UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Calidad, Pertinencia y Calidez

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA DE ECONOMIA

CON LIBERTAD Y CONOCIMIENTOS GENERANDO DESARROLLO

GESTION DE TALENTO HUMANO

TEMA:

MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS DE LA EMPRESA EMAPASR.

AUTORES:

Jefferson Padilla Mocha

Janina Patio lvarez

Alexander Tarambis Morales

Michelle Vargas Balczar

DOCENTE:

Econ. Lady len

CURSO:

Quinto A

Machala-Ecuador

2017
 Modelo de gestin del talento humano por competencias de la empresa
EMAPASR.

Resumen:

En este artculo se presenta un modelo de gestin humano planteado y desarrollado para

facilitar la realizacin de estudios innatos con la gestin por competencia en los entornos

laborales de la Empresa de Agua de Santa Rosa (EMAPASR EP). Se examinaron los

primordiales aspectos implicados con la Gestin del Talento Humano (GTH), que se establecen

en la competencia laboral, las cuales mediante su proceso efectivo compone en una fuente

importante para impulsar el logro y xito de los objetivos empresariales alineados en reconocer

las necesidades del ambiente laboral y las exigencias del mercado. El desarrollo se fundament

en la posesin del conocimiento y entendimientos de las competencias laborales y perfiles de

cargos que forma la base del proceso de gestin sobre tres actividades: 1) identificacin, 2)

desarrollo y 3) evaluacin. El procedimiento utilizado admiti obtener un entorno de trabajo

en el que se describe una metodologa, la cual implanta adecuadamente las reglas, estndares,

as como sucesiones de pasos para la determinacin de la competencia laboral y la gestin que

promueve los trabajos y roles para la toma de decisiones.

Palabras clave: gestin por competencias, competencias laborales, talento humano,

administracin del personal.

Abstract:

This article presents a model of human management raised and developed to facilitate the

realization of innate with the management studies by competition in the work environments of

the Water Company of Santa Rosa (EMAPASR EP). Reviewed the key aspects involved with

the management of the Human Talent (HSG), which are set out in the labor competence, which
through its effective process consists in an important source to boost the achievement and

success of the business goals aligned to recognize the needs of the working environment and

the demands of the market. The development was based on the possession of knowledge and

understandings of the working competences and profiles of charges that forms the basis of the

management process on three activities: 1) identification, 2) development and 3) evaluation.

The procedure used admitted to obtain a working environment in which describes a

methodology, which implements the rules, standards, as well as a succession of steps for the

determination of labor competence and management that promotes the work and roles for the

decision-making process.

Key words: competency management, labor skills, human talent, staff administration.

1) Introduccin:

En la primera dcada del siglo XXI, la recurrencia a esos modelos comienza a destacar en

pases de economas emergentes o en vas de desarrollo como en China, Brasil y la India

(Santos, 2012). En el marco Latinoamericano los pases se encuentran constantemente

realizando alianzas estratgicas que permitan el desarrollo sustentables de sus pueblos; el factor

humano ocupa una posicin preponderante en el nivel de productividad de cada pas lo que

ocasiona que las decisiones de estado, estn firmemente relacionadas al desarrollo individual

y colectivo de los agentes que toman decisiones en la economa de un pas, siendo el recurso

humano el factor ms importante en el desarrollo de todo engranaje productivo, es fundamental

que las personas que estn actuando administrativamente en este departamento posean la

capacidad analtica, para evaluar los requerimientos necesarios del personal, en los diferentes

departamentos operativos de las organizaciones (Celi, 2013).

Los desafos de este modelo de desarrollo implican la necesidad de poseer empresas ms

productivas y que posean mayor inters en competir, por lo que es indispensable desarrollar
una orientacin al labor productivo, realizar de manera correcta las tareas asignadas y hacerlas

bien es trabajar en la bsqueda de la competitividad, estableciendo como competencia

empresarial la capacidad de producir y comercializar bienes y productos con altos niveles de

calidad, tanto iguales o superiores a otros pases para mantener posicionamiento en el mercado

internacional.

