Cules son los principales desafos que se le presentan a la escuela en Mxico para dar

cuenta de las expectativas y necesidades de los estudiantes en la actualidad?

Cules son los rasgos y enfoques de la organizacin escolar? Cules son las caractersticas
de una organizacin que aprende?

Cules son los aportes de la planeacin estratgica situacional para pensar el cambio en la
educacin en los centros escolares instituciones mexicanas?

Gairn, J. (1999) La organizacin escolar: contexto y texto de actuacin Madrid, La Muralla.

Captulo 4 y 9.

El paradigma crtico, desarrollado en los ltimos aos, defiende una lectura de carcter ideolgico
para los fenmenos sociales y los procesos de adquisicin y desarrollo del conocimiento. La
organizacin como tal se considera una construccin social mediatizada por la realidad socio-
cultural y poltica ms amplia, lo que exige para su comprensin valorar las condiciones que la
configuran y que le dan un significado particular. Late aqu una visin de la realidad mediatizada
por mecanismos superestructurales de dominacin que, al decir de Bates (1989:43), impregnan lo
social, lo cultural, lo epistemolgico y lo educativo. La educacin sera, por tanto, una construccin
interesada y no libre como sealaran los interpretativistas. Vista la organizacin como una nueva
poltica, su caracterizacin la resumen Bolman y Deal (1984) en cinco proposiciones:

1. La mayora de las decisiones importantes en las organizaciones conlleva distribucin de recursos

escasos. 2. Las organizaciones son coaliciones compuestas de individuos y de grupos de intereses,
como por ejemplo niveles jerrquicos, departamentos, grupos profesionales, grupos tnicos. 3.
Los individuos y los grupos de intereses difieren en sus valoraciones, preferencias, creencias,
informacin y percepciones de la realidad. 4. Los objetivos y las decisiones organizacionales
emergen de variados procesos de negociacin, pactos y luchas.

5. Debido a la escasez de recursos y al endurecimiento progresivo de las diferencias, el poder y el

conflicto son caractersticas centrales de la vida organizacional.

Hablamos de la organizacin que aprende (learning organization) cuando referenciamos un tipo de

organizacin capaz de aprender de sus errores y de configurarse de manera distinta a como es en
un momento determinado; esto es, una organizacin inteligente que tiene la capacidad de
transformarse permanentemente. La perspectiva tradicional aplicada a la gestin y a la
organizacin slo piensa en el control como un instrumento de regulacin que permite
estandarizar y prevenir o corregir el error de acuerdo a los objetivos preestablecidos. La
perspectiva del aprendizaje institucional, por el contrario, reconoce y corrige el error como desvo
de los objetivos pero tambin flexibiliza la organizacin facilitando el aprendizaje de nuevos
procedimientos y de nuevas respuestas frente a los nuevos desafos:

En suma, frente a la organizacin rgida y endodirigida, que desconoce los cambios y turbulencias
externas, una organizacin flexible y heterodirigida, que no slo acepta el desafo del entorno sino
que es capaz de aprovecharse de l como motor de la transformacin institucional. (Aguerrondo,
1993:166)

Si consideramos a la organizacin que aprende1 como aquella que facilita el aprendizaje de todos
sus miembros y continuamente se transforma a s misma, estamos resaltando el valor del
aprendizaje como la base fundamental de la organizacin2. El desarrollo de la organizacin se basa
en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la
institucin en la que trabajan. Como ya seala Senge en su famoso texto de 1992:

Las incapacidades para el aprendizaje son trgicas para los nios pero fatales para las
organizaciones. Por causa de ellas, pocas empresas alcanzan la mitad de la esperanza de vida de
una persona y, en su mayora, perecen antes de cumplir los cuarenta.

El aprendizaje organizacional a realizar puede ser de diversa naturaleza. Argyris y Schn (1978)
sealan tres tipos que han sido desarrollados por Garrat (1990):

a) El bucle (single-loop) referencia a un tipo de aprendizaje que ocurre cuando la deteccin y

la correccin del error organizativo permite a la organizacin realizar sus acciones
correctivas, mantener las polticas presentes y alcanzar sus objetivos ordinarios. b) El
doble (double-loop) se produce cuando la correccin y deteccin del error implica la
modificacin de las grandes directrices y los objetivos. C) El deutero-learning supone
investigar en el sistema de aprendizaje mediante el cual la organizacin detecta y corrige
sus errores.

