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VICERRECTORIA ACADEMICA
SISTEMA UNIVERSITARIO DE EDUCACION PRESENCIAL PERIODICO
(SUEPP)
MANUAL
COMPENSACION Y
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
COMPILACION REALIZADA
A SOLICITUD DE LA UMH POR:
INGENIERO INDUSTRIAL
PEDRO RAMON GONZALEZ MARTINEZ
JULIO 2007
COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH
NDICE
CONTENIDO PAGINA
INTRODUCCIN GENERAL
CAPITULO I
ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
Diagnostico parcial de entrada
Introduccin
Objetivos especficos
Temas y subtemas
Compensaciones empresariales
Objetivos de la administracin de las compensaciones....
Fuentes de datos sobre compensaciones
Determinacin del nivel de compensaciones
Desafos del rea de compensaciones.....
Sistemas de compensacin directa
Sistemas de compensacin indirecta
Factores que afectan la compensacin
Trabajo practico sugerido..
Glosario
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida.................
CAPITULO II
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS....
Diagnostico parcial de entrada... .
Introduccin..
Objetivos especficos.
Temas y subtemas.....
Anlisis de puestos..
Etapas del anlisis de puestos..
Descripcin y especificacin de puestos.
Trabajo practico sugerido..
Glosario.
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida...................
CAPITULO III
VALUACIN DE PUESTOS.
Diagnostico parcial de entrada.
Introduccin...
Objetivos especficos.
Temas y subtemas..
Elementos para realizar una valuacin de puestos...
Mtodos cualitativos
Mtodos cuantitativos.
Clases de puestos..
Mtodo de agrupacin de puestos...
Trabajo practico sugerido..
Glosario.
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida...................
CAPITULO IV...
ESTRUCTURA SALARIAL..
Diagnostico parcial de entrada....
Introduccin..
Objetivos especficos....
Temas y subtemas.....
Finalidad del salario base..
Determinacin de la estructura de salarios...
CAPITULO V.
EVALUACIN DEL DESEMPEO.
Diagnostico parcial de entrada..
Introduccin.
Objetivos especficos..
Temas y subtemas..
El desempeo y los incentivos por meritos.
Quines deben involucrarse en las evaluaciones?.........................................
Frecuencia de las evaluaciones....
Evaluacin por resultados..
Criterios de desempeo.
La entrevista
Propsitos de la evaluacin....
La entrevista de evaluacin....
Trabajo practico sugerido
Glosario..
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida....................
BIBLIOGRAFA..................................................................................................
INTRODUCCIN GENERAL
presencial_umh@yahoo.com
CAPITULO I
ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
DIAGNOSTICO DE ENTRADA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo del
tema a tratar en esta capitulo, a continuacin se le formulan las siguientes preguntas.
INTRODUCCIN
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Dar a conocer los diferentes tipos de compensaciones que utilizan las empresas
como estrategia para incrementar la productividad del talento Humano que tiene a
disposicin.
TEMAS Y SUBTEMAS
Compensaciones empresariales (CE)
Objetivos de la administracin de compensaciones
Fuentes de datos sobre compensaciones
Determinacin del nivel de compensaciones
Desafos del rea de compensaciones
Sistemas de compensacin directa
Sistemas de compensacin indirecta
Factores que afectan la compensacin
COMPENSACIONES EMPRESARIALES
Las compensaciones pueden ser de carcter financiero o no financiero, las cuales pueden
ser a su vez directa o indirecta (ver diagrama formas de compensacin financiera).
COMPENSACIONES
DIRECTAS INDIRECTAS
Incentivos Servicios
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores
que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del
mercado.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y
actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general.
Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones a
que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y
comerciales).
Incluye dos actividades: 1) El establecimiento del nivel apropiado de pago para cada
puesto y 2) El agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se
pueda administrar de modo eficaz.
1) Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor
absoluto.
La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los
dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos
del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se traza una lnea vertical a la
lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores monetarios. La
cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.
2) Estructura de la compensacin:
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede
alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario
pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance
interno establecido mediante las evaluaciones de puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados
mrgenes de pago para cada categora.
2) Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto con un
ingreso bsico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus
ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades
de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que
reciban los trabajadores por hora, ms un incentivo por cada unidad producida. En
algunos casos, el empleado puede recibir una compensacin ms alta una vez que
alcanza determinado nmero de unidades.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos disear
su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor parte de los
paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con el desempeo en la
organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacin a los logros dejan de
ser planes de incentivos. Muchas compaas han optado por relacionar los incentivos de
tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organizacin a los tenedores de sus
acciones.
El ingreso del director de una compaa debe basarse en: el tamao de la organizacin,
su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la
complejidad e importancia de la labor que desempee. Dadas las variaciones del mercado
de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan
a mejoras en aspectos clave de la organizacin que los ejecutivos pueden controlar.
Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se
pueden vincular a una cobertura ms amplia del mercado: a mrgenes de ganancia, a
retorno sobre la inversin, a flujo de efectivo o a otros indicadores.
Existen planes similares a ste, pero difieren en la manera en que los bonos se calculan y
en otros aspectos administrativos. Se diferencian con los planes de participacin en las
utilidades porque estn relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene
control (costos) y no en factores que el empleado slo puede controlar de manera muy
indirecta (los mrgenes de utilidad).
Los planes Scanlon y Rucker pueden describirse como una expresin de la filosofa de la
gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comits
de empleados. La participacin que se logra de esta manera ayuda a incentivar la
participacin y el inters de los empleados. A pesar de que con el plan Improshare los
empleados participan en menor grado, tambin incentiva y recompensa los avances en el
desempeo. La clave de estos planes estriba en la aceptacin por parte de la
administracin de la posibilidad de que los empleados ejerzan influjo directo en su
ambiente de trabajo. Estos programas requieren una redistribucin del poder dentro del
mbito de trabajo.
Objetivos sociales:
Ninguna organizacin puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es
afectado tambin por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones
para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que
las afectan ms directamente.
Objetivos de la organizacin:
Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es otro objetivo de los empleados. El
nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones.
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo ms que logra el empleado
es el de indexarse a la inflacin. Muchos de los pagos que efecta la empresa se
ajustarn automticamente.
Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con
el desempeo, las prestaciones y los servicios se conceden slo por el hecho de
pertenecer a la organizacin.
3) Plizas mdicas: Las plizas de seguro por gastos mdicos cubren gastos
originados en enfermedad, accidentes y hospitalizacin. Se establece un valor
lmite mximo, ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador.
Asimismo, se determina con precisin qu enfermedades y accidentes cubre la
pliza. Tambin suele fijarse un mnimo, que recibe el nombre de deducible.
Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qu aspectos no
estn previstos en la pliza contratada.
Actividades deportivas:
14) Apoyo para la educacin formal: Son los programas de reembolsos de gastos
generados por la educacin formal. Los cursos pueden ser de inters directo para
la empresa o de inters slo moderadamente relacionados con el rea de la
empresa.
15) Servicios financieros: Los prstamos con bajo inters, la financiacin de la
vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehculos son los servicios
financieros ms comunes, concedidos por lo comn a empleados con cierta
antigedad y desempeo aceptable o sobresaliente.
Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que
desean adquirir los productos que fabrica o vende la compaa.
ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS
EL MERCADO
LABORAL
Subsistema basado Subsistema basado en las (encuesta salarial)
en el puesto contribuciones del empleado
Uno de los principales objetivos del sistema salarial es lograr que cada persona reciba un
pago equitativo por el trabajo que realiza, pero haciendo que la empresa mantenga los
costos por salarios a un nivel razonable. La necesidad de equidad es entonces, el factor
ms importante en la determinacin de los niveles de salarios. Para esto se debe
considerar dos tipos de equidad: equidad externa y equidad interna.