Para realizar esto es necesario capacitar a la sociedad en general para establecer a la

competitividad como orientacin vocacional. Un gobierno que garantiza formacin educativa

al Estado, posee una filosofa de orientacin a la productividad debido a que mejora la fuerza

de trabajo eficientemente y con alta preparacin. Y a largo plazo el pas contara con

organizaciones productivas y competitivas en todo el orden socio-econmico.

Personas, empresas y la sociedad toda, pueden mejorar, en tanto las sinergias alcanzadas en

el seno de las organizaciones sean ms eficaces, permitiendo resultados de mayor calidad para

todos. Estudiar las mejores prcticas y analizar los modelos ms exitosos, puede brindar

instrumentos de probada eficiencia, que ameriten ser emulados. (Neira, 2012)

Si en nuestras mentes perdura la idea de que las empresas Ecuatorianas logren entrar en nuevos

mercados, las empresas deben competir con empresas ya establecidas en el pas dado que en

nuestro pas existe gran competencia por ganar clientes y adems se debe competir con aquellas

empresas ya implantadas en el mundo, pero ser lder en el mercado no siempre se lo puede

mantener.

En las ciudades ms importantes de Ecuador principalmente Quito, Guayaquil y Cuenca, las

empresas son muy competitivas y existen una gran cantidad de empresas que compiten en la

misma lnea o rea de accin, una de las diferencias de las que van como lderes del resto por

lo general son los recursos humanos, es muy importante analizar el modelo de gestin de estos

recursos humanos para ver cmo estn estructuradas, que nivel de capacitacin, cuales son las
deficiencias, debilidades, sus fortalezas, para que los mandos altos tomen sus correctivos, as

poder entrar en la carrera por el liderazgo, cumplir sus metas y proyecciones (Celi, 2013).

Determinar un modelo de gestin de RR.HH por competencias en una empresa es necesaria

debido que de esto depende la superioridad que la empresa quiera alcanzar, de esto depende

insertarse en el mercado interior o exterior a competir, adquirir clientes, y ubicarse entre las

empresas lderes del mercado.

Los recursos humanos es el motor que mueve la empresa, cada vez que se capacita a los

recursos humanos es ponerle motor nuevo a la empresa, es aumentar la productividad del

personal, es actualizar al personal para que se mantengan vigentes y vayan acoplndose o

cambiando de acuerdo a las nuevas necesidades o estndares que se van creando con la

modernizacin y globalizacin del mundo, todos estos cambios adaptados a un modelo de

gestin del talento humano por competencias que debe irse modernizando y siendo elstico de

acuerdo a las necesidades del mercado y de la empresa (Celi, 2013).

Debido a esto la labor humano y la trama relacional en la que se despliega, es asimismo

primordial para la construccin de la trama social, el bienestar de las sociedades y la

prosperidad de las naciones. Para esto que la gestin del talento humano debe realizar de

manera apropiada la administracin del trabajo humano para que resulte la clave del aumento

de las posibilidades de satisfaccin de los objetivos empresariales y por ende tambin las

expectativas de sobrevivencia y rentabilidad.

Segn la opinin de (William Werther, 2000) la administracin de personal constituye un

sistema de muchas actividades interdependientes. Prcticamente toda la actividad influye en

otra u otras ms. Una decisin inadecuada puede conducir a problemas en todo el mbito de la

administracin de personal y la organizacin. Dicho de otra manera, las decisiones buenas y

malas- afectan todo un complejo de interrelaciones que podemos denominar el sistema de

administracin de personal de la organizacin.

El objetivo del proyecto es elaborar un modelo de gestin del talento humano por competencias

para la empresa EMAPA EP. Donde determinaremos la realidad actual de la empresa en el

Departamento de Recursos Humanos e identificaremos las principales causas que determinan

el bajo rendimiento productivo.

El propsito de ste proyecto est dirigido a determinar las competencias respectivas en base a

indicadores de desempeo para cada puesto de trabajo en la EMAPASR, que fueron tiles para

evaluar las acciones operativas de los trabajadores, bajo un ambiente de trabajo atractivo, de

tal forma que le permiti desarrollar sus actividades operativas en forma eficiente y productiva,

orientados a cumplir con la misin y visin de la empresa.

