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REVISTA LAGOS (ISSN 2317-5605)

Laboratrio de Gesto Organizacional Simulada


www.revistalagos.uff.br

Gesto de Conflitos nos Jogos de Empresas

Nathalia Machado Lima


(Aluna de Administrao / UFF) E-mail: nathlima55@yahoo.com.br

Resumo
O objetivo deste trabalho entender e conceituar um ambiente organizacional em conflito,
para atingir uma adequada e correta administrao deste, que fundamental em uma
corporao nos dias atuais. essencial para o Administrador captar das partes conflitantes
seus pontos fortes e estabelecer um limite entre elas, gerando um melhor resultado para a
organizao ao invs de resultar uma crise interna. Nos dias de hoje, uma equipe de duas ou
mais pessoas a base para o incio de um conflito.
Foi-se o tempo em que o detentor do maior cargo tomava as decises sem nenhuma objeo,
que as pessoas no sofriam pela globalizao e tinham as mesmas crenas e que as
organizaes no mudavam nunca. Hoje os conflitos aumentam e tornam-se mais complexos
conforme a organizao social cresce e se defronta com maior diversidade de opinies e
ideias. E, nos Jogos de Empresas tambm podemos ter a experincia do conflito, onde ser
necessrio aplicar alguns mtodos como: exploratrio, com pesquisa ao; para que o
conflito no persista at o fim do jogo e impea a equipe de melhorar os resultados devido ao
desempenho de todos. Pode-se observar melhora do grupo aps as reunies e aplicaes de
mtodos como a observao e o exploratrio e uso da pesquisa-ao.

Palavras-chave: gesto de conflitos, negociao, jogos de empresas e gerenciamento de


conflitos.

1. Introduo

O conflito algo que se tornou comum em todo e qualquer lugar do mundo. Desde o
incio da humanidade fazem parte da evoluo dos seres humanos e so necessrios para o
crescimento e desenvolvimento de qualquer sistema, seja ele, familiar, social, poltico ou
organizacional.
Eles so inevitveis nas relaes de trabalho, mas precisam ser compreendidos e
administrados de forma eficaz ou podem trazer srios problemas para a organizao, desde
simples desentendimentos de colaboradores, at a falta de entrosamento entre reas que
precisam atuar de forma integrada.
O gerenciamento de conflitos consiste na escolha e implementao da estratgia
adequada para se lidar com cada tipo de situao. O conflito tem sido motivo de estudo no
desenvolvimento das organizaes por serem, muitas das vezes, administrados
inadequadamente.
Se no possvel viver sem conflito, as pessoas e as organizaes precisam saber
administr-lo e resolv-lo, caso contrrio, o esprito de equipe e de cooperao pode ser
comprometido seriamente. Na viso tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim,
contraproducentes. Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas, nos anos 1950, o
conflito passou a ser percebido como uma consequncia natural nos grupos e nas
organizaes, semelhana da cooperao, competio e adaptao. Atualmente, na viso

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interacionista, h a convico de que o conflito no apenas uma fora positiva em um grupo,


como tambm, necessrio para que seu desempenho seja eficaz.
O ambiente simulado permite que as pessoas envolvidas exercitem algumas
habilidades gerenciais, alm de habilidades tcnicas relacionadas com o contexto do jogo,
como pode tambm proporcionar aos participantes a vivncia de negociaes contnuas entre
os membros do grupo, estimulando tambm a soluo de conflitos, visando lapidar essa
habilidade. Desta forma, foi proposto o seguinte problema da pesquisa: O laboratrio de
gesto permite o exerccio de gesto de conflitos? Como? Baseado no jogo e empresa que
ocorreu no curso de administrao no 2 semestre de 2007.
Assim, o artigo foi estruturado por essa introduo, na sequncia, um referencial
terico abordando os conceitos de conflitos, negociaes e jogos de empresas alm da
metodologia, descrio e instrumentos, resultados, discusso dos resultados e as
consideraes finais, visando contribuir com a disciplina dos Jogos de Empresas nas
Universidades.