Equidad externa: Los sueldos pagados por la empresa deben ser similares a los que
pagan otras empresas de la misma industria, de no ser as, se tendrn dificultades para
atraer o retener a los empleados calificados.
Equidad interna: Los sueldos deben ser equitativos, en el sentido de pagar salarios
iguales a los empleados que desempean puestos similares en lo que se refiere a
funciones y antigedad.
Para establecer una poltica de salarios equitativos, la empresa debe considerar los
siguientes factores:
El mercado laboral: Una de las mltiples teoras que pretende explicar los factores que
definen los niveles salariales es la de la demanda y oferta laboral; de acuerdo al
concepto econmico, que considera al salario como una mercanca, el patrono tratara
siempre de obtener esa mercanca al menor costo posible, ya que las tarifas de salarios
siempre han dependido de la oferta y la demanda.
FUERZA
LABORAL
A MAYOR OFERTA < SALARIO
Capacidad financiera de la empresa: Los salarios y por ende los niveles de calidad de
vida en la sociedad dependen de los niveles de productividad de las empresas; un
incremento exagerado de salarios conlleva la inflacin y el desempleo. Para hacerle frente
a la demanda de incremento salarial de los empleados, primeramente se debe analizar la
capacidad econmica de la empresa para posteriormente realizar las negociaciones del
caso.
Hacer grupos de tres alumnos, y enviarlos a una determinada empresa previa seleccin,
para investigar que tipos o combinaciones de compensaciones utilizan escribiendo las
ventajas y desventajas del sistema. Una vez conocidas las desventajas cuestionar estas y
luego convertirlas en ventajas.
GLOSARIO
Estrategia: Serie de acciones que se determinan para alcanzar los objetivos propuestos.
EVALUACION FORMATIVA
EVALUACIN 01
TIPO ENUMERACIN
CAPITULO II
DIAGNOSTICO DE ENTRADA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo del
tema a tratar en esta capitulo, a continuacin se le formulan las siguientes preguntas.
INTRODUCCION
El instrumento ms importante para una efectiva administracin de sueldos y salarios es
la descripcin del puesto de trabajo, especialmente cuando se trata de dar aplicacin al
principio de a trabajo igual, salario igual. Dicha descripcin se ha convertido en un
documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los
trabajadores.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
TEMAS Y SUBTEMAS
Anlisis de puestos
Etapas del anlisis de puestos
Descripcin y especificacin de puestos
ANLISIS DE PUESTOS
Esta etapa es la clave para el xito del programa de anlisis de puestos. Una buena
planificacin implica comprender claramente la naturaleza de la organizacin, su filosofa,
visin, objetivos y estrategias de cada una de las unidades que la componen.
Para que exista un buen funcionamiento del programa debe de existir el compromiso por
parte de los niveles gerenciales de apoyar el programa de anlisis para que este tenga
xito.
3._ Utilizar la futura descripcin del puesto para la toma de decisiones, no solo de
salarios, sino de los dems aspectos relacionados con el puesto.
Es conveniente que toda la empresa conozca este compromiso a fin de proyectar la
seriedad y la confianza del programa a desarrollar.
Una vez obtenido el compromiso de la gerencia, se debe organizar un comit conformado
generalmente por los jefes de departamento, divisin o unidad y tambin por
representantes de los trabajadores.
Fuentes de analistas
Habiendo determinado el nmero necesario de analistas, es posible entonces buscar la
fuente de donde se obtendr el personal.
Existen tres fuentes bsicas para ello:
1. Empleados de la empresa.
2. Personal de una firma consultora.
3. Contratacin de analistas externos a la empresa.
Reglas bsicas de redaccin de los anlisis
1. Debe emplearse un estilo directo y conciso.
2. Cada frase debe iniciarse con un verbo que indique accin.
3. Debe emplearse el presente en toda la redaccin.
4. Todas las palabras innecesarias deben ser omitidas.
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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH
ETAPA DE OPERACIN
Esta segunda etapa cubre los siguientes pasos:
1._ Entregar a los analistas la documentacin consolidada durante el proceso de
planificacin tales como: organigrama de puestos, planta de personal con
identificacin de los titulares de cada puesto.
2._ Los analistas pueden comenzar entrevistando a cada supervisor o responsable de
de unidad, en orden jerrquico descendente a fin de que identifiquen la cobertura o
el mbito de cada puesto de trabajo, sus objetivos o razn de ser, sus relaciones
funcionales y dependencia con los dems puestos
3._ De acuerdo con la jerarqua o secuencia en el proceso se codifican los puestos. El
resultado final es el inventario de los mismos.
ETAPA DE ADMINISTRACIN
Esta etapa corresponde a la redaccin el manual descriptivo de puestos, que no es ms
que el conjunto de descripciones y hechos obtenidos con base en la informacin obtenida
a travs del anlisis.
El complemento del anlisis de un puesto debe ser la elaboracin de una descripcin del
mismo que sea precisa, completa y breve. Esta descripcin debe contener un registro
uniforme de los datos que fueron obtenidos por el analista en lo que respecta a funciones,
responsabilidades, habilidades y requisitos del puesto analizado. La descripcin del
puesto es una relacin escrita de lo que hace el empleado, como lo hace y en que
condiciones lo hace; adems, se registran los conocimientos, habilidades y aptitudes
requeridas (perfil del puesto) para desempearlo a satisfaccin.
La descripcin del puesto: se refiere a las tareas, los deberes las responsabilidades, los
riesgos y las condiciones ambientales del puesto. Es una enumeracin detallada de las
funciones o tareas del puesto donde especificamos que se hace, cuando se hace, como
se hace y porqu se hace. Bsicamente es hacer un inventario de los deberes y
responsabilidades que existen en el puesto.
Las especificaciones del puesto: se refieren a los requisitos que debe cumplir el que lo
ocupa.
En virtud de lo anterior, los puestos se proveen de acuerdo con esas descripciones y
especificaciones. La persona que lo ocupe debe poseer caractersticas compatibles con
las especificaciones del puesto en tanto que el rol que le tocara desempear es el
contenido de la descripcin.
En consecuencia los puestos constituyen el elemento bsico de la productividad de toda
la organizacin. Si se han diseado de una manera adecuada, la empresa avanzara hacia
sus objetivos; si no, la productividad se vera afectada y la organizacin no podr
corresponder a sus mltiples desafos.
Para que un departamento de recursos humanos sea eficiente, sus miembros deben tener
un conocimiento slido de los puestos que posee la organizacin. Sin embargo, el hecho
que una empresa deba llenar muchos puestos diferentes, hace que sea casi imposible
conocer de memoria las caractersticas y funciones de cada puesto. La solucin a lo
anterior consiste en implementar un sistema efectivo de informacin sobre los recursos
humanos, que este contenga datos precisos sobre cada puesto.
En resumen se puede decir que un puesto es una unidad de la organizacin, que consta
de una serie de deberes y responsabilidades que se deben de cumplir con eficiencia para
beneficio de la organizacin y del que lo desempea.
La forma en que se redacta la descripcin del puesto, debe permitir a cualquier persona,
aunque no conozca el puesto, entender de manera completa e instantnea su contenido,
o sea que debe ser:
1._ Clara: La descripcin debe mostrar el trabajo que se hace en el puesto con
precisin, de tal forma que la persona que la lea tenga una idea clara del mismo.
2._ Concisa: Debe sintetizarse, para lo cual se deben seleccionar palabras breves y
precisas, de tal forma que las mismas sean fciles de leer y entender.
