Expunerea la risc a institutiilor publice

1.Introducere
Pna nu demult se credea ca organizatiile se supun exclusiv unui comportament rational,
organizat, precis, meticulos. n realitate, ne convingem din ce n ce mai mult ca n cadrul
acestora exista o doza mare de comportament irational ce rezulta din faptul ca fiecare actiune
(umana, economica etc.) se afla cuprinsa ntr-un complex de influente si determinari diversificate
si foarte dificil de prevazut.
Dupa ce au parcurs un proces lung si anevoios de restructurare dupa annul 1989 ,
majoritatea organizatiilor care au mai ramas functionale sunt amenintate de manifestarea riscului
abandonarii rationalitatii n vederea afirmarii subiectivismului, intereselor personale, hazardului
si echilibrului ntmplator. Insa ntr-un mediu socio-economic schimbat care este caracterizat
printr-o dinamica accentuata a schimbarii ce caracterizeaza organizatiile este nevoie de mai
multa rationalitate, de mai multa initiativa si creativitate constient orientate, chiar daca hazardul
ne urmareste permanent, surprinzndu-ne prin multitudinea fatetelor pe care le poate adopta.
Unul dintre cele mai importante standarde ce compun Codul controlului intern, aprobat
prin Ordinul ministrului finanelor publice nr. 946/2005, este standardul referitor la
managementul riscurilor. Conform standardului menionat mai sus, fiecare entitate public are
obligaia de a analiza sistematic, cel puin o dat pe an, riscurile legate de desfurarea
activitilor sale, s elaboreze planuri corespunztoare n direcia limitrii posibilelor consecine
ale acestor riscuri i s numeasc responsabili pentru aplicarea planurilor respective1
n literatura de specialitate, se impune tot mai mult conceptia potrivit careia "realul nu
mai este rational" 2si aceasta, nu att pentru ca se impune principiul actional al "rationalitatii
limitate", ca o consecinta a faptului ca deciziile nu se mai pot adopta pe baza unei informari
complete, care altfel este si foarte scumpa si aproape imposibil de obtinut n timp util.
Accelerarea procesului de transformare a organizatiilor, ncepnd cu modificarea
structurala a acestora si continund cu schimbarile majore produse n planul conceptual si n cel
actional al adoptarii si implementarii deciziilor, creeaza si genereaza un ".formidabil detonator
de irational 3al carui principal exponent este stresul prezent pretutindeni n viata si activitatea
organizatiilor. n aceste conditii, nu este greu de sesizat ca ntre palierul emotional si conotatia
irationala a deciziilor si actiunilor din interiorul organizatiilor se formeaza treptat o relatie tot
mai puternica.
Aceasta este rezultatul manifestarii unor cupluri de contradictii cum ar fi:
- imperativul permanent al ncadrarii n alocatiile bugetare puse la dispozitie (mereu
insuficiente), care se opune si de cele mai multe ori mpiedica atingerea obiectivelor organizatiei;

1
Metodologia de implementare a standardului de control intern ,,Managementul Riscului
2
Prunea, P., Riscul n activitatea economica. Ipostaze. Factori. Modalitati de reducere, Editura Economica,
Bucuresti, 2003, p 12
3
Saget, Le Meryen, Management intuitiv, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 192.