1.1 Objetivos

O objetivo deste estudo sobre conflitos nos jogos de empresas capacitar e


desenvolver profissionais para um bom gerenciamento da comunicao, envolvendo seus
diversos aspectos e barreiras fsicas e psquicas, facilitando a integrao e o trabalho em
equipe. Aborda a gesto de conflitos sob uma tica moderna, atravs de uma gesto humana,
onde a diversidade cultural percebida e utilizada para o crescimento da equipe. muito
importante, para uma organizao, ter pessoas capacitadas para entender e saber conviver com
outras pessoas, as quais tero opinies, pensamentos e atitudes diferentes e saber gerenciar o
conflito que muitas vezes vir ocorrer.
Enfim, o objetivo deste estudo mostrar como o conflito pode ser organizado (e
controlado) e no mais afetar o desempenho do grupo nos jogos de empresas. O estudo foi
baseado em mtodos de anlise de alguns autores, mtodos encontrados pelo diretor de
Recursos Humanos da empresa e com acompanhamento em todas as etapas chegaram a
resultados como melhora no lucro lquido da empresa aps intervenes.

2. Reviso Terica

A negociao, assim como os conflitos so inerentes a vida, pois acompanha o ser


humano desde o nascimento e no apenas os conflitos que so negociados, mas tambm
acordos, parcerias e contratos que se inserem no contexto das negociaes (CAVALCANTI,
2003, p.17).
O ponto chave para o sucesso da negociao a busca das necessidades dos
envolvidos, valorizando-se qualidades como: saber ouvir, entender o que est sendo omitido,
alm de observao de expresses faciais e corporais, que so tambm importantes no
desenvolvimento da negociao.
Algumas alternativas para indivduos e equipes tratarem os conflitos so possveis.
Conflitos podem ser negados ou ignorados, ou enfrentados e transformados num elemento
auxiliar para o crescimento e amadurecimento dos indivduos e da organizao.

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As causas para o conflito podem ser devido a direitos no atendidos ou conquistados;


mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder;
necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao);
necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao,
tempo e tecnologia; recursos escassos; marcadas diferenas culturais e individuais;
divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/inadequadas;
obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. Enfim, inmeras fontes,
mas existem trs razes gerais para o surgimento de conflitos.

Competio entre os sujeitos por recursos disponveis, mas escassos;


Divergncia de alvos entre os sujeitos;
Tentativas de autonomia ou libertao de um dos sujeitos em relao ao outro.

O conflito se desenrola em um processo dinmico em que as partes se influenciam


mutuamente. Uma parte percebe que existe uma situao potencial, como a incompatibilidade
de objetivos ou a oportunidade de interferncia, e passa a desenvolver sentimentos
antagnicos em relao outra, se engajando em um comportamento de conflito. A ao de
um dos elementos envolvidos conduz a alguma forma de defesa ou de reao. Dessa reao,
que pode ser negativa ou positiva, pode haver uma intensificao do conflito ou sua
resoluo. O episdio de conflito refere-se s etapas do processo em que h interao das
partes, como a percepo do antagonismo, o comportamento de disputa de uma das partes, a
resoluo e o comportamento da outra parte.
Algumas fontes de conflitos podem ser, de acordo com Likert & Likert (1980, p.5), as
lutas pelo poder, o desejo de xito econmico, a necessidade de status e a explorao de
terceiros. Por vrias razes a sociedade poder estar sujeita a experimentar o aumento dos
conflitos e no a diminuio. A necessidade de administrar efetivamente os conflitos
aumentar a importncia a cada ano.