3._ Completa: Debe verificarse que la descripcin cubre toda la informacin funcional
importante del puesto, para indicar el alcance y la naturaleza del mismo.
4._ Consistente: Debe ser contundente y especifica, eliminando todas las frases e
implicaciones que pudiesen ser de carcter contradictorio.
1) _____________________________
2) _____________________________
INTERNAS 3) _____________________________
4) _____________________________
1) _____________________________
2) _____________________________
EXTERNAS 3) _____________________________
4) _____________________________
5) CRITERIOS DE DESEMPEO
Describir con datos, los resultados exitosos de cada una de las funciones
principales
Funcin 1 _______________________________________________
Funcin 2 _______________________________________________
Funcin 3 _______________________________________________
Esta realizando ahora labores innecesarias? Si es as, describirlas.
____________________________________________________
____________________________________________________
Debera realizar actividades que no estn actualmente incluidas en el puesto? Si
es as describirlas.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
EFECTO
N SI NO
L G MG
1
2
3
Atencin al cliente
N SI NO Tipo de cliente
1
2
3
7) EDUCACIN
8) EXPERIENCIA
N Descripcin Si No
1 Ninguna
2 Menos de tres meses
3 Tres meses a un ao
4 Uno a tres aos
5 Tres a cinco aos
6 Mas de cinco aos
A que puesto aspirara ser promovido?
9) HABILIDADES O DESTREZAS
Manual
N Necesidad del puesto Si No Observacin %
1 Destreza
2 Precisin
3 Coordinacin
4 Cuidado
5 Limpieza
6 Mano izquierda
7 Mano derecha
8 Dedos
Mental
Grado de uso
N Descripcin Si No
Bajo Medio Alto
1 Creatividad
2 Habilidad verbal
3 Razonamiento lgico
4 Habilidad matemtica
5 Capacidad analtica
6 Versatilidad
7 Trabajo en equipo
N Descripcin Si No Observaciones %
1 Estar de pie
2 Subir
3 Bajar
4 Caminar
5 Inclinarse
6 Alcanzar
7 Transportar
8 Halar
9 Tocar
10 Arrodillarse
11 Sentarse
12 Voltearse
13 Doblarse
14 Levantar
15 Montarse
16 Empujar
17 Lanzar
18 Balancearse
19 Correr
20 Arrastrarse
CONDICIONES
N DESCRIPCIN SI NO
Mala Buena Excelente
1 Iluminacin
2 Trabajo exterior
3 Temperatura
4 Espacio
5 Suciedad
6 Sequedad
7 Ventilacin
8 Ruidos
9 Humedad
10 Polvos
11 Contaminacin
N Descripcin Si No Observacin %
1 Quemaduras
2 Magulladuras
3 Accidentes de transito
4 Amputaciones
5 Disminucin de la vista
6 Desgarres
7 Cortaduras
8 Fracturas
9 Descargas elctricas
10 Desmayos
11 Perdida auditiva
12 Hernias
13 Heridas
14 Aplastamiento
15 Cadas
______________________________ ___________________________
Firma del empleado Firma Jefe Inmediato
____________________________
Firma
______________________________________________
______________________________________________
INTERNA
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
EXTERNA
______________________________________________
4) DESCRIPCIN DE FUNCIONES
Primarias: 1 ____________________________________________
2 ____________________________________________
3 ____________________________________________
Secundarias: 1 ____________________________________________
2 ____________________________________________
3 ____________________________________________
Ocasionales: 1 ____________________________________________
2 ____________________________________________
3 ____________________________________________
Funcin 1 _______________________________________________
Funcin 2 _______________________________________________
Funcin 3 _______________________________________________
Funcin X _______________________________________________
6) RESPONSABILIDAD
Definicin: ______________________________________________
______________________________________________
7) NIVEL DE ESFUERZO
Mental: _________________________________________________
_________________________________________________
Fsico: _________________________________________________
__________________________________________________
visual: __________________________________________________
__________________________________________________
8) CONDICIONES AMBIENTALES
_______________________________________________________
______________________________________________________
9) RIESGOS
GLOSARIO
Ocupacin o nivel ocupacional: Es la agrupacin de puestos de trabajo o clases de
puestos de trabajo semejantes, es decir una familia de puestos.
EVALUACION FORMATIVA
EVALUACIN 02
1) Los empleados de una empresa son una de las fuentes para conformar el equipo de
anlisis de puestos.____________________________________ ( )
2) La capacitacin y el entrenamiento es la etapa de preparacin para los analistas de
puestos.___________________________________________________ ( )
3) Los formularios de los anlisis de puestos se deben redactar en su inicio con un verbo
que indique accin en el futuro.______________________________ ( )
4) El complemento del anlisis de puestos es la elaboracin de un diagrama de los
puestos de la empresa.__________________________________________ ( )
5) Por estrategia profesional la descripcin de puestos no debe permitir que cualquier
persona interprete su contenido.___________________________ ( )
TIPO ENUMERACIN
1) Son mtodos que utilizan los analistas para obtener informacin sobre los puestos.
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
2) El anlisis de puestos se divide en las siguientes etapas.
A) ____________ B) ____________ C) ____________
3) Son reglas bsicas para la redaccin de los anlisis de puestos.
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
4) Son las reas en que se divide la descripcin de puestos.
A) ____________ B) ____________ C) ____________
5) Los pasos a seguir en la planeacion de un programa de anlisis de puesto son:
A) __________ B) __________ C) __________ D) __________ E) ________
3) Qu es la especificacin de puestos?
4) Qu es anlisis de puestos?
CAPITULO III
VALUACIN DE PUESTOS
DIAGNOSTICO DE ENTRADA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo del
tema a tratar en esta capitulo, a continuacin se le formulan las siguientes preguntas.
INTRODUCCIN
El hombre, para tener bases de sustentacin, tcnica o artstica en todas sus actividades,
ha necesitado medir los fenmenos que en ellas se presentan. As por ejemplo, en el arte,
ya sea en la msica, la literatura o la pintura, la medida es base de todas las escuelas,
pues el difcil concepto de la esttica tiene mucho que ver con las proporciones. Por otra
parte, el mtodo cientfico se desarrolla plenamente a travs de la constante medicin y
observacin de los fenmenos.
Por tal motivo, el hecho de tener una clara idea de las proporciones nos permite ser ms
objetivos, y ante la necesidad de aplicar criterios discriminantes, stos podrn ser ms
certeros.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer los elementos necesarios que influyen para realizar eficientemente una
valuacin de puestos en una organizacin.
Distinguir por razonamiento lgico, las diferencias entre los mtodos de valuacin de
puestos y sus formas de aplicacin.
Dominar los mtodos de valuacin cuantitativos que las empresas utilizan para
valorar sus puestos.
TEMAS Y SUBTEMAS
Elementos para realizar una valuacin de puestos
Mtodos de jerarquizacion
Mtodo de valuacin por puntos
Clases de puestos
Mtodo de agrupacin de puestos
Antes de comenzar a valuar puestos en una organizacin, resulta conveniente contar con
una serie de elementos que son importantes para asegurar el xito de un proyecto de esta
magnitud. A continuacin se presenta una lista de esos elementos que son los ms
comunes en la prctica. Esta lista tiene un carcter enunciativo, pero de ninguna manera
limitativo, pues podra extenderse para abarcar otros elementos.
C) Organigramas
Este tercer elemento es de gran importancia para una valuacin de puestos porque
permitir tener a la mano en forma grafica las lneas de reporte funcionales; esto evitara
discordancias entre las valuaciones.
D) Mtodos de valuacin
En este punto nos referimos al mtodo que la organizacin ha seleccionado para llevar a
cabo la valuacin de puestos.
