados es que permiten a los gerentes ser proactivos al pro yectar cI desem-
para tomar l1ledldas proacllvas para
proyectar el desel1l pello fll turo.
pelio futuro. Tiendc a haber l11enos indicadores de deselllpeilo anterior, pero sc pueden aplicar al
comercio eicctronico:
MCtriws dc VClltliS rCCllrrclltcs. Si las tasas de conversion recurrentes estan disminuyendo 0 el
promcdio de tiempo entre las ventas ( Iatencia de ventas ) est,l disminuyendo, entonces estas
son seliaics de una disminucicln futura en el volumen de ventas por 10 que es necesario tomar
medidas proactivas, por ejelllplo, a traves de un programa de marketing por correo elcctr6nico.
Slltisfi,ccitlll del c1iclltc 0 CIllifimciollcs po;:itil'll;: COIIIO Net Proll/oler Scarc. Si estas tienden a disllli-
nuir 0 las tasas de rendimiento eS[,1n aumentando, estn puede ser una setial de una disminuci()n
rutura en las ventas recurrentes, ya que m<lS c1ientes eSl<ln in satisfechos.
TCllncllclII;: de Ill;: I'elllll;: CII COII/P(/f!lC/()1I COli Ill;: lelldellcills de III 1Il1lliellCi(/ ell ci II/crmdo. Si,
por ejemplo, las ventas en linea est,ln aumentando a un ritmo menor que el que se indica para
audiencias generales en Ifnea para una categoria de productn, por ejcmplo, Il1cdiante datos dc
paneles, H itwisc 0 bLlsqucdas cn categorias part iculares, entonces esta es ulla sdial de advertencia
p<l ra act ua r.
Indicador de desempeno anterior Un indicador de desempei'io anterior es aquel en cualla medicion indica el desempei'io pasad
Metrica que indica el desempeiio
pasado. Despues se pueden aplicar
Los indieadores anteriores permiten realizar acciones correctivas. Algunos tambien identifican uo.
U
acciones correctivas para meiorar indieador de desempefio coincidente que sugiere mas el desempefio actual. Los indicadores d
el desempeiio.
desempefio anterior para un sitio de transacciones minoristas incluyen: e
Vo/umen, ingresos y rentabilidad de las ventas. Por 10 general, estos se comparan con periodo
s
meta 0 anteriores.
Costo par adquisicion (CPA). EI cos to de obtener cada nuevo cliente tam bien se comparara con las
metas. Las variaciones e,n las tendencias del CPA para diferentes r~ferentes (fu.entes de trafico) y
entre diferentes categonas de productos se pueden usar como lI1dICadores antlClpados.
Metricas de la eficiencia de la conversion. Para un sitio de comercio electronico, estas incluyen
metrieas de la eficiencia del proceso como la tasa de conversion, el promedio de pedidos y las
tasas de rebote de la pagina de aterrizaje.
Estos indieadores del desempefio anterior se utilizan operativamente de manera diaria 0 semanal
para diagnosticar Y revisar el desempefi.o.
Formulaci6n de la estrategia
Formulaci6n de la estrategia La formul aci6n de la estrategia implica la identificacion de estrategias alternativas, una revision de
Generacion , revision y seleccion de la importancia de cada una de estas opciones y luego la seleccion de la estrategia que se adapte mejor
estrategias para alcanzar obietivos
estrategicos. al entorno comercial de una empresa, sus recursos y capacidades internas. Las empresas deben ser
realistas respecto a 10 que pueden lograr con sus estrategias y deb en basar sus estrategias digitalesen
una 16gica solid a y un analisis minucioso.
Se aeepta que las estrategias son mas eficaces cuando apoyan objetivos de negocios especificos,
por ejemplo, aumentar la contribucion en linea a los ingresos, 0 aumentar el nLlmero de consultas
de ventas en linea. Una tecnica muy util para ayudar a alinear las estrategias y los objetivos es presen-
tarlos juntos en una tabla, junto con la idea desarrollada a partir del analisis situacional que puede
haber comunieado la estrategia. La tabla 4.7 muestra como se pueden hacer coincidir estos objetivos,
estrategias e indicaciones del desempefio para producir este logico y conectado f1ujo de actividad,
Por 10 general, la formulacion de la estrategia de marketing digital implica realizar ajustes a
la estrategia de marketing para aprovechar los beneficios de los canales en linea en vez de hacer
cambios generales. Porter (2001) contradice a quienes han sugerido que internet invalida los enfo-
ques conoeidos para la formulacion de estrategias. Dice 10 siguiente:
Muchos han dado por hecho que internet cambia todo, presentando como obsoletas las anti-
guas normas acerca de las empresas y la competencia. Esa puede ser una reaccion natural,
pero es peligrosa ... , pues ha dado como resultado decisiones que han erosionado el atractivo
de sus industrias Y debilitado sus propias ventajas competitivas.
Las deeisiones estrategicas clave para el marketing digital son las mismas que para el marketing
tradieional. Impliean seleccionar grupos de clientes objetivo y especificar como ofrecer valor a estos
grupos. La segmentaeion, la focalizacion, la diferenciacion yel posicionamiento son clave para un
marketing digital eficaz.
Para nosotros, el principal impulso del desarrollo de la estrategia de marketing digital es tomar
las deeisiones correctas ace rca de la seleccion especifica de grupos de clientes y las diferentes fonnas
de ofreeer valor para los canales en linea. Pero mas que el desarrollo selectivo de las propuesta>
en linea, una opcion estrategica comun es reproducir en los canales en linea la segmentacion,la
selecei6n, la diferenciacion y el posicionamiento existentes fuera de linea. Si bien este es un enfoque
estrategieo relativamente facil de implementar, es probable que la empresa pierda participaci6n
de mereado respecto de los competidores mas agiles que modifican su metodo para los canales en
linea. Un ejemplo de donde algunas empresas han seguido una "estrategia de no hacer nada" es el de
los supermercados, pues algunos no han introducido las compras a domicilio a todas las regioneS
del pais, 0 no ofrecen el servicio en absoluto. Estos supermercados cederan clientes, los wales ser'
diffcil que recuperen en el futuro, a los usuarios mas entusiastas de canales en linea como Tesco.COIIl
ySainsbury.
Objetivos Justificaci6n (comunicada Estrategias para lograr los objetivos Indicadores clave del:desempeno
mediante el anal isis (factores criticos de exito)
situacional 0 una idea,
ejemplo)
1 Objetivo de adquisicion. Adquirir Basada en el crecimiento Iniciar el programa de marketing de afiliados y CPA global para las ventas en linea
50000 nuevos clientes en linea proyectado de 40000 ventas mejorar la SE~. Mezcla de medios existentes con Numero creciente y % de ventas a partir
(con base en las ventas actuales) por ano, pero con las ventas base en publicidad de pago por clic y grMicos, del programa de marketing de afiliados
este ano fiscal a un costo por incrementales derivadas del apoyada por medios fuera de linea. Uso de
adquisicion (CPA) promedio nuevo programa de afiliados medios sociales para generar prospectos.
de 30 con una rentabilidad y el desarrollo de la SE~ Numero de palabras clave estrategicas
promedio de 5% clasificadas en las posiciones mas
altas de las paginas de resultados
de busqueda organicos
2 Objetivo de adquisicion Extrapolacion de la migracion Campana de marketing directo mediante correo Numero y porcentaje de clientes
(0 conversion). Migrar 40% de natural actual junto con directo, mensajes telefonicos y persuasion existentes que se inscriben al uso del
clientes existentes para que usen la mayor adopcion de la en linea para fomentar la adopcion. Uso de servicio en linea
servicios de pago de facturas "sin campana de marketing directo incentivos para impulsar el cambio Numero y porcentaje de clientes que
papel" en linea y comunicaciones fuera de linea usan activamente los servicios en linea
por correo electronico en un plaza en distintos pU(ltos despues
de tres anos de registrarse
3 Objetivo de conversion . Aumentar Estimacion del crecimiento con Uso de un nuevo sistema de comercializacion % de los visitantes al sitio que responden
el valor promedio de pedidos de base en el VPP actual de 35 para mostrar a los usuarios el "mejor producto a los mensajes de comercializacion y
ventas en linea a 42 por cliente mas un modele que sugiere un siguiente" para diferentes categorias de ventas complementarias
aumento de 20% en el VPP productos
4 Objetivo de conversion . Aumentar Modelo que muestra un Combinacion de estrategias: Variaciones en las tasas de conversion
a 3.2% la tasa de conversion del aumento independiente en Seguimiento por correo electronico de para clientes nuevos y existentes en
sitio la conversion para clientes abandonos antes de concretar la venta para diferentes categorias de productos
nuevos y existentes con base nuevos clientes
en las estrategias que se Introduccion de estrategia de precios mas
muestran a la derecha competitivos en los mas vendidos o
Pruebas AB y multivariada de mensajes para III
"C
;+
mejorar las paginas de aterrizaje c:
Mejora de la cali dad del programa de trMico 5"
.j>.
a traves de pago por clic
m
~
5 Objetivo de retencion. Aumentar a Caso comercial basado en la Envio por correo electronico de ofertas de Mayor tasa de conversion de retencion ~
20% la tasa anual de conversion personalizacion limitada de productos personalizados derivada del programa de contacto por ro
<0
recurrente de nuevos clientes las ofertas para fomentar las Vale de descuento de 5% en una segunda correo electronico ai'
00
compras recurrentes a traves compra Conversion a venta mediante las ro
del correo electronico campanas de descuento por segunda 3
OJ
compra
""5 "
~
6 Objetivo de crecimiento. Modelo basado en animar Apoyadas por el programa de recomendaci6n Tasa de respuesta a la campana <0
00
Aumentar a 10 000 por ano la a 2% de los clientes a por correo directo y correo electronico de correo directo <6"
cantidad de nuevos prospectos que recomienden amigos ~
recomendados por amigos anualmente (con base en
(marketing viral 0 "un miembro esquema de prueba) ....
I\)
recluta otro miembro") co
i
--------_/
Como vim os al inicio del capitulo, deb em os recordar que la estrategia de marketing digital
una estrategia de marketing de canal y necesita operar en el contexto del marketing multicanal p
tanto, la estrategia del marketing digital debe: Or
Basarse en los objetivos para la contribucion en linea de prospectos y ventas para este canal
Ser coherente con los tipos de clientes que utilizan el canal y a los que se puede Uegar a trav~ d~1
canal.
Apoyar el recorrido de los clientes a medida que seleccionan y compran productos por medio d
este canal junto con otros canales. . e
Definir una propuesta (mica y diferenciada para el canal.
Especificar como comunicamos esta propuesta para convencer a los clientes de utilizar los servi.
cios en linea junto con otros canales.
Administrar el ciclo de vida de los clientes en linea, pasando por las etapas de atraccion de 10\
visitantes al sitio web y su conversion en clientes, asi como su retencion e incremento.
Ademas, el desarrollo de la estrategia de marketing digital implica reconsiderar el metodo de Ii

empresa para la estrategia con base en elementos conocidos de la estrategia de marketing. Creemos
que son nueve las decisiones importantes que se deben tomar en cuenta:
Decisi6n 1: Estrategias de mercado y desarrollo de productos.

Decisi6n 2: Estrategias de modelos de negocios e ingresos.
Decisi6n 3: Estrategia de marketing objetivo.
Decisi6n 4: Estrategia de posicionamiento y diferenciacion (incluyendo la mezcla de marketing).
Decisi6n 5: Estrategia de atraccion de clientes y medios sociales.
Decisi6n 6: Estrategia de distribucion en varios canales.
Decisi6n 7: Estrategia de comunicaciones en varios canales.
Decisi6n 8: Mezcla de comunicaciones en linea y presupuesto.
Decisi6n 9: Capacidades (marco de las 7 S) y gobernanza organizacionales.
Las cuatro primeras decisiones tienen que ver con cuestiones fundamentales sobre como una orga-
nizacion ofrece valor a los clientes en linea y que productos se ofrecen a que mercados en linea. Las
cinco decisiones restantes tienen que ver mas con la mezcla de comunicaciones de marketing en uso
para comunicarse con los clientes a traves de varios canales.
Decision 1: Estrategias de mercado y desarrollo de productos
En el capitulo 1 presentamos la matriz Ansoff como una util herramienta de amllisis para evaluar
estrategias en linea para los fabricantes y minoristas. Esta herramienta tambien es fundamental
para la planificacion del marketing y debe ser el primer punto de decision ya que puede ayudar
a las empresas a pensar como pueden los canales en linea apoyar sus objetivos de marketing, y
tambien sugiere un uso innovador de estos canales para ofrecer nuevos productos y mas mercados
(los cuadros ayudan a estimular el pensamiento "poco comun" que a menudo falta en la estra-
tegia de marketing digital). Fundamentalmente, la matriz de desarrollo del mercado y de productos
(figura 4.12) puede ayudar a identificar estrategias para aumentar el volumen de ventas por medio
de la variacion de 10 que se vende (Ia dimension del producto en el eje horizontal de la figura 4.l2)
ya quien se Ie vende (la dimension del mercado en el eje vertical). Es necesario establecer objetivos
especificos para generar ventas mediante estas estrategias, de modo que esta decision esta estrecha-
mente relacionada con la del establecimiento de objetivos. Revisemos mas a fondo estas estrategias.
1 Penetraci6n de mercado
Esta estrategia implica utilizar canales digitales para vender mas productos existentes en los mercados
existentes. Internet tiene un gran potencial para lograr un crecimiento de las ventas 0 mantener las
ventas mediante la penetracion de mercado. Como punto de partida, muchas empresas utilizaran
internet para ayudar a vender productos existentes en los mercados existentes, aunque podrlan
dejar pasar las oportunidades que indican las estrategias en otras partes de la matriz. La figura 4.12
indica algunas de las principales formas en que se puede utilizar internet para la penetracion de
mercado:
Estrategias de desarrollo del mercado Estrategias de diversificaci6n "t'
C/)
Uso de internet para seleccionar: Uso de internet para apoyar:
Q
"Q
<Il
Nuevas mercados geogrMicos La diversificacion hacia negocios
~ relacionados
Q) Nuevas segmentos de clientes La diversificacion hacia negocios
1::
C/) no relacionados
0 Q
La integracion ascendente
',.
"0
cu "" Q)
...0 <::J
Q)
(con los proveedores) ~
E La integracion descendente
, (can los intermediarios)
Qi
"0
....0c:: Estrategias de penetracion de mercado Estrategias de desarrollo de productos
Q)
'E Uso de internet para: Usa de internet para:

'13 C/)
Aumentar la participacion de mercado:
...
Q)
~ competir mas eficazmente en linea Agregar valor a los productos existentes
() c:
~ Aumentar la lealtad de los clientes: Desarrollar productos digitales
.~ migrar los clientes existentes en linea (nuevos model as de entrega/uso)
C/) y agregar valor a productos, servicios
.g y marca Cambiar los modelos de pago
<Il (por suscripcion, por usc, paquetes)
~ Aumentar el valor de los clientes:
Q)
~
incrementar la rentabilidad par cliente Aumentar la gam a de productos
disminuyendo el costa del servicio, (especialmente para los minoristas
asi como la frecuencia y cantidad electronicos)
de compra a usa
Productos existentes Nuevas productas
Crecimiento del producto
Uso de internet para apoyar distintas estrategias de crecimiento

organizacional
\,-~--------.- ..------------------- .--
Aumento en la participacion de mercado: las empresas pueden competir mas eficazmente en linea si
tienen sitios web que sean eficientes para convertir visitantes en ventas, como se explica en el capitulo
7, y dominen las tecnicas de comunicaciones de marketing en linea que se analizan en el capitulo 8,
como el m arketing en motores de busqueda, el marketing de afiliados y la publicidad en linea.
Aumento de la lealtad de los clientes: las empresas pueden incrementar su valor para los clientes y
aumentar asi la lealtad de estos al migrar los clientes existentes en linea mediante la ag regaci6n
de valor a los productos, servicios y marcas existentes en linea al desarrollar la propuesta de valor
en lin ea (vea la decisi6 n 4).
Aumento del valor de los clientes: el valor que los clientes aportan a la empresa se puede incrementar
mediante el a umento de Ia rentabilidad del clien te al disminuir el costo del servicio (y por tanto
el precio para los clientes) y, al mismo tiempo, incrementar la frecuenc ia y cantidad de compra
o uso. Estos efectos co mbinados deben elevar las ventas. Muchas empresas ofreceran precios 0
descu entos competitivos en linea para ayudar a incrementar su participaci6n de m ercado. En el
capitulo 5 se cubren los metodos para especificar el establecimiento de precios en linea.
2 Desarrollo del mercado