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2.1 Conceitos

Os conflitos surgem na pr-histria, potencialmente a partir da existncia de duas


pessoas, em razo dos recursos escassos que eram disputados na poca. O conflito pode ser
conceituado como resultado da diversidade caracterizada pelos pensamentos, atitudes,
crenas, percepes, bem como o sistema e estrutura social (WEEKS, 1992).
Martinelli (apud Cavalcanti, F. M, 2006, p.5), o conflito pode trazer alternativas
abertas de pensamento e comportamento. Pode, tambm, levar a administrar a vida de
maneira que se utilizem as diferenas individuais para benefcios e crescimentos mtuos.
Nesse sentido, destaca que a melhor forma de se proceder frente um conflito negoci-lo.
Segundo Robbins (1999, p.372), o conflito um processo que tem incio quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante.
Para Wagner e Hollenbeck (2002, p.125), o conflito um processo de oposio e
confronto que pode ocorrer entre indivduos ou grupos nas organizaes, geralmente
decorrentes de relaes de poder e competio.
Kurt Lewin (1999) define o conflito no indivduo como a convergncia de foras de
sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atrao por duas valncias,
positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma pea e a um filme exibidos no mesmo horrio
e em locais diferentes) ou duas valncias negativas (enfrentar uma operao ou ter o estado de
sade agravado) ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direo (desejo de pedir
aumento e medo de ser despedido por isso).
Os conflitos devem ser minimizados, geridos ou negociados de forma construtiva, para
que as pessoas ganhem com eles. Viabilizando um consenso ou uma desejvel cooperao,
evita-se que se transformem numa competio do tipo perde-ganha.
Existem dois tipos de conflitos (Guetzkow e Gyr apud Likert, R. & Likert, J.G.; 1980,
p. 8): conflito substantivo e conflito afetivo. O conflito substantivo aquele fundamentado na
substncia da tarefa, j o conflito afetivo aquele que deriva dos aspectos emocionais e
afetivos das relaes interpessoais. Um conflito tido como solucionado quando todas as
partes oponentes esto satisfeitas com o resultado, e ele permanecer sem soluo enquanto
uma das partes estiver insatisfeita com o resultado.
Segundo artigo de I. Cavagnoli (2001), nos EUA os funcionrios gastam de 30 a 40%
do seu tempo com a resoluo de conflitos, o que configura um desperdcio e tanto. H
conflitos construtivos que acabam trazendo benefcios para a pessoa, para os grupos e para as
organizaes. Mas, h tambm, os conflitos destrutivos, que agem prejudicando a pessoa, os
grupos e as organizaes. Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir
a competncia de Gesto de Conflitos dos administradores. Gesto de Conflitos a prtica de
identificar e gerenciar conflitos numa maneira sensitiva, justa e eficiente.
Nos Jogos de Empresas, por Sauaia (2007, p.11), voc poder tomar decises
empresariais e conhecer imediatamente os resultados produzidos por elas. Os grupos so
divididos com bases em alguns critrios, proporcionando uma intensa troca de experincias
entre seus membros e explora, na prtica, diversidades ou similaridades presentes.
A gesto tcnica da empresa simulada dar-se- por meio da maximizao dos
resultados em cada uma das suas reas funcionais. Por outro lado, esta abordagem tcnica no
suficiente para assegurar o melhor resultado global. A gesto comportamental a
coordenao do trabalho em equipe, a distribuio de tarefas, a negociao das idias, o uso
do tempo, a liderana, o planejamento e a tomada de deciso em grupo.
Os jogos de empresa, no sentido especfico, so atividades ou interaes em que os
participantes assumem o papel de tomadores de decises em uma organizao empresarial,
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como CEO, diretor ou gerente da empresa, com o objetivo de resolver um problema ou


simplesmente gerenciar a posio por certo tempo (VICENTE, 2001, p.292).
Usando a definio de jogo de Fiani (2004, p.8) exposta no incio do tpico e
relacionando com as definies de jogos de empresas apresentadas por Vicente (2001) e
Sauaia (1995) verifica-se que o modelo formal pode ser configurado com a ajuda de um
programa de computador, simulando a realidade de uma organizao com suas diversas reas.
As interaes entre os participantes dos jogos acontecero a partir dos diversos papis que os
agentes possam desempenhar no contexto, como membros de uma mesma empresa, ou como
concorrentes de empresas diferentes, competindo em um mesmo mercado.

2.2 Processos de Conflito

Segundo Robbins (1994, p.50), o processo do conflito pode ser dividido em cinco
estgios (citarei trs deles). No primeiro estgio, chamado oposio ou incompatibilidade
potencial so analisadas todas as condies antecedentes ao conflito. Esses antecedentes
podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicao da empresa, bem como
na prpria estrutura corporativa, podendo existir ambigidade na definio das
responsabilidades de aes ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em
confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, tambm importante avaliar as
variveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do
grupo.
Num segundo estgio avalia-se a cognio e personalizao do conflito. Quando ele
no est personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivduos tornam-se
emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e este o incio
propriamente dito de um conflito.
No estgio trs, ficam definidas as intenes de se lidar com o conflito, ou seja, as
decises de agir de uma dada maneira. Na competio, se satisfaz os seus prprios interesses,
sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaborao,
ambas as partes desejam satisfazer seus interesses. Quando h um compromisso, no se pode
dizer que haver um vencedor.
Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois nveis. Pode ser funcional,
quando ele melhora a qualidade das decises, estimulando e criando um ambiente de auto-
avaliao e mudanas. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional est ligado
positivamente produtividade. Em um segundo nvel ele pode ser disfuncional levando
eficcia ou at mesmo destruio do grupo.
Os conflitos podem ser classificados por nveis, e sua identificao auxilia a detectar
estratgia adequada para administr-lo. Os nveis de conflitos podem ser classificados como:
Latentes: Quando o conflito subjacente, no declarado e no h, mesmo por
parte dos elementos envolvidos, conscincia de sua existncia. Podem evoluir, permanecer
estveis ou desaparecer. Quando esmagados, possvel retornarem posteriormente sob a
forma de conflitos manifestos. o exemplo de relacionamentos superficiais entre chefes e
funcionrios, mas que no atrapalha o desenvolvimento das tarefas.

