2016

1
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL ANLISIS DE LA CAPACIDAD

INSTITUCIONAL: UN REFERENTE EN LA UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS
Autor:
Wilmar Leonardo Cruz Romero
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
MAESTRA EN ADMINISTRACIN MBA
MANIZALEZ, COLOMBIA
2016
2
THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND INSTITUTIONAL CAPACITY ANALYSIS:
A BENCHMARK AT UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS
Writer:
NATIONAL UNIVERSITY OF COLOMBIA
FACULTY OF ADMINISTRATION
MAGISTER IN ADMINISTRATION - MBA
MANIZALES, COLOMBIA
2015
3
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL ANLISIS DE LA CAPACIDAD

INSTITUCIONAL: UN REFERENTE EN LA UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS
Trabajo de grado para optar el ttulo de Magster en Administracin
Director de Trabajo de Grado:
URIEL BUSTAMANTE LOZANO, Ph.D.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
MAESTRA EN ADMINISTRACIN MBA
MANIZALEZ, COLOMBIA
2016
4
WILMAR LEONARDO CRUZ ROMERO
Final work presented as partial requirement to choose to the title of:
Magister in Administration
Director Of Degree Work:

URIEL BUSTAMANTE LOZANO, Ph.D.
NATIONAL UNIVERSITY OF COLOMBIA
FACULTY OF ADMINISTRATION
MAGISTER IN ADMINISTRATION - MBA
MANIZALEZ, COLOMBIA
2015
5
Dedicatoria
Este trabajo se lo dedico en primera instancia a Dios, quien me guio por el buen camino,
dndome las fuerzas necesarias para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se
presentaban, ensendome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer
en el intento.
A mi esposa Mara Fernanda que jams encontrar la forma de agradecer su apoyo, comprensin
y confianza, espero que llegue a comprender que mis logros son tambin tuyos e inspirados en ti.
Eres parte de este triunfo y quiero compartirlo por siempre contigo.
A mi familia quienes por ellos soy lo que soy!

6
Agradecimientos
En primer lugar, deseo expresar mi profundo agradecimiento al director de este trabajo de

grado el Ph.D. Uriel Bustamante Lozano, por el apoyo brindado, el respeto a mis sugerencias e
ideas y por la direccin y el rigor que ha facilitado a las mismas.
As mismo, agradezco a mis compaeros de universidad por su apoyo personal y humano,

especialmente al Dr. Oscar Domnguez Gonzales, Rector de la Universidad de los Llanos, quien
me ofreci su confianza y apoyo en la realizacin de este gran aprendizaje.
Este estudio es fruto de ideas, proyectos y esfuerzos previos, que corresponden a otras
personas y a la vez a la necesidad de una organizacin como la Universidad de los Llanos que es
la mejor opcin de educacin superior en la Orinoquia.
A la Universidad de los Llanos, a los docentes de la Universidad Nacional de Colombia, Sede

Manizales, al proyecto NUFFIC y su Comit Coordinador por el apoyo en su gestin.
Agradezco a Dios por haberme acompaado y guiado a lo largo de la maestra, por ser mi
fortaleza en los momentos de debilidad, y por brindarme una vida de conocimiento, experiencia
y felicidad.
Gracias a mi familia, a mi esposa, madre, padrinos, suegros, cuados, sobrinos, porque con
ellos comparto el esfuerzo de este logro. Gracias a mis amigos, que siempre me han prestado un
gran apoyo moral y humano, necesarios en los momentos difciles de este trabajo y esta
profesin.
A todos, muchas gracias.

7
Tabla de Contenido
Resumen......................................................................................................................................... 16
Introduccin ................................................................................................................................... 22
1.Objetivos .................................................................................................................................... 28
1.1 Objetivo General ......................................................................................................................... 28
CAPITULO I ................................................................................................................................ 29
2.Marco Terico ........................................................................................................................... 29
2.1 Modelo de rediseo organizacional a partir de teoras y enfoques...................................... 29
2.1.1 La relacin de la configuracin del rediseo con en el enfoque sistmico .......................... 32
2.1.2 El modelo de rediseo organizacional y el entorno general................................................. 34
2.1.3 El modelo de rediseo organizacional y el entorno especfico ............................................ 37
2.2 La Alineacin Estratgica ........................................................................................................ 43
2.2.1 Direccionamiento Estratgico .............................................................................................. 56
2.2.2 Estructura Organizacional .................................................................................................... 62
2.2.3 Mecanismos de Coordinacin .............................................................................................. 66
2.2.4 Divisin del Trabajo............................................................................................................. 70
2.2.5 Capacidades Organizacionales ............................................................................................. 80
2.3 Los modelos de configuracin de la estructura organizacional ............................................ 85
2.3.1 Estructura Funcional ............................................................................................................ 87
2.3.2 Estructura por grupos o asociacin ...................................................................................... 88
2.3.3 Estructura Divisional o de unidades de negocios ................................................................. 91
2.3.4 Estructura Matricial.............................................................................................................. 92
2.3.5 Estructura hibrida. ................................................................................................................ 93
2.4 Tamao Organizacional. ........................................................................................................ 102
2.5 Capacidades Internas ............................................................................................................. 106
2.5.1 Estructura de gobernabilidad ............................................................................................ 107
2.5.2 Capacidad de Talento Humano .......................................................................................... 108
2.5.3 Capacidad de Gestin Financiera ....................................................................................... 109
8
2.5.4 Capacidad en Infraestructura ............................................................................................. 110

2.5.5 Capacidad de Gestin......................................................................................................... 111
2.5.6 Toma de decisiones ............................................................................................................ 112
2.5.7 Capacidad de Planeacin ................................................................................................... 113
2.5.8 Comunicacin .................................................................................................................... 114
2.5.9 Capacidad de Monitoreo y Evaluacin .............................................................................. 114
2.5.10 Desarrollo Histrico ........................................................................................................... 115
2.5.11 Capacidad de la Cultura Organizacional ............................................................................ 116
2.6 Los subsistemas Organizacionales ......................................................................................... 116
2.7 Modelo integral de gestin organizacional ........................................................................... 118
2.7.1 La Alineacin estratgica ................................................................................................... 119
2.7.2 El Gobierno ........................................................................................................................ 119
2.7.3 Estructura ........................................................................................................................... 119
2.7.4 Articulacin entre estructura, alineacin estratgica y gobierno ....................................... 120
2.7.5 Articulacin entre la alineacin estratgica y la estructura ................................................ 120
2.7.6 Articulacin entre la alineacin estratgica y el gobierno ................................................. 120
2.7.7 Articulacin entre el gobierno y la estructura .................................................................... 121
2.8 Los Procesos Integrales de Gestin ....................................................................................... 121
2.9 La microestructura organizacional ....................................................................................... 126
CAPTULO II ............................................................................................................................ 129
3.Metodologa ............................................................................................................................. 129
3.1 Tipo de investigacin .............................................................................................................. 129
3.1.1 Tamao y seleccin de la muestra ..................................................................................... 130
3.1.2 Instrumentos ....................................................................................................................... 130
3.2 Dimensin Estructura organizacional ................................................................................... 137
CAPITULO III ........................................................................................................................... 140
4.Resultados de la Investigacin ............................................................................................... 140
4.1 Descripcin de la Universidad de los Llanos ........................................................................ 140
4.1.1 Naturaleza Jurdica ............................................................................................................. 140
4.1.2 Domicilio ........................................................................................................................... 140
4.2 Anlisis a la Dimensin de Factores Externos ...................................................................... 141
4.3 Categora social y subcategora de la Educacin superior .................................................. 150
4.3.1 Tecnologas ........................................................................................................................ 156
9
4.4 Dimensin del entorno especfico........................................................................................... 156