Los canales en linea se utilizan para ve nder en nuevos mercados, aprovechando el bajo costo de la
publicidad internacional sin necesidad de una infraestructura para soporte de ventas en el pais del
cliente. Internet ha ayudado a las aerolineas de bajo costo como easyJet y Ryanair a entrar en nuevos
mercados atendiendo sus rutas de manera rentable. Este es un uso relativamente conservador de
internet, pero es una gran o portunidad para las PYMEs de aumentar las exportaciones a bajo costo,
aunque necesitan superar las barreras a la exportaci6n.
Los productos existentes tambien se pueden vender a nuevos segmentos de mercado 0 a distintos
tipos de clientes. EI inventario virtual perm ite poner nuevas ofertas a disposici6n de segmentos de
men o r tamafio, un metodo conocido como microselecci6n . Esto puede ocurrir simplemente como
resultado de tener un sitio web, por ejemplo, RS Components (www.rswww.com ), un proveedor
de varios articulos para mantenimiento, reparacion y operaciones (MRO), descubrio que 10% dt
sus ventas basadas en web se realizaron a consumidores individ uales y no a los tradicionales clienltt
empresariales. Tambien utiliza el siti o web para ofrecer servicios adicionales a los clientes q
realizan grandes pedidos en linea. EI minorista britanico Argos descubriolo opuesto, que 10% des~
ventas en el sitio web fue a empresas, cuando su mercado tradicional era de consumidores. EasyJUc
tambien tiene una seccion de su sitio web para atender a clientes empresariales. Internet pue:;
ofrecer nuevas oportunidades para vender a subsegmentos del mercado que no han sido seleCCi()..
nados anteriormente; por ejemplo, un producto vendido a grandes empresas tambien puede atraer
a las PYMEs a las cuales no habia podido ll egar anteriormente por el costo de venderles a traves <k
una fuerza de ventas especia li zada. Por otro lado, un producto dirigido a los jovenes tambien PUe.
de atraer a algunas personas de la tercera edad, y viceversa. Muchas empresas han descubierto qUe I.
audiencia y los clientes de su sitio web son muy distintos a su audie ncia tradicional.
3 Desarrollo del producto

La web se puede usar para agregar valor a productos existentes 0 extenderl os a muchas empresas,
por ejemplo, un fabricante de automoviles puede proporcionar informacion sobre el desempeno y
servicio de un auto a traves de un sitio web. Se pueden proporcionar herramientas para descargar
fo lletos personalizados, agendar una prueba de manejo 0 adaptar las caracteristicas requeridas de
un modelo de auto. Pero los productos 0 serv icios real mente nuevos que so lo se pueden propor.
cionar por internet suelen ser medios digitales 0 productos de informacion; por ejemplo, la revista
en linea Construction Weekly se diversifico a un portal B2 B Constructio n Plus (ww w.construc_
tionplus.com ) que tenia nuevos flujos de ingresos. Del mismo modo, las empresas de musica y
de produccion editorial han encontrado nuevas formas de proporcionar productos a traves de un
nuevo desarrollo y m odelo de uso como la suscripcio n y el pago por uso, como se explica en el capl
tulo 5 en la seccion sobre el elemento producto de la mezcla de marketing. Los minoristas pueden
extender su gam a de productos y tam bien ofrecer nuevas opciones de paquetes en linea.
4 Diversificaci6n
En este sector se desarrollan nuevos productos que se venden en nuevos mercados. Internet por
si sola no puede facili tar estas estrategias de negocios de alto riesgo, pero si puede facilitarlas a un
costo menor a cualquier costo anter ior posible. Las opcio nes incluye n:
Diversificaci6n hacia negocios relacionados. Una aero linea de bajo costo puede usar el sitio web
y enviar correos electronicos a los clientes para promover servicios relacionados con los viajes
como reservaciones de hotel, alqu iler de autos 0 seguros de viaje a un costo relativamente bajo,ya
sea a traves de su propia marca 0 de empresas asociadas; por ejemplo, Ryanair ofrece descuentos
a sus clientes si alquilan autos con Hertz, empresa de renta de au tos.
Diversificaci6n hacia negocios no relacionados. Una vez mas, se puede usar un sitio web para
promocionar productos menos relacionados entre los clientes, metodo que es utilizado por la
marca Virgin, aunque es relativamente raro.
Integraci611 ascel1dente COI1 los proveedores. Esto se logra a traves del intercambio de datos entre
un fabricante 0 minorista y sus proveedores para que una empresa pueda tener un mayor control
de la cadena de suministro.
111tegraci6n descendente COI1 los intermediarios. Nuevamente, esto se logra por el intercambio de
datos con los distribuidores, como intermediar ios en lin ea.
Los beneficios y los riesgos del desarrollo del mercado y de los productos se ponen de manifiesto
con la creacion de smile (figura 4.13), un banco especifico de internet establecido por Co-opera-
tive Bank de Reino Unido. Smile inicio operac io nes en octub re de 1999 y en su primer ano SUl1l0
200 000 clientes a una tasa de 20 000 por meso Es importante saber que 80% de estos clientes fueren
parte del desarrollo de mercado en el contexto de la matriz, ya que no eran clientes existentes de
Co-operative Bank y por 10 general pertenecian a un segmento de mayor ingreso.
Los riesgos de la nueva forma de entender la banca fueron evidentes por el costo de la innova -
cion; y se estima que en su primer ano, la creacion y promocion de smile aumento 5% los gastOS
generales de Co-operative Bank. Sin embargo, en un plazo de cinco anos sm ile iba por buen caminO,
era rentable y tenia un robusto crecimiento.
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ho tel. ao_ .' r~"IJo""" ......c;e~~~~
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~\:;;:-:- I
gr-,Figora 4.13. Smile (www.smile.co.uk)
.' "','
~
Decision 2: Estrategias de modelos de negocios e ingresos
La formul acion de la estrategia a veces requiere que las empresas evaluen nuevos modelos ya que
para sobrevivir en la era digital deben innovar constantemente con el fin de defender su participa-
cio n de mercado de competidores y nuevos participantes, Andy Grove de Intel dijo la famosa frase:
"Sola mente los paranoicos sobrevivini n", aludiendo a la necesidad de evaluar nuevas oportunidades
Modelos de negocios de ingresos y las innovacio nes de los co mpetidores, Tambi en se requiere la disposicion para probar
Resumen de la manera en que una y experim entar con nu evos modelos de negocios utili za ndo calculos como los qu e vimos en el
empresa va a generar ingresos,
ldentificando su o ferta d e productos,
capftulo 2. Dell es otro ejemplo de una em presa de tecnologfa que revisa y modifica regularmente
servicIos de valor agregado, fu entes su m odele de negocio, co mo se muestra en el minicaso de estudi o 4.2. Las empresas que estan a la
de Ingresos y clientes obletivo.
va nguardia de la tec no logfa, como Facebook y Google, inn ova n constantemente mediante la adqui-
sicio n de ot ras empresas y la investigacio n y el desa rrollo internos [co m o 10 atesti gua Google Labs
(http://labs.google.com ) la cual se utilizaba para mostrar y probar nuevas propuestas, pero ya no
esta d ispo ni ble J, EI caso de estudio 4 acerca de Tesco.com al final de este capitulo, tambien resalta la
innovac io n en el modele de negocio de Tesco facilitado a traves de ca nales en linea.
A manera de advertencia, la flexibilidad en el modele de negocio no debe ser en detrimento de la
empresa al perder el enfoque en el negocio fund am ental. Una encu esta realizada entre los directores
Yentaja d el primer p articip ante
Pttner Integrante en el m ercado. generales de las pr in cipales empresas de internet en Reino Unido (Durlacher, 2000 ) mostro que,
incl uso durante el boo m de las punto co m, aunque la fl exibilidad es util , puede no ser adecuada para
los modelos de negocios, EI informe dice 10 siguiente:
Una cree ncia generalizada en la nueva economfa de los ultimos arios ha side que el cambio y
la fle xibilidad son buenos, pero estas entrevistas sugieren que en realidad las empresas que
han seguido un solo modele de negocio son las que han tenido mas exitoso hasta la fecha .. .
Los d irectores generales no se estaban apartando mucho de su vision inicial , pero fue en el
marketing , el alcanc e y las asociaciones , donde las empresas de la nueva economfa tuvieron
que s e r fle xibles.
-_._---------------_._----------------------------------------------:-----,
Innovaci6n en el modelo de negocio de Dell
~II Computers proporciona un ejemplo de como las empresas pueden examinar y corregir su modele de negocio. Dell tuvo
ventaja del primer participante a mediados de la decada de 1990 cuando se convirti6 en una de las primeras empresas en
O~ecer computadoras personales para su venta en linea. Sus vent as de computadoras y perifericos crecieron rapidamente
a partir de mediados de la decada de 1990, con ventas en linea de $1 mill6n diarios hasta $50 millones al dfa en el ario 2000,
---- - - ---------- - - - - --------- - - - - - ------- - - - - - -
1
Con base en este exito, ha considerado nuevos model os de negocios que pueda usar en combinacion con su poderosa
marca para proporcionar nuevos servicios a su base de clientes existentes y tambien para generar ingresos a traves d~
nuevos clientes. En septiembre de 2000, Dell anuncio sus planes de convertirse en proveedor de servicios de consultorit,
de TI mediante la vinculacion con especialistas de planificacion de recursos empresariales como proveedores de software
I integradores de sistemas y empresas de consultoria de negocios. Este proyecto permitira integral' la funcion PremierPages
de Dell en el componente para la adquisicion de sistemas de planificacion empresarial (ERP, pOI' sus siglas en ingles) com
SAP y Baan, con 10 que se evita la necesidad de cambial' claves y se reducen costos .
En una iniciativa independiente, Dell lanzo un mercado B2B (anteriormente www.dellmarketplace.com) destinado a ar.
tfculos de oficina con descuento y contrataciones de servicios incluyendo PC, perifericos, software, papeleria y viajes. Est "
opcion estrategica no resulto sostenible.
Deilianzo Ideastorm (www.ideastorm.com. vea la figura 4.14), como un sitio para fomentar la participacion de los usuarios
donde cualquiera puede sugerir nuevos productos y caracteristicas pOl' los que se puede votar. Cabe destacar que Dell
"cierra el cicio" mediante una seccion independiente Ideas en acci6n en la que los consumidores se actualizan ace rca de las
acciones que realiza la empresa. Por ejemplo, ademas de las mejoras en el servicio al cliente , explican como han introducido
nuevos sistemas, pOl' ejemplo, un sistema operativ~ distinto de Windows 0 Linux como respuesta a las sugerencias hecha
en Ideastorm . Tambien explican las ideas que no han puesto en accion y por que.
Storm Sos,s,ons
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Loal n to IduStorm
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Con'1 haV& aIl lCeaSl(tlTl iCco.1f'!1 7
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CIm!J St<>ndordlzo ~owo r Cables for u ptops

~,on>"(' By 030b>ood . Aug 27.2007 r O il Idea. In Ac tion
1i683 in Action Uodat.
Deilideastorm (www.ideastorm .com).

Fuente: 2012 Dell Inc. Todos los derechos reservados.
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Ademas, en casos en los cu ales las emp resas que incluyen sitios web para t ransacciones com~
Amazon.com 0 Lastminute.com han introducido publici dad como parte de su modele de ingreso I
el monto de los ingresos generados tiende a ser menor en comparacion con los ingresos totale8\
(a unque esto se puede utili za r como apalancamiento para otro trabajo de desa rrollo conjunt
de marca) 0 un panorama generado ace rca de la respuesta del cliente. Asi, con todas las opcion .
para la estrategia, los gerentes tambien deben tomar en cuenta la opcion de "no hacer nada". Aquf'l
una empresa no se arriesgara con un nuevo modelo de negocio, sino que adoptara un metodo de
"esperar y ver" 0 de "seguidor inmediato" para ver co mo se desempefian los co mpetidores y lueg ,
responder con rap id ez si el nuevo modelo de negocio resulta sostenible.
Por ultimo, podemos sefialar que las empresas pueden hacer cambios men os radicales a sus
1
QdeIOS de ingresos modelos de ingresos a traves de internet, los cuales tienen un menor alcance, pero aun as! pueden
~be los metodos de genera,ci6n ser utiles. Por ejemplo:
de~resos para una organlzaclon,
I Los sitios de comercio electr6nico de transacciones (por ejemplo, Tesco.com y Lastminute.com)

pueden vender espacios publicitarios 0 realizar promociones en colaboraci6n con otras marcas
en el sitio 0 a traves de sus boletines 0 listas de correo electr6nico para vender a terceros el acceso
a su audiencia.
Los minoristas 0 los propietarios de medios pueden vender servicios de marca blanca (genericos)
a traves de su presencia en linea como ISP, servicios de correo electr6nico 0 servicios de inter-
cambio de fotografias.
Las empresas pueden obtener comisiones a traves de la venta de productos que son complemen-
tarios (pero que no compiten con los suyos ), por ejemplo, una editorial puede vender sus libros
mediante un acuerdo de afiliados con un minorista electr6nico.
La publicidad como un modelo de negocios
Google, Amazon y muchas otras corporaciones en linea han utilizado exitosamente la publi-
cidad para su modelo de ingresos.
Escuche 10 que Chris Anderson, editor de la revista Wired, dice acerca de las concesiones
adicionales de los consumidores cuando visitan los sitios web y miran los productos y anun-
cios sobre ofertas: http://www.bbc.co.uklblogs/digitalrevolution/2009/11/rushes-sequences-
chris-anderson.shtml.
Actividad
Explique en que medida cree usted que sea razonable que los anunciantes usen los datos
obtenidos de los visitantes a su sitio web para ofrecer publicidad cada vez mas dirigida.
Decision 3: Estrategia de marketing objetivo
Decidir a que mercados dirigirse es una consideraci6n estrategica clave durante la planificaci6n de
una estrategia de marketing digital, de la misma manera que es clave para la estrategia de marketing.
Veremos que la presencia web de una empresa y el marketing por correo electr6nico Ie permiten
Estrategia de marketing objetivo dirigirse a un publico mas enfocado que aquel al que podria dirigirse con otros canales. La estra-
B<aluaci6n y selecci6n de los tegia de marketing objetivo incluye las cuatro etapas que se muestran en la figura 4.15, pero las
aegmentos apropiados y desarrollo
de las ofertas correspondientes , decisiones mas importantes son:
Estrategia de segmentacionlseleccion: los clientes en linea de una empresa suelen tener diferentes
caracteristicas demognificas, necesidades y comportamientos que sus clientes fuera de linea. Por
.'
,, Segmentacion estrateg ica tanto, los diferentes metodos en linea para la segmentacion estrategica del mercado pueden ser
del mercado
, Seleccion de audiencias clave
una oportunidad y quiza fuera necesario dirigirse selectivamente a los segmentos especificos
para dirigirles propuestas de valor a traves de canales de medios en linea, el sitio web de la empresa 0 las comunicaciones por
desarroUadas por estas audiencias , correo electr6nico. Como veremos, el desarrollo personal y la etapa del ciclo de vida son enfo-
ques comunes para la selecci6n en linea.
Estrategia de posicionamientoldiferenciacion: las ofertas de productos y servicios de los compe-
tidores a menudo diferiran en el entorno en linea. Desarrollar una propuesta de valor en linea
adecuada como se describe a continuaci6n es un aspecto importante de esta estrategia. Sin
embargo, tambien debe haber claridad acerca de la propuesta fundamental de la marca.
La primera etapa en la figura 4.15 es la segmentacion, la cual es una tecnica administrativa que
permite a las empresas enfocar sus esfuerzos en los clientes a los que pueden servir mejor. AI crear
planes de marketing digital es util distinguir entre la segmentaci6n estrategica del mercado y la
segmentaci6n tactica en linea que se utiliza para la selecci6n en linea.
Informado por Etapa del marketing objetivo Informes

Segmentacion Definicion del segmento del mercado
Investigacion Identificar Desarrollo de personajes
de mercado y analisis las necesidades
detcliente y Requerimientos para la experiencia
de los datos del cliente
,segmentar et mercado del cliente
Seleccionar el segmento objetivo

Marketing objetivo en linea
Segmentos objetivo
Analisis Evaluar y seleccionar
Contribucion de los ingresos
de la demanda los segmentos en linea para cad a segmento
objetivo
Seleccion de la etapa del cicio
de vida del cliente
Propuesta fundamental de la marca
Po~icJonamlento Propuesta de valor en linea
Analisis Identlfi~ Mezcla de marketing en linea
de los competidores la propuesta Desarrollo del cicio de vida de la marca
Analisis intemo para cada segl'l1ento y mensaje de propuesta
Evaluacion Planificacion Mezcla de marketing en linea

de los recursos Asignar recursos Reestructuracion
para realizar el plan Estrategia de contacto automatico
con el cliente en linea
Figura 4.15 Etapas del desarrollo de la estrategia de marketing objetivo

I
\
'....-~~--~---~---~---~--------~~-~~-~---~~~--~----
La segmentacion estrategica del mercado se puede definir como 10 hizo Jobber (2010 ):
La identificacion de individuos U organizaciones con caracteristicas similares que tienen reper-
cusiones importantes para la determinacion de la estrategia de marketing .
En un contexto de planificacion de marketing po r internet, es necesario revisar los segmentos del

mercado para evaluar:
EI tamano 0 valor actual del m ercado, las proyecciones futuras de tamano.