Percebidos: Os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do


conflito, muito embora no haja, ainda, manifestao aberta. o exemplo das preferncias do
chefe por determinados funcionrios, os que so preteridos acabam percebendo a diferena o
tratamento.

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Sentidos: Atingem ambas as partes, em nvel de emoo e forma diferente. o


tpico exemplo do tratamento do olho por olho, dente por dente, ou seja, as partes
envolvidas agem numa competio de troca de delicadezas.

Manifestos: Aqueles que j atingiram ambas as partes. So percebidos por


terceiros e podem interferir na dinmica da organizao. O exemplo deste tipo de conflito
quando h uma inteno deliberada de prejudicar ou atrapalhar uma das partes, seja o atraso
das tarefas ou no envio de informaes incorretas.

2.4 Abordagens para Gerenciar Conflitos

Abordagem Estrutural: Consiste na capacidade de alterar trs condies que


predispem o conflito, pois s assim a percepo do conflito pode ser atenuada:
diferenciao dos grupos minimiza as diferenas entre os grupos, identificando objetivos
que podem ser compartilhados e reagrupando pessoas; recursos compartilhados utiliza um
sistema de recompensas e incentivos que beneficie o desempenho conjunto dos grupos,
criando um objetivo comum; interdependncia separa os grupos fsica e estruturalmente.
Mesmo com objetivos incompatveis, a distncia reduz a possibilidade de conflito.
Abordagem de Processos: Ocorre pela modificao do seu processo (episdio de
conflito). H trs foras de realizar esta reduo: desativao de conflito quando uma das
partes reage de forma cooperativa e no agressiva, desarmando o conflito; reunio de
confrontao quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e surge a reunio que
coloca frente a frente as partes, que passam a ser orientadas para alcanar uma soluo
comum; colaborao quando a duas alternativas anteriores foram ultrapassadas e, assim,
surge uma interveno externa que as auxilia na soluo dos problemas.
Abordagem Mista: Utiliza pontos positivos da abordagem estrutural e de
processos e apresenta duas maneiras de reduzir os conflitos: adoo de regras para a
resoluo de conflitos influencia o processo por meio de regras e procedimentos; criao
de papis integradores cria-se um terceiro elemento que atua como mediador e rbitro nas
confrontaes.

Estilos de Gerenciamento de Conflitos

O bom lder elimina uma srie de conflitos atravs de um planejamento correto. Os


conflitos que persistem so vistos como oportunidades. Para estes casos, ele aplica o estilo
mais adequado, procurando sempre tirar o mximo proveito da situao conflitante em prol
dos objetivos. Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de abord-
lo. Analisando essas abordagens, podemos dizer que, na sua essncia, existem cinco estilos de
gesto de conflitos. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um que leve
soluo do conflito de forma pacfica, criando um ambiente positivo para se relacionar,
expressar os sentimentos e conviver com as diferenas. Duas caractersticas de
comportamento esto diretamente ligadas escolha do estilo adotado: cooperao e
assertividade.
A seguir, alguns estilos de gesto de conflitos e suas caractersticas:

Estilo Evitar ou Fugir:


Reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa. Consiste em tentar evitar a
existncia de um conflito, usando alguns recursos para que esses conflitos no apaream.
uma atitude de fuga onde o gestor busca outra sada ou deixa as coisas como esto para que,
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com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Revela-se positivo quando: os assuntos ao
so significantes, as informaes de que dispomos no so suficientes para resolv-los, no
temos poder para solucion-los e/ou existe outro indivduo mais capacitado para resolver o
problema em questo. Este estilo usado quando: o problema trivial; no h chance de
ganha; requer tempo para obter informao e/ou u desacordo pode ser oneroso ou perigoso.

