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Resumo
O objetivo deste trabalho entender e conceituar um ambiente organizacional em conflito,
para atingir uma adequada e correta administrao deste, que fundamental em uma
corporao nos dias atuais. essencial para o Administrador captar das partes conflitantes
seus pontos fortes e estabelecer um limite entre elas, gerando um melhor resultado para a
organizao ao invs de resultar uma crise interna. Nos dias de hoje, uma equipe de duas ou
mais pessoas a base para o incio de um conflito.
Foi-se o tempo em que o detentor do maior cargo tomava as decises sem nenhuma objeo,
que as pessoas no sofriam pela globalizao e tinham as mesmas crenas e que as
organizaes no mudavam nunca. Hoje os conflitos aumentam e tornam-se mais complexos
conforme a organizao social cresce e se defronta com maior diversidade de opinies e
ideias. E, nos Jogos de Empresas tambm podemos ter a experincia do conflito, onde ser
necessrio aplicar alguns mtodos como: exploratrio, com pesquisa ao; para que o
conflito no persista at o fim do jogo e impea a equipe de melhorar os resultados devido ao
desempenho de todos. Pode-se observar melhora do grupo aps as reunies e aplicaes de
mtodos como a observao e o exploratrio e uso da pesquisa-ao.
1. Introduo
O conflito algo que se tornou comum em todo e qualquer lugar do mundo. Desde o
incio da humanidade fazem parte da evoluo dos seres humanos e so necessrios para o
crescimento e desenvolvimento de qualquer sistema, seja ele, familiar, social, poltico ou
organizacional.
Eles so inevitveis nas relaes de trabalho, mas precisam ser compreendidos e
administrados de forma eficaz ou podem trazer srios problemas para a organizao, desde
simples desentendimentos de colaboradores, at a falta de entrosamento entre reas que
precisam atuar de forma integrada.
O gerenciamento de conflitos consiste na escolha e implementao da estratgia
adequada para se lidar com cada tipo de situao. O conflito tem sido motivo de estudo no
desenvolvimento das organizaes por serem, muitas das vezes, administrados
inadequadamente.
Se no possvel viver sem conflito, as pessoas e as organizaes precisam saber
administr-lo e resolv-lo, caso contrrio, o esprito de equipe e de cooperao pode ser
comprometido seriamente. Na viso tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim,
contraproducentes. Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas, nos anos 1950, o
conflito passou a ser percebido como uma consequncia natural nos grupos e nas
organizaes, semelhana da cooperao, competio e adaptao. Atualmente, na viso
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1.1 Objetivos
2. Reviso Terica
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2.1 Conceitos
Segundo Robbins (1994, p.50), o processo do conflito pode ser dividido em cinco
estgios (citarei trs deles). No primeiro estgio, chamado oposio ou incompatibilidade
potencial so analisadas todas as condies antecedentes ao conflito. Esses antecedentes
podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicao da empresa, bem como
na prpria estrutura corporativa, podendo existir ambigidade na definio das
responsabilidades de aes ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em
confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, tambm importante avaliar as
variveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do
grupo.
Num segundo estgio avalia-se a cognio e personalizao do conflito. Quando ele
no est personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivduos tornam-se
emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e este o incio
propriamente dito de um conflito.
No estgio trs, ficam definidas as intenes de se lidar com o conflito, ou seja, as
decises de agir de uma dada maneira. Na competio, se satisfaz os seus prprios interesses,
sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaborao,
ambas as partes desejam satisfazer seus interesses. Quando h um compromisso, no se pode
dizer que haver um vencedor.
Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois nveis. Pode ser funcional,
quando ele melhora a qualidade das decises, estimulando e criando um ambiente de auto-
avaliao e mudanas. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional est ligado
positivamente produtividade. Em um segundo nvel ele pode ser disfuncional levando
eficcia ou at mesmo destruio do grupo.
Os conflitos podem ser classificados por nveis, e sua identificao auxilia a detectar
estratgia adequada para administr-lo. Os nveis de conflitos podem ser classificados como:
Latentes: Quando o conflito subjacente, no declarado e no h, mesmo por
parte dos elementos envolvidos, conscincia de sua existncia. Podem evoluir, permanecer
estveis ou desaparecer. Quando esmagados, possvel retornarem posteriormente sob a
forma de conflitos manifestos. o exemplo de relacionamentos superficiais entre chefes e
funcionrios, mas que no atrapalha o desenvolvimento das tarefas.