4.5 Dimensin Alineacin Estratgica ......................................................................................... 162
4.5.1 Misin ................................................................................................................................ 162
4.5.2 Visin ................................................................................................................................. 162
4.5.3 Principios ........................................................................................................................... 163
4.5.4 Polticas .............................................................................................................................. 163
4.6 Taller de gestin universitaria: Transformacin organizacional en el contexto de la
estructura acadmico administrativa en la Universidad de los Llanos .................................... 174
4.6.1 Primera exposicin de la plenaria. gestin administrativa y financiera ......................... 175
4.6.2 Segunda exposicin de la plenaria. Gestin Directiva ................................................... 178
4.6.3 Tercera exposicin de la plenaria. Gestin comunitaria ................................................. 180
4.6.4 Cuarta exposicin de la plenaria. Gestin universitaria ................................................. 182
4.6.5 Quinta exposicin de la plenaria. gestin administrativa y financiera ........................... 184
4.7 Dimensin estructura organizacional.................................................................................... 186
4.7.1 Evolucin de la Estructura Orgnica de la Universidad de los Llanos (1974-2015) ......... 186
4.8 Capacidades organizacionales ............................................................................................... 204
Conclusiones ............................................................................................................................... 219
Recomendaciones ....................................................................................................................... 228
Bibliografa.226
10
Lista de Tablas
Tabla 1. Caractersticas de los sistemas abiertos ........................................................................... 33

Tabla 2. Parmetros de diseo organizacional (Mintzberg) .......................................................... 45
Tabla 3. Efectos de la falta de alineacin estratgica .................................................................... 48
Tabla 4. Configuraciones organizacionales a partir de una estrategia ........................................... 49
Tabla 5. Comparacin de estructuras mecanicistas y orgnicas .................................................... 51
Tabla 6. Principales modelos de Universidad ................................................................................ 53
Tabla 7. Tipologas de universidad que pueden definir estrategia y estructura ............................. 55
Tabla 8. Definiciones de Estructura ............................................................................................... 64
Tabla 9. Herramienta de evaluacin en el anlisis de los mecanismos de coordinacin ............... 70
Tabla 10. Niveles y subniveles organizacionales........................................................................... 76
Tabla 11. Relacin entre los grados de Especializacin horizontal y vertical ............................... 79
Tabla 12. Herramienta de evaluacin en el anlisis en la divisin del trabajo, diseo
organizacional ................................................................................................................................ 80
Tabla 13. Nuevas formas de configuracin organizacional ........................................................... 86
Tabla 14. Estrategias y estructura funcional .................................................................................. 87
Tabla 15. Ventajas y desventajas de la estructura funcional.......................................................... 88
Tabla 16. Estrategias y estructura por grupos o asociacin ........................................................... 89
_Toc443236667Tabla 17. Ventajas y desventajas estructura por procesos ................................... 90
Tabla 18. Ventajas y desventajas estructura divisional.................................................................. 91
Tabla 19. Ventajas y desventajas estructura Matricial ................................................................... 92
Tabla 20. Caractersticas del modelo colegial y el modelo poltico ............................................ 100
Tabla 21. Variables estratgicas................................................................................................... 103
Tabla 22. Variables de estructura, en general ............................................................................. 103
Tabla 23. Variables de procesos organizacionales....................................................................... 104
Tabla 24. Variables Tecnolgicas y del entorno .......................................................................... 105
11
Tabla 25. Capacidades de Gobernabilidad ................................................................................... 107

Tabla 26. Capacidades de Talento Humano................................................................................. 108
Tabla 27. Capacidades de Gestin Financiera ............................................................................. 109
Tabla 28. Capacidades en Infraestructura .................................................................................... 111
Tabla 29. Capacidades para resolucin de problemas ................................................................. 112
Tabla 30. Capacidades para la toma de decisiones ...................................................................... 113
Tabla 31. Capacidades para de planeacin .................................................................................. 113
Tabla 32. Capacidades de comunicacin ..................................................................................... 114
Tabla 33. Capacidades en Monitoreo y evaluacin ..................................................................... 115
Tabla 34. Desarrollo Histrico ..................................................................................................... 115
Tabla 35. Capacidades cultura organizacional ............................................................................. 116
Tabla 36. Definiciones de modelos de gestin ............................................................................ 125
Tabla 37. Caractersticas de un manual de funciones .................................................................. 127
Tabla 38. Herramienta de evaluacin de las capacidades organizacionales ................................ 132
Tabla 39. Dimensin contexto general ........................................................................................ 134
Tabla 40. Dimensin entorno especfico...................................................................................... 135
Tabla 41. Dimensiones de alineacin estratgica ........................................................................ 136
Tabla 42. Mecanismos de Coordinacin ...................................................................................... 137
Tabla 43. Elementos de estructura interna ................................................................................... 137
Tabla 44. Capacidades organizacionales ..................................................................................... 138
Tabla 45. Dimensin entorno general .......................................................................................... 141
Tabla 46. Principales Indicadores Econmicos ........................................................................... 144
Tabla 47. Gasto pblico y privado en educacin superior como porcentaje del PIB .................. 146
Tabla 48. Evolucin del gasto pblico por sectores e instituciones ............................................ 146
Tabla 49. Fase I, estudio de desfinanciamiento de la educacin superior en Colombia .............. 148
Tabla 50. Estudio Fase II, Desfinanciamiento de la Educacin Superior .................................... 149
Tabla 51. Instituciones de Educacin Superior, segn su carcter 2014 ..................................... 150
Tabla 52. Evolucin de las IES, segn su naturaleza jurdica ..................................................... 151
Tabla 53. Instituciones Acreditadas por el CNA ......................................................................... 151
Tabla 54. Instituciones con acreditacin vigente por departamento ............................................ 152
Tabla 55. Tasa bruta de cobertura ................................................................................................ 152
12
Tabla 56. Matriculas Por Departamento (Pregrado y Posgrado) ................................................. 153