Estilo Calmo:
Trata-se do estilo considerado no-assertivo e cooperativo. Resume-se em colocar
panos quentes, ou seja, permite a existncia de conflitos, porm sem grandes discusses
sobre o assunto. Esse estilo se revela positivo quando: existe grande carga emocional entre as
partes envolvidas; for necessrio manter a harmonia; o conflito existente for pautado na
personalidade dos envolvidos e na discordncia de idias e opinies.
Estilo Ditador:
Encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao. Esse estilo se revela
positivo quando: essencial a existncia de um acordo; os pontos de vista so muito
diferentes.

Estilo Colaborativo:
Consiste, como o prprio nome indica, em colaborar. Contempla os interesses das
partes envolvidas, busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas e tenta chegar
a um acordo comum entre as partes, minimizando as perdas. Revela-se positivo quando: o
objetivo o mesmo a divergncia ocorre apenas no modo de atingi-lo; existe a necessidade
de se obter um consenso; h disponibilidade de tempo para amplos debates; no existem
interesses pessoais envolvidos.

Fonte: Site www.linhadireta.com.br.

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Estilos de Gerenciamento de Conflitos

Segundo Chiavenato (1999, p. 367), os estilos de gerenciamento de conflitos seriam:

Cooperativo
Colaborador ou
Acomodao ou Solucionador de
Suavizao Problemas
Deixando fora o conflito e Buscando uma soluo que
buscando harmonia entre as satisfaa as necessidades das
partes. partes envolvidas.

Compromisso
Negociando para obter ganhos e
Grau de perdas para cada uma das partes.
Cooperao

Evitar ou Fuga Competio ou Comando


Autoritrio
Negando a existncia do conflito
e ocultando os verdadeiros Forando uma soluo que
sentimentos. imponha a vontade de uma das
partes.

No
Cooperativo Grau de
Assertividade
No Assertivo Assertivo

Fonte: Chiavenato (1999).

Efeitos dos Conflitos


O Conflito pode gerar resultados positivos ou negativos. Dentre os positivos, temos:
despertar sentimentos e energia no grupo; estimular sentimento de identidade; mostrar os
problemas existentes e evitar situaes mais srias. Como resultados negativos, temos:
conseqncias indesejveis ao funcionamento da organizao; a maior parte da energia criada
pelo conflito gasta nele mesmo e no na sua soluo; substituio da cooperao pela
competio desagregadora.

3. Problema da Pesquisa

Os Conflitos de idias e pensamentos muito comum entre grupos de empresas


simuladas e tambm em grupos de um modo geral. No caso do estudo da empresa simulada
em questo foi vivenciado um tipo de conflito gerado pela falta de pacincia e compreenso
com opinies adversas e falta de comprometimento e interesse de uma pessoa. Este fato gerou

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problemas de convivncia, onde mostrava claramente sua interferncia nos resultados do


grupo no jogo de empresas simuladas.

O laboratrio de gesto permite o exerccio de gesto de conflitos? Como?

3.1 Mtodo da Pesquisa

O mtodo utilizado para a pesquisa foi Exploratrio, que consiste em identificar as


variveis importantes para, em estudos posteriores, aprofundar e detalhar o tema. Geralmente
utiliza-se um levantamento bibliogrfico, entrevistas com profissionais que atuam na rea,
observao direta do fenmeno e consultas a websites. Usa instrumentos no estruturados
para coleta de dados. A anlise dos dados qualitativa (Roesch, 1995, p. 134).
A pesquisa-ao, tambm utilizada, tem o pesquisador como facilitador, orientador,
consultor ou colaborador. Seu objetivo aprender sobre os processos de soluo de problemas
trabalhando com as pessoas a maneira como elas vivenciam e lidam com essas situaes.
realizada juntamente com uma ao e o pesquisador tem papel ativo nesse processo, inclusive
acompanhando e avaliando as aes e resultados. Envolve-se atravs da observao,
conversas e reflexes. A participao do pesquisador no qualifica a especificidade da
pesquisa-ao, que consiste em organizar a investigao em torno da concepo, do
desenrolar e da avaliao de uma ao planejada (Thiollent, 1986, p. 7).
Foi feito um estudo de caso, que uma pesquisa qualitativa visando conhecer
profundamente a natureza de um fenmeno, ter a perspectiva global do objeto investigado,
onde a percepo do investigador do fenmeno e seu contexto influenciam a interpretao dos
resultados. Algumas limitaes do mtodo seriam: maior habilitao do pesquisador, menor
rigor cientfico, impossibilidade de generalizao (Roesch, 1999, p. 92).