MTODOS
CUALITATIVOS CUANTITATIVOS
MTODO DE COMPARACIN DE
JERARQUIZACION FACTORES
CATEGORAS PREDETERMINADAS
MTODO DE PUNTOS
E) Comit de valuacin
Es el equipo de personas que unificaran sus criterios a travs de un modelo de valuacin
de puestos para, en forma objetiva, darle un valor especfico a cada puesto de la
organizacin.
MTODOS CUALITATIVOS
1) mtodo de jerarquizacion
Este mtodo es el mas antiguo (1909). En l, los trabajos se valoran tomndolos en
conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores compensables. Mediante la
comparacin de los diferentes trabajos se llega a establecer una ordenacin desde el
mayor valor (que ocupara el primer rango) hasta el ltimo, o viceversa, fundamentados en
una estimacin subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad,
formacin, experiencia exigida y grado de supervisin ejercida. Con base en lo anterior se
determina el nivel de complejidad. Si bien es cierto es un mtodo sencillo, tambin es el
mas impreciso. En l se utilizan dos tcnicas bsicas:
2
6 d
R= 1
N ( N2 - 1 )
En donde:
R = Coeficiente de correlacin lineal
d = Diferencia del puesto asignado a cada trabajo en las dos ordenaciones
N = Numero de trabajos que componen la ordenacin
6 x 24
R= 1 = 0.85 0.80
10 (100 - 1)
Conclusin: Como se aprecia, el resultado de 0.85 implica una alta correlacin de criterio
de los evaluadores es decir, que tienen igual criterio de ordenacin; por tanto, el comit
debe hacer un llamado a los evaluadores para que establezcan una nica jerarquizacion.
El coeficiente se considera homogneo si es superior a 0.80.
12 D2
W =
2
M . * (N) (N -1)
2
.
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COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL/UMH
En donde:
D = Diferencia entre la media del total y cada una de las puntuaciones del
rango a la Media
D 2
= Suma de los cuadrados de todas las diferencias
M = Numero de miembros del comit de valoracin
N = Numero de puestos valorados
PUESTOS
A B C D E F G H I J
SUMA DE
5 3 4 8 12 12 13 16 20 17 110
EVALUACIONES
D 6 8 7 3 -1 -1 -2 -5 -9 -6
D2 36 64 49 9 1 1 4 25 81 36 306
12 X 306
W = = 0.92
2
2 * (10) (100 -1)
Este mtodo confirma que existe un ptimo coeficiente de concordancia.
Entre las dos ordenaciones no hay, en este caso, diferencias significativas. El coeficiente
se considera aceptable para permitir el promediar valoraciones entre los miembros del
comit. Si la discrepancia se limita a la prioridad entre dos puestos,
Esta se puede dirimir utilizando la tcnica de comparacin por pares de factores. En
este caso, se toman como referencia factores comunes a los cargos, a cada uno de los
cuales se le adjudica una determinada puntuacin a distribuir entre los puestos, de forma
que entre los factores en los dos puestos sumen cien
Puntos, ejemplo:
Educacin 16 14 30
Experiencia 6 4 10
Responsabilidad 9 11 20
Supervisin 4 6 10
Esfuerzo fsico 5 5 10
Esfuerzo mental 11 9 20
TOTAL 51 49 100
10 (10-1) = 10 (9) = 90 = 45
2 2 2
PUESTOS A B C D E F POSICION
A X - - - - + 1 5
B + X - + + + 4 2
C + + X + + + 5 1
D + - - X - + 2 4
E + - - + X + 3 3
F - - - - - X 0 6
Ejemplo:
Paso 1: Estimar el valor del primer puesto de la columna vrs. todos los
puestos de la fila, asignando un valor porcentual y un signo de
acuerdo a su complejidad.
Auxiliar de cobros
Posicin final
contabilidad
Auxiliar de
Aseadora
Conserje
Jefe de
N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70
2 Auxiliar de contabilidad X
3 Jefe de departamento X
4 Conserje X
5 Auxiliar de cobros X
Posicin final
contabilidad
Auxiliar de
Aseadora
Conserje
Jefe de
N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70
2 Auxiliar de contabilidad +80 X
3 Jefe de departamento +90 X
4 Conserje +50 X
5 Auxiliar de cobros +70 X
Auxiliar de cobros
Posicin final
contabilidad
Auxiliar de
Aseadora
Conserje
Jefe de
N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70
2 Auxiliar de contabilidad +80 X -10 +30 +10
3 Jefe de departamento +90 X
4 Conserje +50 X
5 Auxiliar de cobros +70 X
Auxiliar de cobros
Posicin final
contabilidad
Auxiliar de
Aseadora
Conserje
Jefe de
N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70
2 Auxiliar de contabilidad +80 X -10 +30 +10
3 Jefe de departamento +90 +10 X +40 +20
4 Conserje +50 -30 -40 X -20
5 Auxiliar de cobros +70 -10 -20 +20 X
Auxiliar de cobros
Posicin final
contabilidad
Auxiliar de
Aseadora
Conserje
Jefe de
N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70 -290
2 Auxiliar de contabilidad +80 X -10 +30 +10 +110
3 Jefe de departamento +90 +10 X +40 +20 +160
4 Conserje +50 -30 -40 X -20 -40
5 Auxiliar de cobros +70 -10 -20 +20 X +60
Nota: el valor positivo ser aquel numero que en la recta numrica sea el
ms pequeo, en este caso el nmero que se toma como positivo es 290
Paso 5: Operar el valor positivo encontrado vrs. Cada valor de la sumatoria,
en esta etapa se desprecia el signo para el valor positivo resultante.
Auxiliar de cobros
Posicin final
contabilidad
Auxiliar de
Aseadora
Conserje
Jefe de
N PUESTOS
1 Aseadora X -80 -90 -50 -70 -290 0 5
2 Auxiliar de contabilidad +80 X -10 +30 +10 +110 400 2
3 Jefe de departamento +90 +10 X +40 +20 +160 450 1
4 Conserje +50 -30 -40 X -20 -40 250 4
5 Auxiliar de cobros +70 -10 -20 +20 X +60 350 3
Nota: Establecer la posicin final de acuerdo al puntaje obtenido en cada fila.
ORDEN JERRQUICO:
1. Jefe de departamento
2. Auxiliar de contabilidad
3. Auxiliar de cobros
4. Conserje
5. Aseadora
Paso 7: Graficar los puestos en un eje X de puntos por puesto vrs. El eje
Y que lo llamaremos sueldos, tema que se estudiara mas adelante.
salario minino. El salario mximo puede ser determinado en base a los salarios que se
pagan en el mercado en relacin al tipo de puestos.
Por lo tanto la amplitud entre puestos ser de Lps. 162.50, es decir, el salario de cada uno
de los puestos comenzando por el que tiene el salario mnimo quedara estructurado de la
siguiente manera:
PUESTOS EN ORDEN
SALARIOS
ASCENDENTE
01 250.00
02 412.50
03 575.00
04 735.50
05 900.00
19 3,337.50
20 3,500.00
Este mtodo clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categoras
correspondientes a una escala previamente establecida; tambin es conocido como
mtodo de clasificacin y constituye un mejoramiento del mtodo gerarquizacion.
Su aplicacin se puede implementar en dos fases:
1) Elaboracin del manual o escala de clasificacin que consta de
Determinacin de las categoras
Descripcin o definicin de las categoras
2) Aplicacin del manual de clasificacin
Grado 1
Trabajo de rutina muy reiterativo, de naturaleza simple, en el cual el empleado no tiene, o
tiene muy poca, libertad de accin.