1
- nevoia de a asigura o structura flexibila, cu o mare deschidere a organizatiilor, careia i se
opune raspunsul inadecvat al angajatilor (dintre care majoritatea nu au nvatat destul de bine cum
sa reactioneze adecvat la situatiile n care elementul coercitiv este nlocuit prin cel pozitiv, de
antrenare constienta la ndeplinirea obiectivelor fixate4) la situatiile caracterizate prin nesiguranta
locului de munca, libertate mai ridicata, sarcini de serviciu mai putin precizate si conturate;
- gndirea logica (obiectivul fiabil si masurabil) si gndirea intuitiva (subiectivul exprimat de
perceptie, intuitie, sentimente).
Managementul organizatiilor trebuie sa constientizeze aceasta realitate si acest trend
pentru a initia, cu mai multa inteligenta, demersurile logice necesare mentinerii organizatiilor pe
care le conduc la standardele proiectate de performanta, prin aplicarea principiului potrivit caruia
"Ca orice resursa si elementul emotional trebuie gestionat"5
Este esential de stiut ca rationalul si irationalul se afla ntr-o relatie dialectica, iar
activitatea managementului organizational trebuie orientata nu n directia suprimarii irationalului
(o ncercare utopica si sortita esecului de la bun nceput), ci a mentinerii unui echilibru ct mai
trainic ntre functionalitatea organizatiei si orientarea manifestarii subiectivitatii ntr-o directie
creatoare.
n cele mai multe cazuri, rationalul prevaleaza n etapele de nceput (previziune,
planificare, organizare, precizarea misiunii si a standardelor de performanta, care nu pot fi lasate
n voia factorilor ntmplatori sau ai celor emotionali). n celelalte situatii rolul rationalului este
acela de a asigura cointeresarea, echilibrarea si antrenarea individului, a subsistemelor
componente, a proceselor si relatiilor endogene si exogene organizatiei, precum si sa previna
abaterile netolerabile de la ncadrarea n parametrii definiti si proiectati.
Realitatea organizatiilor nu nceteaza sa ne surprinda, din pacate, printr-o expansiune
ngrijoratoare a irationalului, n mod deosebit n cadrul procesului managerial care, n mod logic,
ar trebui sa fie dominat de catre palierul rationalului. Nu sunt deloc putine situatiile n care liderii
odata ajunsi n anumite functii iau n exclusivitate decizii folosind doar gndirea intuitiva
(flerul), nu sunt deloc interesati de precizarea modalitatilor si a resurselor de implementare a
acestora, nereusind sa identifice consecintele imediate sau pe anumite orizonturi de timp a
aplicarii deciziilor adoptate. De asemenea, unii lideri ai organizatiilor apreciaza n mod gresit ca
din moment ce au ajuns n diferite functii nu mai au nimic de nvatat n conditiile n care orice
pas ascendent n ierarhie conduce catre apropierea de limita de incompetenta.
Ar fi de asteptat deci, ca n contextul constrngerilor generate de mediul socio-economic
specific organizatiilor, managementul acestora sa se comporte n mod rational si sa reactioneze
rational la stimulii cei mai importanti proveniti din mediul intern si cel extern, fara a astepta ca
de fiecare data cnd iau o decizie sa fie rationali, caci "cei care cauta sa fie rationali de fiecare
data cnd fac o optiune nu sunt rationali; daca ar fi asa, si-ar consuma viata lund decizii cu
privire la cele mai marunte chestiuni".6 Prin urmare rationalul se manifesta secvential, alaturi de
irational n gestionarea organizatiilor.

4
n sectorul privat, obiectivul principal al organizaiei l constituie fructificarea capitalului investit, pe cnd, n
sectorul public, accentul cade pe interesul general, adic producerea unui serviciu public sau oferirea unuibeneficiu
pentru publicul larg.
5
Prunea, P., op. cit., p. 13.
6
Fukuyama, Fr., Trust, T., ncredere, virtutile sociale si crearea prosperitatii, Editura Antet, Bucuresti, 2000, p. 15.