3.2 Descrio do experimento

O jogo de empresas conduzido na disciplina simulou uma realidade industrial,


provendo uma dinmica semelhante ao dia a dia de uma organizao, em um mercado
extremamente competitivo. Os alunos tinham papis claros e eram submetidos s mesmas
regras desde o incio, proporcionando a mesma condio a todos.
O simulado EGS (exerccio de gesto simulada), nos proporciona tomar decises de
fundamental importncia no jogo fazendo com que a realidade seja experimentada atravs de
uma simulao. Favoreceu o aprendizado forte na tomada de deciso e administrao de
empresas.
Durante a aplicao do jogo de empresa foi possvel a identificao de algumas fases,
como: a primeira os participantes do jogo recebem a apostila com manual do participante para
tomada de deciso baseada nas regras deste. As empresas, com numero praticamente igual de
participantes, devem tomar a primeira deciso, onde ambas esto com as mesmas condies e
participaes no mercado. As fases posteriores so baseadas nos resultados anteriores, onde
comeam os conflitos devido ao desempenho e tomada de decises erradas ou com opinies
fortes para serem aceitas. Aplicou-se uma medida intervencionista para melhorar os conflitos
no jogo, os quais deram resultados significantes nas ltimas fases.

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3.4 Instrumentos para coleta de dados

A coleta de dados foi feita pelo mtodo da observao. Durante as partidas do jogo foi
clara a percepo de que havia um conflito instalado no grupo. Portanto com a observao em
todas as partidas foi possvel desenvolver o estudo e coletar dados importantes para anlise

4. Anlise Descritiva

O grupo se encontrava em segundo lugar no ranking na primeira rodada, porm nas


rodadas sucessoras teve queda contnua de desempenho. Foi percebido o conflito quando o
grupo no conseguia mais expressar suas opinies com clareza, calma e respeito. Uma das
partes conflitantes se encontrava em posio submissa, por no expressar opinies e apenas se
omitir diante aos fatos e no cumprir os horrios para tomada de decises. Outra parte
conflitante se encontrava em constante aflio e falta de pacincia com essas omisses e,
tambm, faltou entendimento por parte de alguns integrantes em relao s opinies contrrias
e constante discusso de pessoas com personalidade e opinies fortes.
Foi necessria uma reunio com os integrantes na 5 rodada, para resoluo do
conflito, onde seria necessrio tomar uma atitude rpida pois o grupo estava se prejudicando
no jogo devido a essa situao desconfortvel. A deciso foi que cada um chegasse com sua
parte funcional preparada para as colocaes, cada um teria opinio mais relevante em sua
rea e a diretora de recursos humanos deveria ser a mediadora do grupo, se houvesse mais
conflitos que atrapalhassem o mesmo.
Os resultados foram perceptveis, pois o grupo comeou a respeitar as opinies de
cada um; os integrantes tiveram maior interesse em estudar sua funo no jogo e trazer
opinies coerentes; as decises foram tomadas mais rapidamente devido o bom entendimento
entre os participantes. Portanto nota-se que partir da 6 rodada do 1 Ano o grupo conseguiu
melhorar seus resultados no jogo. Foi assim nas 6, 7 e 8 rodadas. A 9 rodada foi uma
excesso, pois o resultado da equipe ter apresentado prejuzo no deveu-se ao fato de
ocorrerem novos conflitos, outras variveis e condies que influenciaram este resultado. E
assim foram nas rodadas seguintes (10 16 rodada), onde o conflito no foi motivo de novas
discusses, pois havia cessado e outras variveis impostas pelo jogo influenciaram os
resultados seguintes.

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Grfico do Lucro Lquido da empresa TechNews durante os 4 anos de jogo:

TechNews
R$ 600.000,00

R$ 500.000,00

R$ 400.000,00

R$ 300.000,00
Lucro Lquido

R$ 200.000,00 Ano 1
R$ 100.000,00 Ano 2
Ano 3
R$ 0,00 Ano 4

-R$ 100.000,00

-R$ 200.000,00

-R$ 300.000,00

-R$ 400.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Rodadas
Fonte: Empresa Simulada TechNews

Aps a interveno no conflito do grupo (ocorrida na 5 rodada), houve melhora no


jogo, onde o Lucro e a Receita de vendas aumentaram, principalmente nas 15 e 16 rodadas.
Ficou claro que o grupo precisava de uma Gesto adequada do conflito para que as
opinies e discrdias pudessem diminuir e todos pudessem dar boas contribuies para a
melhoria no desempenho da equipe. O estilo de gerenciamento de conflitos usado foi o
colaborativo, pois havia pouca disponibilidade de tempo para debates, necessidade de chegar
a um consenso onde o objetivo era o mesmo para todos.