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com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Revela-se positivo quando: os assuntos ao
so significantes, as informaes de que dispomos no so suficientes para resolv-los, no
temos poder para solucion-los e/ou existe outro indivduo mais capacitado para resolver o
problema em questo. Este estilo usado quando: o problema trivial; no h chance de
ganha; requer tempo para obter informao e/ou u desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
Estilo Calmo:
Trata-se do estilo considerado no-assertivo e cooperativo. Resume-se em colocar
panos quentes, ou seja, permite a existncia de conflitos, porm sem grandes discusses
sobre o assunto. Esse estilo se revela positivo quando: existe grande carga emocional entre as
partes envolvidas; for necessrio manter a harmonia; o conflito existente for pautado na
personalidade dos envolvidos e na discordncia de idias e opinies.
Estilo Ditador:
Encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao. Esse estilo se revela
positivo quando: essencial a existncia de um acordo; os pontos de vista so muito
diferentes.
Estilo Colaborativo:
Consiste, como o prprio nome indica, em colaborar. Contempla os interesses das
partes envolvidas, busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas e tenta chegar
a um acordo comum entre as partes, minimizando as perdas. Revela-se positivo quando: o
objetivo o mesmo a divergncia ocorre apenas no modo de atingi-lo; existe a necessidade
de se obter um consenso; h disponibilidade de tempo para amplos debates; no existem
interesses pessoais envolvidos.
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Cooperativo
Colaborador ou
Acomodao ou Solucionador de
Suavizao Problemas
Deixando fora o conflito e Buscando uma soluo que
buscando harmonia entre as satisfaa as necessidades das
partes. partes envolvidas.
Compromisso
Negociando para obter ganhos e
Grau de perdas para cada uma das partes.
Cooperao
No
Cooperativo Grau de
Assertividade
No Assertivo Assertivo
3. Problema da Pesquisa
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A coleta de dados foi feita pelo mtodo da observao. Durante as partidas do jogo foi
clara a percepo de que havia um conflito instalado no grupo. Portanto com a observao em
todas as partidas foi possvel desenvolver o estudo e coletar dados importantes para anlise
4. Anlise Descritiva
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TechNews
R$ 600.000,00
R$ 500.000,00
R$ 400.000,00
R$ 300.000,00
Lucro Lquido
R$ 200.000,00 Ano 1
R$ 100.000,00 Ano 2
Ano 3
R$ 0,00 Ano 4
-R$ 100.000,00
-R$ 200.000,00
-R$ 300.000,00
-R$ 400.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Rodadas
Fonte: Empresa Simulada TechNews
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6. Concluso
De fato possvel que se exercite o papel de gestor de conflitos em empresas
simuladas, pois tomamos decises a todo o momento, temos a presso psicolgica do tempo,
vrias idias e opinies diferentes a serem analisadas e pouco tempo para ouvir e absorver
tudo.
Observando o grupo Technews, no EGS da UFF, teremos a concluso de que no ser
o bom desempenho em testes de rapidez, habilidades, inteligncia, entre outros, que ir
decidir que o grupo ser o melhor em suas decises (interagindo juntos). O grupo teve srios
conflitos de opinies controversas, falta de pacincia para ouvir opinies contrrias, falta de
respeito em alguns momentos, enfim, tentaram resolver da pior maneira possvel, quando a
empresa j no estava mais bem colocada no ranking total da turma.
Pode-se afirmar que conflitos existem e sempre existiro em todos os grupos. A
maneira pela qual se conduzir e se observar um conflito fundamental para que ele seja
funcional ou disfuncional. Conflitos organizacionais so saudveis e devem ser estimulados e
controlados em nveis desejveis para que haja o surgimento de novas idias, o estmulo de
motivao e o aumento da produtividade. Portanto ser fundamental para as organizaes ter
um gestor eficiente para ser um mediador em situaes conflituosas e saber negociar com as
partes envolvidas da melhor maneira possvel. Por parte dos integrantes de um grupo,
empresa, organizao, instituio e empresa simulada, necessrio saber ouvir e respeitar
opinies alheias e o espao de cada um, tentando agrupar as idias sempre da melhor maneira
possvel, para que seja aproveitado o que cada um tem de melhor a oferecer.
Um exemplo de tudo isso o caso da empresa simulada Technews, que vinha no incio
com bom desempenho, teve uma queda nos perodos seguintes e com isso o relacionamento
dos integrantes foi piorando a cada rodada do jogo. Este fato levou o grupo a um srio
desentendimento, o que prejudicou na tomada de decises e no convvio e geral do grupo.
Aps reunies e discusses para melhor interao do grupo, houve melhora tanto no
desempenho quanto no relacionamento dos integrantes.