2
2. Certitudine si incertitudine n organizatii
Incertitudinea n organizatiile a evoluat n mod sinuos, de la starea de certitudine
caracteristica unui sistem excesiv centralizat de alocare si utilizare a resurselor, la starea de
incertitudine ce caracterizeaza actualul mediu economico-social, intern si international, parcurs
realizat pe fondul ramnerii n urma a modernizarii acestor organizatii n comparatie cu
dezvoltarea mult mai rapida a celorlalte organizatii din mediul economico-social.
Activitatea organizatiilor se desfasoara sub influenta unor variabile de stare si a altora de
dezvoltare. Variabilele de stare rezulta din manifestarea relatiilor ntre partile sale constitutive si
ntreg, din conservarea patrimoniului si a valentelor sale functionale. Variabilele de dezvoltare
reprezinta finalitatea manifestarii variabilelor de stare, manifestarea acestora reflectndu-se si
concretizndu-se n gradul de atingere a obiectivelor de performanta stabilite. De gradul n care
managementul organizatiei controleaza aceste variabile depind capacitatea de adaptare si
performantele acesteia.
Gestionarea legala si eficienta a variabilelor de stare si a celor de dezvoltare presupune
utilizarea unui circuit informational performant care sa fundamenteze ct mai rational deciziile
adoptate. n situatia n care un astfel de circuit informational exista si produce n timp oportun
informatiile necesare adoptarii deciziei, vorbim despre prezenta certitudinii. La polul opus se
pozitioneaza situatiile n care decidentul nu dispune n timp oportun de informatiile de calitate
necesare fundamentarii cu exactitate a deciziei si nu poate anticipa impactul aplicarii propriilor
decizii. Aceasta este zona incertitudinii.
n conditiile n care ".esenta incertitudinii se reduce la un sentiment"7 (al persoanei sau al
grupului), marimea acesteia influenteaza n mod direct si indirect performantele organizatiilor.
Astfel, n mod direct, incertitudinea determina necunoasterea cu exactitate a evolutiei
organizatiei ntr-un orizont de timp previzibil, a modului n care se vor asigura fondurile
financiare necesare functionarii si n ce proportie, a solutiilor de realizare a asigurarii cu resurse
umane si materiale necesare functionarii. n mod indirect, incertitudinea altereaza randamentul n
munca (genernd o anxietate insuportabila) sau se constituie ca un puternic factor mobilizator n
sporirea cunoasterii si accentuarea creativitatii n conditii de certitudine si siguranta a
structurilor, locurilor de munca si in general a unui mediu economico-social predictibil.
Organizatiile nu au cum sa evite incertitudinea, dar pot sa o mentina n limite rezonabile.
Desi nu s-au luat masuri imediate de remediere a disfunctiilor constatate, datorita, n principal,
constrngerilor bugetare, apreciem ca este un fapt pozitiv preocuparea pentru identificarea
acestora, evidentierea lor ntr-o forma "necosmetizata" si stabilirea unor tinte operative sau
strategice de gestionare a surselor de incertitudine si riscuri, chiar daca succesul nu este
ntotdeauna prezent.

7
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p. 133.

3
3. Elementele componente ale expunerii la risc8
Elementele componente ale expunerii la risc sunt entitatea expusa riscului, factorii de risc
si impactul financiar al pierderii.
Entitatea expusa riscului reprezinta subiectul caruia i este prejudiciata starea initiala
(valoarea si/sau potentialele cstiguri produse de aceasta sunt compromise partial sau total), fiind
constituita din om (individ, grup, colectivitate, societate etc.), proprietate (constructii, terenuri,
instalatii, echipamente, produse, bunuri mobile, procese de productie etc.) sau mediu (sol, subsol,
vegetatie, clima, apa, aer, temperatura etc.).
Factorii de risc, n raport cu originea lor, pot fi naturali (incendii, inundatii, cutremure,
tornade etc.), umani (omul si faptele lui nocive societatii) si economici (recesiune, inflatie,
progres, globalizare etc.).
Managerii trebuie sa cunoasca faptul ca unuia si aceluiasi factor de risc i pot corespunde
att mai multe tipuri de pierderi (consecinte), ct si diverse entitati afectate. Acesta este
principalul motiv pentru care factorii de risc trebuie identificati si analizati n contextul particular
al situatiei de risc ce se evalueaza, coroborat cu faptul ca un factor de risc dintr-o categorie poate
determina manifestarea altuia/altora din alte categorii.
Impactul financiar al pierderii este determinat de amploarea consecintelor suportate de
entitate cnd se manifesta factorii de risc. Pierderile materiale sunt mai usor de evalua, pe cnd
cele umane (raniri, mbolnaviri, pierderi de vieti omenesti) sunt mult mai dificil de calculat.
Este evident ca impactul financiar al pierderilor produse poate avea dimensiuni diferite
asupra entitatii supuse actiunii riscului. Astfel, o pierdere de o anume valoare poate fi
catastrofala pentru o firma mica, dupa cum poate fi nesemnificativa pentru o entitate cu un mare
potential economic si financiar.