La participacion de mercado act ual y futura de la organizacion dentro del segmento.
Las necesidades de cada segmento, en particula r, las necesidades no satisfechas.
Las participaciones de mercado de los competidores dentro del segmento.
Las ofertas y propuestas de la organizacion y de los co mpetidores.
La probabilidad de que a un segmento Ie atraiga la oferta de las organizaciones en todos 105
aspectos del proceso de compra.
Uso del sitio y co nversion en accion mediante el analisis web,
Las opciones para la segmentacio n de clientes en linea por niveles de actividad, 10 cual es un metodo
Segmentacion tactica de segmentaci6n tactica de marketing en linea , se cubren con m as detalle en el capitulo 6, Yla
de marketing en linea segmentacion de los visitantes al sitio mediante sistem as de anal isis web se cubre en el capitulo )0,
La segmentaci6n tactica permite
la selecci6n del cliente a partir La etapa 2 en la figura 4.15 es el m a rketing objetivo. Aqui podemos seleccionar los segment05
del comportamiento durante el para dirigirnos a ell os en linea porque son mas atractivos en terminos de crecimiento y rentabilidad.
recorrido, como el comportamiento
de busqueda, el contenido al que
Estos pueden ser semejantes 0 diferentes en comparacion can los grupos seleccionados fuera de
accede, y la contribuci6n a los linea . Algunos ejemplos de segm entos de clientes que se seleccionan en linea incluyen:
medios sociales.
Los clientes mas rentables: el uso de internet para proporcionar ofertas personalizadas a 20qt
super ior de los clientes por ganancia puede dar como resultado una mayor repeticion de nego-
cios y ventas complementarias.
Empresas grandes (828) : se pod ria crear una extranet para brindar servicio a estos clientes e
increm entar su leal tad.
Empresas pequenas (B2B): por 10 general, a las grandes empresas las atienden representantes de
ventas y gerentes de cuentas, pero las empresas m as pequenas no pueden justifica r el gasto
de los gerentes de cuentas. Sin embargo, se puede utiliza r internet para lIegar a empresas peque-
nas de manera m as rentable. EI num ero de empresas peq uenas a las que se puede lIegar de esta
manera puede lIega r a ser importante, po r tanto, aunque los ingresos individu ales provenientes
de cad a una sean relativamente pequenos, los ingresos colectivos obtenidos a traves del servicio
por internet pueden ser grandes.
Miembros particulares de la unidad de compra (B2B): el sitio web debe propo rcionar informaci6 n
detallada para distintos intereses que apoye la decisi6 n de compra, por ejemplo, doc umenta-
ci6 n tecnica para usuari os de productos, inform aci6n sobre aho rros por el abastecimiento e1ec-
tr6nico para los sistemas de informaci6 n 0 gerentes de compras, e info rmaci6n para establecer la
credibilidad de la empresa para quienes toman decisiones.
Clien tes a los que es diJicilllegar usa l1do otros medias: una compania de seguros que desea dirigirse
a conductores m as j6venes podria utilizar la web C0 l11 0 un vehiculo para ello.
Cliel1tes que SOI1 lea les a ul1a marca: se pueden proporcionar serv icios para atraer a c1ientes leales
a la marca a fin de apoya rJ os en su func i6n de defensores de la m arca, como sugirieron Aaker y
Ioachimsthaler (2000).
Cliel1tes que no son leales a la marca: por el contrario, el sitio web puede proporcionar incentivos,
promociones y un buen nivel de calidad de servicio para atraer y retener a estos clien tes.
Algunos segmentos se pueden selecciona r en linea m ediante opcio nes de navegaci6n para distintas
agrupaciones de conten ido con las que se identifiquen estos visita ntes. Este es el m etodo que se
emplea como base principal para navega r en el si tio de Dell (figura 4.16) y tiene el potencial para
la navegaci6 n secunda ria en o tros sitios. Dell selecciona segun los datos geograficos y luego ajusta
los tipos de consumidores 0 empresas de acuerd o con el pais, por 10 que eI sitio de Dell en Estados
Unidos es el que tiene mas o pciones. Otra alternativa es establecer sitios independientes para dife-
rentes audiencias, como el caso de Dell Premier, qu e esta dirigido al personal de compras y de TI
de organizaciones de gran tamano. Un a vez que los c1ientes se registran en un sitio, se puede usar la
informaci6 n de perfil de una base de datos para enviar mensajes de correo electr6nico personalizados
a distintos segmentos, com o explicam os en el ejemplo de Euroffice en el minicaso de estudio 4.2.
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Figura 4.16 Segmentacion del sitio Dell Singapur
~
Fuente: http://www.ap.dell.comicontenVdefault. aspx?c=sg& 1=en&s=gen. 2012 Dell Inc.
Todos los derechos reservados.
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Los minoristas electronicos suelen utilizar esquemas mas sofisticados de segmentacion ta .

y seleccion en linea, una vez que tienen informacion detallada de perfiles de los clientes, Colll.;~
datos de historial y tratan de aumentar el valor del cicio de vida fomentando un mayor uso de I~
servicios en linea a traves del tiempo. Sin embargo, otros tip os de empresas en linea tambien PUed III
usar los principios generales de este metodo. El metodo de segmentacion y seleccion que utili et
los minoristas electronicos se basa en cinco elementos principales estratificados uno sobre o~
EI numero de opciones utilizadas 0 capas de segmento, y por tanto la complejidad del metoda'
d.ep~nderan de los recursos disponibles, la capacidad tecnologica y las oportunidades que ofrezca ~
slgUlente capa.
1 Identificar las caracterlsticas demograticas basadas en el perfil del cliente

Esta es una segmentacion tradicional basada en el tipo de cliente. Para las empresas B2C inc1uYe
edad, sexo y datos geograficos. Para las companfas B2B incluira tamano de la empresa y sector'o
aplicacion de la industria en que operan.
2 Identificar grupos de ciclos de vida de los clientes

La figura 4.17 ilustra este enfoque. A medida que los visitantes usan los servicios en linea pued
pasar por siete 0 mas eta pas. Una vez que las empresas han definido estos grupos y establecido I.
infraestructura de administracion de las relaciones con los clientes para clasificar a los clientes deesu
manera, entonces pueden enviarles mensajes dirigidos, ya sean personalizados en el sitio 0 mediante
correos electronicos activados automaticamente por distintas reglas. Los visitantes primerizos Ie
pueden identificar si tienen una "cookie" instalada en su computadora. Una vez registrados 101
visitantes, pueden ser rastreados a traves de las eta pas restantes. Dos grupos especialmente impor.
tantes son los de clientes que han comprado una 0 m as veces. Para muchos minoristas electr6nico~
animar a los clientes a que pasen de la primera compra a la segunda y luego a la tercera, es un desafio
crucial. Pueden usar promociones especificas para estimular nuevas compras. Del mismo modo,
cuando los clientes se vuelven inactivos (es decir, no han com prado durante un periodo defi nj
do, como tres meses) es necesario realizar seguimientos adicionales.
3 Identificar el comportamiento en la respuesta y el valor de compra

A medida que los clientes avanzan por el cicio de vida que se muestra en la figura 4.17, el profe
sional del marketing puede usar analisis de la base de datos para generar una respuesta detalladl
y un historial de compra que tome en cuenta los detalles de recencia, frecuencia, valor monetaril
(---_ _ - - - - - - - _ . _ - - - - - - - - _ __
.. ...... ......... , .... _._-_ ... - .... - .
iI f7\
U
Comprado de man~ra activa:
responde en linea
o I Com prado de manera inactiva
o IL _ _c_o_m
_p_r_a_d_o_u_n_a_o_n
_ v_ec_e_s_--,
~ IL ___V
_i_s_
ita_n_t_
e _re_g_i_
m_ra_d_O
_ _--'
o I Visitante recien registrado
o I Visitante asiduo
8 I Vi sitante primerizo
IIFigura 4.17 Segmentacion del cicio de vida del cliente

~--.-.- - - - - - - - ------- --. - - ,.... _..- - .._--
y categoria de los productos comprados. Com o se explica en el capitulo 6, se puede usar la agrupa-
cion de los clientes por su valor futu ro asi como tecnicas como anaJisis FRAC y RFM para desarro-
liar estra tegias para retener a los clientes val iosos y m igrar a los clien tes de menor valor a un mayor
valor en el futuro.
4 Identificar el comportamiento en varios canales (preferencia de canal)

I ndependientem ente del en tusiasm o de la empresa por los canales en linea , algunos clientes prefe-
riran utilizar canales en lin ea y otros preferiran los canales tradicionales. El dibuj o de una cadena
de canal ( fi gura 2.24) para di fe rentes cl ientes es Util para ayudar a comprender esto. Ta mbien es util
tener un in dicador en la base de datos que sen ale l a preferencia del ca nal por parte del cliente y, por
consigui ente, el m ej or canal para dirigirse a el. Los clientes que prefieren canales en lin ea se pueden
alcanza r pr incipalm en te a traves de com unicaciones en linea como correo electronico, mient ra~
que a los que pre fieren los canales tradicionales se les puede alcanzar mediante comunicaciones
tradicionales, como el correo directo 0 el telefono.
5 Preferencia de tone y estilo

AI igual que con la preferencia del canal, los clien tes responderan de fo rm a di feren te a distintos tipos
de m ensaje. A algunos puede gustarles un atractivo mas racional, en cuyo caso puede funcionar
m ejor un correo electron ico detail ado que explique las ventajas de la oferta. Otros preferiran un
atractivo emocional basado en imagenes y una fo rm a mas calida y menos form al. Las empresas
sofis ticadas probaran esto en sus clientes 0 10 in feriran m ediante caracteristicas de perfil y compor ta-
miento de respuesta y por tanto luego desarrollaran di fe rentes tratamientos creativos. Las empresas
que recurren a las encuestas pueden usar esto para i nferir las preferencias de estilo. Para resumir
esta seccion, lea el minicaso de estudio 4.3 que ilustra la combinacion de estas diferen tes fo rm as de
comunicacion .
Euroffice segmenta a los compradores de suministros de oficina mediante

un metodo de "embudo de marketing de contacto"
"
Euroffice (www.euroffice.co.uk) se dirige a las pequeiias y medianas empresas. Segun George Karibian , director general ,
"trar'lSmitir el mensaje de forma efectiva requirio la segmentacion " para atraer a diferentes personas de diferentes maneras.
EI sector de oficinas es muy competitiv~ y tiene relativamente poca lealtad ya que los compradores de las empresas suelen
comprar con base en el precio. Sin embargo, se pueden usar incentivos dirigidos para premiar 0 estimular la lealtad de
los compradores. En lugar de desarroliar manual mente campaiias para cada segmento, 10 cual es muy tardado , Euroffice
utiliza principalmente un enfoque de seleccion automatica basada en eventos en el sistema que identifica la etapa en la que
se encuentra el consumidor en el cicio de vida, es decir, cuantos productos ha com prado y los tipos de productos que hay
en su historial de compra. Karibian llama a esto el enfoque de "embudo de marketing de contacto ", es decir, la estrategia
de contacto se determina mediante la segmentacion y respuesta de los clientes . Se identifican tres grupos principales de
clientes en el cicio de vida y estos se dividen aun mas de acuerdo con la categoria de compra. Tambien las capas en esta
segrnentacion se dividen en tipos de compradores (l,son pequeiios usuarios domesticos, un gerente de operaciones de
una mediana empresa 0 un gerente de compras de una gran empresa?) Cada una respondera a las distintas promociones.
EI primer grupo, en la parte superior del embudo y el mas grande, es el "Grupo 1: clientes que prueban " quienes han
hecho una 0 dos compras. En el caso del primer grupo, Euroffice cree que es mas importante generar impulso de compra
mediante promociones de precios. Estas se basaran en las categorfas compradas en el pasado. EI segundo grupo, "Grupo
2: el semillero", ha hecho de tres a ocho compras. Una cuestion en particular, al igual que con muchos minoristas electr6-
nicos, es animar a los clientes de la tercera a la cuarta compra (hay un mayor abandono en este punto, en el cualla empresa
utiliza el marketing para controlarl o) . Karibian dice: "Cuando Ilegan al Grupo 2 se trata de generar frecuencia de compra
para asegurarse de que no se olviden de usted ". Euroffice envfa un catalogo impreso al Grupo 2 aparte de sus mercancias
COmo un recordatorio de la empresa. EI ultimo grupo, "Grupo 3: cuentas clave", ha hecho nueve 0 mas pedidos. Tambien
~de a tener un mayor valor de carrito de compra. Estas personas son "las joyas de la corona" y gastaran un promedio de
~1 5 por pedido en comparacion con un promedio de 55 para los clientes que prueban. Tienen una probabilidad de 90 %
de volver a realizar pedidos dentro de un plazo de seis meses. Se han desarrollado herramientas en el sitio para este grupo,
r------------- -- ------------- -------------------.------- - ----------------------------------------- ---~
a fin de que Ie sea mas facil comprar. La idea es que estos clientes encuentren estas herramientas que les ayudan a reali~
sus pedidos y se vuelvan dependientes de elias, logrando as! un "bloqueo suave".
Subject: Storming Savings at Euroffice
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1,1
Mensaje de correo electr6nico de Euroffice (www.euroffice.co.uk)

I Fuente: Adaptado de comunicados de prensa en el sitio web de la empresa y Revolution (2005a)
\.~-====---,-~---,---------~---.--------------------------------------------~---.~-,---------,--~--~-------..)
'-- - -- - - - -- - - - - - ---- - - - - - - -- --------- --------------
Decision 4: Estrategia de posicionamiento y diferenciacion

(incluyendo la mezcla de marketing)
Posicionamiento La etapa 3 en la fi gura 4.15 es el posicionamiento. Deise et al. (2000) sugieren que, en un contex\o
Percepci6n que tienen los clientes
en linea, las empresas pueden posicionar sus productos en relaci6n con las ofertas de la competehcia
acerca de la oferta de productos en
relaci6n con las de la competencia. de acuerdo con cuatro variables principales: calidad del producto, calidad del servicio, preci'o, r
tiempo de despacho. Sugieren que es util revisar estas variables mediante una ecuaci6n de c6mo se
combinan para influir en las percepciones de valor 0 de m arca de los clientes:
calidad del producto x calidad en el servicio

Valor para el cliente (percepci6n de la marea) = -
precio x tiempo de despacho
Las estrategias deben examin ar la medida en que los aumentos en la calidad de productos y serviciOi
se pueden equilibrar contra las variaciones en el precio y el tiempo de despacho. Chaston (2000~
sostiene que hay cuatro opciones de enfoques estrategicos para posicionar a una empresa en
mercado en linea. Es evidente que estan relacio nadas con los diferentes elementos de las con cl"
siones de Deise et al. (2000). Dice que en linea estos se deben basar en las fortalezas existentes,
y pueden usar las instalaciones en linea para mejorar el posicionamiento de la siguiente manera:
Excelencia en el desempeno del producto. Mejorar proporcionando personalizaci6n de los
productos en linea.
Excelencia en el desempeno del precio. Usar las instalaciones de internet para ofrecer precios favo-
rabies a los clientes leales 0 para reducir los precios donde la demanda sea baja (por ejemplo,
British Midland Airlines utiliza subastas para vender los asientos vados en los vuelos).
Excelencia en las transacciones. Un sitio como el del minorista electr6nico de hardware y software
dabs. com ofrece excelencia en las transacciones mediante la combinaci6n de informaci6n de
precios con informaci6n dimimica de disponibilidad de productos, numero de listas en exis-
tencia, el numero de pedido y cuando se esperan.
Excelencia en la relaci6n. Caracteristicas de personalizaci6n para permitir que los clientes revisen su
historial de pedidos y efectuen mas pedidos. Un ejemplo es RS Components (www.rswww.com).
Estas opciones de posicionamiento tienen mucho en comun con las estrategias competitivas gene-
ricas de liderazgo en costos 0 diferenciaci6n de Porter, en un amplio mercado y un enfoque de
segmentaci6n del mercado que se centra en un mercado objetivo mas limitado (Porter, 1980).
Porter ha sido criticado porque muchos analistas creen que para seguir siendo competitivos es nece-
sario combinar la excelencia en todas estas areas. Puede decirse que esto tambien aplica al comercio
electr6nico dellado de la venta. Estas no son opciones estrategicas mutuamente excluyentes, sino
que son prerrequisitos para el exito. Es poco probable que los clientes juzguen con base en un so-
lo criterio, sino equilibrando varios criterios. Este es el punto de vista de Kim et al. (2004), quienes
concluyeron que para los negocios en linea "las estrategias integradas que combinan elementos de
liderazgo en costos y diferenciaci6n superaran las estrategias de liderazgo en costos 0 diferencia-
ci6n". Puede verse que los criterios originales de Porter son semejantes a las opciones de posicio-
namiento estrategico de Chaston (2000) y Deise et al. (2000). La figura 4.19 sintetiza las opciones
de posicionamiento descritas en esta secci6n, poniendo enfasis en las tres principales variables para
la diferenciaci6n en linea: el precio, el producto y los servicios para la creaci6n de relaciones. EI
diagram a se puede utilizar para mostrar la combinaci6n de los tres elementos de posicionamientos.
EasyJet tiene un enfasis en el desempefio del precio, pero con un componente de innovaci6n en los
productos. Amazon no se posiciona con base en el desempefio del precio, sino en la creaci6n de
relaciones y la innovaci6n en los productos. En el capitulo 5, en la secci6n sobre el precio, veremos
que aun cuando se esperaria que el establecimiento de precios fuera un aspecto fundamental que
determina las ventas al menudeo en linea, hay otros factores ace rca de una marca minorista, como
la familiaridad, la confianza y el servicio, que tambien son importantes.
Creaci6n de relaciones
o innovaci6n
en la calidad del servicio
100%
smile
Dabs
Amazon
Cisco
easyJet RS Components
Innovaci6n L -_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _----" Innovaci6n
en el establecimiento en los productos
de precios 100% 100%
, .
Figura 4.1.9 Posicionamientos alternativos para servicios en linea
I
. -----.-----------~,----. _____ ---I
Ventaja diferencial
Vent aja diferenc ial El obj etivo d el posicionam iento es d esarrollar u na ventaja diferencial respecto d e los corn
Atributo deseable de la oferta de un P
dores. Jobber (2010 ) sugiere q ue la segm entaci6 n d el mercad o es la clave para el d esarrollo de .
producto que no tienen las ofertas
de la competencia. estrategia de marketi ng dife re ncial. Los expe rtos d el marketin g utili za n elem entos d e la meZcl ula
m arketing para establecer la diferencia entre su empresa y sus competid ores. Muchas empresas ~
diferenciado su pro pia oferta d e linea m ed ia nte el p recio, po r ejemplo:
Minoristas que ofrecen p rec ios m as bajos en linea. Ejemplos: Tesco.com (p ro m ocio nes de pre .
en p roductos selecc io nados) , Co m et (desc uen tos en el ~ rec io ?e algun os p rodu ctos en la tien'::.
Oferta de vuelos a meno r costa para reservaCio nes en Imea . EJemplos: easy]et, Rya nair, BA.
Empresas de servicios fi nancieros que ofrecen ma yores tasas d e in teres en produ ctos de ahorro
m eno res tasas d e interes en produ ctos de credito co m o ta rjetas d e credito y p resta m os. Ejempi Y
Nationwide, Allian ce y Leicester. Oc:
Proveedores d e redes de telefo nia mavi! 0 empresas d e ser vicios publicos q ue ofrecen tarifas ma.
bajas 0 d escuen tos para las cuentas de clientes q ue se m aneja n en linea si n fact u rac i6n en pape/.
Ejemplos: 02 , Bri t ish Gas.
Es importante sefiala r q ue el precio no es la u ni ca manera de sobresa lir en lin ea, la calidad de I.