Grado 2
Trabajo de rutina o reiterativo, de acuerdo con procedimientos normales claramente
establecidos, incluyendo la aplicacin directa de reglas y procedimientos claramente
comprensibles. Puede tomar decisiones menores, normalmente de pequea importancia y
que influyen, mas en la eficiencia de operacin, que en la precisin, correccin o calidad
del trabajo.
Grado 3
Generalmente trabajo de rutina o estandarizado, pero requiriendo seleccionar
procedimientos dentro de limites definidos por la costumbre e instrucciones establecidas.
Requiere la aplicacin de algunas reglas y procedimientos establecidos y tomar
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decisiones que influyen hasta cierto punto en la calidad, precisin y utilidad de los
resultados.
Grado 4
Generalmente trabajo semirutinario o diversificado. Requiere juicio en la aplicacin de
aspectos ms amplios de costumbres y procedimientos establecidos, a problemas y
situaciones que no cubren clara o concisamente las normas o precedentes establecidos.
Trabajo hacia objetivos asignados, adoptando o modificando, algunas veces, mtodos y
normas para enfrentarse a las condiciones existentes.
Grado 5
Trabajo manejado generalmente por medio de instrucciones generales, objetivos y
polticas, con frecuencia incluyendo, normalmente condiciones y problemas diferentes.
Requieren considerable juicio para aplicar una experiencia slida y los principios
fundamentales para el desarrollo de tcnicas y procedimientos de estudio a la solucin de
problemas.
Grado 6
Trabajo que requiere el anlisis de problemas generales, la planeacion de actividades
relacionadas y, algunas veces, la coordinacin del trabajo de ms de un departamento o
divisin importante. Puede preparar programas y procedimientos de estudio sobre
problemas importantes y, en general, realizar funciones en las cuales los principios
generalmente aceptados pueden ser inadecuados para determinar los procedimientos o
decisiones en todos los casos.
Grado 7
Trabajo que implica la responsabilidad de considerar y analizar problemas importantes de
la compaa. Requiere la elaboracin de datos y recomendaciones que influencian las
decisiones sobre polticas a largo plazo, relacionadas con funciones importantes como
ingeniera, produccin, ventas, o relaciones laborales.
Grado 8
Trabajo que influye la participacin en la formulacin de polticas generales y programas a
largo plazo, incluyendo el anlisis detallado de todos los datos disponibles, el tomar
decisiones que sirven como guas y directrices generales para toda la organizacin.
Los factores que normalmente se utilizan como base para la elaboracin de manuales de
valuacin, suele dividirse en cuatro factores fundamentales, sin que estos no sean una
camisa de fuerza, es decir que estos factores dependern en gran manera de la
naturaleza de los puestos que existan en la Empresa. Estos factores son:
1._ Habilidad
2._ Esfuerzo
3._ Responsabilidad
4._ Condiciones de trabajo
MTODOS CUANTITATIVOS
Introduccin
Estos mtodos hacen la valuacin de los puestos descomponindolos primero en varias
partes llamadas factores compensables. Para hacer esto, se toman en consideracin
aquellos factores que son aplicables a la mayora de los puestos de la empresa y que
representan algo valuable de los mismos. Los mtodos que se usan en este caso, tienen
la particularidad de valorar aspectos de os puestos tales como: Responsabilidad,
Habilidad, Esfuerzo, condiciones de trabajo, lo cual los hace mas objetivos que los
anteriores.
FACTORES
Puestos Sueldo
Responsabili Esfuerzo Condiciones
clave mensual Habilidad
dad Fsico Mental de trabajo
Donde; A = Contador
B = Secretaria
C = Motorista
D = Conserje
E = Archivista
F = Aseadora
FACTORES
Sueldo
Responsabi Esfuerzo Condiciones
mensual Habilidad
lidad Fsico Mental de trabajo
De 801
Contador Contador
a 1000
De 601
Secretaria
a 800
Secretaria
De 401 Motorista Secretaria
Motorista Contador
a 600 Conserje Conserje
Archivista
Contador Conserje
De 201 Archivista Secretaria
Conserje Aseadora Contador
a 400 Aseadora Archivista
Motorista Aseadora
Conserje Archivista
De 001
Aseadora Archivista Motorista Secretaria
a 200
Aseadora Motorista
Por ejemplo:
Si queremos valuar el puesto de auxiliar de contabilidad, debemos comparar la
responsabilidad de este puesto con las de los puestos clave. En forma subjetiva se decide
que la responsabilidad del auxiliar, se encuentra entre la de la secretaria y la del contador,
mayor que aquella pero menor que ste. Adems se considera que el auxiliar requiere
casi las tres cuartas partes de habilidad que el contador, por lo que se sita debajo de
este ltimo.
El mismo procedimiento se sigue para determinar el salario de los dems factores.
Cuando se han valuado todos, se suma el valor de los mismos y ello proporciona el
salario del puesto valuado que seria:
Habilidad.. 850
Responsabilidad. 780
Esfuerzo fsico. 350
Esfuerzo mental...... 520
Condiciones de trabajo...... 200
Sueldo. 2,700.00
EL SISTEMA DE PUNTOS
Introduccin
El mtodo de puntuacin, es el tercer sistema de calificacin desarrollado para determinar
el valor relativo de los puestos. Hacia 1925, Merrill R. Lott diseo el primer sistema de
puntuacin. Los planes de puntuacin actuales, se derivan bsicamente del trabajo de
Lott, aun cuando la cantidad de refinamientos aadidos con el tiempo han alterado
sustancialmente el trabajo original. Este mtodo de calificacin se popularizo casi de
inmediato y ha sido el mas empleado de los cuatro sistemas bsicos en los Estados
Unidos; no solo muchas compaas individuales han diseado sus propios planes,
tambin un cierto numero de asociaciones comerciales y profesionales, han diseado
planes de puntuacin que pueden ser adaptados por sus agremiados para su aplicacin
en sus respectivas compaas.
El modelo de puntos fue desarrollado por la Western Electric de estados unidos y desde
su origen se ha utilizado con gran xito en numerosas organizaciones del mundo. Una de
las principales ventajas que este modelo ofrece es que la valuacin se hace mas objetiva
ya que el puesto se divide en partes o factores y estos se comparen con una escala; por
consiguiente, produce mejores resultados.
Al valuar por medio del modelo de puntos, se realiza un ordenamiento de los puestos de
una organizacin asignando cierto nmero de unidades de valor, llamados puntos, que se
obtienen de cada uno de los factores que conforman los puestos.
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d) Exclusivos: Esto significa que los factores seleccionados deben ser utilizados
para evaluar los puestos y no las personas.
e) Diferenciales: Cada factor debe ser diferente a otro factor. Esta caracterstica
significa que debe evitarse asta donde sea posible la duplicacin en la
evaluacin, pues esto favorece aquellos puestos que tengan en mayor grado
factores muy parecidos.
N FACTORES SUB-FACTORES
Educacin
1 HABILIDAD Experiencia
Capacidad analtica
2 ESFUERZO Mental
Fsico
Materiales
RESPONSABILIDAD Equipo
3 Supervisin
Dinero
Documentos
CONDICIONES DE
4 Ambiente
TRABAJO Riesgos
Una vez descritos los grados de cada subfactor se procede a elaborar la tabla de
evaluacin la cual consiste en darle un valor a cada factor, subfactor y grado.
decidido ordenar los factores y subfactores por su importancia, se procede a realizar una
encuesta entre los jefes, asesores y tcnicos de la empresa para conocer su opinin al
respecto.
El siguiente paso es comparar la posicin del comit, con los datos obtenidos de la
encuesta y calcular para cada ponderacin un promedio, siempre y cuando los datos no
sean muy alejados unos de otros..