Tabla 57. Matricula total por instituciones .................................................................................. 155
Tabla 58. Dimensiones del entorno especfico ............................................................................ 157
Tabla 59. Cobertura en educacin superior y potenciales clientes .............................................. 158
Tabla 60. Matricula por nivel de formacin ................................................................................ 159
Tabla 61. Absorcin Inmediata de Bachilleres ............................................................................ 160
Tabla 62. Dimensin Alineacin estratgica ............................................................................... 170
Tabla 63. Mecanismos de coordinacin ....................................................................................... 193
Tabla 64. Mecanismos de coordinacin - normalizacin ............................................................ 203
Tabla 65. Capacidad de talento humano ...................................................................................... 206
Tabla 67. Planta Administrativa AS. 024-98, con todas sus modificaciones .............................. 213
Tabla 68. Capacidad Financiera...213
13
Lista de Figuras
Figura 1. Configuracin del rediseo organizacional ................................................................... 31

Figura 2. Niveles de Entorno......................................................................................................... 38
Figura 3. Niveles de Entorno......................................................................................................... 39
Figura 4. Anlisis estratgico del entorno factores potenciales .................................................... 40
Figura 5. Diseo mecanicista y orgnico. ..................................................................................... 52
Figura 6. Modelo de diseo organizacional .................................................................................. 62
Figura 7. Esquema del modelo general del diseo organizacional ............................................... 63
Figura 8.Coordinacion del trabajo en una organizacin ............................................................... 67
Figura 9. Secuencia de aplicacin de los mecanismos de coordinacin de trabajo ..................... 68
Figura 10 La estructura orgnica de Mintzberg ........................................................................... 75
Figura 11. Esquema comprensivo del cambio organizacional desde la perspectiva de control
externo............................................................................................................................................ 81
Figura 12. Modelo General: Universidad, sus Procesos, Productos, Clientes, y Recursos y
Capacidades ................................................................................................................................... 83
Figura 13. Estructura Funcional .................................................................................................... 87
Figura 14. Estructura por procesos ................................................................................................ 90
Figura 15. Estructura Divisional ................................................................................................... 91
Figura 16. Estructura Matricial ..................................................................................................... 92
Figura 17. Tipos de estructura universitaria .................................................................................. 94
Figura 18. Modelo Burocrtica u organizacin profesional (H. Mintzberg) .............................. 94
Figura 19. Modelo Burocrtico (Weber) ....................................................................................... 95
Figura 20. Modelo de la Anarqua Organizacional (James March) .............................................. 96
Figura 21. Modelo de decisin de la anarqua organizada ............................................................ 96
Figura 22. Cuatro culturas universitarias ...................................................................................... 97
14
Figura 23. Tipologa organizacional ............................................................................................. 98

Figura 24. Los subsistemas organizativos ................................................................................... 117
Figura 25. Modelo integral de gestin organizacional ................................................................ 118
Figura 26. Gestin Funcional vs Gestin por procesos ............................................................... 122
Figura 27. Sistema Integrado de Gestin .................................................................................... 124
Figura 28. Microestructura .......................................................................................................... 126
Figura 29. Recursos financieros de las IES pblicas ................................................................. 147
Figura 30. Plataforma Estratgica Institucional ......................................................................... 166
Figura 31. Modernizacin Institucional ...................................................................................... 168
Figura 32. Modernizacin Institucional Ao 2000 / PEI ............................................................ 169
Figura 33. Estructura organizacional de la Universidad Tecnolgica de los Llanos, 1975 ........ 187
Figura 34. Estructura orgnica de la Universidad Tecnolgica de los Llanos, 1994 .................. 188
Figura 35. Estructura orgnica Universidad de los Llanos, 2015 ............................................... 190
15
Lista de Graficas
Grafico 1. Evolucin de la estructura organizacional de la Universidad Tecnolgica de los

Llanos Orientales, 1975 ............................................................................................................... 188
Grafico 2. Estructura orgnica de la Universidad Tecnolgica de los Llanos, 1994................... 189
Grafico 3. Unidades Organizacionales segn el Modelo de Mintzberg (2.015) ......................... 191
Grafica 4. Distribucin planta administrativa de Universidad de los Llanos 2015 ..................... 209
Grafica 5. Distribucin del nivel directivo, planta Universidad de los Llanos 2015 .................. 210
Grafica 6. Distribucin del nivel directivo, planta Universidad de los Llanos 2015 .................. 211
Grafica 7. Distribucin del nivel profesional, planta Universidad de los Llanos 2015............... 212
Grafica 8. Distribucin del nivel tcnico, planta Universidad de los Llanos 2015 ..................... 212
Grafica 9. Distribucin del nivel asistencial, planta Universidad de los Llanos 2015 ................ 213
Grafica 10. Grado de Formacin Nivel Directivo, planta Universidad de los Llanos 2015 ....... 214
Grafica 11. Grado de Formacin Nivel Directivo, planta Universidad de los Llanos 2015 ....... 215
Grafica 12. Grado de formacin nivel profesional, planta Universidad de los Llanos 2015 ...... 215
Grafica 13. Grado de formacin nivel Tcnico, planta Universidad de los Llanos 2015 ........... 216
Grafica 14. Grado de formacin nivel Tcnico, planta Universidad de los Llanos 2015 ........... 216
Grafica 15. Distribucin del nivel asistencial, planta Universidad de los Llanos 2015 .............. 217
16
Resumen
La Universidad de los Llanos, como institucin pblica del orden nacional, est
experimentado transformaciones importantes que son producto, principalmente, de los cambios
producidos por el contexto y su alineacin estratgica. Dentro de estos cambios se encuentran:
las presiones financieras sobre la universidad, y la bsqueda de la reduccin del dficit, las
cuales han producido una creciente preocupacin por la medida de la eficiencia con la que se
desarrolla sus actividades en la estructura organizacional, para lo cual se requiere del estudio y
anlisis interno, que como resultado generara nuevas soluciones y permite una mayor
transformacin y consolidacin de su misin.
El estudio de una estructura organizacional, ya sea a partir del diseo, rediseo
organizacional, nace en primera instancia de las teoras, enfoques, modelos, experiencias y
estudios organizacionales. El estudio nos permiti realizar una revisin terica y formular una
propuesta general para el rediseo organizacional de instituciones tan complejas como las
universidades, la idea nace de la articulacin de cuatro dimensiones, categoras y subcategoras
que rodean a una organizacin, tales como, el entorno general, entono especfico, alienacin
estratgica y estructura organizacional, de esta forma se configura una organizacin ordenada,
eficiente y comprometida con el cumplimiento de las estrategias y propsitos organizacionales.
Basado en lo anterior, es importante analizar la capacidad de toda organizacin para
configurar o agrupar todas sus partes como un sistema a partir de sus estrategias y objetivos
17
organizacionales, mediante los mecanismos de coordinacin, divisin del trabajo, los cuales son
representados en la macroestructura y en la microestructura, reconociendo los procesos
organizacionales que conllevan a la generacin de un valor agregado, que parte de la
competitividad.
La articulacin de las dimensiones de la estructura, alineacin estratgica, el gobierno y su
relacin con el entorno, son la representacin y el reflejo de la capacidad de la organizacin en
definir y desarrollar sus principios y valores, gestin de la infraestructura fsica y tecnolgica,
talento humano, comunicacin organizacional, procesos misionales, bienestar, polticas,
proveedores, clientes y procesos integrales de gestin.
La articulacin entre la alineacin estratgica y la estructura, representa la planeacin
estratgica, conformada por la misin, visin, objetivos estratgico, planes, programas, polticas,
proyectos y procesos, los cuales integran la estructura interna de una organizacin.
La articulacin entre la alineacin estratgica y el gobierno refleja el que queremos ser?,
Quines somos?, En qu creemos?, Cmo se generan las relaciones de poder y participacin
de toda la comunidad organizacional?
La articulacin entre el gobierno y la estructura, crean todas las relaciones formales y de
burocracia, las cuales cumplen con la autonoma, los niveles autoridad organizacional, toma de
decisiones, niveles de centralizacin y empoderamiento organizacional.