experien cia d e la m a rca y la calidad de l servicio so n igualm en te impo rtantes pa ra crear una vent~jt
diferencial.
En un co n texto d e ma rket ing di gital, la ventaja diferencial y el posicio na miento se p ueden aclarif
Propuesta de valor en linea (PVE) y co mun icar m ed iante el d esa rro llo de u na propuesta de valor en linea (PVE) . Desarrollar una PVE
La declaraci6n de los benelicios
im plica:
de los servicios en linea refuerza
la propuesta central y diferencia la
olerta en linea de una organizaci6n
Desarrolla r contenido y ser vicios en linea y explica rl os m edi ante m ensajes q ue:
y la de los competidores.
Refuercen la pro puesta funda m ental y la cred ib ilid ad de la m arca.
Comuniquen 10 que el visita nte pu ed e obtener d e una m a rca en lin ea que no puede obte,ner
de una m arca fuera d e linea y tam poco d e los co mpetido res 0 interm ediarios.
Comunicar estos m ensajes a tod os los clientes ap rop iad os en linea y fu era d e linea con puntos de
contacto en diferentes n iveles de d etalle, d esde los titulares hasta el co nten id o m as detallado en
el sitio web 0 en m ater ial impreso.
Comunicar la PYE en el sitio p uede ayuda r a crear un sitio web centrad o en el cli ente. Observe ell
la fi gura 4.20 c6m o 10 hace Web uyanycar.co m para d iferen tes tipos de visitantes y servicios. Virgin
Wines utili z6 una PYE para com unicar su p romesa d e servic io d e la siguiente m anera:
lQue p asaria si... 1.lsted estuviera f uera durante el dia? Le p ro m etem os que nuestros choferei
encontraran un luga r segu ro para d eja rle su vino ; pero si se 10 roban , simplem ente se 10 volve-
remos a envlar.
lLo encuentra mas barato en otra parte? Le reembo lsa rem os la diferencia si tiene la suer~ de
encont rar un vin o mas barato en o tra pa rte.
l Vive en un lugar reca ndito? En t regamos en cualqu ier pa rte de Rei no Unido, ya sea en Irlandadd
No r te, las tierras altas y las islas d e Escoc ia, asi como en las Islas So rlin gas por 5.99.
l Tiene un apuro? Le ent rega mos en un plazo d e siete dias, 0 su envio es grat uito.
M uch as d ecisio n es est ra tegicas de plani ficac i6 n se basan en la PVE y la calidad d e la experiencia
para eI cliente en linea que ofrece una empresa . Las fun cio nes interactivas d e la Web 2.0 pueden ser
d e particular importa ncia pa ra los sitios d e tra nsacc io nes en el sentido d e q ue pued en mejorar I.
experiencia d el usuari o y, po r ta nto, estimu la r la co nversi6 n y las ven tas recurrentes. EjemploS de
la form a en que las empresas han d esa rrollad o sus rVE m edi ante las ca rac teristi cas interactivas
son las resefias y ca lificac io nes d e clientes; rese fi as d e p rodu ctos en po d cast; un blog co n comen ta-
rios de clientes habilitados; la guia para comprad ores, y reseiias en video.
Lo primero e s identificar las necesidades del cliente y defin ir una propuesta de valo r distintivO
que , como ut ilidad , le s c omplazca. Dicha propuesta se les debe enviar a traves de l prodU cto
y servicio correctos y por los canales debidos, ade ma s de una comun icaci6n c onsistent"
EI mayo r o bjetivo sera establecer una imagen de marca robusta q ue p ro porc ione va lor a II
em p resa que la comercializa.
r'l i.ii'dia:;~'- '-'--'---"-"-- ----'-"---'- - Sell My Car Sell My Van
i
i f~ ~----~~--~
c.}
l_vcryweLh we buy
luOL :, ot carG o
l~~.ijCr'!y.
,:;..ll( ly ~Jnd f lJrly
webuyanycar.com has provided
o 2 8 8 2 5 3 8 3
valuations
WeBuyAnyCar (www.webuyanycar.co.uk) comunica claramente

su propuesta
Tener un a cl ara propu esta de valor en linea aporta vari os benefi cios:
Ayuda a distinguir un sitio de comercio electro ni co de sus co mpetido res (es te debe ser un obje-
tivo de disefio para un sitio web).
Ayuda a proporcionar un enfoque en los esfuerzos de marketin g para que el personal de la
empresa tenga claro el proposito del sitio.
Si la propuesta es clara, se puede usar para RP y puede propiciar recom endacion es verbales acerca
de la empresa, por ejemplo, la clara propuesta de Ama zon en su siti o web es que los precios se
reducen hasta 40% y que tiene disponible una amplia ga ma de tres mill o nes de titulos.
Puede estar vinculada a las propuestas normales de una empresa 0 sus productos.
En el capitulo 5 examinaremos mas opciones para va ri ar la pro pu esta y la mezcl a d e marketing.
Propuesta de valor en linea
Visite los sitios web de las siguientes empresas y, en una 0 dos oraciones, sintetice sus pro-
puestas de valor por internet. Tambien debe explicar como utilizan el contenido del sitio web
ci6n mult icana l para indicar su propuesta de valor para los cJientes.
Ia importancia estrategic a de
en relaci6n con otros canales Tektronix (www.tektronix.com)
de OQ{nunicaci6n y luego utiliza
S para lograr una integraci6n
Handbag.com (www.handbag.com)
can los canales de marketing. Harrods (www.harrods.com)
Guinness (www.guinness.com)
Las decisiones 5 y 6 se refieren a la priorizaci6n multicanal que evalua la importancia estrategica

de internet en relacion con otros canales de comunicacion . AI hacer est a priorizacio n es util distin-
guir entre los canales de comunicaci6n con los clientes y los ca nales de dist ribucio n.
Decision 5: Estrategia de atraccion de clientes y medias saciales
Cad a dia hay millones de actualizaciones de estado en las redes soc iales, nuevas publicacion~
blogs, asi como publicaciones de videos y a rticulos noticiosos. A medida que los consurnido
pasan mas tiempo en linea leyendo e interactu and o co n este co ntenido, el rete de atraerlos aum~nr
Estrategia para la atracci6n En este senti do, creemos que cada empresa d ebe desarrollar una estrategia para la atracCi~
del cliente
Estrategia para fomentar la del cliente como una parte primo rdial de su estrategia de m a rketing digital. Esta estrategia par
interaccion y participacion de los atrae r al eliente revisa los m etod os para crea r con tenido atractivo y experiencias que conformen ~
consumidores con una marca a
propuesta de valor en linea.
traves del desarrollo de contenidos
y experiencias , cuyo proposito es Cada vez es mas facillograr la atracci6 n en lin ea no en el sitio web de una empresa , sino median!
cumplir los objetivos comerciales.
e
la presencia social en una de las principales redes sociales co m o Facebook, Google+, Linkedl
Esta estrechamente relacionada n
con el desarrollo del marketing de Twitter 0 redes especializadas. Dada la popularidad de estas redes sociales, muchas empre~
contenido y la estrategia de medios buscaran desarrollar una estrategia de medios sociales global.
sociales.
AI desarrolla r un m etodo para usa r cada red social para ge nerar at racci6n y co munidad, hOlY
Estrategia de medias saciales algunas decisiones comunes en las redes que se enfocan en los tipos de conten ido y la forma en
Definicion de las comunicaciones que se publica. Las respuestas para cada red social variaran, pero hay algunos tem as comunes que
de marketing utilizadas para lograr
la interaccion con los usuarios de deben ser parte de una estrategia de atracci6n general y m a rketing de contenido. Es recomendabl e
redes sociales a fin de satisfacer que las empresas analicen estas 12 preguntas que les ayudara n a definir su estrategia de marketing
los objetivos de negocios. EI
alcance de la optimizacion en los
en medios sociales.
medios sociales tam bien incluye
la incorporacion de caracteristicas Pregunta 1. ~Q uien es conforman nuestra audiencia objetivo? Para una sola empresa, la audienciil
sociales, como actualizaciones de tipica de cada red social diferira en termin os demograficos. Si usted exa mina una muestra de
estado, y la comparticion de widgets
en los sitios web de las empresas.
perfiles de sus propios seguid o res 0 competidores, se dara una id ea de la audiencia tipica y podra
desarrollar perso najes tipicos de los elien tes a los que se enfocara.
Pregunta 2. ~Cua les son Las preferencias de contenido de Iw estra audiencia? EI tipo de contenido
que las audiencias desea n ver en cada red 10 ev id encia el co ntenido que comparten 0 que logra
altas calificaciones. Por ejemplo, en Facebook los videos podrian funcionar bien, en Twitter
las infografias, y en Linkedln publica r un a deelaraci6n provocativa. Val e la penar realizar una
evaluaci6n comparativa para establecer la popularidad de los diferentes tipos de mensajes.
Pregunta 3. ~Objeti vos estrategicos de negocios pa ra presencias en red sociaL? Preguntese en cmil de
las 5 S esta el enfasis: lVenta (Sell ), H abla r (S peak ), Servicio (Serve ), Aho rro (Save ) 0 Novedad
(Sizzle)? En algunas platafo rm as como Twitter se puede crea r una presencia independiente para
las ventas y el servicio. Pero la m ayoria de las comunicaciones deben atra er mediante el habla,
por 10 que es importante establecer que tipos de conte nido ayuda ran a generar la compartici6n
y el dialogo.
Pregunta 4. ~Cua Les tipos de con tenido deben tener prioridad? Con base en su analisis de las necesi-
dades de los elientes y la eva luaci6 n comparativa de los competidores, puede establecer los temas
que funcion aran mejor al ineluirlos en su flujo de contenido. Por ejemplo, en el caso del Foro
Abierto de American Express (www.o penforum.com . un a co munidad que es independiente de
las redes sociales), su con tenido se centra en la innovac i6 n, elm arketing y las finanzas, aunque
tambien puede cubrir la salud y el estilo de vida.
Pregunta 5. ~Como diferenciar eLcanaL social de otros cana Les de comunicacion? Hemos visto que
la audiencia para cada red sera diferente y tendra distintas preferencias por los tipos de conte-
nido que se aj ustan al canal. Si usted puede definir una oferta poderosa para el canal social, e~ta
impulsara a la gente a suscr ibirse a ese canal aun cuando ya esten usa ndo otros canales. Es impor-
tante comunicar elaramente 10 que ofrece el ca nal a fin de est imular la suscripci6n. Por ejemplo,
el minorista Asda (www.facebook.com/GeorgeatAsdaOfficial) ofrece "preestrenos, concursos Y
ofertas exelusivas" a quien haga elic en "Me gusta" en su pagina. Tambien tiene campanas m's
tacticas para estimular las suscripci o nes qu e requieren la recopilaci6n de direcciones de correo
electr6nico que se pueden asigna r como un usuario de Facebook. Co muni car el valor que se
ofrece puede hacerse en la pagina y en otros ca nales como el correo electr6nico, el correo diredo
o la publicidad impresa.
Pregunta 6. ~Co mo integral' Los canaLes sociaLes? Esta es una pregunta complicada ya que los elienteS
utilizan los sitios de medios soc iales junto co n otros ca nales co mo el sitio web, correo electr6-
nico, aplicaciones y comunicac ion es tradicionales como la publi cidad . Debido a que el contenido
generado por el usuario en los medios sociales es atractivo, las empresas a menudo querran
incorporar contenido social en su sitio web 0 correos electronicos. Esto se facilita mediante las
API creadas por las redes sociales para permitir la comparticion como la plataforma Facebook.
Incorporar el inicio de sesion y registro a traves de redes sociales (capitulo 6) es cada vez mas
importante para permitir la integracion.
Pregunta 7. dFrecuencia de contenido y calendario editorial? Para atraer a una audiencia se necesita
co ntenido regular, pero, lque significa regular? lHab ra varias actualizaciones de estado al dia 0
algunas act ualizaciones a la semana? lComo se vinculan estas con otro contenido como el de
un blog? Habra muchos tipos de co ntenido, algunos rapidos de crear, otros tomaran mucho
mas tiempo y necesitaran planificacion 0 recursos; es ahi donde un calendario editorial resulta
esencial.
Pregunta 8. dSubcontratar contenido? La creacion de contenido toma tiempo, induso si se trata
solo de un tweet 0 una actualizacion de estado de 140 caracteres. Co n frecuencia sera necesario
vincular ese contenido con contenido mas detallado en el sitio web 0 blog de la empresa. La
creac ion de este contenido tardara todavia mas tiempo y tendra que ser de la calidad suficiente
para atraer la audiencia a fin de fomentar el intercambio ademas de que se reflejara bien en la
marca. Algo de este contenido se puede generar en la propia empresa, pero se podria necesitar
una agencia para que 10 realice.
Pregunta 9. dC61110 l11anejar la publicaci6n y la interacci6n? Cada plataforma social necesita que
alguien act ualice el contenido, pero tambien que responda e interactue en otras redes sociales. Se
tiene que tomar una decision respecto a si esto se puede reali zar de manera interna 0 si se puede
subcontratar alguna parte con un tercero.
Pregunta 10. dSoftware para adl11inistrar el proceso de publicaci6n? El software no puede crear el
conten ido por usted, pero puede simplificar el proceso. Herramientas como Hootsuite 0 Tweet-
burner permiten com partir actualizaciones de estado en distintas redes. Por ejemplo, se pueden
compartil' actualizaciones de estado en Facebook, Linkedln 0 Twitter. Sin embargo, tambien se
l'ecomienda un metodo personalizado.
Pregunta 11. dHacer un seguimiento del il11pacto que tiene en el negocio la actividad en las redes
sociales? Existen herramientas disponibles en cad a una de las plataformas para ayudar a los
profesionales del marketing a revisar su eficacia. Por ejemplo Facebook Insights es un servicio
disponible para los propietarios de paginas en Facebook. Ta mbien hay ca racteristicas de analisis
en herl'amientas como Hootsuite que muestran que mensajes fuel'on populares con base en el
intercambio y la tasa de instancias de dics. Para examinar como se traduce esto en valor para
el negocio, tambien es necesario etiquetar los mensajes para mostrar el origen de los visitantes
en sistemas de analisis.
Pregunta 12. dC61110 optil11izar la presencia social? EI seguimiento no vale la pena a menos que
se revise y se actue en consecuencia. La informacion disponible Ie permitira probar, aprender y
Optimizacion en medios sociales perfeccionar las actividades de marketing. Esto se conoce como optimizaci6n en medios sociales
(OMS)
(OMS) . Para obtener el mayor provecho del marketing en med ios sociales es necesario reservar el
Proceso para revisar y mejorar la
eficacia del marketing en medios tiempo necesario para realizar cambios y luego revisarlos.
lOCiaIes mediante la revision de los
metodos para mejorar el contenido
y Ie. calidad de las comunicaciones
afin de generar mas valor para el
Decision 6: Estrategia de distribucion en varios canales
regocio.
Los canales de distribuci6n se refieren al flujo de productos de un fabricante 0 proveedor de servi-
cios para el diente final. En el centro de cua lquier canal de distribucion esta el traslado de bienes y el
Canales de distribucion flujo de informacion entre las distintas o rganizacio nes involucradas en el traslado de bienes desde
Mecanismo por el cual los productos
18 dirigen a los clientes ya sea a el punto de fabricacion hasta el punto de consumo. Dependiendo de los participantes que conformen
traves de intermediarios 0 de manera la cadena de suministro, su estructura puede variar y esta estructura determinara si los bienes Began
dlrecta.
al lugal' COlTecto en el momenta preciso. Los participantes en una cadena de suministro pueden
ser: minol'istas, proveedores de soluciones logisticas de terceros y empresas de transporte, quienes
facilitan a sus dientes minoristas el transporte, el alm acenamiento y las instalaciones para el manejo
de la distribucion. En el comercio al menudeo la funcion principal de un canal de distribucion es la
carga a grnn el. Fernie et al. (20 I 0) nos dicen que:
EI objetivo de los minoristas (y de sus socios para el abasto) es administrar est a cadena a fin de
generar valor para el cliente a un costa aceptable. La administracion de est a Ilamada "tuberfa"
ha supuesto un desaffo importante para los profesionales de logfstica, especial mente al darse
Minicaso de estudio 4.4 La distribuci6n y los minoristas de alimentos en Ifnea
Fernie et al. (2010) han identificado muchos desafios a los cuales se enfrentan los minoristas de alimentos al establecer y
administrar las operaciones de ventas en linea. Los minoristas de alimentos que desean vender en linea por 10 general deben
decidir c6mo seleccionar los productos que satisfarim los pedidos de los clientes . En promedio, el pedido de un cliente
tipico sera de unos 60 a 80 articulos. Pero la complejidad de manejar los productos va mas alia de simplemente seleccionar
los articulos; vender alimentos significa vender productos provenientes de tres distintas zonas de temperatura (ambiente
refrigerada y congelada) de un rango total de 10 a 25000 productos en un periodo de 12 a 24 horas para su entrega a lo~
clientes dentro de espacios de tiempo de una ados horas. Por ejemplo, en la actualidad Tesco tom a y entrega un promedio
de 250000 de estos pedidos cad a semana. Ha side necesario disefiar nuevas tecnicas logisticas para apoyar el menudeo
electr6nico de alimentos a esta escala. Tesco tiene una red logistica, la cual se enlaza con tecnologia satelital y permite a la
organizaci6n saber exactamente d6nde estan todos sus articulos todo el tiempo con el fin de garantizar la disponibilidad de
bienes para servir pedidos individuales, los cuales se seleccionan en la tienda. La adopci6n de esta estrategia ha permitido
a Tesco ampliar rapidamente su operaci6n en linea en Reino Unido y Europa.
Segun Ellis-Chadwick et al. (2007), las decisiones sobre la estrategia de canal de Tesco eran criticas para su exito futuro.
La empresa maximiz6 los beneficios de contar con una red nacional de tiendas y capacit6 bien a su personal para establecer
la selecci6n de productos de la tienda para todos sus pedidos en linea. Esta estrategia facilit6 la rapida expansi6n de sus
operaciones de compra en linea en toda Gran Bretafia. Otros minoristas, como Sainsbury's, adoptaron inicialmente una red
de distribuci6n centralizada para apoyar sus operaciones de compra en linea y esta decisi6n estrategica limit6 su creci-
miento y expansi6n. Tesco ha side capaz de aprovechar la ventaja de ser un primer participante y ha establecido sistemas
altamente eficientes para apoyar sus operaciones en linea. Este metodo estrategico para los canales de distribuci6n ha
hecho de Tesco el principal minorista de alimentos en el mundo.
cuenta de que la reducci6n del tiempo no s610 reduce los costos, sino que tam bien proporciona
una ventaja competitiva.
En el mini caso de estudio 4.4 se analiza la m a nera en que Tesco PLC ha aprovechado las ventajas
competiti vas de una toma de decis iones efectiva para su estrategia de canal.
Las opciones generales para la comb inaci6n de presenci as fisica y en linea (bricks and clicks) se
muestran en la fi gura 4.2 1. La contribuci6n est im ada de los ingresos en linea se fundamenta en eI
anal isis de la demanda de los cli entes y su inclinaci6n a comprar un determinado tipo de producto.
Si el objetivo es logra r una alta co ntribuci6n de los ingresos en linea de mas de 70%, esto requeriri
Negocio virtual y fisico (clicks- un ca mbio fundamental para que la empresa se transforme en un negocio virtual y fisico (clicks-
and-mortar) and-mortar) 0 un negocio con presencia exclusiva en internet (pureplay) .
Negocio que combina la presencia
en linea y fuera de linea. Kumar ( 1999) sugiere que un a empresa debe decidir si intern et complementarri principalmente
Negocio con presencia exciusiva los demas canal es de la empresa 0 si, sobre todo, sustituirri a los otros canales. Obviamente, si se
en internet (pureplay) piensa que internet sustituira principalmente a los otros ca nales, entonces es importante invertir en
Organizaci6n con presencia
principal mente en linea. No maneia
la promoci6n y la infraestructura para logra rlo. Esta es una decisi6n importan te ya que la empresa
operaciones de compra por correo est a decidiendo en esencia si internet es "s610 otro canal de com unicaciones y/o de ventas" 0 si
ni promociona pedidos por telefono. cambiara radicalmente la forma en que se comunica con sus clientes y les vende.
La figura 4.22 sintetiza las principa les dec ision es en las que una empresa debe basar su dedica-
ci6 n a internet. Kumar ( 1999) sugiere que es m as probable que ocurra la sustituci6n cuando:
EI acceso del cliente a la intern et es alto.
Intern et pu edc ofrecer una m ejor propuesta de valor que otros medios.
EI producto se puede entregar a traves de internet (se puede argumentar que esta condici6n no
es indispensable para el reempl azo, asi que no se muestra en la figural.
EI producto se puede estandariza r (po r 10 general elusuario no necesita verlo para comprarlo).
5610 si se sat isfacen estas cuatro condiciones habra en principio un efecto de sustituci6n . Cuanto
m enos se cumplan las condiciones, mas p robable sera que haya un efecto complementario.
A partir de un anali sis como el de la figura 4.22, debe ser posible establecer si la estrategia de la
e mpresa debe manejarse como un escenario complementario 0 como uno de reemplazo. Como S(
m encion6 en relac i6 n con la cuesti6n de la contribuci6n d e internet a su negocio, la empresa debe
repetir el analis is para los diferentes segm entos de productos y los distintos mercados. Entonces sera
posible establ ece r la dedicaci6n ge neral de la empresa a internet. Si la importancia estrategica futura
Capitulo 4 Estrateg ia de marketing digital 237
0
Cii
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'6
C\l
ct
"EXClu.w.m:nt:~lfn~ ~ ---
Todas las transacciones
l I
'0 y el servicio al cliente en linea
.~
::J
C"
Q)
.... Reemplazar I
iij
c:
2 canales !
0
"Fisica y en linea" digitales
'(3 Combinacion de transacciones
(1)
N
c
(1)
....Cl
0
0
:0
E
(1) "Exclusivamente fisica "
()
Solo informacion
~
0
\) Canales digitales
~ comp lementarios
I~
-J
Baja Medio Alto