Supongamos que en una determinada empresa se jerarquizaron los factores en orden
descendente, de la manera siguiente:
POSICIN FACTOR
1 Habilidad
2 Responsabilidad
3 Esfuerzo
4 Condiciones de trabajo
POSICIN FACTOR %
1 Habilidad 40
2 Responsabilidad 30
3 Esfuerzo 18
4 Condiciones de trabajo 12
TOTAL 100
INTERVALO
FACTOR
EN %
Habilidad 40 a 60
Responsabilidad 20 a 30
Esfuerzo 15 a 25
Condiciones de trabajo 10 a 18
Una vez ponderados los factores se contina con la evaluacin de los subfactores. Esta
evaluacin se hace en base a la ponderacin que se dio a cada uno de los factores. En
este caso al factor capacidad se le dio el valor de 40 % por lo que este valor se deber de
distribuir entre el total de subfactores. En este ejemplo quedara de la siguiente manera:
SUB-FACTOR %
Formacin Profesional 20
Experiencia 12
Iniciativa 8
TOTAL 40
Una vez que el porcentaje de cada factor se ha distribuido entre cada uno de los
subfactores entonces hasta ese momento se tiene la mitad de la tabla ya estructurada.
Ejemplo de una tabla con la ponderacin total de factores y subfactores:
N FACTOR % SUB-FACTOR %
Formacin Profesional 20
1 Habilidad 40 Experiencia 12
Iniciativa 8
Por supervisin 10
Por materiales y/o productos 8
2 Responsabilidad 30
Por dinero y valores 7
Por informacin confidencial 5
Mental 8
3 Esfuerzo 18 Fsico 5
Visual 5
Riesgos 6
4 Condiciones de trabajo 12 Ambiente 4
Horario 2
Progresin Aritmtica
Progresin Geomtrica
Progresin aritmtica: En la progresin aritmtica, la diferencia en la puntuacin entre
los grados de un factor es constante.
Progresin geomtrica: Cuando se emplea la progresin geomtrica, las diferencias
aumentan en forma progresiva.
Las opiniones sobre el sistema mas adecuado difieren, algunos especialistas aconsejan el
primero y otros el segundo. Algunas compaas sealan los factores en forma aritmtica y
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VALOR GRADOS
FACTOR
RELATIVO 1 2 3 4 5 6
Habilidad 50
Educacin 16 32 48 64
Experiencia 14 28 42 56
Capacidad analtica 20 40 60 80 100 120
Esfuerzo 15
Mental 9 18 27 36 45
Fsico 6 12 18 24
Responsabilidad 25
Materiales 8 16 24 32 40
Equipo 7 14 21 28 35
Supervisin 10 20 30 40 50
Condiciones de trabajo 10
Ambiente 4 8 12 16 20
Riesgos 6 12 18 24
TOTAL 100 %
La tabla anterior ilustra la determinacin de los valores de los grados con el empleo de
una progresin aritmtica. En este plan se suponen diez subfactores clasificados en los
cuatro grupos principales, habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Estas caractersticas fueron ponderadas en la siguiente forma: habilidad 50%; esfuerzo
15%; responsabilidad 25%; condiciones de trabajo 10%. El total de las cuatro es igual al
100%. El porcentaje de ponderacin de cada caracterstica principal es entonces
distribuido entre los subfactores de cada caracterstica el valor numrico asignado a cada
factor viene a ser el valor en puntos del primer grado de este factor. Puesto que la
diferencia entre los grados es constante, segn la progresin aritmtica, se establecen los
grados siguientes sumando la cifra original el nmero de veces necesario. Por ejemplo, al
subfactor educacin se le asigna un valor de 16 puntos en el primer grado, por lo tanto el
segundo grado recibe 32 puntos, el tercero 48 y as sucesivamente.
VALOR GRADOS
FACTOR
RELATIVO 1 2 3 4 5 6
Habilidad 50
Educacin 16 32 64 128
Experiencia 14 28 56 112
Capacidad analtica 20 40 80 160 320 640
Esfuerzo 15
Mental 9 18 36 72 144
Fsico 6 12 24 48
Responsabilidad 25
Materiales 8 16 32 64
Equipo 7 14 28 56
Supervisin 10 20 40 80
Condiciones de trabajo 10
Ambiente 4 8 16 32 64
Riesgos 6 12 24 48
TOTAL 100 %
6) Manual de valuacin
Disear el manual de valuacin consiste en efectuar un detalle escrito y ordenado de
todos los elementos definidos en las etapas anteriores del proceso, o sea, factores,
HABILIDAD
EDUCACIN
Definicin: Es el grado de conocimiento acadmico, tcnico o
especializado obtenido a nivel escolar, requerido para desempear el
puesto segn su grado de complejidad.
Grado Definicin del grado Puntos
1 Saber leer y escribir 18
2 Haber cursado primaria completa 36
3 Titulo de educacin media 72
4 Titulo de educacin tcnica especializada 144
5 Titulo Universitario 288
6 Post Grado Universitario 576
RESPONSABILIDAD
VENTAJAS
Se emplea una escala descriptiva y numrica.
En vista de que los grados son redactados en terminas evaluativos son aplicables a
diferentes puestos.
La asignacin de puntos a los grados y estos a su vez a los puestos segn su
naturaleza permite establecer diferencias entre el valor de cada puesto.
El sistema ayuda a la agrupacin de los puestos en clases.
DEVENTAJAS
Se requiere mucha experiencia y conocimiento para seleccionar los subfactores
ideales, as como lograr una correcta definicin de los grados de manera de manera
que sean comprensibles para todas las personas.
La determinacin de los puntos es elaborada de manera arbitraria.
La ponderacin de los factores, subfactores y grados es relativamente difcil y muy
discutible a nivel de comit.
CLASES DE PUESTOS
Una vez que los puestos han sido calificados, verificados e igualados, la empresa dispone
de una lista que muestra la secuencia de sus puestos en el orden de su importancia. El
numero de los puestos en la lista puede ser muy pequeo o muy grande dependiendo del
tamao de la compaa y del numero de puestos que han valuados. Debe llegarse a una
decisin importante antes de intentar determinar los salarios. El problema es que si se
debe fijar un salario al puesto o si deben agruparse los puestos del mismo nivel relativo
de funciones, responsabilidades y requisitos, en sus respectivos grados o clases,
poniendo un salario en cada clase. Se ha definido las clases de puestos como:
La agrupacin conveniente de los puestos que tienen aproximadamente la misma
dificultad, asignando un salario o una gama de salarios a todos los puestos en ese grupo
particular de salarios. Los puestos en este grupo o clase de salarios, pueden ser de
naturaleza muy diferente. Lo nico que deben tener en coman es, que pueden ser
considerados aproximadamente del mismo valor en su salario.
Se debe de considerar las ventajas y desventajas de la agrupacin o la no agrupacin de
los puestos, antes de tomar una decisin.
Existen tres bases principales sobre las cuales conceder aumentos en los sueldos y
salarios, los cuales son:
Meritos
Antigedad
Ascensos.
Aumentos por meritos: Son aquellos concedidos por la eficiencia del trabajador.
Aumentos por antigedad: Son aumentos concedidos por una eficiencia satisfactoria a
travs del tiempo.
Aumentos por ascensos: Son aquello concedidos cuando un empleado se mueve a un
puesto de mayor categora.
A + 1 con;
I= - A = PM - Pm
Nc
Solucin:
I = 3,000 500 1
10
I1 = 2,500 + 1
10
I2 = 250 - 1 entonces;
I 1 = 251
I 2 = 249
Puntos
Escala Puestos
Mnimo Mximo
I 500 749
II 750 999
II 1,000 1,249
IV 1,250 1,499
V 1,500 1, 749
VI 1,750 1,999
VII 2,000 2,249
VIII 2,250 2,499
IX 2,500 2,749
X 2,750 2,999 (3000)
Sueldo
Escala Puestos Cantidad Ubicacin
Base Actual
GLOSARIO
Categora: Grupo en que se puede clasificar distintas cosas con respecto de los
dems.