18
En relacin con lo anterior, se logr articular una propuesta sealada por un modelo que
plantea el rediseo organizacional como un instrumento de capacidad organizacional (CO), el
cual nos permite diagnosticar y determinar el dficit de capacidad organizacional (DCO). El
instrumento es conformado por la dimensin a evaluar, las categoras logrando una prediccin a
la variable general que se pretende evaluar segn las subcategoras o variables especficas,
justificacin de la brecha o argumento que se est evaluando, su importancia y relevancia dado la
afectacin o vaco a esa categora y subcategora en la organizacin, calificacin de la brecha
como la calificacin numrica que va desde 1 a 5, donde 1 es el menor grado de afectacin y 5 es
el mayor, como se seala en la columna cuatro. Por lo tanto, el dficit en forma clara, concisa y
oportuna de la problemtica identificada, es sealado por las evidencias, el tipo de afectacin, si
son variables internas o externas, y se vuelve a calificar con el fin de determinar el impacto bajo,
medio o alto.
Finalmente, los resultados permitirn a la alta direccin y la organizacin sealar los
procesos de transformacin o consolidacin de la institucin, en este caso la Universidad de los
Llanos, la cual deber reflexionar y establecer procesos de mejoramiento para el cumplimiento
de su misin y visin.
Palabras Claves: estructura, organizacin, universidad, alineacin estratgica, divisin del
trabajo, mecanismos de coordinacin, capacidades, dficit

19
SUMMARY
The Universidad de los Llanos, as a national public institution, is experienced important changes
which are the result, primarily, of the changes produced by the context and its strategic
alignment. Among these changes are: the financial pressures on the University, and the search
for reducing the deficit, those which have produced a growing concern about the measure of the
efficiency with which develops its activities in the organizational structure, that requires internal
study and analysis, it generates new solutions and allows a greater transformation and
consolidation of its mission.
The study of an organizational structure, whether it is from the design, organizational redesign, is
born in the first instance from theories, approaches, models, experiences and organizational
studies. This study allowed us to conduct a theoretical review and formulate a general proposal
for the organizational redesign of institutions as complex as the universities, the idea was born of
the articulation of four dimensions, categories and subcategories that surround an organization,
such as, the overall environment, specific focusing, strategic alienation / alignment and
organizational structure, thus it configures a ranked, efficient organization committed to the
fulfillment of strategies and organizational purposes.
Based on the above, it is important to analyze the capacity of any organization to set up or
grouped all of its parts as a system based on their strategies and organizational objectives,
20
through the mechanisms of coordination, division of work, which are represented in the
macrostructure and microstructure, recognizing the organizational processes that lead to the
generation of added value, as part of the competitiveness.
The articulation of the structure dimensions, strategic alignment, the Government and its
relationship with the environment, are the representation and reflection of the the Organization
capacity in defining and developing its principles and values, management of physical and
technological infrastructure, human resources and organizational communication, mission
processes, welfare, policies, suppliers, customers and integrated management processes.
The articulation between the strategic alignment and structure, represents the strategic planning,
consisting of the mission, vision, strategic goals, plans, programs, policies, projects and
processes, which make up the internal structure of an organization.
The articulation between the strategic alignment and the Government reflects what we want to
be?, about us, what we believe in?, how are generated power relationships and all organizational
community involvement?
21
The bond between the Government and the structure, creates all formal relations and
bureaucracy, which comply with the autonomy, organizational authority levels, decision making,
levels of centralization and organizational empowerment.
In relation to the foregoing, it was articulate designated a model posed by the organizational
redesign as an instrument of organizational capacity (CO), which allows us to diagnose and
determine the organizational capacity (DCO) deficit. The instrument is comprised of the
dimension to evaluate, the categories making a prediction variable overall which is intended to
evaluate according to the subcategories or specific variables, justification of the gap or argument
that is being evaluated, their importance and relevance given the involvement or empty that
category and subcategory in the Organization, qualification of the gap as the numerical score
ranging from 1 to 5, where 1 is the lowest degree of affectation and 5 is the largest, as indicated
in column four. Therefore, the deficit in clear, concise and timely manner of the identified
problems is designated by the evidence, the type of involvement, if they are internal or external
variables, and turns to qualify in order to determine the low, medium or high impact.
Finally, the results will allow senior management and the organization noted processes of
transformation or consolidation of the institution, in this case the Universidad de Los Llanos,
which should reflect and establish processes of improvement for its mission and vision
fulfillment.
Keywords: structure, organization, university, strategic alignment, division of Labour,
Coordination mechanisms, capacity, shortfall