% de contribucion de los ingresos en linea
.., Opciones estrategicas para una empresa en relaci6n con la

, Figura 4.21 ..
importancia de internet como un canal
----.-----~--------- --~/
Inieio
l,Aeeeso
del eliente
Bajo a intemet? Alto
...
Efeeto
prineipalmente l,Propuesta
eomplementario de valor en intemet >---.....,
No similar? Sf
Efeeto
l,Se puede prineipalmente
estandarizar eomplementario
No el produeto? Sf
Efeeto Efeeto
prineipalmente prineipalmente
eomplementario de reemplazo
Diagrama de flujo para decidir sobre la importancia de internet

Figura 4.22 para un negocio
Fuente: After Kumar (1999)
._._-_....... - -- ._-_ ... _--._----)
de internet es alta, con la sustitucio n probable, entonces se necesita hacer una inversion import
en internet, y la mision de la compania tiene que dirigirse hacia la sustitucion. Si la import:~
estrategica futura de internet es baja, entonces aun se debe reconocer esto y hacer las inversio Cia
apropla. das. n
Cambios a la estructura del mercado

Tambien se deben desarrollar estrategias para aprovechar los cambios en la estructura del mercad
Estas opciones se crean mediante la desintermediacion y la reintermediacion (capitulo 2) dentro~
un mercado. Ya analizamos las opciones estrategicas en el capitulo 2, por ejemplo:
Desintermediacion (venta directa ).
Crear nuevos intermediarios en linea (contramediacion).
Asociarse con nuevos 0 existentes intermediarios en linea.
iNo hacer nada!
La priorizacion de asociaciones estrategicas como parte del paso de la cadena de valor a una red
de valor tambien debe ocurrir en el marco de esta decision. Para todas las opciones se necesitaran
tacticas para manejar los conflictos de canal que pueden ocurr ir como consecuencia de la reestruc.
turacion.
Integracion tecnologica
Para lograr los objetivos estrategicos de marketing por internet, las organizaciones tendnin que
planificar la integracion con sistemas de clientes y de proveedores. Chaffey (201 1) describe c6mo
un proveedor (en un mercado B28) tendria que apoyar la integracion tecnica con una variedadde
necesidades de abastecimiento electronico del cliente, por ejemplo:
Vinculos can clientes individuales. Las organizaciones decidiran si un solo cliente es 10 suficien
temente grande como para implementar dicha vinculacion; por ejemplo, los supermercados a
menudo insisten en que sus proveedores negocien con ellos por via electronica. Sin embargo, eI
proveedor tendria que enfrentar el costa de establecer distintos tipos de vinculos con diferentes
clientes del supermercado.
Vinculos can intermediarios. Las organizaciones tienen que evaluar cuales son los intermediarios
dominantes, como mercados 0 intercambios B28, y luego eva luar si la negociacion que resulta
con el intermediario es suficiente para establecer vinculos con este intermediario.
Decision 7: Estrategia de comunicaciones multicanal
Los canales de comunicaciones con los clientes se refieren a como influye una organizacion en sus
clientes para la seleccion de productos y proveedores a traves de las distintas etapas del proceso de
compra mediante comunicaciones entrantes y salientes. Como parte de la creacio n de una estra-
tegia de marketing digital, es vital definir como se integra internet con otros canales de comunica-
ciones entrantes utilizados para procesar las consultas y los pedidos de los clientes, y con los canales
salientes que utilizan el marketing directo para fomentar la retencion y el aumento 0 el envio de
mensajes de servicio a los clientes. Para un minorista, estos canales incluye n la comunicacion en la
tienda, un centro de contacto, la web, y mensajes directos salientes que se utilizan para comunicarse
con los clientes y prospectos. Algunos de estos canales se pueden dividir aun mas en diferentes
medios; por ejemplo, el centro de co ntacto pod ria incluir consultas telefonicas entrantes, consultas
por correo electronico 0 chat en tiempo real. Los mensajes directos salientes podrian incluir correo
directo, correo electronico 0 personalizacion basada en la web.
La estrategia de comunicaciones multicanal debe revisar los diferentes tipos de contacto del
cliente con la empresa y luego determinar que canales en linea apoyaran mejor a estos canales. por
10 general, los principales tipos de contacto con el cliente y las estrategias correspondientes seran:
Consultas entrantes relacionadas con las ventas (adq uisicion de clientes 0 estrategia de conversi6n).
Consultas entrantes de asistencia al cliente (estrategia de servicio al cliente).
Estrategia de contacto sali ente (retencion de clientes y estrategia de desarrollo).
Para cada una de estas estrategias se deben determinar la mezcla y la secuencia de medios mas
eficientes para apoyar los objetivos de negocios. Por 10 general, el objetivo en el corto plazo sera
la conversi6n a resultados como la venta 0 la consulta de servici os resuelta satisfactoriamente en
el plazo mas breve posible con el costa mini mo . Sin embargo, tambien es necesario considerar los
objetivos de lealtad e incremento de clientes en ellargo plazo. Si la experiencia inicial es eficiente,
pero insatisfactoria para el cliente, ientonces tal vez no siga siendo un cliente!
La estrategia de com unicaciones multicanal debe eva luar el eq uilibrio entre:
Las preferencias de canal de los clientes: algun os clientes preferiran canales en lin ea para la selec-
ci6n de productos 0 la realizaci6n de consultas mientras que otros preferiran los canales tradi-
cio nales.
Las preferencias de canal de ia organizacion: los canales tradiciona les tienden a ser mas caros para
el serv icio que los cana les digitales para la empresa; sin embargo, es importante evaluar la eficacia
y la capac idad de los canales para convertir al cliente en una venta (por ejemplo, un cliente
que responde a un an uncio televisivo para comp rar un seguro automotriz es mas probable que
co mpre si realiza la consulta por telefono que si la realiza en la web ) 0 para desarrollar la lealtad
de los clientes (el contacto personal disponible cara a ca ra y por telefono puede dar como resul-
tado un a m ejo r experiencia para algunos clientes, 10 cual generara lealtad).
Los ca nales y medios se han vuelto cada vez m as so fi sti cados y var iados en los ultimos aflos y estos
acontecimientos han dado como resultado patrones cad a vez mas complejos de comportamiento del
consumidor. Para que una organizaci6n co mience a co mprender el comporta miento de los clientes
en linea, neces ita identificar los segmentos del mercado objetivo, elaborar perfiles de clientes y selec-
cionar los ca nales y m edios que podrian ser adecuados para comunicarse con el segmento elegido.
Co mo " la segmentaci6 n de los consumidores es un aspecto muy importante del diseflo de una
estrateg ia multica nal efectiva" (Neslin et ai., 2006) las organizaciones tienen que tomar decisiones
dificiles y desafia ntes.
La fi gura 4.23 se basa en el trabajo de Dholakia et al. (2010), quienes sugieren que se deben
considerar ocho dimensiones a la hora de elegir un canal. Esta figura muestra dichas dimensiones
y sugiere los facto res que afectan la toma de decisio nes del consumidor. Las dimensiones del canal
tienen repe rcusio nes para la planificaci6n y sefla lan las areas de dec isi6n importantes para una
Dimensiones del canal que afectan la elecci6n

del canal:
1) Prop6sito de usar el canal: compras
o informaci6n Influencias de los clientes
2) Tipo de canal : fisico, virtual, m6vil en la elecci6n del canal:
3) Grado de accesibilidad
1) Conocimiento
4) Tipos de comunicaciones que facilita
2) Experiencia
el canal
3) Preferencia
5) Naturaleza y flexi bilidad de la interfase
4) Acciones
6) Nivel de conveniencia que el canal ofrece
al cliente
7) Costos de cambiar de canal,
10 que implica cambiar de un canal a otro
8) Flexi bilidad de las organizaciones,
oferta de productos
Consideraciones de la estrategia de marketing para la selecci6n del canal:

Objetivos de marketing y comunicaci6n
Nivel de control necesario
Acceso al segmento
Figura 4.23 Influencias de la toma de decisiones multicanal sobre los clientes

Fuente: adaptada de Dholakia et al. (20 10)
-----)
o~ganiz~:ion que esta desa rrollando s,us est.rategias de canal ~ de comunicaciones. Por ejelllp~, I.
dImensIon 3 -acceslb~hdad--:- se ~sta volvlen~o cada v,ez. mas Imp o~tante e,on la adopcion g: ne.
rahzada de la tecnologla ll1alambnca y los telefonos movIles; en la dImensIO n 5 - flexibilidad de
la interfase- algunos canales ofrecen fle xibilidad Iimitada mi entras que otros se pueden adaplar
de manera instantanea, por ejemplo, la publicidad que a traves del software de reconocitnien '
emocional puede proporcionar un mensaje personal cuando un c1iente pasa por una valla publi ~ ,
taria al aire libre. Las influencias que reciben los c1ientes afectan su seleccio n de canales en funCi~ ,
de sus caracteristicas perso nales, las cuales afectan la manera en que interactuan con la tecnoloai n
0'
Las dimensiones del canal y los c1ientes conformaran las decisiones estrategicas que toma un profe.
sional del marketing pero tambien hay consideraciones de la estrategia de marketing que influiran
en la seleccion final de los ca nales, por ejemplo, los objetivos.
Es necesario que la estrategia de comunicaciones multicanal especifique la magnitud de las
opciones de comunicaciones disponibles para los c1i entes y el grade en que una empresa utilizadife.
rentes canales para comunicarse co n segmentos de c1ientes especificos. Oecidir ace rca de la lllejor
combinacion de canales es un rete complejo para las organizac iones. Piense en su empresa de tele.
fonia movil: al realizar una compra usted toma la decision acerca del microteJefono y el proveedo r
de red en la tienda, en la web 0 lIamando por telefono al centro de contacto. Cualquiera de estos
puntos de contacto puede ser directamente con el proveedor de red 0 a traves de un intermediario
minorista. Oespues de la compra, si usted tiene preguntas relacionadas con la facturacion, las actua.
lizaciones del telefono 0 nuevas tarifas, puede volver a utilizar cualquiera de estos puntos de contacto
para resolver sus dudas. Resolver este desafio multicana l es vital para la co mpania telefonica por
dos razones, ambas relacionadas co n la retencion de c1ientes. En primer lu gar, la experiencia que
proporcionan estos canales es de vital importancia para to mar la decision de permanecer 0 no con el
proveedor de red al terminar el contrato (el precio no es la unica co nsideracion ). En segundo lugar,
las comunicaciones salientes enviadas a traves del siti o web, el correo elect ronico, el correo directo
y via telefonica son fundamenta les para hacer que el c1iente permanezca con la empresa recomen
dando la tarifa y el equipo mas apropiados con las prom ocion es apro piadas, pero, lcual es la combi
nacion mas adecuada de canales para la empresa (cada canal tiene un nivel diferente de rentabilidad
por c1ientes y aporta diferentes ni veles de valor para el c1iente) y para el c1iente (cada cliente tendra
una preferencia por las combinaciones de canales que utiliza ra para diferentes decisiones)?
En el capitulo 6 volveremos a analizar la decision crucial ace rca de la impl ementacion de estrate
gias de contacto con el c1iente.
Fuerza de ventas
Q) Extranet para el cliente
c
.~
U
ill
~ Centro de contacto
ro
Q.
(; So porte web
<ii
>
Web
I Complejidad de las ventas de productos
~
Mapa de la cobertura de canal que muestra la estrategia preferida
Figura 4.24
por la empresa para las comunicaciones con distintos segmentos
de clientes que tienen diferente valor
.....
Decision 8: Mezcla de comunicaciones en linea y presupuesto