2) Referentes conceptuales

2.1) Administracin del talento humano

Para determinar la importancia de la administracin del talento humano es primordial principiar

a recordar algunos conceptos. Existen variadas definiciones, ms o menos relacionados, para

que el propsito de esta investigacin, que persigue la satisfaccin de objetivos

organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso,

que introduce la inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a las

personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de masa enceflica

productiva. Precisamente para proporcionar esa nueva visin de las personas, ya no como

meros trabajadores que son remunerados en funcin del tiempo que destinan a la organizacin,

sino ms bien como asociados y colaboradores del negocio de la empresa, es que hoy en da ya

no se habla de recursos humanos, sino de gestin del talento humano (Chiavenato I. , 2008).
2.2) Gestin del talento humano

Para implicar a las personas en la organizacin, no basta con movilizar sus recursos

intelectuales, fsicos o de interrelacin, esperando incrementos de productividad, lo que se

requiere es comprometer a las personas como sujetos de su personalidad en relacin con el

trabajo y la organizacin. En tal sentido, la gestin del talento humano para el fortalecimiento

del trabajo corporativo apunta a configurarse como el proceso administrativo de insercin del

componente humano, en funcin de las competencias individuales de cada persona, para la

consecucin de los objetivos organizacionales, respetando las etapas de planificacin,

ejecucin y control, bajo los principios de identidad, cultura y filosofa colectiva (Majad

Rondn, 2016, pg. 149).

2.3) Antecedentes de la gestin por competencias

La base terica de esta investigacin se halla en la teora de Recursos y Capacidades y en la

teora de la Gestin del Conocimiento que manifiestan los conceptos de la gestin por

competencias. La Teora de recursos y capacidades nos introduce en examinar y estudiar cada

uno de los recursos, capacidades de la empresa y la posibilidad de convertirse en ventajas

competitivas para la organizacin.

La Teora de la Gestin del Conocimiento aproxima a hallar el recurso humano como una

capacidad desarrollable, dispuesto a transmutarse en una ventaja competitiva de la

organizacin. Es importante enfatizar que se establece a los nicos activos intangibles a las

capacidades, tambin es importante destacar que no son los nicos activos intangibles de una

empresa, debido a que existen otros que no tienen relacin alguna con la gestin del

conocimiento o con las capacidades, un ejemplo claro de esto sera el fondo de comercio, la

marca corporativa, el derecho de llaves, entre otros.

En la actualidad la competencia de los mercados, las condiciones y elementos tradicionales,

como la mano de obra, el acceso a materia prima, ofrecen ventajas competitivas menores que

en el pasado, debido a la gran brecha que existe por los monopolios que est inmersa en la

globalizacin.

3) Contexto social y econmico

Con el proyecto en desarrollo debemos tomar en cuenta los factores sociales y econmicos que

vamos a necesitar para realizar con xito la implementacin del modelo de gestin de talento

humano, con eso nos referimos a que debemos conocer las condiciones de vida de las personas,

si ests poseen un trabajo, el nivel de educacin que poseen y la cantidad de ingresos que tienen

para sustentarse a s mismos y que se relaciona con ciertos grupos sociales, por lo tanto, la

cultura en la que vive y como ha sido educado. (Werther, 2013)

Esta clase de interaccin se puede desarrollar entre las personas, de una manera directa o

mediante los actuales medios de comunicacin y donde necesariamente no necesita existir una

igualdad en cuando al estatus social de cada persona con la que nos relacionamos. Si bien

sabemos nosotros los seres humanos somos individuos sociables y nuestro desarrollo

depender implcitamente de las relaciones que forjemos en nuestro entorno, todo esto influye

en el contexto social, pero al mismo tiempo es cien por ciento una realidad. (Gismera, 2001)

Dicha influencia no la podemos atribuir a una causa y efecto, es decir, si las personas que nacen

pobres, no est implcito que por ello deban vivir pobres y morir pobres, por eso, no es lo

mismo el haber crecido en una familia de bajos recursos que en una de buena estabilidad

econmica en donde las necesidades que se tienen estn bien abastecidas, los miembros de esta

tienen la oportunidad de ofrecer a sus hijos una educacin de calidad u otras actividades como

el acceso a deportes caros o la oportunidad de siempre viajar a otros lugares.