22
Introduccin
El presente trabajo se sustenta en la revisin terica organizacional, aplicado a una institucin
de educacin superior, a partir de diferentes dimensiones, categoras, subcategoras y momentos,
a travs de una herramienta que permite el anlisis de la relacin de las influencias o
incertidumbres del entorno general y especifico, la relacin con la alineacin estratgica de la
organizacin que se reflejan en su misin, visin, propsitos, polticas, planes, estrategias y
metas. Finalmente el anlisis de la estructura organizacional en relacin a los mecanismos de
coordinacin, divisin del trabajo, capacidades organizacionales, desarrollo histrico y los
sistemas de gestin integral.
Sin embargo, el mundo de la administracin organizacional, se enfrenta a nuevos desarrollos
tericos, la aparicin de nuevos condicionantes tecnolgicos y el reconocimiento de individuos
ms capacitados y competentes, que la circunscriben en nuevos mbitos y formas que intentan
reducir y/o aplanar dichas estructuras, y en otros casos, la eliminacin de estructuras formales
(Montoya, 2001). Ante tales transformaciones, resulta determinante identificar las acciones de
que han permitido a las organizaciones hacer frente a los cambios generacionales y a las nuevas
prcticas administrativas, de cara a hacerlas ms eficientes, flexibles y adaptativas al devenir del
siglo XXI.
23
Para iniciar con la discusin del problema de esta investigacin, se hace necesario adentrarse a
la teorizacin de las estructuras organizacionales y definir los cambios ms simblicos, que han
acompaado su evolucin, hasta contrastarla con las teoras de las capacidades institucionales.
La estructura organizacional ha sido objeto de numerosos estudios (Aiken, 1980); Audretsch,
2001; Birkinshaw, Nobel & Ridderstrale, 2002; Dess & Origer, 1987; Fredrickson, 1986; James
& Jones, 1976; Johnston, 2000; Meijaard, Brand & Mosselman, 2005; Prakash & Gupta, 2011;
Pugh, Hickson, Hinnings & Turner, 1968; Williams & Rains, 2007, pero a menudo se ha tratado
de confundir con la representacin conocida como organigrama (Friesen, 2005; Gellerman,
1990; Williams & Rains, 2007). La estructuracin involucra todo un proceso que comienza en la
planificacin de estrategias y culmina en el desarrollo del objeto social de la organizacin
(Galbraith, 2001; Miles, Snow, Meyer & Coleman, 1978; Miller, 1986a). Empero, en muchas
oportunidades el desconocimiento en el diseo y construccin de la estructura que conlleva a
disfunciones entre lo estimado y lo obtenido, e incluso a conflictos de jerarqua antes de la puesta
en operacin de la organizacin, incluso su puesta en marcha no resulta condicin suficiente y
necesaria para apoyar la sostenibilidad de la organizacin, como lo plantean Nadler (1992) y
Nadler & Tushman (1997) y citado por (Marn, 2012)
El anlisis de la estructura organizacional se enmarca dentro de muchas aproximaciones
tericas y de diferentes investigaciones, pero an no se define una nica forma de estructuracin,
pues la divisin del trabajo y su coordinacin, dependern de diversos factores y de las
condiciones situacionales en las cuales la organizacin opera (Burns & Stalker, 1961;
Donaldson, 2001; Lawrence & Lorsch, 1967) citado por (Marn, 2012).
24
Especficamente, los trabajos que complementan a la estructura organizacional, desde sus
mltiples aproximaciones contingentes, abordan variables creadas para coordinar el trabajo de
los agentes organizacionales, los procesos de su auto divisin, y las rutinas formalizadas,
diferenciadas y estandarizadas, intentando controlar y hasta predecir su comportamiento (Ackoff,
2000; Daft & Steers, 1992; Galbraith, 2001; Litterer, 1979; Mintzberg, 1984; Nadler &
Tushman, 1997) citado por (Universidad ICESI, 2012)
Aunque esto ubica al fenmeno de estructuracin en un plano de pre-definicin formal de la
organizacin, muy en la idea determinista de Burrell & Morgan (1979), no hay que desatender
que lo informal tambin tiene un poder de influencia en la estructura (Nadler & Tushman, 1997;
Sewell, 1992), y como lo expone Gerstein (1992), termina siendo un espacio de valoracin en
donde interactan fuerzas, como la autonoma de los empleados, que son fundamentales en el
diseo de la arquitectura organizativa, citado por (Marin,2012).
Siguiendo el trabajo sumario de Marn (1999), se puede observar que los diferentes
paradigmas que se han ocupado del fenmeno de estructuracin organizacional han gravitado
entre el determinismo conductista (lo menos formal) y la especializacin del trabajo (lo
racional) (Marn, 2012, p.3). Tal perspectiva hace que el fenmeno de la estructuracin tambin
sea asumible desde una perspectiva de pensamiento institucional.
El institucionalismo organizacional aparece como aquella corriente terica que se ocupa de analizar y
comprender el comportamiento de los agentes organizacionales, donde, a partir de la influencia que
tienen los sistemas formal e informal en la interaccin socio-organizacional, subyacen pautas para
guiar la conducta de los individuos (Powell & DiMaggio, 1999; Selznick, 1949), Meyer & Rowan
(1977) reconocen que la forma estructural se ve afectada por las imgenes institucionalizadas, en
donde los individuos se alejan de la racionalizacin tcnica para crear patrones socialmente
legitimados, haciendo que la tica de adhesin social y la cultura corporativa sean elementos
determinantes de la estructura. (Universidad ICESI, 2012, p.46)
25
Miles et al. (1978), Mintzberg (1984) y Galbraith (1992, 2001), desarrollaron esquemas que
suponen que la estructura organizacional es susceptible de ser diseada y gestionada, sin estar
necesariamente determinada por las imposiciones sociales (Marn, 2012)
Este ltimo planteamiento aproxima el estudio de la estructura organizacional a los trabajos que se han
adelantado en el campo del anlisis y diseo organizacional como un proceso racional, en el marco de
la contingencia estructural; entre ellos los de Hage & Aiken (1967), Litterer (1979), Starbuck &
Nystrom (1981), Ansoff & Brandenburg (1971), Daft & Lengel (1986), Kazanjai & Drazin (1987),
Miller (1987) y Hall (1996). Citado por (Marn, 2012, p.3)
Son muchas las variables determinantes en el diseo de la estructura organizacional. Sin
embargo, los estudios sealan diversos acercamientos heursticos, en general contemplan como
elementos comunes para la estructuracin de la organizacin, variables relacionadas con la
diferenciacin y la integracin (Universidad ICESI, 2012, p.48).
Estudios ms jvenes, se han ocupado de analizar las distintas decisiones de diseo de la estructura
que pueden ser tomadas y las implicaciones de ellas en la prctica (Aiken et al., 1980; Audretsch,
2001; Birkinshaw et al., 2002; Daft & Lengel, 1986; Dalton, Todor, Spendolini, Fielding & Porter,
1980; Dess & Origer, 1987; Fombrun, 1986; Galbraith, 2001; Kazanjai & Drazin, 1987; Kilduff, 1993;
Miller, 1986a; Mintzberg, 1984; Nadler & Tushman, 1997; Ranson et al., 1980). Cuyo hilo conductor
est definido por la coordinacin de las diferentes unidades organizacionales. (Universidad ICESI,
2012, p.48)
Basado en lo anterior, se puede concluir que la perspectiva de los diferentes autores y su
teorizacin, se centra en disear la estructura de la organizacin, alrededor de las variables
puntuales de coordinacin, especializacin, formalizacin, departamentalizacin, tramo de
autoridad y toma de decisiones. Esto sugiere, como lo expone Hall (1996), que las estructuras se
disean buscando minimizar las influencias particulares de los individuos sobre la organizacin,
de manera que los agentes subordinados se ajusten a los requerimientos de sta, y no al
contrario(Universidad ICESI, 2012, p.46).
De otro lado, la capacidad es un trmino abstracto que describe una amplia gama de
capacidades, conocimientos y recursos que las organizaciones necesitan para ser efectivas. Qu
26
hace que una organizacin sea efectiva? Segn lo sealado por Grantmakers for Effective
Organizactions, es la rededicacin para lograr resultados (GEN-GEO, 2000, p.2)
Como elemento comn en stos, se asume que el diseo de la organizacin implica un doble
proceso a travs del cual se dimensiona o redimensiona la estructura de la organizacin. En este
sentido, el trabajo investigativo propuesto est encaminado a determinar la relacin de las
capacidades institucionales y los planes con los que se conciben, fragmentan y coordinan
unidades de actividad constituyendo sistemas de significado para la poblacin objeto de estudio,
construir un ejercicio aplicativo mediante el cual se operacionalicen las acciones que convierten
la forma representacional pretendida en una realidad objetiva, todo ello enmarcado en una fase
de diagnstica y otra de intervencin, atendiendo a los eventos situacionales impuestos por
factores exgenos (Head, 2005), y la aplicacin orgnica desde la complejidad, la centralizacin
y la formalizacin, (Reimann,1973) citado por (Universidad ICESI, 2012).
En aras de dar respuesta a la modernizacin institucional de la Universidad de los Llanos, para
que sea altamente eficiente en sus procesos y en el cumplimiento de sus propsitos, este estudio
pretende generar en sus conclusiones, sobre el dficit de la estructura que guarde causalidad con
las teorizaciones antes expuestas y permita encontrar los puntos crticos y generar alternativas,
propuestas de mejoramiento, rediseo y una transformacin de la organizacin para el
cumplimiento de su misin.
27
La pregunta de investigacin es la siguiente:
Qu teoras organizacionales le permite generar una herramienta de rediseo organizacional,
que pueda ser aplicado a una organizacin: caso Universidad de los Llanos?
Hiptesis
La Universidad de los Llanos obedece de una estructura organizacional obsoleta que le impide
responder a nuevos desafos, a procesos de acreditacin institucional, al cumplimiento de su
misin, y al desarrollo de una cultura organizacional propia.