EVALUACION FORMATIVA
EVALUACIN 03
TIPO VERDADERO O FALSO
TIPO ENUMERACIN
1) Enumero por lo menos cuatro de los elementos necesarios para realizar una
valuacin de puestos en una empresa.
A) ____________ B) ____________ C) ____________ D) ____________
2) Cuales son los factores compensables que normalmente se utilizan en los
mtodos de valuacin de puestos.
A) _____________ B) _____________ C) _____________ D) _____________
3) Enumere por lo menos tres de los mtodos cualitativos de jerarquizacion de
puestos.
A) __________________ B) __________________ C) __________________
4) Que condiciones deben tener los factores y subfactores para su seleccin.
A) _____________ B) _____________ C) _____________ D) _____________
TIPO PRCTICO
Instrucciones: lea y analice el planteamiento del ejercicio que a continuacin se le
presenta, luego resulvalo evitando borrones o manchones utilice lpiz de grafito,
calculadora, borrador.
CAPITULO IV
ESTRUCTURA SALARIAL
DIAGNOSTICO DE ENTRADA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento que tiene, previo al desarrollo del
tema a tratar en esta capitulo, a continuacin se le formulan las siguientes preguntas.
INTRODUCCION.
Una de las decisiones de la gerencia al definir un esquema organizacional es la
referente a las polticas salariales; una adecuada estructura retributiva debe:
1) Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y objetivos de la
empresa.
2) Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
Para cumplir con estos dos aspectos existen mltiples factores a ponderar en el diseo
del sistema de compensaciones. Opciones entre las que se puede elegir o que se
pueden combinar para que ajusten perfectamente con la organizacin; no existen
trminos absolutos si no un men del cual se podrn extraer elementos y mezclarlos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
La proporcin en que cada uno de ellos aparece vara de una empresa a otra.
El sueldo, salario base, o asignacin bsica es la retribucin por el tiempo que un
empleado recibe regularmente, ya sea pagada por horas, semanas, quincenas o
meses; a menudo significa un buen porcentaje de los ingresos totales del trabajador,
en especial cuando ste no recibe incentivos o remuneraciones por rendimiento o por
otras competencias. El sueldo es el punto de referencia del asalariado para formarse
una idea sobre la equidad con la cual es tratado. Si percibe que no es retribuido de
manera equitativa, se producirn efectos negativos en su productividad (retrasos,
ausentismo, rotacin de trabajo, huelgas, etc.), mientras que una impresin de equidad
se reflejara positivamente en el ambiente organizacional.
Los objetivos primarios de los sistemas de remuneracin: ser equitativos al interior de
la empresa y competitivos en relacin con las empresas que concurren al mercado
laboral demandando el mismo tipo de mano de obra, de manera que permita ala
organizaron atraer y conservar empleados.
Tambin se puede hablar de una equidad salarial general que se manifiesta en dos
sentidos:
La interna, que hace referencia a lo que se considera que es justo dentro de la
estructura retributiva de una empresa segn el puesto de trabajo y el
desempeo.
La externa, que apunta a lo estimado como remuneracin justa con relacin al
salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
X
3. Correlacin curvilnea o parablica ( cuando X crece Y tambin lo hace )
S (xy)
R=
S ( xx ) S ( y y )
S (yy) = y2 ( y)2
n
S (xy) = x y ( x) ( y)
n
Ejemplo: calcular el coeficiente de correlacin para los datos consignados en la tabla
siguiente:
N Puestos x y xy x2 y2
1 A 183 20 3,660 33,489 400
2 B 263 28 7,364 69,169 784
3 C 276 30 8,280 76,176 900
4 D 313 30,50 9,546.50 97,969 930.25
5 E 356 31 11,036 126,736 961
6 F 404 31 12,524 163,216 961
7 G 417 33 13,761 173,889 1,089
8 H 546 39 21,294 298,116 1,521
9 I 547 42 22,974 299,209 1,764
S (xy)
Calculando para: R=
S ( xx ) S ( y y )
Donde;
S (xx) = x2 ( x)2 = 1,337,969 (3,305)2 = 1,337,969 1,213,669.44
n 9
S (xx) = 124,299.56
S (yy) = y2 ( y)2 = 9,310.25 (284.5)2 = 9.310.25 8,993.36 = 316.89
n 9
S (yy) = 316.89
S (xy)
R=
S ( xx ) S ( y y )
Sustituyendo; 5, 964. 78
R= = 0.9504
124,299 .56 x 31 6.8 9
En este caso, el valor de r es 0.95; con ello se muestra una alta correlacin positiva
entre los puntajes y los salarios. A este mtodo se le llama anlisis correlacionar.
a = ( x2 * y) ( x xy)
n ( x2 ) ( x)2
b = n ( x y) ( x y)
n ( x2) ( x)2
Si se calcula se obtiene:
a = 380,652,180.50 365,002,547.50 = 13.98917
12,041,721 10.923025
Una vez conocidas las incgnitas se procede a encontrar los valores de la lnea de
tendencia; para ello se reemplazan en la ecuacin los valores de la variable x; al
hacerse el respectivo calculo se define y o sueldo estimado o sueldo ideal por
complejidad del puesto de trabajo, en relacin con los sueldos actuales dentro de la
empresa.
Encontrando el Salario Equitativo:
Y = a + bx. Y1 = 13.98917 + (0.04799 * 183) = 22,771
Y2 = 13.98917 + (0.04799 * 263) = 26,610
Y3 = 13.98917 + (0.04799 * 276) = 27,234
Y4 = 13.98917 + (0.04799 * 313) = 29,009
Y5 = 13.98917 + (0.04799 * 356) = 31,073
Y6 = 13.98917 + (0.04799 * 404) = 33,376
Y7 = 13.98917 + (0.04799 * 417) = 34,000
Y8 = 13.98917 + (0.04799 * 546) = 40,190
Y9 = 13.98917 + (0.04799 * 547) = 40,238
TOTAL = 284,50
Para finalizar el estudio bastara construir una tabla comparativa de los salarios
actuales versus los equitativos. Esta tabla quedara de la siguiente manera:
Salario actual Salario equitativo Diferencia
N Puestos
y yn (yn y)
1 A 20,000 22,771 2,771
2 B 28,000 26,610 -1390
3 C 30,000 27,234 -2,766
4 D 30,500 29,009 -1,491
5 E 31,000 31,073 0.073
6 F 31,000 33,376 2,376
7 G 33,000 34,000 1,000
8 H 39,000 40,190 1,190
9 I 42,000 40,238 -1,762
Observac
in: t 284,50 284,501 0.00
Ntese que el volumen de sueldos no ha sufrido ningn cambio por exceso o por
defecto, solamente se realizo una distribucin equitativa para los puestos.
Y
Yn = 13.98917 + 0.04799X
Puntos
Escala Puestos Salarios
Mnimo Mximo
I 500 749 V, W, X, Y, Z 88.20
Solucin:
Para calcular el sueldo mnimo y mximo se utiliza la siguiente ecuacin:
f = (1 + a)
Donde; f es el factor que se aplica para incrementar o disminuir los valores.
a es la amplitud de la escala.
Es de hacer notar que en estos casos el punto mnimo se puede aplicar como un
salario minino o a un trabajador recin ingresado a la empresa, y los otros puntos se
pueden utilizar para aplicarlos como aumentos por antigedad, costo de vida, meritos,
evaluacin del desempeo, pasos por reclasificaciones etc.