4. Notiuni care se raporteaza la risc

Am aratat anterior ca riscul este folosit ca sinonim pentru pericol, dar sunt ntlnite si alte
acceptiuni ca de exemplu posibilitatea pierderii, probabilitatea producerii pierderii, hazard,
pierderi potentiale etc.
Apreciem ca toate aceste expresii pot caracteriza n mare parte riscul, pentru anumite
circumstante particulare, dar nicidecum sa nlocuiasca notiunea complexa de risc n acceptiunea
prezentata n literatura de specialitate si recunoscuta de catre cercurile de specialisti.
n ceea ce priveste posibilitatea de masurare a riscului, literatura de specialitate consacra
doua curente:
- riscul nu se poate masura, prin urmare acesta exista sau nu exista;
- riscul este masurabil si are valori cuprinse ntre 0 si 1. Acest curent cstiga din ce n
ce mai mult teren n fata primului si este frecvent utilizat n analizele de risc.

8
Potrivit dictionarului Webster, riscul este vazut ca o posibilitate de a suferi o pierdere.
Dictionarul Explicativ al Limbii Romane, defineste riscul ca o posibilitate de a ajunge la o primejdie, de a
avea de infruntat un necaz sau de a suporta o paguba, iar OCDE (1983) defineste riscul ca fiind constituit din
posibilitatea ca un fapt cu consecinte nedorite sa se produca.

4
 Hazardul este utilizat frecvent ca avnd semnificatia de risc prin aceea ca reprezinta o
mprejurare sau un concurs de mprejurari, favorabile sau nefavorabile, a caror cauza ramne, n
general, necunoscuta.
Hazardul poate fi clasificat astfel: hazard moral, hazard de comportament si hazard fizic.
Hazardul moral se manifesta atunci cnd o persoana poate ncerca sa cauzeze, intentionat,
o pierdere sau sa exagereze amploarea unei pierderi produse. Acest tip de hazard are la origine
defecte sau labilitati ale caracterului uman. Hazardul moral este, n unele cazuri, un risc
speculativ. S-a constatat statistic faptul ca o actiune prin care o persoana ncearca sa cauzeze
intentionat o pierdere poate determina beneficii pentru acea persoana sau pentru o alta entitate.
Hazardul de comportament sau de conduita se manifesta atunci cnd o persoana normala
este mai putin atenta fata de comportamentul pe care ar trebui sa-l adopte n diferite
circumstante. De exemplu, depozitarea de catre gestionar a unor bunuri materiale ntr-un spatiu
impropriu poate conduce la cresterea pierderilor n caz de degradare, furt sau incendiu.
Hazardul fizic este asociat persoanelor, proprietatii sau proceselor care cresc
probabilitatea producerii pericolului sau marimea pierderilor.
Cele trei categorii de hazard pot exista att individual, ct si mpreuna. Daca primele
doua categorii de hazard sunt asociate nemijlocit factorului uman, cea de-a treia categorie
extinde hazardul si asupra entitatilor nevii (materiale).