28
1. Objetivos
1.1 Objetivo General
Generar una herramienta metodolgica de conceptualizacin y aplicacin para realizar el
rediseo y ajuste de la estructura orgnica de la Universidad de los Llanos, a partir de las teoras
organizacionales.
1.2 Objetivos Especficos
Proponer una herramienta de rediseo organizacional a partir de las teoras y modelos
organizacionales.
Elaborar el marco referencial que describa las bases histricas, tericas, legales sobre estructura
organizacional y la capacidad institucional.
Analizar la estructura organizacional y funcional de la Universidad de los Llanos.

29
CAPITULO I
2. Marco Terico
2.1 Modelo de rediseo organizacional a partir de teoras y enfoques
Basndonos en que la caracterstica esencial de toda ciencia es la aplicacin del mtodo
cientfico el cual est orientado a partir de conceptos claros, teoras y conocimientos acumulados
desde la hiptesis que se plantea como principio de experimentacin y anlisis de investigacin.
Por tal razn, las teoras organizaciones se han conformado a lo largo del tiempo a travs de la
evolucin de los conocimientos administrativos, los cuales son oportunos para la realizacin de
los procesos internos de la estructura orgnica, en este caso el estudio de la modernizacin
organizacional de la Universidad de los Llanos.
Las Universidades son organizaciones, seala (Jimnez Nieto, 1975), que las estructuras estn
conformadas por dos o ms personas que colaboran dentro de unos lmites definidos para lograr
objetivos comunes.
Para Mintzberg (1991), la organizacin significa una accin colectiva para realizar una misin
comn, una manera elegante de decir que un puado de personas se ha reunido bajo un nombre
comn para producir un producto o servicio.

30
Por otra parte, John Henry Newman defini a la Universidad moderna como un lugar para la
comunicacin y la circulacin del pensamiento, por va del encuentro profesional, en un campo
extenso de saberes. ( Newman, 2013).
Segn la Ley 30 de 1992, en el Artculo 19 seala: por el cual se organiza el servicio de
educacin superior en Colombia, las universidades son instituciones de educacin superior, son
reconocidas actualmente como tales y las instituciones que acrediten su desempeo con criterio
de universalidad en las siguientes actividades: La investigacin cientfica o tecnolgica; la
formacin acadmica en profesiones o disciplinas y la produccin, desarrollo y transmisin del
conocimiento y de la cultura universal y nacional. Estas instituciones estn igualmente facultadas
para adelantar programas de formacin en ocupaciones, profesiones o disciplinas, programas de
especializacin, maestras, doctorados y post-doctorados, de conformidad con la presente Ley.
(30, 1992)
Como se seal anteriormente toda organizacin debe ser eficaz para cumplir la finalidad o
misin de la organizacin, logrando los objetivos que se han propuesto; ser eficiente logrando la
finalidad de la organizacin, optimizando el empleo de los recursos y maximizando los
resultados y ser productiva que es la combinacin de las dos anteriores con el fin de mantener la
calidad de los bienes y servicios que se ofrecen.
Una organizacin competitiva es toda aquella que tienen un desempeo superior con relacin
a sus competidores, en aspectos como calidad, precio, servicios, innovacin, pertinencia, que son
percibidos por los grupos de inters y la sociedad. Seala Michael Porter, que las ventajas
31
competitivas es el conjunto de habilidades de gestin para combinar los recursos y capacidades
que posee y que generan como resultado utilidades superiores al promedio de los competidores
del sector.
El estudio de una organizacin, para el caso de un rediseo, modernizacin o transformacin,
no puede ser vista desde solo sus capacidades internas, sino de elementos que interactan
permanentemente como respuesta a un gran propsito organizacional, en la figura mostramos
una estructura, que integra diferentes teoras y enfoques organizacionales, que le permitan a una
empresa, institucin o entidad, diagnosticar y proponer nuevas estructuras organizacionales.
Figura 1. Configuracin del rediseo organizacional

Fuente: Elaboracin propia.
32
La Configuracin est compuesto por cuatro dimensiones, el primero es el entorno general y
estn las variables macro, entre ellas, lo econmico, poltico y legal, sociocultural, ambiental,
demogrfico y tecnolgico. En el segundo anillo es el entorno especfico, que fue definido por
autores como Bertalanffy en el enfoque sistmico y Michel Porter, en las cinco fuerzas, en el
tercer enlace la alineacin estratgica y el enlace central de la estructura organizacional,
compuesto por varias categoras y subcategoras y capacidades.
2.1.1 La relacin de la configuracin del rediseo con en el enfoque sistmico
El esquema propuesto parte desde el enfoque sistmico, el cual Lawrence y Lorsh (1967)
llegaron a la conclusin de que no exista una nica estructura idnea, sino muchas distintas que
cambiaban segn las condiciones de la organizacin por el contrario, las organizaciones
necesitan ser sistemticamente adecuadas a las condiciones ambientales (Pinto, 2003, p.71).
De manera que, segn Ruiz Bolvar (2001) afirma: La Universidad es un reflejo de la crisis de
gobernabilidad actual, sus indicadores son: rigidez de la organizacin acadmico-administrativa,
excesiva burocracia institucional, preeminencia de criterios poltico-gremiales en la toma de
decisiones, ausencia de sistemas de evaluacin financiera, rendicin de cuentas. (Chirinos, Figueredo,
Goyo, Mndez y Rivero, 2009, p.36).
El enfoque sistmico en los procesos de transformacin y diseo organizacional est
orientado segn Morn (1996) en un sistema complejo en el que las partes est en el todo y el
todo est en las partes que tienen sus reglas de funcionamiento y en cuyo interior juegan las leyes
de la sociedad en su totalidad citado por (Universidad de Antioquia, 2011, p.5). Este enfoque
permite definir un nuevo paradigma cientfico, basado en la terica de los sistemas.
A la propuesta de entender el enfoque sistmico como un mtodo de la administracin se refiere