5. Discusso dos Resultados

A evoluo do grupo foi significante aps a reunio para melhorar a convivncia e,


com isso, melhorar tambm o desempenho no jogo. No dia a dia das empresas comum que
aconteam conflitos de vrios tipos, porm cabe ao gestor saber utilizar mecanismos
adequados para resolv-los, como os estilos propostos por Chiavenato. O mecanismo
utilizado no grupo Technews para lidar com o conflito foi, primeiramente, enfrentar a
situao, fazendo reunies e tomando atitudes para melhorar a convivncia grupal. Foi
necessria a existncia de um mediador, a diretora de RH que teve um estilo de
gerenciamento chamado: colaborativo, onde Chiavenato explica a importncia da busca da
soluo que satisfaa as necessidades de ambas as partes envolvidas no conflito; utilizamos o
processo de negociao e o dilogo foi fundamental.
Sauaia nos ensinou, na teoria, que os Jogos de Empresas nos levariam a tomar
decises gerenciais e trocar experincias vivenciais, e pode-se perceber que isto realmente
acontece e neste grupo ocorreram conflitos que foram devidamente gerenciados para melhores
resultados.

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de fundamental importncia focar a responsabilidade do mediador e das partes


envolvidas no processo de negociao de conflitos. O mediador facilitador do processo e
no o responsvel pelo resultado final. O compromisso das partes e indelegvel.
Alm dos conceitos de conflitos, outro conceito que ficou evidenciado com a prtica,
confirmando a idia de Cavalcanti, foi o uso da negociao como forma para solucionar os
conflitos. Este conceito pode ser ampliado em jogos de empresas futuros, desde que o
administrador estimule os conflitos e use a negociao como forma de soluciona-los, como
tambm props Martinelli.
Os alunos tiveram o desempenho muito superior ao que estavam tendo no meio do
jogo, aps reunies, conversas e negociaes, ficou claro que o grupo estava mais consciente
do que precisavam para melhorar, porm necessrio muito esforo e pacincia de ambas as
partes envolvidas.
A partir da anlise e discusso dos resultados evidenciou-se que o ambiente de
educao gerencial permitiu aos estudantes submetidos a essa experincia exercitarem a
capacidade de deciso, negociao e soluo de conflitos.

6. Concluso
De fato possvel que se exercite o papel de gestor de conflitos em empresas
simuladas, pois tomamos decises a todo o momento, temos a presso psicolgica do tempo,
vrias idias e opinies diferentes a serem analisadas e pouco tempo para ouvir e absorver
tudo.
Observando o grupo Technews, no EGS da UFF, teremos a concluso de que no ser
o bom desempenho em testes de rapidez, habilidades, inteligncia, entre outros, que ir
decidir que o grupo ser o melhor em suas decises (interagindo juntos). O grupo teve srios
conflitos de opinies controversas, falta de pacincia para ouvir opinies contrrias, falta de
respeito em alguns momentos, enfim, tentaram resolver da pior maneira possvel, quando a
empresa j no estava mais bem colocada no ranking total da turma.
Pode-se afirmar que conflitos existem e sempre existiro em todos os grupos. A
maneira pela qual se conduzir e se observar um conflito fundamental para que ele seja
funcional ou disfuncional. Conflitos organizacionais so saudveis e devem ser estimulados e
controlados em nveis desejveis para que haja o surgimento de novas idias, o estmulo de
motivao e o aumento da produtividade. Portanto ser fundamental para as organizaes ter
um gestor eficiente para ser um mediador em situaes conflituosas e saber negociar com as
partes envolvidas da melhor maneira possvel. Por parte dos integrantes de um grupo,
empresa, organizao, instituio e empresa simulada, necessrio saber ouvir e respeitar
opinies alheias e o espao de cada um, tentando agrupar as idias sempre da melhor maneira
possvel, para que seja aproveitado o que cada um tem de melhor a oferecer.
Um exemplo de tudo isso o caso da empresa simulada Technews, que vinha no incio
com bom desempenho, teve uma queda nos perodos seguintes e com isso o relacionamento
dos integrantes foi piorando a cada rodada do jogo. Este fato levou o grupo a um srio
desentendimento, o que prejudicou na tomada de decises e no convvio e geral do grupo.
Aps reunies e discusses para melhor interao do grupo, houve melhora tanto no
desempenho quanto no relacionamento dos integrantes.
O ambiente de educao gerencial permite aos estudantes submetidos a essa
experincia exercitarem a capacidade de negociao e soluo de conflitos, proporcionando
simulaes entre os membros dos jogos de empresas, estimulando-os ao aprendizado a partir
da vivncia prtica da situao.