El pensar en la organizacin que aprende como un modelo integral de desarrollo de recursos

humanos en el que todos los trabajadores de una organizacin se integran en un proceso de
aprendizaje nos acerca a la perspectiva bsica de la Calidad Total: abarca a todos y a todas las
facetas de la organizacin.

Comparten ideas, crean equipos, hay autonoma de gestin y la calidad se lanza al usuario la
relacin direccin y trabajadores es de mutua confianza, se liberaliza el aprendizaje formal y se
integra con el informal.(nuevo modelo educativo)

Las estructuras deben ser flexibles, como ya se dijo respecto a las organizaciones que educan,
pero tambin se necesita un cambio en las estructuras de poder. Se precisa disminuir
drsticamente las jerarquas, creando equipos autnomos que faciliten la flexibilidad y rapidez
ante los cambios. El problema residir ahora en lograr la coherencia entre los equipos y el no
disminuir la prestancia de algunas variables organizativas (rapidez en la toma de decisiones,
participacin, etc.). La ordenacin estructural debe considerar tambin las exigencias de
espacio, temporales o de recursos materiales que exige un trabajo colaborativo y de
autorevisin. Pero el sistema relacional es el ms afectado por el nuevo enfoque. Los cambios
de concepciones, conocimientos y destrezas deben acompaarse de actitudes abiertas a la
innovacin. Desde esta perspectiva, tiene sentido recoger algunas de las indicaciones que
seala Antnez:

Analizar y mejorar los procesos de comunicacin que se dan en la institucin, persuadidos de

que es un requisito imprescindible para llegar a la toma de decisiones responsables y libres.
Promover procesos participativos en los que los miembros de la organizacin se sientan
 implicados. El trabajo colaborativo contribuir a aprovechar las diversas capacidades
individuales. Disear y desarrollar tareas individuales y corporativas que sean
suficientemente atractivas y estimulantes. A la vez procurarn que proporcionen la suficiente
motivacin intrnseca y el necesario reconocimiento de las dems personas de la organizacin
y, si es posible, de quienes estn fuera de ella. Potenciar el desarrollo de ideas, propuestas,
soluciones y habilidades creativas. Velar por la congruencia entre las acciones y los principios
y valores que orientan el funcionamiento del centro escolar. Posibilitar y favorecer la
implicacin de los profesores y profesoras mediante un compromiso con los objetivos, la
estructura, las tareas y las normas internas. Generalizar el sentimiento de que todas las
personas son tenidas en cuenta y consideradas como miembros tiles a la organizacin.
(Antnez, 1990:109)

La direccin acta como promotora de los planteamientos de una organizacin que aprende y,
en esta direccin, trata de guiarla a su transformacin ms que a su estricta administracin.

Las funciones organizativas cambian en este hacer pues ya no rigen por un proceso normativo
sobre cmo deben ser las cosas, sino ms bien cmo posiblemente sern. Este cambio de matiz
hace que la planificacin normativa, que pone nfasis en los procedimientos que de manera
eficiente permiten conseguir determinados objetivos, se convierta en algo ms flexible en la
lnea de la planificacin situacional (Aguerrondo, 1993:170) o contingente (Gairn, 1992a). La
planificacin organizativa se considera, as, una sucesin de situaciones donde tiene cabida la
priorizacin y donde se acepta que cada realidad y cada organizacin tiene sus ritmos, sus
obstculos y sus ventajas. Lo importante ser moverse hacia la imagen-objetivo o finalidad
general que queremos realizar.

UNESCO Per, (2011), Unidad 2. Dimensiones de la gestin educativa en Manual de Gestin

para Directores de Instituciones Educativas.

desde el punto de vista analtico, herramientas para observar, analizar, criticar e interpretar lo que
sucede al interior de la organizacin y funcionamiento cotidiano de la institucin educativa.