Personas con bastantes recursos siempre tendrn una mayor oportunidad de encontrar una

estabilidad laborar en el sentido de encontrar un trabajo que influya sobre su familia y as

otorgarles bienestar, educacin y cultura que aquellos que no tienen todo esto a su alcance

Pero esto no quiere decir que no tengan la oportunidad de mejorar, con un gran esfuerzo

personal y fuerza de voluntad en cada una de sus metas y propsitos, puede romper este ciclo,

llegando a tener una buena educacin y trabajo bien remunerado.

Esto puede provocar tambin que la persona rompa con su estructura familiar originaria en pos

de su nueva situacin o que contine relacionado con ella. Esto depender de si para ese

individuo le importan ms los afectos o el qu dirn. O sea, el grado de libertad interior que

tenga.

Si se elige en funcin de lo que uno siente dentro como lo verdadero, no hay ninguna

equivocacin; en cambio si se elige con el fin de agradar a los dems, puede haber grandes

errores.

Ms importante que el contexto social en donde uno se mueve, son las personas y amigos que

se tienen. El autntico valor no es el dinero, ni una posicin social, sino el amor, la fidelidad,

la alegra y la felicidad.

En otras palabras, si como empresa decidimos optar por el talento humano ms capacitado,

segn sus competencias estos son los factores que intervienen y en los cuales debemos basarnos

como empresa para poder elegir sabiamente a las personas que van a integrarse a nuestro grupo

de trabajo y siempre recordando que a veces una persona con mayor estabilidad econmica no

implica que este sea ms inteligente que otros. (Garciga, 1999)

 4) Metodologa

Dentro de la metodologa, el elegir el mtodo cientfico que vamos a utilizar es crucial para

poder obtener datos concretos sobre el problema que vamos a analizar y que de cierta forma

nos ayude a resolverlo de la mejor manera, si bien es cierto necesitamos determinar si las

competencias de quienes conforman el equipo de trabajo en EMAPASR son las necesarias y

que debe tener cada trabajador para lograr un ptimo desempeo en cada una de las funciones

que tienen a su cargo, el tipo de metodologa que usaremos ser una basada en una hiptesis y

que ser de manera cualitativa, como tal, se enfoca en todos aquellos aspectos que no pueden

ser cuantificados, es decir, sus resultados no son trasladables a las matemticas, de modo que

se trata de un procedimiento ms bien interpretativo, subjetivo, en contraposicin con la

metodologa cuantitativa. (Chiavenato I. , 2002)

Su mtodo de razonamiento es inductivo: va de lo particular a lo universal. En su caso, se

accede a los datos para su anlisis e interpretacin a travs de la observacin directa, las

entrevistas, encuestas, o los cuestionarios. As bien, utilizaremos la encuesta, dicha encuesta se

dise a travs de un cuestionario, con preguntas claras y concisas para conocer e identificar

eficientemente cual es el problema.

Posterior a la elaboracin del plan, se determin las variables y su operacionalizacin para que

de esta forma podamos construir el cuestionario aplicado.

Se han formulado alrededor de ocho preguntas en una escala de satisfaccin para conocer

aspectos como el trabajo en equipo, su nivel de motivacin, satisfaccin y destrezas que nos

permita identificar en donde existe la mayor cantidad de insurgencias a corregir, cogiendo una

muestra de 80 trabajadores que sera el nmero total de empleados que ejercen o laboran dentro

de dicha entidad, desde personal administrativo hasta los obreros.