5. Definirea pragului de risc acceptabil

Att acceptarea riscului, ct si stabilirea unui nivel tolerabil al riscului pentru un individ
sau pentru o societate, difera de la o comunitate la alta si sunt influentate de o serie de factori
psihologici, educationali, sociodemografici etc.
Comisia de sanatate din Marea Britanie (Health and Safety Commission) defineste riscul
tolerabil astfel: "Toleranta nseamna acceptare. Ea se refera la disponibilitatea de a trai un risc
pentru obtinerea de anumite beneficii si cu ncrederea ca riscul este controlat adecvat. A tolera un
risc nu nseamna ca l vom privi ca fiind neglijabil sau ca pe un lucru pe care l putem ignora, ci
ca pe ceva ce trebuie avut n vedere si redus daca si cnd putem". Prin urmare, acceptarea si
tolerarea riscului sunt n relatie biunivoca cu obtinerea unui beneficiu sau cu pastrarea unei stari
de comoditate obtinute anterior producerii consecintelor generate de factorul de risc.
Rezulta deci realitatea ca acceptarea unui anumit nivel al riscului este rezultatul
compararii riscului cu beneficiile. Atunci cnd consecintele manifestarii riscului sunt de natura
economica, stabilirea nivelului de acceptabilitate si gaseste rezolvarea n teoria optimului
economic si a optimizarii deciziilor. Problema stabilirii nivelului de acceptabilitate a riscului
devine extrem de complexa, dobndind dimensiuni etice si morale deosebite atunci cnd
consecintele sunt de natura sociala. n realitate, riscul acceptabil nu este altceva dect o
conventie a factorilor de decizie socio-politico-economici, nivelurile de risc stabilindu-se pe baza
anumitor criterii n care trebuie stabilita prevalenta acestora, respectiv umane, sociale, politice,
economice, diplomatice, imagologice etc.
Atunci cnd se cunosc probabilitatile si amploarea pierderilor potentiale, se poate defini o
curba care permite diferentierea ntre riscul acceptabil si cel inacceptabil, conform fig.1

5
Putem reprezenta grafic riscul produs de un pericol, cu ajutorul unui punct avnd coordonatele
corespunzatoare probabilitatii producerii evenimentului si marimii (magnitudinii) pierderilor.
Astfel, riscul corespunzator pericolului reprezentat prin punctul A, eveniment cu o probabilitate
de realizare foarte scazuta, dar cu o magnitudine foarte mare, fapt ce sugereaza consecinte grave,
corespunde unui risc acceptabil n timp ce riscul corespunzator punctului B din grafic, eveniment
cu o probabilitate de realizare ridicata, dar cu consecinte mai putin grave, corespunde unui risc
inacceptabil.

fig.1 Curba de
9
acceptabilitate a riscului

n literatura de specialitate este prezentat, n mod frecvent, domeniul de acceptabilitate a

riscului, sub forma de reprezentare ilustrata n fig. 2

Fig. 2 Domeniul de acceptabilitate a riscului10

9
serbu, T., Managementul riscului. Elemente de teorie si calcul, Academia de Politie "Al. I. Cuza", Bucuresti, 2002
p. 11.