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7. Contribuies

Para a rea de Recursos Humanos este estudo foi muito importante para mostrar que a
habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos componentes cruciais da
competncia interpessoal e sugere necessidade de maior ateno e investimento em
treinamento para desempenho eficaz e maior produtividade individual e grupal. O conflito
funciona como raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais, alm de prevenir estagnao,
estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas, demanda solues e mobiliza
relaes.
Um dos maiores desafios dos gestores administrar os conflitos interpessoais que
insistem em ocorrer nos ambientes de trabalho. Mas, ao contrrio do que muitos pensam,
esses conflitos podem ser uma demonstrao da competncia dos membros de uma equipe.
Pessoas medocres se acomodam e criam uma falsa atmosfera de harmonia. Sabemos que no
uma tarefa simples o manejo adequado das relaes; porm, um tratamento correto
dispensado durante as situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes, pois
elas podem se tornar intensas fontes geradoras de mudanas. Das negociaes entre as partes
envolvidas podem nascer grandes oportunidades de crescimento pra todos.
Uma importante lio aprendida em Gesto de Conflitos separar as pessoas do objeto
do conflito. Seja suave com as pessoas e duro com o problema. Resolver conflitos comea
consolidando o conceito de bom conflito, segundo o qual preciso desenvolver a habilidade
de separar as pessoas do problema, atacando o problema sem atacar as pessoas. Quando as
pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminvel e o problema que elas
querem resolver fica sem soluo. A resoluo de um conflito leva a novos e diferentes
conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficcia da soluo
verificar o carter dos novos conflitos que dela decorrem.
A contribuio do artigo agregar, a disciplina, valor as habilidades gerenciais
trabalhadas, enfatizando a importncia de uma boa gesto de conflitos e o uso da negociao.

8. Limitaes

Um tipo de limitao seria a dificuldade de analisar um caso como esse (de conflito)
com to pouco tempo e com variveis muito complicadas para serem medidas ou julgadas.
Falar de conflito envolve sentimento, atitudes, criao, crenas, hbitos, enfim, todos os
estilos e costumes de vida das pessoas. Tudo isso tem de ser considerado na hora de uma
anlise profunda como o caso do conflito, porm o tempo e as prprias pessoas no teriam a
disponibilidade de falar sobre isso. O estudo seria mais amplo se houvessem mais empresas
que tivessem o conflito como influncia em seu desempenho no jogo, com isso os diferentes
motivos e estilos de gerenciamento de conflitos poderiam ser usados e cada equipe avaliaria
qual seria o mais adequado e utilizado, mediante as comparaes.
Houve dificuldade em encontrar referncias sobre o assunto, tanto na Internet como
em livros, pois ainda pouco abordado e encontram-se poucos autores em relao a outros
assuntos.
Trata-se de um assunto subjetivo, no-exato, onde as variveis de estudo no podem
ser medidas e muito menos julgadas constantes para outros tipos de estudo sobre conflitos,
podendo inferir diversas concluses.

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9. Proposies para novos estudos

Seria mais interessante e completo se o artigo pudesse ser desenvolvido com mais
tempo e com interao no apenas de uma turma, mas sim de vrias, mesmo em perodos
diferentes. Assim, seria mais interessante e completo para o professor (ou administrador do
jogo) analisar quais as dificuldades e facilidades de cada perodo e a cada nvel do jogo.
Todos teriam uma viso mais ampla de como a universidade supera nossos conhecimentos a
cada perodo.
Durante a pesquisa, percebeu-se que os diretores teriam melhor desempenho se
houvesse um treinamento para desenvolvimento de suas novas responsabilidades antes de
comear o jogo.
Recomenda-se que haja uma discusso mais aprofundada com o grupo sobre o papel
do conflito no desenvolvimento das competncias e uma maior preparao dos diretores de
como lidar tecnicamente com ele. Outro ponto importante seria a negociao, que na maioria
das vezes bastante utilizada pelos participantes nas tomadas de decises, portanto seria
interessante desenvolver algumas tcnicas e procedimentos de negociao para os
participantes do grupo usarem ao longo do jogo.

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