Recordemos que el concepto de gestin educativa hace referencia a una organizacin sistmica y,
por lo tanto, a la interaccin de diversos aspectos o elementos presentes en la vida cotidiana de la
escuela. Se incluye, por ejemplo, lo que hacen los miembros de la comunidad educativa (director,
docentes, estudiantes, personal administrativo, de mantenimiento, padres y madres de familia, la
comunidad local, etc.), las relaciones que entablan entre ellos, los asuntos que abordan y la forma
como lo hacen, enmarcado en un contexto cultural que le da sentido a la accin, y contiene
normas, reglas, principios, y todo esto para generar los ambientes y condiciones de aprendizaje de
los estudiantes. Todos estos elementos, internos y externos, coexisten, interactan y se articulan
desde el punto de vista analtico, herramientas para observar, analizar, criticar e interpretar lo que
sucede al interior de la organizacin y funcionamiento cotidiano de la institucin educativa.

DE MI PARTIENDO PRCTICA

CONCEPTOS IDENTIFICANDO CLAVES

33

MANUAL DE GESTIN PARA DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVASDIMENSIONES DE LA

GESTIN EDUCATIVA -
/Y

Opciones educativometodolgicas

Planificacin, evaluacin y certificacin.

Desarrollo de prcticas pedaggicas.

Actualizacin y desarrollo personal y profesional de docentes.

Respuesta a necesidades de la comunidad.

Relaciones de la escuela con el entorno.

Padres y madres de familia.

Organizaciones de la localidad.

Redes de apoyo.

Manejo de recursos econmicos, materiales, humanos, procesos tcnicos, de tiempo, de

seguridad e higiene y control de la informacin.

Cumplimiento de la normatividad y supervisin de las funciones.

Formas cmo se organiza la institucin, la estructura, las instancias y responsabilidades de los

diferentes actores.

Formas de relacionarse

Normas explcitas e implcitas.

Administrativa PedaggicaInstitucional Comunitaria

entre s, de manera dinmica, en ellos se pueden distinguir diferentes acciones, que pueden
agruparse segn su naturaleza. As podremos ver acciones de ndole pedaggica, administrativa,
institucional y comunitaria.

En la dimensin institucional, es importante promover y valorar el desarrollo de habilidades y

capacidades individuales y de grupo, con el fin de que la institucin educativa se desarrolle y
desenvuelva de manera autnoma, competente y flexible, permitindole realizar adaptaciones y
transformaciones ante las exigencias y cambios del contexto social

PEDAG+OGICA.-Esta dimensin se refiere al proceso fundamental del quehacer de la institucin

educativa y los miembros que la conforman: la enseanza-aprendizaje.

ADMINISTRATIVa.- Esta dimensin busca en todo momento conciliar los intereses individuales con
los institucionales, de tal manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones
concretas para lograr los objetivos institucionales.

Comunitaria.- n alude a las relaciones de la institucin educativa con el entorno social e

interinstitucional, considerando a los padres de familia y organizaciones de la comunidad,
municipales, estatales, organizaciones civiles, eclesiales, etc. La participacin de los mismos, debe
responder a un objetivo que facilite establecer alianzas estratgicas para el mejoramiento de la
calidad educativa.

Cevallos Estarellas, P. (2016): Cambiar la arquitectura institucional del sistema escolar para
mejorar la calidad, en AAVV, Hacia una Sociedad Educadora: propuestas pare el debate, Grupo
Faro, Quito Ecuador.

para que la escuela sea efectiva en lograr sus objetivos de aprendizaje de los estudiantes, es
necesario contar, en primer lugar, con docentes que estn bien formados, con suficiente dominio
de las disciplinas que ensean y de las didcticas necesarias para impartirlas, que estn bien
motivados para trabajar en la escuela y dispuestos a formar equipos de colaboracin con sus
colegas, y que tengan altas expectativas de sus estudiantes.

En segundo lugar, tambin es esencial un liderazgo pedaggico visionario, entusiasta, enfocado,

que sea capaz de fomentar una cultura escolar democrtica, dialogante y participativa, as como
de contagiar a todos los miembros de la comunidad escolar el compromiso de trabajar en
conjunto hacia los fines establecidos.