Una vez realizada la encuesta, tabulamos los resultados para que nos muestre de manera grfica

y concreta en donde est el problema, el cual lo podemos solucionar sin la necesidad de

despidos sino ms bien, actualizando a los trabajadores en todas aquellas reas que necesitan

mejorar, ya sea mediante algn retiro corporativo en donde pueden aprender sobre trabajo en

equipo en caso de que ese sea uno de los problemas que por lo general es lo que ms existe

dentro de una organizacin, la falta de comunicacin que es necesaria para poder solicitar

ayuda si se la necesita, pues no est mal preguntar, aumentar las relaciones interpersonales

entre cada uno de ellos, el cual puede ser otro factor que se puede resolver. (Arvalo, 2016)

5) Resultados

En los cuadros estadsticos obtenidos, presentamos los resultados de la encuesta realizada a los

empleados de la empresa EMAPASR. se manifiesta dentro de entidad que la misma cuenta con

personal orientado al logro de los objetivos de la empresa, tanto como muestra la encuesta los

indicadores de gestin como las destrezas y habilidades, se obtuvieron valores positivos,

adems estos empleadores si manejan un conocimiento apropiado al tema de gestin de talento

humano, en cuanto a la asignacin de un correcto puesto de trabajo, desempeo y uso de

materiales de manera adecuada sealaron resultados excelentes.

En las relaciones como trabajadores se puede decir segn los valores obtenidos, refleja que

existe una buena comunicacin mas no es de manera excelente, regular o mala, si no

manifiestan que es una relacin compaero-trabajo. En cuanto a la comunicacin

departamental en este caso de reas si existe eficiencia.

En base a la ltima pregunta planteada en la encuesta nos muestra que la empresa ya antes

mencionada si realiza actividades para elevar el talento humano ya sea esta de diversas formas.
FORMATO DE LA ENCUESTA

SEXO:

EDAD:

1. LA EMPRESA EMAPA SR. MANEJA EL TEMA DE GESTIN DE

TALENTO HUMANO?

SI ( )

NO ( )

2. EXISTE UN ADECUADO PROCESO DE SELECCIN DE PUESTOS

DENTRO DE LA EMPRESA?

SI ( )

NO ( )

3. LOGRA EXCELENTES RESULTADOS EN SU TRABAJO CUANDO SE LE

ASIGNA UNA TAREA O RETO?

SI ( )

NO ( )

4. MANIPULA CON EFICACIA Y EFICIENCIA LOS EQUIPOS, SISTEMAS

ASIGNADOS DENTRO DE SU TRABAJO?

SI ( )

NO ( )

5. CMO ES SU RELACIN CON SUS COMPAEROS DE TRABAJO?

EXCELENTE ( )

BUENA ( )
REGULAR ( )

MALA ( )

6. PARA UD. QUE REA DESEMPEA MEJOR EL MODELO DE GESTIN

DE TALENTO HUMANO?

REA FINANCIERA ( )

REA COMERCIAL ( )

REA TCNICA ( )

7. CMO CREE UD. QUE ES LA COMUNICACIN ENTRE LAS REAS?

EFICIENTE ( )

PERTINENTE ( )

ADECUADO ( )

INEFICIENTE ( )

8. QU ACTIVIDADES HACE LA EMPRESA EMAPASR. PARA ELEVAR EL

TALENTO HUMANO?

CAPACITACIONES TECNICAS ( )

RECONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS ( )

NADA ( )

6) TABLAS ESTADISTICAS

Estadsticos

N Vlido 80

Perdidos 0
 Sexo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido masculino 42 52,5 52,5 52,5

femenino 38 47,5 47,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

ANALISIS

Analizando los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los diferentes departamentos

laborales de la empresa EMAPASR tenemos un tenemos un 47,50 de personal de sexo

femenino que equivale a 38 mujeres en el caso de los hombres contamos con un 52,50 es decir

42 personas de sexo masculino, por lo que significa que, en su mayora, el personal de

trabajadores son hombres.