Simn (1969), cuando lo describe como respuesta a una presin cada vez mayor para sintetizar y
analizar la complejidad. El objetivo de este enfoque consiste en lograr una comprensin ms completa
de los elementos individuales de un sistema. Una vez analizado el problema en partes manejables, se
deben reunir los diversos fragmentos antes desagregados. Citado por (Gilli, 2011, p.22)
33
Asimismo, Cicuendez (2009) afirma: El sistema es un todo unitario y organizado compuesto
por dos o ms partes interdependientes, componentes o subsistemas, y definido por limites
identificables que lo separan de su medio ambiente o supra sistema ambiental (p.3).Por esto, la
suma de sus partes funcionan como un todo.
Para profundizar el enfoque sistmico se tiene que analizar el concepto de sistema como un todo
aquello que usted quiere que sea este concepto el cual es utilizado como objeto de estudio. Por otra
parte, Schoderbek (1984) manifiesta que un sistema es un conjunto de objetos relacionados entre s y
con su ambiente, de tal modo que forman una suma total o totalidad. Citado por (Gilli, 2011, p.23)
Sin duda alguna, el entorno de cada sistema se encuentra en una nueva perspectiva en donde
La complejidad de la organizacin es un factor que predomina la relacin con el ambiente
los sistemas estn estructuralmente orientados al entorno y sin l, no podran existir. Sistema y
entorno mantienen una unidad indisoluble. Por tanto, no se trata de un contacto ocasional ni
tampoco de una mera adaptacin (Velsquez, 2007, p.140).
Tabla 1.
Caractersticas de los sistemas abiertos
Principios Implicaciones para la organizacin
Importacin de energa Las organizaciones no son autosuficientes, deben tomar energa de

otras instituciones, de la gente o del ambiente material
Procesamiento de energa Una organizacin crea un nuevo producto, procesa materiales, presta
servicios, por tanto, en el sistema se realiza algn trabajo
Resultado La transformacin de la energa aporta un resultado (producto o
servicio) que es propio de la organizacin
Ciclo de acontecimientos El producto exportado al ambiente proporciona energa para que se
repita el ciclo de actividades propias de la organizacin
Entropa negativa La entropa negativa detiene el proceso entrpico conducente a la
desorganizacin y a la muerte
Insumo de informacin Los insumos de informacin introducidos en la organizacin son
seales respecto del ambiente
Estado estable y homeostasis La importacin de energa mantiene cierta constancia de modo que un
dinmica estado estable caracteriza a las organizaciones que sobreviven
Equifinalidad Una organizacin puede alcanzar el mismo estado final a partir de

condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos
Nota. Fuente: Basado en KATZ y KAHN (1977) citado por Figueroa (2001). Teora y cambio en las
organizaciones: Un acercamiento desde los modelos de aprendizaje organizacional. (p.39).
34
2.1.2 El modelo de rediseo organizacional y el entorno general
Por tanto, Garca (1987:142) citado por (lamo y Garca) definen el entorno de una
organizacin como:
El conjunto de todos aquellos factores externos a la organizacin que influyen en la actividad que
desarrolla y en sus resultados y que, agrupados bajo ciertas dimensiones, definen dos segmentos de
influencia. Uno de estos segmentos est integrado por variables de carcter general que afectan a la
totalidad de las organizaciones (macro entorno general). El otro, de ndole ms particular, est
integrado por un conjunto de grupos de inters con los cuales interacta la empresa (entorno
especfico). (p.118)
El entorno general de la Universidad est constituido por aquellas variables que influyen de
forma general o indirecta a todas las organizaciones. Stoner y Wankel (1986) sealan que los
elementos del entorno general pueden afectar a cualquier tipo de organizacin de dos maneras:
influyendo a travs de uno o ms elementos del entorno de accin directa, esto es, sobre el
entorno especfico; o creando una situacin (cambios rpidos en los factores como la tecnologa,
la economa, el desarrollo, lo social, el trabajo y el medio ambiente) donde la organizacin tiene
que tomar las medidas pertinentes para poder adaptarse a tales cambios. Las principales
categoras del entorno general son las siguientes: econmicos, polticos, sociales, cultural,
legales, demogrficos, ambientales y tecnolgicos. (Martn, 2006).
Entorno econmico: son todas aquellas categoras que ejercen mayor influencia en una
organizacin, dentro de estas variables o subcategoras estn crecimiento econmico, tipos
de inters y polticas monetarias, gasto pblico, polticas en materia de desempleo y tributacin,
tipos de cambio. Por lo anterior las preguntas seran Qu nuevas normas y/o regulaciones son
aprobadas y tengan un impacto en el sector educativo y la universidad?, Qu
cambios presupuestales pueden esperarse como reaccin al dficit fiscal del gobierno y
cmo ha sido los ingresos girados por el gobierno en los ltimos aos?, Qu incentivos podra
35
otorgar el gobierno para incrementar el desempeo de la economa del sector? y De qu forma
podramos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos de los cambios esperados? (UNAL,
2013)
Entorno social: Son todas aquellas categoras que ejercen influencia sobre una organizacin
y estn determinadas condiciones de vida, condiciones de trabajo, nivel de ingresos, nivel
educativo, est determinado o relacionado a los grupos a los que pertenece. Por lo anterior las
preguntas a dar respuesta en los diferentes momentos pasado y presente
son, Cmo est afectando del entorno a nuestro sector y a la Universidad?, El ingreso
de alumnos cada vez ms jvenes a la educacin superior como afecta al sector, as como la
movilidad regional, nacional e internacional?, Qu nuevas tendencias con respecto a estilos
de vida se perciben en la poblacin que accede a la educacin superior?, Cmo afectan las
demandas del sector laboral al sector de la educacin superior?, Qu medidas podramos
introducir para beneficiarse de esos cambios y tendencias?, Qu podramos hacer para evitar
los cambios o incertidumbres?. (UNAL, 2013)
Entorno poltico y legal: son todas aquellas categoras que ejercen influencia en la
organizacin, entre ellas las leyes, normas, dependencias de gobierno y grupos de inters que
influyen e impactan en diversas organizaciones y comunidades de una sociedad que los limitan o
impulsan a actuar en determinada direccin. Las preguntas a esas subcategoras de anlisis
seran, Qu nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un impacto en
el sector educativo y en la universidad?, Qu cambios presupuestales pueden esperarse como
reaccin al dficit fiscal del gobierno?, ,Qu incentivos podra otorgar el gobierno
36
para incrementar el desempeo de la economa o de nuestro sector?, Cmo nos
beneficiaramos con todos estos posibles cambios?, De qu forma podramos modificar nuestra
estrategia para beneficiarnos de los cambios esperados?, Qu podemos hacer para evitar los
cambios que tienen un impacto desfavorable?. (UNAL, 2013).
Entorno Tecnolgico: son todas aquellas categoras que ejercen una influencia en la
organizacin con relacin a los cambios tecnolgicos, que inciden en la generacin de nuevos
productos y servicios y crean nuevas oportunidades del entorno. Esta variable tienen gran
influencia en el tamao de la organizacin, en la eficiencia, innovacin organizacional, y vive en
permanente cambio
Entre las principales subcategoras encontramos los nivele de desarrollos tecnolgicos en la
industria (potencial de innovacin en la industria) /competidores y niveles de inversin,
financiamiento para la investigacin, gasto en investigacin de la administracin pblica-
polticas, tecnologas asociadas/ dependientes, ciclo de vida de las tecnologas (velocidad
obsolescencia tecnolgica)/soluciones sustitutas, nivel de transferencia tecnolgica en la
industria, capacidad y nivel de obsolescencia de la manufactura actual, informacin y
comunicacin, mecanismos/tecnologa de compra, legislacin tecnolgica, potencial de
innovacin, acceso a la tecnologa, licenciamiento, patentes, asuntos de propiedad intelectual,
nuevas invenciones y tasa de transferencia tecnolgica.
Para el entorno tecnolgico se deben realizar preguntas de anlisis como, Cul es el
desarrollo tecnolgico de la Universidad, (sistemas de informacin, redes, internet?, Qu