Puntos Sueldos
Escala Puestos Factor
Mnimo Mximo Min. Med. Max.
I 500 749 V, W, X, Y, Z 72.00 88.20 108.00
1.22474
II 750 999 Q, R, S, T, U 140.00 171.50 210.00
POLITICAS DE COMPENSACION
Las polticas de compensacin en una empresa deben constar por escrito, pues esto
habla de su claridad de valores, del inters por su personal y su compromiso con la
sociedad. Deben ser precisas en cuanto a los objetivos que se pretende cubrir y
publicarse de manera que todo el personal las conozca y que los directivos se
comprometan a respetarlas.
GLOSARIO
Costo de vida: cantidad de dinero que debe recibir un trabajador para el
sostenimiento, desarrollo y educacin de una familia.
Dispersin de sueldos: Cuando se concluyen los procesos de valuacin de puestos
es conveniente presentar en un plano cartesiano como dispersan los sueldos contra
los puntos.
Equidad interna: Se refiere a que los empleados buscan un intercambio en el cual las
recompensas sean recibidas equitativamente.
EVALUACION FORMATIVA
EVALUACIN 04
TRMINOS PAREADOS
Instrucciones: a continuacin se presentan dos columnas en las que encontrara una
serie de trminos y sus respectivas definiciones, coloque el nmero correlativo que le
corresponde a cada uno de ellos.
TIPO COMPLETACION
TIPO PRCTICO
aprecio.
Motivacin: equilibrio entre lo que esta en el individuo y lo que busca la
OBJETIVOS ESPECIFICOS
TEMAS Y SUBTEMAS
El desempeo y los incentivos por meritos
Quines deben involucrarse en las evaluaciones?
Frecuencia de las evaluaciones
Evaluacin por resultados
Criterios de desempeo
La entrevista
Propsitos de la evaluacin
La entrevista de evaluacin
FRECUENCIA DE LA EVALUACIN
Esto depender de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la
organizacin; como principio general se plantea que cuanto ms frecuente sea la
evaluacin, mayores beneficios traer a la organizacin y al empleado.
No solo se debe considerar la evaluacin formal y peridica. La informal, resultado de
la actividad cotidiana, tambin es importante.
En una organizacin estable y rgida, el periodo mximo para una evaluacin formal
escrita es cada ao, lo cual es aconsejable para personal que lleva mucho tiempo
haciendo el mismo trabajo, aunque la mayora deseara revisiones mas frecuentes
para informarles sobre los puntos dbiles, fuertes, y ayudarles. Para los jvenes
capacitados y enrgicos puede ser necesaria una evaluacin semanal. Para estimar la
frecuencia, lo mejor es que el directivo se gui por la opinin que se halla formado
sobre cuando se puede cambiar la conducta del individuo en ese momento concreto.
Las evaluaciones demasiado frecuentes pueden dar la impresin al individuo de que
no confan en el; las demasiados espaciadas producen sentimientos de, inseguridad,
inquietud y desamparo.
CRITERIOS DE DESEMPEO
Estn relacionados con las funciones principales, constituyendo no solo una lista de
tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeo de su
puesto. Son indicadores tasas o datos del resultado deseado. Como se vio en el
capitulo sobre descripcin de puestos de trabajo, cada funcin principal debe contar
con criterios de desempeo e incluir no solo las orientadas operacionalmente
Sino las menos tangibles (coordinar, planear, etc.)
Establecimientos de objetivos de desempeo:
Los objetivos tambin nacen de las funciones o responsabilidades del puesto, pero se
derivan de los planes de la unidad con el objeto de lograr el cumplimento de la visin
organizacional. Los objetivos son enunciados de resultados especficos por alcanzar o
logros especficos verificables que se han de obtener dentro de limitaciones de
recursos.
El proceso de obtencin de los objetivos comprende las siguientes fases:
Fijar objetivos
Proponer un plan de accin que indique como han de lograrse esos objetivos
Permitir al empleado que aplique ese plan de accin
Medir el grado de consecucin de los objetivos
Practicar medidas correctivas en caso necesario
Fijar nuevos objetivos para el futuro
Criterios para determinar objetivos tiles:
Deben originarse de la descripcin de cada funcin principal del puesto de
trabajo
Deben ser descripciones de conductas especificas y mensurables
El individuo debe considerarse en capacidad de lograrlos
Si bien es posible asignar objetivos por encima del nivel normal, es necesario
que sean alcanzables o realistas
Deben identificar hacia donde el empleado a de dirigir su esfuerzo.
Pueden ser a corto plazo(operativos) o a largo plazo; en este caso se pueden
fraccionar en metas parciales
No establecer demasiados objetivos
Deben formularse en proporcin con la prioridad
No deben necesitar insumos o apoyo de otras unidades, a no ser que se
garantice un compromiso cierto
Se deben ponderar en razn a su importancia; esta se mide al estimar cuales
son los objetivos mas perjudicados por un desempeo inferior al comn
LA ENTREVISTA
La entrevista es una conversacin, para que esta conversacin sea eficaz debe tener
un fin determinado: mejorar la capacidad del personal en sus actuales puestos de
trabajo; adicionalmente para el directivo, el proceso fomenta la recoleccin de
informacin base para tomar decisiones relativas al personal, y para los empleados la
oportunidad de aportar informacin a la empresa. Adems de lo anterior, la
comunicacin es necesaria en la empresa pero insuficiente para producir cambios; la
transferencia de informacin debera conducir al aprendizaje, por ello la entrevista es
un mtodo de educacin superior, ms eficaz que una conferencia.
La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y puede dar al traste con el. Su
objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas
sobre su desempeo. Se debe considerar como la revisin usual de la gestin de
Recursos Humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al
contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debera
pasar entre el empleado y la empresa.
PROPSITOS DE LA EVALUACIN
Llegar a un acuerdo con el empleado, de manera que se le permita tener una
idea clara de como se desempea comparado con los patrones, normas o
conductas esperadas.
Definir medidas de mejoramiento.
Estimular relaciones motivadoras ms fuertes.
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Dado que la entrevista no es un anlisis de la personalidad del empleado, de sus
virtudes ni defectos como ser humano, no se debe intentar convertir al evaluador en
psiclogo o trabajador social; tampoco convertirla en la solucin a todos los problemas
de supervisin.
Es conveniente preparar un ambiente de apertura y bsqueda, no de enjuiciamiento;
un ambiente privado, informal, pero sin interrupciones; examinar previamente los
objetivos de la misma, conocer en detalle los antecedentes del empleado, determinar
temas a tratar y hechos especficos, pensar que se espera conseguir exactamente de
esta interaccin y cuales objetivos puede alcanzar.
Antes de la entrevista el evaluador debe responder a las siguientes preguntas;
Qu resultados se lograran con la entrevista
GLOSARIO
Entrenamiento: Proceso para adquirir destreza psicomotora.
Capacitacin: Proceso de adquirir conocimientos o desarrollo de las destrezas
cognoscitivas.
Trabajo en equipo: El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de
manera coordinada en la ejecucin de un proyecto.
EVALUACION FORMATIVA
TIPO ENUMERACIN
Administracin de la compensacin
(Sueldos, salarios y prestaciones), Ricardo A. Varela Jurez.
Pearson Educacin, Mxico 2006.
Salarios
(Estrategia y sistema salarial o de compensaciones)
Juan Antonio Morales Arrieta, Nstor Fernando Velandia Herrera.
1,999 por McGRAW-HILL.
Valuacin de puestos
E. Lanham, Ph.D.
Octava impresin, C.E.C.S.A.