La decision sobre el monto del gasto en comunicaciones en linea y la combinacion entre las dife-
rentes tecnicas de comunicacion como el marketing en motores de busqueda, marketing de afiliados,
marketing por internet y publicidad en linea estan estrechamente relacionadas con la decision 6, En
el capitulo 2 analizamos los cambios en los niveles de adopcion de los diferentes canales y medios,
y estos cambios tienen un efecto en cascada en cuanto a las repercusiones para la planificacion de la
mezcla de comunicaciones,
Para tomar estas decisiones, los profesionales del marketing digital tienen que decidir el enfoque
de sus comunicaciones y si el objetivo principal es la adquisicion de clientes, la retencion 0 la crea-
cion de relaciones,
En el caso de las operaciones de comercio electronico, Agrawal et al. (2001 ) sugieren que el hito
se puede modelar y controlar con base en el ciclo de vida de la administracion de las relaciones
con los clientes, Ellos sugieren utilizar un sistema de puntuacion, el cual se basa en indicadores de
dores del desempeflo desempeiio 0 factores criticos para el exito, por ejemplo, los costos de adquisicion y retencion, las
crfticos para el exito que tasas de conversion de visitantes a compradores y a com prado res asiduos, junto con las tasas de
~ si se logran los objetivos
denegocios y de marketing. cancelacion, Dicho sistema de puntuacion tiene tres partes principales:
Atracci6n, TamaflO de la base de visitantes, costa de adquisicion de visitantes e ingresos por
publicidad para los visitantes (por ejemplo, sitios de medios),
Conversi6n, Base de clientes, costos de adquisicion de clientes, tasa de conversion de clientes,
numero de transacciones por cliente, ingresos por transaccion, ingresos por cliente, ingresos
brutos por cliente, costos de mantenimiento de clientes, ingresos por operacion de clientes, tasa
de cancelacion de clientes, ingresos por operacion de clientes antes de gastos en marketing,
Retenci6n, Esta utiliza mediciones parecidas a las que se usa n para la conversion de clientes,
Agrawal et al. (200 1) tambien utilizaron un modelo de valor presente neto para mostrar la impor-
tancia relativa de estos impulsores:
Atraccion
Costo por adquisicion de visitantes: cambio de 0,74% en el VPN,
Aumento de visitantes: cambio de 3,09% en el VPN,
Conversion
Tasa de conversion de clientes: cambio de 0,84% en el VPN,
Ingresos por cliente: cambio de 2,32% en el VPN,
Retencion
Costo por cliente recurrente: cambio de 0,69% en el VPN,
lngresos por cliente recurrente: cambio de 5,78% en el VPN,
Tasa de cancelacion de cliente recurrente: cambio de 6,65% en el VPN,
Tasa de conversion de cliente recurrente: cambio de 9.49% en el VPN,
Esta investigacion sigue siendo importante ya que destaca las comunicaciones de marketing en el
sitio y la calidad de la prestacion de servicios al convertir a los navegadores en compradores y a
los com prado res en compradores recurrentes, Es evidente que el gasto en marketing es grande en
relacion con el volumen de ventas al principio, para lograr el aumento de clientes, pero luego es
cuidadosamente controlado para lograr la rentabilidad,
Comunicaciones electr6nicas
as en campaflas
Volveremos a este tema en el capitulo 8, donde revisaremos el equilibrio entre las comunica-
~nicaciones digitales que se ciones electronicas basadas en campaiias, las cuales a menudo estan ligadas a un evento en
IljeCutan para apoyar una campana
particular, como ellanzamiento 0 relanzamiento de un sitio web 0 un producto; por ejemplo, una
de lriarketing especifica, como
eI~iento de un producto, campaila de publicidad interactiva (banner) puede durar hasta dos meses despues del relanza-
ill ~OCi6n de precios 0 el miento de un sitio, 0 un periodo de cinco meses despues dellanzamiento de un nu evo producto,
~Iento de un sitio web.
Ademas de las comunicaciones electronicas basadas en campafias, tam bien necesitamos comu-
Cotnunlcaciones electr6nicas
contInuas nicaciones electronicas continuas, Las organizaciones deben asegurarse de que haya inversion
Uso en ellargo plazo de las suficiente en las actividades continuas de marketing en linea, como el marketing en motores de
OC!nunicaciones de marketing busqueda, el marketing de afiliados y el patrocinio,
eIaotronico para la adquisicion de
es (como el marketing en Las empresas que desean anunciarse mediante canales digitales tam bien estan realizando cam bios
I de, busqueda y de afiliados)
IIIOtotesIa que requieren invertir en nuevo personal con los conocimientos necesarios para comprender los nue-
Y Illtenclon de clientes (par
~: marketing en boletines vos medios, y es necesario cambiar muchas imagenes de una marca establecida para tener h ito en
-uonICOS). linea,
Decision 9: Capacidades (marco de las 7 S) y gobernanza

organizacionales
Un marco util para examinar las capacidades de una organizacio n para implementar las estral .
de marketing digital se muestra en la tabla 1.3 (pagina 24) aplicada al marketing digital 'C eBtil
son los princi~ales ret~s al implen~entar l~ estrategia? Econsultan~y. (2008) encuesto a vari~: g~~l~
tes de comerCio electrontco en ReIno Untdo para evaluar sus oplntones sobre los principaleS-'re
de manejar el comercio electronico dentro de una orga nizacion. En el contexto de las 7 S, po~O<.
mos sintetizar los principales retos de la siguiente manera: e
Estrategia: las capacidades limitadas para integrar la estrategia de internet dentro de la estrale .
de marketing y de negocios como se expuso anteriormente en este capitulo, se derivan de la fr gl~
tracion de obtener presupuestos apropiados. Us
Estructura: las cuestio nes estructurales y de proceso quedan de manifiesto por los retos de COnse.
guir recursos y apoyo de funciones tradicionales de marketing y TI.
Habilidades y personal: estas cuestiones surgieron por las dificultades de encontrar personal 0
agencias especializados.
Para ayudar a administrar las capacidades internas para mejorar los resultados de los canales digi.
tales, Econsultancy (2008) ha elaborado una utillista de verificacion para auditar las capacidad
internas actuales, los recursos y los procesos, y luego poner en marcha un programa para mejorar
los resultados. Econsultancy (2008) recomienda estos pasos en una auditoria del desempeiio del
canal digital y el plan de mejora:
Paso 1: Compromiso de la alta direccion . Evaluar y fomentar el compromiso de la alta direcci6n.

lCual es el nivel de co mprension de los canales digitales y el compromiso y patrocinio fisico\
entre el equipo de la alta direccion? Desarrollar un plan para que el equipo de la alta direccion
sea consciente del compromiso y se pueda influir en el.
Paso 2: Contribucion del cana l digital. lCuales son los canales digitales que prestan servicio en
los distintos mercados y las categorias de productos para apoyar los objetivos de negocio\
en terminos de ven tas, costa de adquisicion, rentabilidad y lealtad de los clientes?
Paso 3: Alineacion de marcas. Revisar la manera en que los canales digitales y la funcionalidad
del sitio web pueden apoyar los valores tradicionales de la marca pero tam bien mejorar la m~a
mediante el desarrollo de propuestas de valor en linea (PVE).
Paso 4: Amilisis del mercado. La comprension de los clientes es primordial, es decir, la inves
tigacion cualitativa y cuantitativa de las caracteristicas de los clientes, sus comportamientos y
opiniones. Tambien incluye la evaluacion comparativa de la propuesta, las comunicaciones de
marketing y las capacidades de los competidores. Desarrollar un conocimiento detallado de los
intermediarios en linea , a saber, los principales portales, los motores de busqueda y las rroes
sociales que influyen en la audiencia.
Paso 5: infraestructura tecnologica. Revisar la capacidad de la infraestructura tecnologica para
apoyar la innovac ion del marketing en linea. lEs un "tiempo de lanzamiento al mercado" accp
table para la nueva funcionalidad disponible que depende de la integracion de sistemas tradicio
nales, la autorizacion y priorizacion del caso comercial, recursos para el desarrollo dedicado, v
un proceso de desarrollo tecnico agil?
Paso 6: Vision y objetivos. Desarrollar una vision en ellargo plazo de como contribuiran los ca
nales digitales al desarrollo del negocio. Establecer objetivos en el corto plazo para los canales
digitales en las areas de adquisicion, conversion y experiencia, retencion e incremento de clientes.
Paso 7: Estrategia y planificacion. Asegurar que el marketing digital este integrado en los distintos
ciclos de pla nificacion (es decir, planes en ellargo plazo de tres a cinco anos, planes anuales)'
revisiones de la planificacion operativa trimestrales/mensuales). Establecer metodos y fuentes de
presupuesto para identificar y exa minar los casos de negocios y la priorizacion para el nuevO sitio
y la funcionalidad de la campana.
Paso 8: Revisar La capacidad de recursos de marketing para ofrecer comunicaciones eficientes e inu
gradas a traves de los distintos canales. Incluir la estructura de la organizacion, las funciones v
responsabilidades del personal, los niveles de capacitacion del personal, la capacidad de agenCla,
la administracion de la campana de marketing y el proceso de revision .
Paso 9: Refinar la informaci6n administrativa y los informes. Garantizar el analisis web y otras
herramien tas para informes de negocios maximiza la comprensi6n de la influencia de los
distintos canales de medios digitales en la generaci6n de prospectos 0 ve ntas. Implementar un a
cultura y un proceso para integrar una revisi6n y acciones con base en los indicadores clave del
desempeno y pruebas estructuradas.
Paso 10: ldentificar e implementar "exitos rapidos". Con base en el analisis estrategico realizado,
identificar proyectos en el corto plazo para entregar resultados de negocios en las areas de adqui-
sici6n de clientes (po r ejemplo, mejoras a los canales de medios digitales como marketing en
motores de busqueda, agregadores 0 marketing de afiliados); conversi6n (mejo ras a los mensajes
y funcionalidad de la pagina de aterrizaje a traves de pequenas mejoras a la facilidad de busqueda
para la navegaci6n 0 busqueda etiquetando posiblemente con base en pruebas AB 0 multivaria-
bles,o mejoras al recorrido de un cliente en la pagina de inicio, de categoria, de productos u otras
paginas de aterrizaje y carrito de compras, registro 0 proceso de pago ) 0 retenci6n e incremento
(fomentar las visitas recurrentes al sitio 0 compras a traves del marketing de correo electr6n ico
o la comerciali zaci6n en el sitio ).
Las decisiones para la estructura organi zacional forman dos preguntas principales. La primera
es: "lC6mo se deben cambiar las estructuras internas para ofrecer marketing electr6n ico? "; y la
segunda es: "lC6mo se debe cambiar la estructura de los vinculos con las organizaciones asociadas
para lograr los objetivos del marketing electr6nico?" Una vez que se han tornado decisiones estruc-
turales, se debe enfocar la atenci6n en una administracion del cambio efectiva. Muchas iniciativas
de comercio electr6nico fracasan no en su conceptuali zaci6n, sino en su implementaci6n. En el
capitulo 10 Chaffey (2008) describe los metodos para cambiar la administraci6n y la administra-
ci6n del riesgo.
Estructuras internas
Hay varias opciones para la reestructuraci6n dentro de una empresa, como la creaci6n de un grupo
interno de marketing digital 0 comercio electr6nico. Parsons et al. ( 1996) han considerado esta
cuesti6n desde la perspectiva del comercio electr6nico dellado de la venta. Ellos reconocen cuatro
etapas en el desarrollo de 10 que mencionan como " Ia organizaci6n de m arketing digital" que aun
es util para la evaluaci6n comparativa de las capacidades del marketing digital. Una evaluaci6n mas
sofisticada de la capacidad del comercio electr6n ico se present6 anteriormente en este capitulo en
la secci6n sob re la revisi6n de la situaci6n (tabla 4.3). Las etapas son:
Actividad ad hoc. En esta etapa no hay una organ izaci6n formal relacionada con el comercio
electr6nico, y las habilidades estan dispersas por la orga nizaci6n. Es probable qu e haya una mala
integraci6n entre las comunicaciones de marketing en linea y fuera de linea. EI sitio web podria
no reflejar la marca fuera de linea, y los servicios del sitio web podrian no estar incluidos en las
comuni caciones del marketing fuera de linea. Otro problema con la actividad ad hoc es que el
mantenimiento del sitio web sera informal y pueden ocurrir errores a medida que la in forma-
ci6n se vuelve obsoleta.
Enfoque en el esfuerzo. En esta etapa se realizan esfuerzos para establecer un mecanismo de con-
trol para el marketing por internet. Parsons et al. (1996 ) sugieren que esto suele lograrse gracias
a que un alto ejecutivo crea un grupo de direcci6n que puede incluir las partes interesadas de
Marketing y T I, asi como expertos legales. En esta etapa los esfuerzos por controlar el sitio seran
experimentales, probando diferentes metodos para construir, promover y admin istrar el sitio.
Formalizaci6n. En esta etapa los autores sugieren que el marketing por internet habra alcanzado
una masa critica y habra un grupo definido 0 unidad de negocios independiente dentro de la
empresa que administrara todo el marketing digital.
Capacidad de institucionalizaci6n. Esta etapa tam bien implica una agrupaci6n formal dentro
de la orga nizaci6n, pero se distingue de la etapa anterior en que hay vinculos forma les creados
entre el marketing digital y las actividades fundamentales de la empresa.
Si bien esto se presenta como un modele de eta pas en el que la evoluci6n implica que todas las
empresas pasaran de una etapa a la siguiente, muchas descubriran que la verdadera form alizaci6n
co n la creaci6n de un departamento independiente de comercio electr6nico 0 negocio electr6nico
es inn ecesaria. Para pequenas y medianas empresas que tienen un departamento de marketing con
pocas personas y un departamento de TI compuesto quiza de dos personas, no es practico t

un grupo aparte. Incluso para las grandes empresas puede ser suficiente tener una sola per QCr
o un equipo pequeno responsable del co~ercio electr6,nico cuya fu~ci6n s~~ coordi.nar las ~
rentes actlvldades dentro de la empresa utlhzando un metodo de admm lstraClon matncial.
En la actividad 4.5 se revisan diferentes tipos de estructuras organizacionales para el comer'
electr6nico. En la tabl a 4.8 se analizan algunas de las ventajas y desventajas de cada tipo.
Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales que se muestran en la figura 4.25
Estruetura organizaeional Cireunstaneias Ventajas Desventajas
(a) Estruetura informal para Respuesta inicial al Puede lograr una rapida Sitio de mala calidad en terminos
el eomereio eleetr6nieo comercio electronico respuesta al comercio de calidad de contenido y respuestas
o liderazgo deficiente electronico de servicio al cliente (por correo
que no identifica la electronico, telefonicas). Las
necesidad de cambio prioridades no se deciden de forma
logica. Recursos insuficientes
(b) Un eomite 0 Identificacion del Coordinacion y posible Puede ser dificil hacer que
departamento problema y respuesta aSignacion de presupuesto distintos departamentos hagan
independiente en (a) y recursos sus aportaciones debido a otros
administra y eoordina compromisos
el eomereio eleetr6nieo
(c) Una unidad de La contribucion Igual que para (b), pero se Tiene que responder a la estrategia
negoeio aparte interna (capitulo 6) pueden establecer metas corporativa. Conflicto de intereses
con presupuestos es grande (>20%) propias y no estar limitados entre el departamento y el negocio
independientes por los recursos. Opcion de tradicional
menor riesgo que (d)
(d) Una empresa que opera Gran potencial de Igual que (c), pero se puede Alto riesgo si se subestima
por separado ingresos 0 flotacion. establecer la estrategia de el potencial del mercado debido
Necesidad de manera independiente. Se a los costos de inauguracion
diferenciarse de la puede maximizar el potencial
matriz del mercado
Donde la principal funci6n del comercio electr6nico es interna, la investigaci6n realizada por Econ'
sultancy (2008) sugiere que por 10 general estaba asignada en una de cuatro areas (vea la figura4.lS )
en un orden de frecuencia descendente aproximado:
Principal funci6n del comercio electr6nico en un equipo aparte.
Principal funci6n del comercio electr6nico como parte de las operac iones 0 del canal directQ.
Principal funci6n del comercio electr6nico como parte del marketing, las comunicacionts
corporativas u otra funci6n de marketing central.
Principal funci6n del comercio electr6nico como parte de la tecnologia de la informacion.
Tambien suele haber una 0 varias areas secundarias de competencia y recursos de comercio electro'
nico; por ejemplo, la TI puede desempenar un rol en el desarrollo de aplicaciones y la construcciop
del sitio y cada negocio, marca 0 pais puede tener uno 0 mas especialistas en comercio electrO-
nico encargados de la administraci6n del comercio electr6nico en su unidad . Lo que era apropiado
dependia en gran medida del 0 los mercados en los que operaba la empresa y sus estructuras dt
canal existentes.
En cuanto a las tecnicas que necesita el especialista para planificar y administrar el marketin'
digital, puede ser mas conveniente subcontratar algunas tecnicas. Estas son algunas de las princs .
pales opciones de proveedores externos para estas tecnicas de marketing:
------------------------------------ ----- -- -- ---- ------------ - -- -

\.
i
Personal
directivo
Personal
directivo
i
i
i,Direcci6n? i,Direcci6n?
Finanzas Ops./ Finanzas Ops./ n Comunic. Negocio

canal canal Corps. 0 o marca
directo marketing 1 ..n*
(a) Equipo independiente de comercio electr6nico (b) Comercio electr6nico como parte de las operaciones
o del canal directo
Personal Personal
directivo directivo
i,Direcci6n? i,Direcci6n?
Finanzas Ops./ TI Comun ic_ Negocio Finanzas Ops./ TI Comunic. Negocio

canal Corps_ 0 o marca canal Corps. 0 o marca
directo marketing 1 __n* directo marketing 1 ..n*
(c) Comercio electr6nico como parte del marketing (d) Comercio electr6nico como parte de la TI
Clave
o Unidad organizacional dedicada a la CP ~ Competencia secundaria del comercio electr6nico

,
i
~ Competencia principal del comercio electr6n ico i
I
* Negocio 0 marca, 1 .. n es para varios negocios independientes incluyendo negocios por pais
i
Opciones para la ubicaci6n del control del comercio electr6nico

i!
Figura 4.25" I
Fuente: Econsultancy (2008)
I
I
-------- - --------------------- - ----- -------)
Agenc ia d igital de servicio completo.