O ambiente de educao gerencial permite aos estudantes submetidos a essa
experincia exercitarem a capacidade de negociao e soluo de conflitos, proporcionando
simulaes entre os membros dos jogos de empresas, estimulando-os ao aprendizado a partir
da vivncia prtica da situao.
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7. Contribuies
Para a rea de Recursos Humanos este estudo foi muito importante para mostrar que a
habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos componentes cruciais da
competncia interpessoal e sugere necessidade de maior ateno e investimento em
treinamento para desempenho eficaz e maior produtividade individual e grupal. O conflito
funciona como raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais, alm de prevenir estagnao,
estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas, demanda solues e mobiliza
relaes.
Um dos maiores desafios dos gestores administrar os conflitos interpessoais que
insistem em ocorrer nos ambientes de trabalho. Mas, ao contrrio do que muitos pensam,
esses conflitos podem ser uma demonstrao da competncia dos membros de uma equipe.
Pessoas medocres se acomodam e criam uma falsa atmosfera de harmonia. Sabemos que no
uma tarefa simples o manejo adequado das relaes; porm, um tratamento correto
dispensado durante as situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes, pois
elas podem se tornar intensas fontes geradoras de mudanas. Das negociaes entre as partes
envolvidas podem nascer grandes oportunidades de crescimento pra todos.
Uma importante lio aprendida em Gesto de Conflitos separar as pessoas do objeto
do conflito. Seja suave com as pessoas e duro com o problema. Resolver conflitos comea
consolidando o conceito de bom conflito, segundo o qual preciso desenvolver a habilidade
de separar as pessoas do problema, atacando o problema sem atacar as pessoas. Quando as
pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminvel e o problema que elas
querem resolver fica sem soluo. A resoluo de um conflito leva a novos e diferentes
conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficcia da soluo
verificar o carter dos novos conflitos que dela decorrem.
A contribuio do artigo agregar, a disciplina, valor as habilidades gerenciais
trabalhadas, enfatizando a importncia de uma boa gesto de conflitos e o uso da negociao.
8. Limitaes
Um tipo de limitao seria a dificuldade de analisar um caso como esse (de conflito)
com to pouco tempo e com variveis muito complicadas para serem medidas ou julgadas.
Falar de conflito envolve sentimento, atitudes, criao, crenas, hbitos, enfim, todos os
estilos e costumes de vida das pessoas. Tudo isso tem de ser considerado na hora de uma
anlise profunda como o caso do conflito, porm o tempo e as prprias pessoas no teriam a
disponibilidade de falar sobre isso. O estudo seria mais amplo se houvessem mais empresas
que tivessem o conflito como influncia em seu desempenho no jogo, com isso os diferentes
motivos e estilos de gerenciamento de conflitos poderiam ser usados e cada equipe avaliaria
qual seria o mais adequado e utilizado, mediante as comparaes.
Houve dificuldade em encontrar referncias sobre o assunto, tanto na Internet como
em livros, pois ainda pouco abordado e encontram-se poucos autores em relao a outros
assuntos.
Trata-se de um assunto subjetivo, no-exato, onde as variveis de estudo no podem
ser medidas e muito menos julgadas constantes para outros tipos de estudo sobre conflitos,
podendo inferir diversas concluses.
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Seria mais interessante e completo se o artigo pudesse ser desenvolvido com mais
tempo e com interao no apenas de uma turma, mas sim de vrias, mesmo em perodos
diferentes. Assim, seria mais interessante e completo para o professor (ou administrador do
jogo) analisar quais as dificuldades e facilidades de cada perodo e a cada nvel do jogo.
Todos teriam uma viso mais ampla de como a universidade supera nossos conhecimentos a
cada perodo.
Durante a pesquisa, percebeu-se que os diretores teriam melhor desempenho se
houvesse um treinamento para desenvolvimento de suas novas responsabilidades antes de
comear o jogo.
Recomenda-se que haja uma discusso mais aprofundada com o grupo sobre o papel
do conflito no desenvolvimento das competncias e uma maior preparao dos diretores de
como lidar tecnicamente com ele. Outro ponto importante seria a negociao, que na maioria
das vezes bastante utilizada pelos participantes nas tomadas de decises, portanto seria
interessante desenvolver algumas tcnicas e procedimentos de negociao para os
participantes do grupo usarem ao longo do jogo.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, Editora Saraiva, 1999.
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LIKERT, R. & LIKERT, J.G.; Administrao de Conflitos. Ed. McGraw-Hill do Brasil, 1980.
p.5-8.
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