6
 n spatiul din planul probabilitate-gravitate distingem trei zone (risc neglijabil, acceptabil
si neacceptabil) de catre doua curbe continue. Teoretic, aceste curbe ar trebui sa corespunda unor
relatii de forma:P x G = constant, n care: P - probabilitatea, iar G - gravitatea.
Concluzionnd putem afirma ca:
- notiunea de risc implica o pierdere posibila pentru o anumita entitate, care poate fi omul
(individ, grup, societate), proprietatea (active fixe si circulante) si mediul;
- managementul riscului reprezinta un proces complex de abordare a riscurilor care
utilizeaza resurse materiale, financiare si umane pentru atingerea obiectivelor, care vizeaza
reducerea expunerii la pierderi;
- principiul esential care sta la baza managementului riscului consta n a ncerca
reducerea acestuia la un nivel acceptabil sau a transfera ceea ce nu se poate elimina sau controla
suficient;
- managementul trebuie sa creeze un mediu de control favorabil gestionarii legale si
eficiente a riscurilor din organizatia pe care o conduce, prin conceperea si aplicarea unei strategii
eficace de organizare si exercitare a controlului intern, adaptata specificului entitatii;
- pe fondul complexitatii crescnde a organizatiilor si al extinderii domeniului normativ,
auditul intern ajuta managerii la gasirea unor forme, metode si proceduri care sa le protejeze de
aparitia si manifestarea unor riscuri majore, indicnd punctele slabe ale entitatii si recomandnd
solutii pertinente si adecvate eliminarii acestora.
Teoria spune ca un manager poate avea una din urmatoarele trei atitudini fata de risc:
asumarea riscului, respingerea riscului sau indiferenta fata de risc. Cand se administreaza riscul
si se doreste obtinerea unui raspuns in functie de cele trei atitudini, reactiile oamenilor de afaceri
pot fi urmatoarele11:
a.Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii considera ca expunerea la risc este mult prea
mare si atunci decid inlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest lucru poate inseamna
evitarea unei actiuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea unui proces etc. Insa, trebuie sa se
tina cont de faptul ca nu pot fi evitate sau eliminate toate riscurile. De cele mai multe ori,
evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopului proiectului, reconfigurarea completa
a activitatilor sau a planificarii calendaristice, modificarea bugetului sau a deciziilor legate de
alte achizitii.
b.Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la risc prin scaderea
probabilitatii de aparitie a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii care a demonstrat de
multe ori ca poate fi de incredere.
c.Acceptarea riscului: reprezinta acceptarea consecintelor si reprezinta o metoda de raspuns mai
ales atunci cand riscurile sunt necunoscute echipei de proiect sau atunci cand avantajele obtinute
in caz de nematerializare a riscului ar fi imense.
d.Transferul riscului: presupune contractarea unei polite de asigurare sau externalizarea unui
serviciu. De regula, aceasta practica atrage alte riscuri, provenite din activitatea de externalizare
sau rezultate din contractele de asigurare

10
serbu, T., Managementul riscului. Elemente de teorie si calcul, Academia de Politie "Al. I. Cuza", Bucuresti,
2002. p. 12.
11
Un material startups.ro

7
6.Metode de identificare a riscurilor
Riscurile pot avea atat un caracter intern, referindu-ne aici la greselile manageriale,
cat si un caracter extern reprezentat, practic, de orice eveniment extern care poate afecta
in mod negativ derularea activitatilor/lucrarilor intr-o companie. Acesti factori interni si
externi trebuie avuti in vedere si situatiile de risc trebuie monitorizate permanent. Riscurile
interne sunt riscuri care pot fi controlate sau influentate, in timp ce riscurile externe nu.
Identificarea acestora trebuie realizata in mod regulat pe toata durata de implementare a
activitatii respective, fiind luate in considerare atat riscurile interne cat si cele externe.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
- intocmirea unor liste de control care cuprinde surse potentiale de risc, membrii echipei
de implementare a activitatii, estimarile costului si termenul de executie etc.;
- analiza documentelor unor activitati similare celei in curs de realizare;
- utilizarea experientei personalului care a implementat o astfel de activitate prin invitarea
acestora la o sedinta formala de identificare a riscurilor.
- identificarea ricurilor impuse din exterior (de exemplu, tehnologia, conditii meteo, etc.).
Dar acest lucru nu este suficient! De cele mai multe ori este imposibil sa fie sesizate
toate aspectele particulare ale unei activitati. De exemplu, factorul uman a fost de-a lungul
timpului declarat ca fiind cel mai incontrolabil element al oricarui sistem. In acest context,
ce standard este in masura sa se ocupe de toate riscurile a caror sursa este omul? Se
poate vorbi de riscuri provenite din aroganta, ignoranta sau chiar frica, de actiuni
voluntare sau involuntare, de particularitati psihologice etc.
In etapele de identificare a riscului trebuie sa se analizeze si studiile de caz, sa se
aplice tehnicile de brainstorming, sa aiba loc sedinte de identificare a riscurilor si analiza
a scenariului de risc, chestionare, analize SWOT, etc.12 Crearea unei liste de prioritati in
ceea ce priveste riscurile care pot afecta o activitate sau grup de activitati, este fundamentala
pentru analiza riscurilor. Aceasta metoda este cunoscuta drept procesul de evaluare a
prioritatii riscurilor si se concentreaza pe ordonarea unui numar variat de riscuri, tinand cont de
importanta lor si probabilitatea ca un factor de risc sa cauzeze consecinte de o anumita
gravitate (Baldwin, 2002). Aceasta tehnica include un proces in 6 pasi, respectiv:
1-identificarea riscului
2-probabilitatea de producere a situatiei de risc
3-modul in care aceasta afecteaza persoanele implicate
4-numarul de persoane afectate
5-evaluarea riscurilor
6-clasificarea, planificarea si revizuirea solutiilor