 Edad

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido 25 2 2,5 2,5 2,5

27 2 2,5 2,5 5,0

29 1 1,3 1,3 6,3

30 5 6,3 6,3 12,5

31 2 2,5 2,5 15,0

32 2 2,5 2,5 17,5

33 3 3,8 3,8 21,3

34 1 1,3 1,3 22,5

35 5 6,3 6,3 28,7

36 3 3,8 3,8 32,5

37 4 5,0 5,0 37,5

38 1 1,3 1,3 38,8

39 1 1,3 1,3 40,0

40 4 5,0 5,0 45,0

41 3 3,8 3,8 48,8

42 3 3,8 3,8 52,5

45 5 6,3 6,3 58,8

46 1 1,3 1,3 60,0

47 1 1,3 1,3 61,3

48 1 1,3 1,3 62,5

49 1 1,3 1,3 63,7

50 5 6,3 6,3 70,0

51 1 1,3 1,3 71,3

52 1 1,3 1,3 72,5

53 2 2,5 2,5 75,0

54 1 1,3 1,3 76,3

55 2 2,5 2,5 78,8

56 1 1,3 1,3 80,0

57 2 2,5 2,5 82,5

58 2 2,5 2,5 85,0

59 3 3,8 3,8 88,8

60 4 5,0 5,0 93,8

61 1 1,3 1,3 95,0

62 2 2,5 2,5 97,5

65 2 2,5 2,5 100,0
 Total 80 100,0 100,0

ANALISIS

Analizando los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los diferentes departamentos

laborales de la empresa EMAPASR la edad ms alta es 65 aos equivalente equivalente a 2

personas con un 2,5 y la edad mnima es de 25 aos con un personal de dos personas dndonos

un dato porcentual de 2,5. Por otro lado contamos con un 6,3 equivalente a edades de 30, 35,45

y 50 aos con un resultado de 5 personas para cada categora de edad.

1. LA EMPRESA EMAPASR MANEJA EL TEMA DE

GESTIN DE TALENTO HUMANO?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido SI 46 57,5 57,5 57,5

NO 34 42,5 42,5 100,0

Total 80 100,0 100,0
ANALISIS

Analizando los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los diferentes departamentos

laborales de la empresa EMAPASR tenemos un 57,50 que cuentan con conocimiento del tema

de gestin de talento humano es decir con un total de 46 trabajadores y con un escaso de

conocimiento de dicho tema tenemos un 42,50 equivalente a 34 trabajadores.

2. EXISTE UN ADECUADO PROCESO DE SELECCIN

DE PUESTOS DENTRO DE LA EMPRESA?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido SI 50 62,5 62,5 62,5

NO 30 37,5 37,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

ANALISIS

Analizando los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los diferentes departamentos

laborales de la empresa EMAPASR en este caso con mayora de frecuencia contamos con un

62,5 es decir 50 personas dicen que si existe un adecuado proceso de seleccin dentro de la

empresa en el caso del 37,5 con un equivalente a 30 personas nos dice no cuentan con un buen

proceso de seleccin dentro de la empresa.

3. LOGRA EXCELENTES RESULTADOS EN SU

TRABAJO CUANDO SE LE ASIGNA UNA TAREA O
RETO?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido SI 51 63,7 63,7 63,7

NO 29 36,3 36,3 100,0

Total 80 100,0 100,0

ANALISIS

Analizando los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los diferentes departamentos

laborales de la empresa EMAPASR el 63,7% es decir 51 personas del personal logran tener

excelentes resultados al momento de desarrollar sus tareas asignadas el 36,3% con un total de

29 personas no logran obtener buenos resultadas por la carencia de comprensin de la tarea

asignada

4. MANIPULA CON EFICACIA Y EFICIENCIA LOS

EQUIPOS, SISTEMAS ASIGNADOS DENTRO DE SU
TRABAJO?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido SI 54 67,5 67,5 67,5

NO 26 32,5 32,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

ANALISIS

Analizando los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los diferentes departamentos

laborales de la empresa EMAPASR contamos con un 67,5% es decir con 54 personas que si

logran manipular con eficiencia y eficacia los equipos laborales con respecto al 32,5%

equivalente a 26 personas no logran manipular los equipos para la realizacin de su trabajo.