hay once buenas prcticas presentes en las escuelas identificadas como efectivas para promover
aprendizajes y bienestar en los estudiantes, a saber: (a) liderazgo profesional, (b) visin y objetivos
compartidos, (c) un ambiente proclive al aprendizaje, (d) concentracin en la enseanza y en el
aprendizaje (e) enseanza con propsito, (f) altas expectativas; (g) refuerzo positivo a los
estudiantes, (h) monitoreo del progreso de los estudiantes, (i) derechos y responsabilidades de los
estudiantes, (j) asociacin hogar-escuela y (k) una organizacin que aprende (Sammons, Hillman &
Mortimore, 1995)

es en la escuela y sobre todo en el aula de clases donde los estudiantes entran en contacto con las
personas encargadas de su educacin y, por lo tanto, donde se decide si ocurren o no los
aprendizajes deseados. En esa misma lnea, es en la escuela y en el aula de clases donde se
pueden observar tanto las potencialidades de los estudiantes como sus debilidades y donde, por
consiguiente, es posible hacer un seguimiento individualizado de cada estudiante y buscar
respuestas a sus necesidades educativas especficas. Finalmente, es a este nivel donde se puede
convocar la ayuda de la familia en los procesos de aprendizaje de los estudiantes, factor que ha
demostrado tener un efecto positivo,

la clave del mejoramiento de la calidad del servicio educativo est en el mejoramiento de la

escuela y de los profesionales que la conforman, proceso a travs del cual la escuela va
adquiriendo progresivamente autonoma profesional (Prez Gmez, 1995). Si se parte de esta
premisa de que la calidad educativa es algo que se logra como consecuencia de tomar decisiones
inteligentes y bien informadas en las propias escuelas, la responsabilidad de los ministerios de
educacin ya no debera ser la de implementar el cambio en el sistema escolar, como ha sido
tradicionalmente el caso en nuestro pas, sino la de ofrecer las condiciones ptimas para que las
escuelas se perfeccionen profesionalmente y caminen hacia la autonoma.

Cules son los principales desafos que se le presentan a la escuela en Mxico para dar
cuenta de las expectativas y necesidades de los estudiantes en la actualidad?

Cules son los rasgos y enfoques de la organizacin escolar? Cules son las caractersticas
de una organizacin que aprende?

Cules son los aportes de la planeacin estratgica situacional para pensar el cambio en la
educacin en los centros escolares instituciones mexicanas?

La relevancia de la Organizacin escolar ha fortalecido su desarrollo, en nuestro pas, Gairn

establece siete factores que justifican su crecimiento:

a) La institucionalizacin de lo educativo. La creciente intervencin del Estado en los procesos

educativos deriva en un aumento del sistema escolar y en la necesidad de establecer criterios de
racionalidad.

b) La creciente complejidad de las instituciones educativas. El sistema escolar no slo aumenta el

nmero de centros educativos sino tambin su tamao y funciones. Lo que requiere atenderlos
ante nuevas exigencias.

c) El desarrollo industrial, que ha potenciado los estudios sobre procesos organizativos e

impulsado la Ciencia de la organizacin y, paralelamente, la preocupacin por su incidencia en la
realidad escolar.

d) El desarrollo de las Ciencias Sociales. Fundamentalmente la Sociologa y la Psicologa han

aportado nuevas orientaciones al estudio del comportamiento de los grupos y de las personas
dentro de las organizaciones, facilitando as nuevas perspectivas en la bsqueda de modelos
propios de la Organizacin escolar.

e) La experimentacin pedaggica, que ha suministrado un tratamiento ms cientfico a la

educacin y ha proporcionado nuevos instrumentos (mediciones psicopedaggicas, paradigmas de
intervencin, etc.) de actuacin a las organizaciones.
 f) Los cambios legislativos, que han impulsado en nuestro pas modelos de direccin determinada
y, consecuentemente, el desarrollo de determinados estudios.

g) Los procesos de descentralizacin y desconcentracin, que han vitalizado los centros

educativos al proporcionar una mayor autonoma de funcionamiento

La poltica rectora del estado mexicano al sistema educativo nacional, ha sido importante desde el
S. 19 a la fecha; primero porque ha servido para fortalecer al propio estado y segundo porque
dicho control fortalece la cobertura educativa, y tercero en virtud de asignar el papel de movilidad
social a la educacin.

De acuerdo al modelo de arquitectura institucional de los sistemas escolares latinoamericanos,

propuesto por Ceballos,en esta etapa se observa rigidez en la intervencin del estado a travs de
la figura del supervisor, con mnima autonoma escolar, una regulacin de los fines y medios
educativos y con gran nfasis en resultados y procesos, es posible considerar de acuerdo a esta
clasificacin como un Modelo burocrtico regulado.

Posteriormente, en las ltimas dcadas del siglo XX, el Sistema Educativo Nacional no se limita
solo a la cobertura, sino que pasa a la bsqueda de la calidad educativa.