Agenc ia digital especializada.
Agencia tradicional.
Rec urso interno.
A la hora de decidir ace rca del proveedo r 0 recurso, la empresa debe tener en cuenta el nivel y el tipo
de ac ti vidades de m arketing que cubriran. Por 10 general, dicho nivel abarca:
La estrategia .
EI analisis y los conceptos creativos.
EI desa rrollo de material creativo 0 conten ido.
La ejecuci6n de la campana, incluyendo info rmes de analisis y aj ustes.
La infraestructura (por ejemplo, alojami ento web, presentaci6n de anuncios, difusi6n por correo
electr6 nico, evaluac i6 n ).
En la act ividad 7. 1 (pagina 377 ) se analizan opcio nes para subcontratar diferentes actividades de
marketing electr6nico.
Implementacion de la estrategia
El tema se conforma de acuerdo con el orden de los siguientes capitulos:

Capitulo 5: opciones para variar la mezcla de marketing en el entorno de internet.
Capitulo 6: implementaci6n de la administraci6n de las relaciones con los clientes.
Capitulo 7: ofrecimiento de servicios en linea a traves de un sitio web.
Capitulo 8: comunicaciones interactivas de marketing.
Capitulo 9: monitoreo y administraci6n de la presencia en linea.
En cada una de estas areas, como la CRM 0 el desarrollo de la fun cion ali dad del sitio we ' ,~
comun que diferentes iniciativas compitan por presupuesto. En la siguiente secci6n examinarelllos
las tecnicas para priorizar estos proyectos y decidir cual es el mejor portafolio de apIicaciones de
comercio electr6nico.
Evaluacion de distintos proyectos por internet
Qtro aspecto de la capacidad organizacional es la decisi6n ace rca de las diferentes aplicaciones de
los sistemas de informaci6n al marketing. Por 10 general sera necesario evaluar varias alternaliivas
de marketing por internet. Los recursos Iimitados indicaran que s610 algunas aplicaciones son pac-
ticas.
Amllisis del portafolio El anal isis del portafolio se puede utilizar para seleccionar los proyectos mas adecuados, por
Identificaci6n , evaluaci6n y selecci6n
de las aplicaciones deseables d el
ejemplo, Daniel et al. (2001) sugieren que se deben evaluar las posibles oportunidades de come cio
comercio electr6nico. electr6nico por el valor de la oportunidad para la empresa en comparaci6n con su capacidad para
la entrega. Las oportunidades tipicas para la estrategia de marketing digital de una organizaci6nque
tiene un sitio de brochureware pueden ser:
Servicio de catalogo en linea.
Sistema de e-ClUvl: sistema de generaci6n de prospectos.
Sistema de e-CRM: administraci6n del servicio al cliente.
Sistema de e-CRM: personalizaci6n del contenido para los usuarios.
Extranet de administraci6n de las relaciones con los socios para distribuidores 0 agentes.
Servicio de transacciones de comercio electr6nico.
Estas alternativas se pueden evaluar en terminos de su riesgo en comparaci6n con la recompen u
figura 4.26 muestra una posible evaluaci6n de opciones estrategicas. Es evidente que con recurs,os
(
Comercio Personalizaci6n
electr6nico de e-CRM
transaccional
o Servicio al cliente
Cl
III
mediante e-CRM
Q)
a: Catalogo Generaci6n
en linea de prospectos
mediante e-CRM
Extranet
para los socios
Baja Alta
Recompensa
~iiI. '" ~"\;;"'iIf!I."rc'!i?it~

. 'Figura 4.26 Ejemplo de analisis de riesgo-recompensa
limitados, la generacion de prospectos mediante e-CRM, la extra net para los socios y las opciones
de servicios al cliente ofrecen la mejor combinacion de riesgo y recompensa.
Para inversiones en sistemas de informacion, el modelo de McFarlan (1984) se ha utilizado
ampliamente para evaluar la importancia estrategica fut ura de las aplicaciones en un portafolio.
Este modelo se ha utilizado para las aplicaciones de comercio electronico de Daniel et al. (2008) y
Chaffey (2011 ). Las posibles aplicaciones del comercio electronico se pueden evaluar como:
Operativa clave: esencial para seguir siendo competitivos. Ejemplo: una extranet de administra-
cion de las relaciones con los socios para distribuidores 0 agentes.
De apoyo: ofrecer un mejor desempefi o, pero que no sea critico para la estrategia. Ejemplo:
sistema e-CRM, personalizacion de contenido para los usuarios.
De aLto potenciaL: pu ede ser importante para tener exito en el futuro. Ejemplo: sistema e-CRM,
administracion de servicios al cliente.
Estrategica: critica para la estrategia de negocios futura. Ejemplo: sistema e-CRM, sistema de
generacion de prospectos, 10 cual es vital para desarrollar nuevos negocios.
s del portafolio Otro anal isis del portafolio sugerido por McDonald y Wilson (2002) es una matriz de atraccion
~i6n del valor de los servi cios para los clientes en comparacioncon la atraccion para la empresa, 10 que dara un resultado similar
oapliC3Ciones actuales del comercio
para la matriz de riesgo-recompensa. Por ultimo, Tjan (2001 ) ha sugerido un metodo matricial de
1IICIJ6n1co.
viabilidad (rendimiento sobre la inversion) en comparacion con la concordancia (con las capaci-
dades de la organizacion ) para las aplicaciones de internet; presenta cinco metricas para evaluar la
viabilidad y la concordancia. En el mejor de los casos, la viabilidad se basa en la evaluacion cuan-
titativa de un caso comercial del valor de una nueva aplicacion que se va a generar a traves de un
aumento en las tasas de retencion y conversion. La conco rdancia es una medicion mas subjetiva
basada en la facilidad de implementacion dada la concordancia de una aplicacion con los procesos
existentes de una organizacion, su capacidad y su cultura. Se han desarrollado otros criterios para la
viabilidad y la concordancia. Para la "viabilidad", los criterios utilizados para evaluar el valor poten-
cial de un a inversion se clasifican entre 100 (positivo ) yO (desfavorable) en cada una de estas areas:
Valor potencial de m ercado.
Tiempo para lograr un flujo de efectivo positivo.
Requerimiento de personal.
Requerimiento de finan cia mien to.
A fin de que "concuerden", los criterios se clasifican de bajo a medio y a alto para evaluar el valor de
una posible inversion:
Alineacion con las capacidades fundamentales.
Alineacion con las iniciativas de otra empresa.
Concordancia con la estructura organizacional.
Concordancia con la cultura y el valor de la empresa.
Facilidad de implementacion tecnica.
Cuadricula de la administraci6n del cicio de vida en linea
AI principio del capitulo, en la seccion sobre el establecimiento de objetivos, revisamos distintos

marcos para identificar objetivos y m etricas para evaluar si se han alcanzado. En este punto anali-
zaremos la cuadricula de la administracion del ciclo de vida en linea porque la tabla 4.9 es un buen
resumen que integra objetivos, estrategias y tacticas.
Las columnas aislan las areas clave del desempefio de la adquisicion de visitantes al sitio, la
conversion a oportunidad, la conversion a venta y la retencion. Las filas aislan las metricas mas
detalladas, como las m etricas de seguimiento y los impulsores del desempefio, de las metricas de
alto nivel, como los indicadores clave del desempefio (lCD ) y los rCD del valor del negocio. En las
dos filas inferiores tambien agregamos las estrategias y tacticas tipicas que se utiliza n para lograr los
objetivos, 10 cual muestra la relacion entre los objetivos y la estrategia. Sin embargo, tenga en cuenta
que este marco crea principalmente un enfoque en la efi ciencia de la co nversion, aunque tambien
hay algunas mediciones de la eficacia.
Estas so n algunas de las principales estrategias genericas de marketing por internet para alcanzar
los objetivos mostrados en la cuadricula que aplican a varias organizaciones:
Cuadricula de la administraci6n del desempeiio en linea para un minorista electr6nico
Metrica y crecimiento Adquisicion Conversion Conversion a venta Retencion de client_

de visitantes a oportunidad
Metricas de Visitantes unicos Volumen Volumen de ventas Cal idad de la lista

seguimiento Visitantes nuevos de oportunidad de correo electr6nicG
Volumen de Cal idad de respuesta
conversaciones a las transacciones
por correo electr6nico
Impulsores Tasa de rebote Tasa Tasa de conversi6n % de clientes activos

(diagnosticos) Tasa de conversi6n : de macroconversi6n a ventas (activos en el sitio y.
del desempeiio nueva visita a a oportunidad Tasa de conversi6n por correo electr6nico)
cotizaci6n inicial y eficiencia por correo Tasa de conversi6n
Marca/visitas de microconversi6n electr6nico recurrente para distihta.
directas compras
ICD centrados Costo por clic Costo Costo por venta yalor del tiempo dEf vida
en el cliente y por venta por oportunidad Satisfacci6n Indice y promoci6n
Conciencia Satisfacci6n del cliente de la lealtad del cliente
de marca del cliente Valor promedio Productos p~r cliente
Polaridad de la de pedidos (VPP)
conversi6n
ICD del valor Participaci6n Solicitudes Ventas originadas Aumento y volumen

de negocios de aud iencia de productos en linea (n, , % de ventas retenidas
Participaci6n en linea (n , , % del total)
de voz del total)
Estrategia Estrategia Estrategia Generaci6n Estrategia de retenci6n

de alcance dirigido de generaci6n de ventas en linea e incremento de clientes
en linea de prospectos Estrategia
Estrategia de impacto de
de alcance dirigido ventas fuera de linea
fuera de linea
Tiicticas Mezcla Funcionalidad Funcionalidad CaJidad de la base

de comunicaciones Personalizaci6n Personalizaci6n de datos/lista
continuas Estrategia Estrateg ia Direcci6n
Mezcla de de contacto entrante de contacto entrante Estrateg ia de contacto
comunicaciones (servicio al cliente) (servicio al cliente) saliente (correo
de campana Comercializaci6n electr6nico)
Propuesta de valor Correos electr6nicos Personalizaci6n
en linea activados
Fuente: Adaptado del enfoque de Adquisicion, Conversion y Retenci6n de Applied Insights de Neil Manson (www.applied-insights.co.uk)
Estrategia de propuesta de valor en linea: definir la propuesta de valor para la adquisici6n yr.etel-
ci6n a fin de atraer a los clientes en linea. Incluye incentivos informativos y promocionales para
estimular la prueba. Tambien define el programa de creaci6n de valor a traves del tiempo, pte
ejemplo, un negocio con articulos publicados en los sitios web de los socios.
Estrategia de alcanee dirigido en linea: la finalidad es comunicarse con audiencias relevantes-
linea para alcanzar objetivos de comunicaciones. Las comunicaciones suelen incluir comuni~
ciones de campana como publicidad en linea, RP, correo electr6nico, campanas virales y cornu-
nicaciones continuas por ejemplo el marketing en motores de busqueda, patrocinio 0 acuerdll
de colaboraci6n. La estrategia puede implicar (1) atraer clientes nuevos y potenciales al sitio.delt
empresa, (2) migrar los clientes existentes a los canales en linea, 0 (3) lograr alcance para mejo~
la conciencia de la marca, la preferencia y la intenci6n de compra a traves de anuncios y patrOCt'
nios en sitios de terceros, Crear conciencia de marca, preferencia e intenci6n de compra ensl~"
de terceros puede ser una estrategia mas efectiva para las marcas de BCMR de baja participa Cl "
donde sera dificil motivar visitantes al sitio.
Estrategia de alcance dirigido fuera de linea: la fin alidad es hacer que los posibles clientes utilicen
los canales en linea, es decir, que visiten el sitio web y realicen transacciones en los casos perti-
nentes. La estrategia consiste en comunicarse con determinados segmentos de clientes fuera de
lin ea a traves del co rreo directo, compras en medios, RP y patrocinio.
Estrategia de eficiencia de las ventas en linea: la fina lidad es co nvertir a los visitantes de un sitio
en p rospectos (por ejemplo, mediante el registro a un boletin electr6nico 0 la colocaci6n del
primer articulo en el carrito de compras) para despues convertirlos en compras de productos y
maximizar el valor de la tra nsacci6n de compra.
Estrategia del impacto de las ventas fuera de linea: el prop6sito es lograr ventas fuera de linea con
los clientes nuevos 0 existentes. La estrategia define la manera en que las comunicaciones en linea
a traves del sitio weD y el correo electr6nico pueden influir en las ventas fuera de linea, es decir,
por telefono, por correo 0 en la tienda.
La estrategia de desarrollo en linea de Tesco apoya la expansi6n global
c.ntexto avances en linea. En 1994 comenzo a ofrecer compras en linea