5. CMO ES SU RELACIN CON SUS COMPAEROS DE

TRABAJO?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Excelente 22 27,5 27,5 27,5

Buena 27 33,8 33,8 61,3

Regular 17 21,3 21,3 82,5

Mala 14 17,5 17,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

ANALISIS

Analizando los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los diferentes departamentos

laborales de la empresa EMAPASR al evaluar la relacin que tienen con sus compaeros en el

mbito laboral el 33,75% es decir 27 personas cuentas con una buena relacin entre

compaeros en el caso del 17,50% equivalente a 14 personas no tiene una buena relacin con

su compaeros de trabajo.

6. PARA UD. QUE REA DESEMPEA MEJOR EL

MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido rea Financiera 26 32,5 32,5 32,5

rea Comercial 32 40,0 40,0 72,5

rea Tcnica 22 27,5 27,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

ANALISIS

Analizando los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los diferentes departamentos

laborales de la empresa EMAPASR de acuerdo al manejo del modelo de gestin de talento

humano el rea que mejor desempeo tiene es el rea Comercial con un 40% equivalente a 32

personas, en el caso del rea financiera tenemos un nivel de desempeo medio de 32,5% es

decir con un personal de 26 personal y el rea tcnica cuenta con un bajo desempeo de este

modelo con un 27,5% equivalente a 22 trabajadores.

7. CMO CREE UD. QUE ES LA COMUNICACIN ENTRE

LAS REAS?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Eficiente 23 28,7 28,7 28,7

Pertinente 22 27,5 27,5 56,3

Adecuado 22 27,5 27,5 83,8

Ineficiente 13 16,3 16,3 100,0

Total 80 100,0 100,0

ANALISIS

Analizando los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los diferentes departamentos

laborales de la empresa EMAPASR al evaluar el nivel de comunicacin entre las reas

laborales contamos con un 28,7% es decir con 23 trabajadores de diferentes reas que si cuentan

con una eficiente comunicacin en cambio tenemos un bajo nivel de comunicacin con un

porcentaje de 16,25% equivalente a 13 trabajadores del mbito laboral.

8. QU ACTIVIDADES HACE LA EMPRESA EMAPASR.

PARA ELEVAR EL TALENTO HUMANO?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado

Vlido Capacitaciones Tcnica 40 50,0 50,0 50,0

Reconocimiento de los
28 35,0 35,0 85,0
empleados

Nada 12 15,0 15,0 100,0

Total 80 100,0 100,0

ANALISIS

Analizando los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los diferentes departamentos

laborales de la empresa EMAPASR para elevar el talento humano utiliza la capacitacin

tcnica para que el personal de las distintas reas logre un mejor rendimiento en las actividades

de la empresa.

7) CONCLUSION

El talento humano es un recurso muy importante dentro del mbito laboral o empresarial, de

acuerdo con el proyecto elaborado el talento humano en la empresa EMAPASR podemos llegar

a manifestar que el factor humano es un factor o eje fundamental en el proceso productivo en

las diferentes reas laborales con la aplicacin de este procedimiento determinamos el

rendimiento, capacidad laboral de los trabajadores.

Con estos resultados obtendremos el rendimiento, la eficiencia, motivacin y si se encuentran

con una excelente capacitacin para llegar a saber su desempeo las habilidades y sobre todo
las destrezas con la que se encuentran desempeando sus actividades laborales que realizan a

beneficio personal o de la empresa.

Al analizar el rendimiento laboral o en el mbito operacional de la empresa EMAPASR

llegaremos a saber en qu departamento aplicaremos diferentes tcnicas para poder mejorar y

elevar el rendimiento profesional de cada uno de los trabajadores esto nos dar beneficios sobre

todo econmicos para la empresa y a favor de ellos mejorara su autoestima y llegaran a tener

motivacin para la realizacin de las diferentes actividades empleadas para cada puesto o cargo

laboral.
Bibliografa
Arvalo, J. A. (2016). Gestin de datos de investigacin. Universo abierto.

Celi, W. J. (2013). Modelo de gestin humano por competencias de la empresa CIMPEXA S.A.
Guayaquil.

Chiavenato, I. (2002). Gestin Del Talento Humano.

Chiavenato, I. (2008). Gestin del talento humano . Mxico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA.

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