En Mxico vivimos el proceso de Modernizacin educativa en 1989, luego en 1992 el proceso de

descentralizacin que culmina con la reglamentacin en 1993. Este mecanismo transfiere a las
escuelas y docentes a los gobiernos locales los niveles de preescolar, primaria, secundaria,
normales, educacin indgena y especial. Es as como se pone fin a la burocrtica centralizacin
para introducir un modelo que permita ser ms eficiente al Sistema Educativo Mexicano; de esta
manera se modifican las formas institucionales de funcionamiento y de gestin escolar para que
cada estado tome decisiones y d solucin a la problemtica que enfrenta en diversos aspectos:
pedaggicos, laborales, administrativos, sindicales y financieros este ltimo aspecto provoca
inequidad, , la virtual ausencia de intervencin estatal en sistemas escolares desiguales, como
suelen ser los latinoamericanos, tiene efectos ambivalentes en trminos de calidad educativa y,
por lo tanto, negativos en trminos de equidad educativa.

El nuevo modelo implica una nueva cultura organizacional para la toma de decisiones que busca
soluciones a corto o mediano plazo en las escuelas y tiene como punto de partida las necesidades
de la propia escuela quien desarrolla las condiciones para su intervencin a partir de los Consejos
Escolares de Participacin Social, que implica diferentes actores como son: los padres de familia,
los maestros, las autoridades y la propia comunidad. Dicha implicacin de actores contrae nuevas
responsabilidades para la escuela, atender su propia problemtica a partir de sus necesidades, en
la inscripcin a programas federales, estatales o municipales que dicho sea de paso representan
un reto burocrtico para los directivos y que hoy en da, siguen fortaleciendo la inequidad en las
escuelas que nos son atendidas y tienen un grave deterioro de sus instalaciones, su equipo y
mobiliario y la gran ausencia de materiales didcticos y de apoyo. Las ms alejadas de las
cabeceras municipales o distritales viven tambin un significativo reto en la atencin a los
alumnos, suelen ser de estructura incompleta, docentes que atienden varios grupos o multigrado y
varias asignaturas en el caso de secundarias que abre ms aun la brecha de inequidad en el
servicio educativo de calidad.
Con este nuevo modelo autonmico que sigue siendo regulado por la intervencin del estado
aunque de un modo ms flexible, brindando apoyo y seguimiento a las escuelas a travs de los
planes de mejora escolar y que favorece la autonoma escolar de manera gradual y progresiva de
acuerdo a las capacidades de la propia escuela que desarrolla bajo esa perspectiva acciones de
competencia del estado, tales como el mantenimiento y equipamiento de las escuelas; es
observable tambin la poca regulacin que asigna fines pero no los medios, tambin el poco
apoyo del estado que espera obtener resultados a travs de evaluaciones internas y externas
como ENLACE, y bajo procesos de mejora continua desarrollados en el Plan Anual de Trabajo de
cada escuela y en el Programa Estratgico de Transformacin Escolar, fortalecido por el
seguimiento que se hace a travs de la vinculacin con el Programa de Escuelas de Calidad adems
de la atencin de los trayectos formativos de los docentes a travs de programas de actualizacin
permanente por parte de las coordinaciones del Centro de Maestros.

Las funciones organizativas cambian en este hacer pues ya no rigen por un proceso normativo
sobre cmo deben ser las cosas, sino ms bien cmo posiblemente sern. Este cambio de matiz
hace que la planificacin normativa, que pone nfasis en los procedimientos que de manera
eficiente permiten conseguir determinados objetivos, se convierta en algo ms flexible en la
lnea de la planificacin situacional (Aguerrondo, 1993:170) o contingente (Gairn, 1992a). La
planificacin organizativa se considera, as, una sucesin de situaciones donde tiene cabida la
priorizacin y donde se acepta que cada realidad y cada organizacin tiene sus ritmos, sus
obstculos y sus ventajas.

Cules son los principales desafos que se le presentan a la escuela en Mxico para dar
cuenta de las expectativas y necesidades de los estudiantes en la actualidad?

Cules son los rasgos y enfoques de la organizacin escolar? Cules son las caractersticas
de una organizacin que aprende?

Cules son los aportes de la planeacin estratgica situacional para pensar el cambio en la
educacin en los centros escolares instituciones mexicanas?