a sus clientes, pero estrategicamente la organizacion tenia gran-
li ' es un minorista lider global en linea y es el grupo mino-
des planes para las compras en linea,
ri_ de alimentos mas importante de Gran Bretana. Tesco tiene
EI director ejecutivo de Tesco, Terry Leahy, fue citado en el
Uda gran red europea e internacional de operaciones minoristas
y le(;ientemente comenz6 a vender productos no alimentarios,
Sunday Times diciendo: "Vamos a ser el minorista de alimentos
en linea mas grande del mundo y pretendemos ser el principal
ooroo ropa, en mas de 20 paises. En 2010, las operaciones en
negocio de comercio electronico de Reino Unido". Un objetivo
Ii_ de Tesco registraron un importante crecimiento en las ventas
que logro rapidamente, pues para diciembre de 2000, Tesco
to Knea; su operaci6n no alimentaria Tesco Direct experimento
ofrecia una amplia varied ad de productos a 90 % de la pobla-
un in mento de 30 % en las ventas. Las ventas internacionales
cion de Reino Unido. EI servicio de compras en linea, Tesco.
~n 'lit a parte fundamental de la estrategia de crecimiento de
Tesc':' en Corea, por ejemplo, las ventas aumentaron 15%. De
com , se establecio poco despues y operaba como una filial
independiente de Tesco. Entonces Tesco comenzo a diversificar
cara!ll futuro, Tesco establece su vision para el comercio mino-
su gama de productos en linea, ofreciendo muchas variedades
rista linea en 2011 y mas alia toma en cuenta las necesidades
de productos no alimentarios y el resultado fue un incremento
de I, :clientes (Tesco, 2011):
significativo en las ventas. Para apoyar las operaciones logisti -
LI 'clientes esperan poder comprar donde y cuando quieran; cas, Tesco desarrollo un sofisticado servicio semiautomatizado
~ como los hBbitos de compra han cambiado can el paso de seleccion en la tienda, apoyado por las camionetas frigori-
. los afios, tambien nosotros hemos cambiado. A medida ficas de reparto local y utilizando las instalaciones existentes
9 pasamos de ser una cadena de supermercados de Reina en lugar de construir almacenes dedicados de alta tecnologia
I1l)ido hasta convertirnos en minorista multicanal internacio- y, segun Ellis-Chadwick et al. (2007) , esto genero una ventaja
fl bhemos seguido innovando en todo momenta.
estrategica que permitio una expansion geogrMica mas rapida
,;'f!e nos consider6 como pion eros cuando inauguramos el
de los servicios de compras en linea y una clara ventaja de co-
pn er negocio de alimentos en linea hace 11 afios. Ahara
bertura nacional extend ida de la prestacion de servicios de
'~I negocio mas grande y rentable de su tipo en el mundo.
compras en linea de Tesco . Para 2003, 96 % de la poblacion
ediante sus telefonos inteligentes, ahara nuestros clien-
del Reino Unido podia comprar en linea con Tesco.com, 10 que
Ie ,- pueden escanear el c6digo de barras de un articulo,
otorgaba a la empresa 65 % del mercado de compras de ali-
,(~er pedidos en linea y recibir sus compras en su casa.
mentos en linea de Reino Unido y una mayor diversificacion de
"ct,~mente, Tesco Pic es uno de los tres minoristas mas impor- la variedad de productos, por ejemplo , servicios financieros y
tin . del mundo, y compite con WalMart y Carrefour par la pri- telecomunicaciones. Entonces comenzo a expandirse y a ofre-
posicion. Tesco opera en mas de 14 paises de Europa y cer sus servicios en linea internacionalmente, por ejemplo en
y recientemente ha comenzado a establecer una presen- Corea del Sur, a traves de Homeplus.co.kr.
',' America del Norte. Fundada en 1919 por Jack Cohen , Tesco se enfoca constantemente en la innovacion tecnolo-
presa crecio rapidamente y tiene una historia de aportar gica con el fin de agilizar los servicios, ofrecer nuevas caracte-
Inno ,aciones al sector minorista de Reino Unido, por 10 que no risticas y ampliar la variedad de puntos en los que los clientes
sor~, nde que una vez que fue posible ofrecer compras en linea, pueden tener acceso (Ellis-Chadwick et al., 2007). La diversi-
Tes 'determino rapidamente como pod ria operar en linea. A ficacion y la expansion de la cartera de productos en linea y
IInn$ipios de la decada de 1990 Tesco era uno de los pocos los servicios al cliente siguen con la adicion de una serie de
min 'stas de Reino Unido que habian invertido en un depar- innovaciones como DVDs hasta su puerta (un servicio de alqui-
tamento especializado de comercio electronico para iniciar sus ler), empresas de energia (miles de clientes ahorran dinero en
sus facturas de gas y electricidad), permanecer saludable en envios postales Clubcard (fuera de linea y en linea) actuan c
linea mediante el servicio de dietas electr6nicas (el cual ayuda un activador para que los compradores utilicen ambos can~'
a los clientes a adaptar sus planes de alimentaci6n a 10 que es EI marketing por correo electr6nico es una parte important
adecuado para ellos, teniendo en cuenta estilos de vida, prefe- las promociones de Tesco y segun Doherty y ElliS-Chad:" ~
rencias alimentarias y recomendaciones de salud), y telefonia (2010), el uso del marketing por correo electr6nico es una ~',
por internet. vidad compleja que se enfoca principalmente en "captar Ie'
EI nuevo jefe ejecutivo, Philip Clarke, tiene una visi6n para atenci6n del cliente", pero puede utilizarse para lograr ~a~
guiar al mayor minorista del mundo, diciendo que Tesco debe objetivos de comunicaci6n y ventas. Humby y Hunt (2003) d .'
ser un excelente minorista multicanal si quiere seguir teniendo e,lbeo la maoe,a eo que Teseo.eom utlll,a la "segmemaE:\
ex ito a nivel mundial. En su visi6n del futuro, considera que basada en el compromiso" 0 un "escalaf6n de lealtad" ba
internet sera mucho mas de un canal minorista dominante y en 10 reciente de la compra, la frecuencia de compra Y el valtr .
preve que se utilizaran mas los canales m6viles e inalambricos. para impulsar las campanas de comunicaci6n de Tesco. Est..,.
Va mas alia al decir que las ventas al menudeo estan migrando autores identificaron seis categorias de ciclos de vida las clJt..
a internet y que Tesco y otras empresas del sector minorista de- les se subdividen en comunicaciones objetivo: '.
I
ben abrazar este cambio y disenar estrategias multicanal si "Conectado"
desean permanecer en el negocio (Wood , 2011) . "Preventivo"
" En desarrollo"
Mercado de alimentos en linea y competidores "Establecido"
Tesco lidera actual mente a los demas minoristas de alimentos "Dedicado"
de Reino Unido en terminos de participaci6n de mercado en " Desconectado " (el objetivo aqui es volver a captar)
linea y fuera de linea, pero de acuerdo con Wood (2011), Clarke
(director ejecutivo de Tesco):
Tesco utiliza entonces mensajes automaticos activados '*
eventos que se pueden crear para estimular la compra continua;
Ha prometido nutrir su negocio domestico, el cual a pesar de por ejemplo, Tesco.com tiene una estrategia de contactQ qut
registrar casi una libra de cada siete que se gas tan en tiendas incluye una secuencia de comunicaciones de seguimientq, qut
f(sicas en Reina Unido, ha quedado a la zaga de sus rivales se activan despues de diferentes eventos en el cicio de vida del
como Sainsbury's y Morrisons en cuanto a crecimiento de cliente . En el ejemplo que se expone a continuaci6n , las comu-
ventas. A pesar de su bajo desempefio reciente, Tesco sigue nicaciones despues del evento 1 estan destinadas a lograr If
siendo la fuerza dominante en el menudeo Reina Unido, can objetivo de convertir en acci6n a un visitante del sitio web;
una participacion de mercado de mas de 30%. Se estima las comunicaciones despues del evento 2 estan destinadas I
que 13% de todas las transacciones can tarjetas de credito hacer que el cliente pase de ser un comprador primerizo a un
MasterCard y Visa en Reina Un ida se hacen sabre una tarjeta comprador habitual; yen el caso del evento 3 estan destinadM
de credito de Tesco. a reactivar a los compradores inactivos.
,
Las consecuencias son que cuantos mas minoristas mig ran a Evento activador 1: EI cliente se registra primero en el siti,
internet, es mas probable que la competencia se intensifique. (pero no compra)
Segun IGD (2011 ), alrededor de 25% de los fabricantes de Respuesta automatica (RA) 1: Dos dias despues del registro
comestibles estan pensando en crear sus propias tiendas en se envia un correo electr6nico que ofrece asistencia y.d8i-
linea y estos fabricantes esperan que cerca de 10% del volu- cuentos para estimular la primera compra.
men de ventas provenga de ventas directas a los consumi- Evento activador 2: EI cliente compra en I(nea par primera Vel
dores. A pesar de la creciente competencia, el mercado de RA 1: Confirmaci6n inmediata del pedido.
alimentos en linea es relativamente pequeno, ya que se espera RA2: Cinco dias despues de la compra se envia un carrIG
que s610 represente 5.4 % de las ventas en linea para 2015, aun electr6nico con un vinculo a una encuesta de salis-
cuando esto representa 9900 millones. facci6n del cliente en linea, en la que se pregunta al
Tesco ha estado a la vanguardia del desarrollo de las com- comerciante y al cliente por la calidad del servicioipor
pras en linea y a la vez que ha estado haciendo una importante ejemplo , la calidad de un articulo y las sustituciones).
contribuci6n al crecimiento de las ventas al menudeo en linea, RA3: Dos semanas despues de la primera compra se ef,via
tam bien ha permitido que mas minoristas y consumidores sien- un correo directo que ofrece consejos sobre como
tan que pueden comprar y vender en linea. Es probable que utilizar el servicio asi como un descuento de 5 an II
Tesco enfrente desafios provenientes de distintos competidores pr6xima compra, destinados a fomentar la reutili~ciOn
a medida que el mercado de compras en linea crezca y madure. de los servicios en linea.
RA4 : Boletin electr6nico de noticias generico mensu~1 en
Seguir a la cabeza: i,como promueve Tesco su linea con ofertas exclusivas que propician las venlas
oferta en linea? complementarias .
AI igual que can otros minoristas en linea, las operaciones de RA5: Alerta quincenal con ofertas personalizadas para eI
Tesco en linea dependen hasta cierto punto de la publicidad en cliente.
la tienda y del marketing para la base de clientes del esquema RA6: Despues de dos meses se proporciona un descuenlO
de lealtad Clubcard del supermercado . Los vinculos entre los financiero para estimular la pr6xima compra.
p.A7: Envio trimestral de cupones que estimulan las ventas Resumen y conclusiones
" recurrentes y las ventas complementarias. Tesco ha desempefiado un papel importante en la creaci6n del
Evento activador 3: EI cliente no compra durante un largo mercado de compra de al imentos en linea de Reino Unido. La
, periodO empresa tom6 una decisi6n estrategica muy importante pa-
" p.A 1: Inactividad detectada: correo electronico de reac- ra seleccionar los bienes necesarios a fin de satisfacer al
, tivaci6n con una encuesta sobre la forma en que el c1iente en la tienda. Esta estrategia permitio a Tesco expan-
c1iente encontr6 el servicio (para identificar cualquier dirse rapidamente y pronto tuvo una operaci6n en linea que
problema) Y un incentivo de 5. se extendia a todo 10 largo y ancho de Reino Unido y mas alia.
RA2: Se utiliza un incentivo de descuento adicional para Sin embargo , es probable que Tesco enfrente una competencia
fomentar el uso continuo para comprar despues de la cad a vez mayor no s610 de los minoristas, sino tambien de los
primera compra realizada despues de una interrupci6n. fabricantes de alimentos en los mercados lucrativos en linea.
EI director ejecutivo de Tesco sugiere que la unica forma de
con este metodo por etapas para lIevar a cabo un segu imiento
avanzar es fortalecer los vinculos entre las operaciones en linea
'" s c1ientes en linea, Tesco ha establecido una s6lida estra-
y fuera de linea, algo que se ha hecho cada vez mas -desde
para atraer la atenci6n y retener a los clientes utiliando
una perspectiva promocional- a traves de las comunicaciones
eting por correo electr6nico. Segun Doherty y Ellis-
en linea, sobre todo del marketing por correo electr6nico. Dado
wick (2010) esta forma de comunicaci6n digital es cada
que Tesco es una empresa muy innovadora es probable que
as importante como un mecanisme para desarrollar y
veamos muchas nuevas caracteristicas y tecnicas que tendran
ma ener relaciones mutuamente beneficiosas con los clien-
por objeto garantizar que Tesco siga a la delantera en el juego.
tes. Ademas, en investigaciones sobre publicidad se descubri6
~u na gran parte de la atenci6n del destinatario del mensaje
Pregunta
.terminan los elementos estructurales y de ejecuci6n de un
je en lugar de su contenido, como la longitud , el tamafio Con base en el caso de estud io y en su propia investigaci6n,
y j:lisefio (Rossiter y Bellman, 2005) , los cuales repercuten explique d6nde piensa que Tesco debe enfocarse para asegu-
, e.desarrollo de mensajes efectivos de marketing por correo rarse de continuar con exito en linea y proteger su participaci6n
de mercado.
El desa rrollo de la presencia en lin ea sigue a los model os por eta pas desde los sitios estaticos
basicos de " b roch urewa re" a traves de sitios in terac tivos simples con herramientas de consu lta,
h asta los sitios din am icos que ofrece n la personalizacio n de los serv icios para los clientes.
La estrategia de marketing digital debe seguir una form a similar a un proceso de planificacion
estrategica trad icional de ma rketin g y debe in cl u ir:
EI establecimien to de objetivos.
La revisio n de la situacio n.
La form ulacio n de la est ra tegia .
La as ignac i6 n y el m onito reo de los recursos.
Se debe es tabl ece r un ciclo de retroa lim entacio n para aseg urarse d e que el sitio se monitorea
y las m odificacio nes se in tegra n en el desarro llo de la estrategia.
EI estab leci mi en to de objetivos estrategicos debe implicar:
Establ ecer objeti vos de negocio que internet pueda ayudar a logra r.
Eva luar y decla rar la con trib ucion q ue intern et hani al negocio en el futu ro, co mo una propor-
cion de los in gresos y respec to a si internet co m plem en tara 0 sustituira otros medios.
Indi ca r toda la ga ma de benefi cios comerciales q ue se busca n, co mo un a im age n corpo rativa
m ejo rada, la redu ccio n de los costos, mas prospectos y ve ntas, asi co mo un m ejor serv icio al
cl iente.
La revisi6 n de la situaci6 n inclui ra la eva luac i6 n de los recursos y acti vos internos, incluyendo los
servicios dispo nibles a traves del sitio web existente.
La fo rm ulacio n de la estrategia implica definir la dedicaci6n de la empresa a internet; establecer
u na adecuada propuesta de valor para los c1ientes del sitio web, e id entificar el papel de internet
en la explotaci6 n de nuevos mercados y ca nales de distribuci6 n, y en el ofrecimiento de nuevos
produ ctos y servicios. En resumen :
Decisio n 1: Est rategias de mercado y desa rro llo de p rodu ctos .
Dec isi6 n 2: Estra teg ias de modelos de negocios e ingresos.
Decision 3: Estrategia de m arketing objetivo.

Decision 4: Estrategia de posicionamiento y diferenciacion (incluyendo la mezcla de marketin
Deci sion 5: Estrategia de atraccion de clientes y medios sociales. ll.
Decision 6: Estrategia de distribucion multi canal.
Decision 7: Estrategia de comunicaciones multicanal.
Decision 8: M ezcla de comunicacion es en linea y presupuesto .
Decision 9: Capacidades (marco de las 7 S) y gobernanza organizacionales.
i,Que se entiende por "contribucion de internet" y cual es su importancia para la estra- .

tegia?
i,Cual es el rol del monitoreo en el proceso de planificacion estrategica?
Sintetice los principales beneficios de negocios tangibles e intangibl es de internet para
la empresa.
i,Cual es el proposito de una auditoria de marketing digital? i,Que debe implicar?
i,Que necesita una empresa para poder indicar claramente en la deciaracion de la misl6n
su posicion estrategica con respecto a internet?
i,Cuales son las oportun idades de posicionamiento del mercado y de los productos que
ofrece internet?
i,Cuales son las opciones de canales de distribucion para una empresa manufacturera?
Explique la frecuencia con que una estrateg ia de marketing digital se debe actualizar
para que una empresa se mantenga competitiva.
" Establecer objetivos estrategicos en el largo plaza para un sitio web es poco realista,
ya que la tasa de cambio en el mercado es muy rapida" . Explique.
Explique los elementos esenciales de una estrategia de marketing digital.
Sintetice el papel de las herramientas y modelos de estrateg ia en la formulacion de un
enfoque estrategico para internet por parte de la empresa.
i,Como puede un negocio minorista usar internet para desarrollar una estrategia de
marketing digital efectiva?
Analice hasta que grado el modele de las cinco fuerzas de Porter puede ayudar a identl-
ficar las fuentes de competencia en linea.
i,Que facto res influiran en la decision de si internet tiene un efecto principalmente
complementario 0 un efecto de sustitucion en la empresa?
Describa las diferentes eta pas en la sofisticacion del desarrollo de un sitio web, Y
presente ejemplos de los servicios que se ofrecen en cada etapa.
Explique brevemente el proposito y las actividades involucradas en una auditorfa extern a
realizada como parte del desarrollo de una estrategia de marketing digital.
i,Que facto res tomarfa en cuenta una empresa en el sector de servicios financieros a
la hora de evaluar la idoneidad de su producto para las ventas por internet?
Explique que se entiende por propuesta de valor en linea, y presente dos ejemplos de
la propuesta de valor para sitios web con los que este familiarizado.
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Consulte los vinculos del capitulo 2, los cuales cubren avances en los modelos de negocios, y los
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criben ace rca de los desarrollos de la tecnologia.
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Wharton es un recurso en linea que ofrece los panoramas de negocios mas recientes, informa-
ci6n e investigaci6n de un a variedad de fuentes.
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suales basados en casos de studio.
McKinsey Quarterly (www.mckinseyquarter.com ). Articulos que suelen tratar sobre la estrategia
de marketing digital.

Capitulo 4 - Estrategias Del Marketing Digital (Michael Porter)

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E.

Enlaces a otros capitulos

Se basa en la evaluaci6n del entorno de internet real izada en los capitulos 2 y 3.

Proporcionani la direccion futura de las actividades de m arketing digital.

EI alcance de la estrategia de marketing digital

Tipo de iniciativa Comentario Ejemplos

Iniciativas Proyectos estrategicos disefiados para mejorar SE~

y la experiencia del promedio de los pedidos Capacidad de comercializaci6n para ofrecer

La entrevista de Smart Insights

Lisa Woods, gerente de marketing de HSBC International, sobre la creaci6n de un

Generalidades y principales conceptos cubiertos

HSBC m The wortd's local bank

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nuestros seguidores, promover nuestras publicaciones recientes en el blog 0 simplemente I

seguidores, 10 que indica la respuesta tan positiva que hem os tenido.

P. En su actividad de este ano utilizan algunos metodos innovadores. lQue hay de

Estrategia de marketing digital integrada

Paso 2. Plan de marketing anual

/' / Paso 3. Plan de comunicaciones anual

Componente 1..n Componente 1.. n Componente 1..n Componente 1 ..n

Plan de marketing electr6nico

Jerarqufa de planes de organizaci6n que incluyen planes

Beneficios de la planificaci6n del marketing digital

Metodo estrategico generico

"Donde estamos ahora?

Aspecto de Metodos para apoyar la estrategia digital emergente

l,An<=tlisis Se anima al personal de diferentes departamentos de la organizaci6n a que monitoree la

Formulaci6n Presupuesto flexible para reasignar prioridades

1,Impiementaci6n EI uso de metodologfas de desarrollo agiles permite un desarrollo rapido

Figura 4.5 Modelo de estrategia dinamica para los negocios electr6nicos

Toma de la decision estrategica para integrar el uso de internet en operaciones

Analisis situacional para una operacion de comercio electronico

Auditoria interna del marketing digital

La auditorfa interna implica revisar la co ntribuci6n actual de los canales digitales.

Evaluaci6n de la contribuci6n actual del marketing digital a la organizaci6n

1 Eficacia del negocio

2 Eficacia del marketing

3 Eficacia del marketing digital

Investigacion acerca del cliente

En vez de ell o, aconseja 10 sigui ente:

Modelo por eta pas de la capacidad del marketing digital

Niveles de desarrollo de sitios web en: (a) la informaci6n para el modelo de

3 Administracion Especfficos Centralizada Se involucra De gran alcance Enfoque en la

Estrecha Habilidades de marketing digital Se involucra en EI marketing y el comercio Iniciativas para

5 Integrado y Procesos en varios Integrada Integral Completa Enfoque en la

Analisis de los competidores

Analisis de los intermediarios

Evaluaci6n de las oportunidades y amenazas

La organizacion Fortalezas - F Oebilidades - 0

Oportunidades - 0 Estrategias FO Estrategias 00

Analisis FODA generico especffico para un canal digital. el cual

blecimiento de objetivos estratE~gicos

Oportunidades - 0 Estrategias FO Estrategias DO

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias OA

/.----~--.---------.----------- ,,----------------------_.. --------------. _.- --------_._-------------------------.,

Tabla 4.4 Beneficios tangibles e intangibles del marketing por internet

Beneficios tangibles Beneficios intangibles

Un aumento en las ventas a partir Crece la comunicaci6n de la imagen corporativa

' donde explica la evoluci6n del negocio y 10 que representa.

Contribuci6n de los ingresos en linea

Servicios 15% (32%)

Evaluaci6n de la importancia de los canales digitales

anos anos anos

Ejemplo: Autos , E.U .