12
A Risk Management Standard, June, 22 2007 Version, IRM- The Institute of Risk Management

8
ANEXA 1
RISCURI IDENTIFICATE LA NIVELUL MINISTERULUI ADMINISTRATIEI SI
INTERNELOR

In functie de factorii de risc care pot aparea la nivelul Ministerului Administratiei si

Internelor, riscurile identificate pot fi grupate astfel:
Riscuri externe:
a.factori de risc care provin din mediul politic.
schimbri frecvente n structura administrativ national la nivelul administratiei centrale
si locale
discontinuitti n sistem create de lipsa de implicare/ disponibilitate a functiilor politice
pe perioadele de organizare si desfsurare a diverselor campanii electorale
iesiri frecvente ale politicienilor n mass-media pe tema gestionrii fondurilor structurale,
prezentnd opinii proprii, insuficient fundamentate, cu impact semnificativ negative

b. factori de risc care provin din mediul economic

indisponibilitatea alocrii fondurilor de cofinantare a proiectelor (din bugetele locale sau

bugetul de stat)
dificultti n planificarea multianual a bugetelor
dificultti pentru beneficiari n asigurarea cheltuielilor neeligibile (prin contributie
proprie) n proiectele sustinute
conditii dificile de asumare a parteneriatelor
nivelul aportului UE proportia finantrii UE din total buget
intrzieri/blocaje temporare privind fluxul de numerar si de alimentare a contului de
disponibil al autorittii de management
cereri de prefinan_are/rambursare ntocmite incorect sau tardive

c. factori de risc care provin din mediul socio-cultural

numr mare de institutii implicate n gestionarea fondurilorncomunitare

sistem de comunicare sofisticat cu prtile interesate
nivel sczut de ntelegere a celor interesati privind termenii si mecanismele de utilizare a
instrumentelor structurale/confuzii ale acestora cu termenii si mecanismele utilizati/
utilizate n pre-aderare
neasigurarea la nivelul directiei a accesului la informatiile de interes publi public prin
intermediul unei persoanei desemnate n acest scop

d. factori de risc care provin din domeniu legislative

9
 modificri/completri frecvente n legislatia UE;
modificri/completri frecvente n legislatia romneasc;
nearmonizarea n totalitate a prevederilor legale nationalecu reglementrile comunitare
reglementri n vigoare care prevd responsabilitti diferite pentru acelasi rezultat
proceduri/norme de aplicare legale complexe, greu de aplicat sau care creaz confuzii
lipsa unor ghiduri/manuale de utilizare, agreate la nivel national/comunitar;
interes sczut, pregtire n domeniu insuficient si ci complexe n sustinerea si
aprobarea la timp a modificrilor legislative necesare

e. factori de risc care provin din mediul institutional

beneficiarul este pasiv, are un nivel scazut de angajare, este dificil de implicat
responsabilitti neasumate sau nedefinite clar n diverse autoritti, institutii beneficiare
sau parteneri
schimbri frecvente si fr analize temeinice de management n ceea ce priveste structura
organizatoric institutional national
colaborarea dificil cu unele structuri ale Aparatului Central MAI care au
responsabilitatea implementrii unor procese externalizate fat de Directia pentru
Dezvoltarea Capacittii Administrative, procese necesare functionrii eficiente a
sistemului propriu de management (Directia General Resurse Umane, Directia General
Financiar, Directia General Control si Audit Intern , Directia Juridic, Directia
Ecnomico-Administrativ)

Riscuri interne/de control

a.riscuri privind resursele umane

personal insuficient, neacoperind numarul total al functiilor/rolurilor dimensionate de

analizele posturilor
nivel de pregtire continu neadecvat necesittilor reale ale angajatilor autorittii de
management
personal fr experient si fluctuatie de personal
cerintele specifice posturilor reglementate n fisele posturilor destinate special
competentelor unor personae si nu pe analiza posturilor, precum si lipsa unui control al
modificrilor acestora
lipsa motivatiei personalului existent (de la nevoi fiziologice elementare, salarizarea si
protectia personalului n privinta snttii si securittii n munc, la necesitatea de afiliere
la un grup si pn la nevoia de autorealizare prin recunoastere social)
neasigurarea consilierii etice si a monitorizrii respectrii normelor de conduit stabilite
legal pentru functionarii publici din cadrul directiei si asimilate personalului contractual
angajat

b.riscuri referitori la infrastructura

infrastructur neadecvat precum si spatii de lucru si ci de circulatie/acces neadecvate

10
 spatii de depozitare si arhivare nedimensionate corespunztor cu evolutiile estimate
aprovizionarea cu consumabile, obiecte de inventar si mijloace fixe nedimensionat la
cerintele reale de utilizare si nedistribuirea acestora conform unei planificri prealabile
c.riscuri care provin din nederularea eficienta a activitatilor

proceduri si instructiuni interne ineficiente si necorelate ntre ele sau cu cerintele

reglementate
relatii dintre activitti/actiuni nestabilite sau nefunctionale n fapt
piste de audit neadecvate
proiecte de asistent tehnic derulate ineficient
contracte de achizitii publice ncheiate fr analize temeinice cost-beneficiu
dezvoltarea neadecvat sau insuficient a unor functii de control intern, cum ar fi auditul
intern de program/proiecte,
controlul financiar preventiv
sistem intern IT neadecvat

d.riscuri privind procesarea informatiilor

lipsa asigurrii confidentialittii si asigurrii securittii datelor

date de intrare/iesire insuficiente sau incorecte
infrastructur IT srac
verificarea neadecvat a datelor
sistem de back-up IT neadecvat

e.riscuri referitoare la relatiile interne

substructuri organizatorice neadecvat plasate n relatiile de colaborare sau de subordonare
delegri de responsabilitti definite fr analiza prealabil a corespondentei
competentelor
relatii de raportare nedefinite
comunicare intern ineficient
f. riscuri referitor la nereguli de tipul fraudei n rndul personalului propriu,incluznd
faptele de coruptie

lipsa de informare a membrilor autorittii de management privind protectia intereselor

financiare ale UE, prevenirea si lupta antifraud
lipsa de implicare sau implicarea incorect a personalului privind domeniul protectiei
intereselor financiare ale UE
asigurarea insuficient de resurse necesare bunei desfasurri a activittilor
evaluarea subiectiv sau defectuas a personalului n procesul de recrutare, selectare,
promovare, retrogradare
imcompetent sau neglijent n serviciu
documentatia intern n vigoare referitoare la nereguli complex (politici, obiective,
proceduri, instructiuni, fise de post, etc.)

11
 sistem deficitar de control intern la nivelul directiei,incluznd imposibilitatea conducerii
de a fi clientul direct al recomandrilor auditului intern al programului
lipsa identificrii functiilor sensibile si a unui plan de rotire a functiilor sensibile
controale specializate efectuate tardiv si/sau ineficient de membrii structurii desemnate
din cadrul autorittii de management
neutilizarea unor metode/tehnici eficiente de ctre membrii structurii desemnati din
cadrul autorittii de management n ceea ce priveste asigurarea si conservarea probelor
infractiunilor ce pot servi organelor de urmarire penal

12