37
tecnologas se estn imponiendo entre los jvenes?, Cmo ha asimilado el sector
esas tecnologas?, Qu inversiones debemos realizar para aprovechar las nuevas tecnologas y
realizar ahorros significativos y sostenibles?, Qu tecnologas pueden tener un impacto
disruptivo en el sector de la educacin?, Qu tecnologa podra permitirnos realizar una
innovacin disruptiva y sacar ventaja a nuestros competidores?. (UNAL, 2013).
2.1.3 El modelo de rediseo organizacional y el entorno especfico
Tanto las Universidades como las organizaciones se encuentran en un entorno marcado por
factores que afectan directa e indirectamente los procesos que integran la alineacin estratgica y
la maximizacin de los recursos. Por ello, Michael Porter (1991) present las bases de la teora
de la competitividad la cual enuncia:
La prosperidad de una nacin depende de su competitividad, la cual se basa en la productividad con la

cual se produce bienes y servicios. Polticas macroeconmicas e instituciones legales slidas y
polticas estables, son condiciones necesarias pero no suficientes para asegurar una economa
prospera. La competitividad est fundamentada en las bases microeconmicas de una nacin: la
sofisticacin de las operaciones y estrategias de una organizacin y la calidad del ambiente
microeconmico de la competitividad es vital para la poltica econmica nacional. ( Lombana y
Rozas, 2009, p.6)
A travs del modelo de Porter, las organizaciones tienen una mayor facilidad al analizar la
eficacia y efectividad de los procesos internos en dos dimensiones del entorno organizacional: el
macro ambiente, puede tener implicaciones en el comportamiento del sector y en un modo
particular la competitividad organizacional (Baena Montoya y Snchez, 2003).

38
El entorno El entorno La
Universidad
general Especfico
Adaptacin
Condicionantes
Figura 2. Niveles de Entorno

Fuente: Padilla. E. (s.f.). Anlisis estratgico del entorno. Gestin Estratgica. (p.2)
El progreso de una nacin o una regin se centran bsicamente en la calidad y la forma de
interaccin de las instituciones, esto resulta necesario para vincular los principales actores
regionales involucrados con el sector empresarial (Caballero, Morales y Sanabria, 2015).
El rol de la universidad ha tenido una interesante evolucin a travs del tiempo en la medida en que se
ha reconocido la importancia que sta tiene dentro de la sociedad como un agente formador, creador
de conocimiento y de desarrollo para una comunidad (Meja, 2009). Citado por (Caballero, Morales y
Sanabria, 2015, p. 191)
Estas concepciones solo podrn ser alcanzadas en un contexto donde la poltica del gobierno
empiece a hacerse evidente en planes nacionales, regionales y municipales, es decir, la
competitividad en un escenario globalizado son la base del cambio social y cultural.

39
Macro-entorno
Econmicos
Tecnolgicos
Micro-entorno
Proveedores Clientes
Mercado Universidad Banco
Competidores Comunidad
Gobierno
Polticos Sociales
Internacionales
Figura 3. Niveles de Entorno

Fuente: Universidad Metropolitana. (s.f.). Anlisis estratgico del entorno y del sector econmico. (p.7).
Sin embargo, al analizar la universidad en un ambiente competitivo se establecen los
principales elementos del mercado que son de suma importancia para la toma de decisiones. Por
tal razn, el micro-entorno puede influir en aquellas variables sobre las cuales la organizacin
puede intervenir u operar de algn modo en un contexto determinado (Padilla, s.f, p.2).
Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms orgnica ser su estructura. En un

entorno estable, donde nada cambia la organizacin, puede prever su situacin futura y, de permanecer
invariables los dems factores, puede en consecuencia aislar su ncleo de operaciones normalizando
las actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones) o
quizs, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. (Padilla, s.f, p.10).
Michael Porter, (1980), se define cinco fuerzas que afectan a una organizacin, como a
continuacin se ilustran.
40
Barreras de entrada:
Economas de escala Rivalidad entre competidores:
Diferenciacin del producto Nuevos competidores
Concentracin y equilibrio
Identificacin de marca Crecimiento de la industria
Costo del cambio Nivel de costos fijos
Acceso a canales de distribucin Amenaza de nuevos
Diferenciacin del producto
Requerimientos de capital participantes
Incremento de capacidad intermitente
Acceso a tecnologas Costos del cambio
Experiencia y efectos del aprendizaje Intereses estratgicos
Accin del gobierno: Barreras de Salida:
Proteccin de la industria Especializacin de activos
Regulacin de la industria Costos de salida
Incentivos Interrelaciones con otros negocios
Tarifas aduaneras Restricciones gubernamentales
Tasa de cambio
Competidores actuales en negocio/
Industria Compradores
Proveedores
Poder negociacin Intensidad de la rivalidad Poder negociacin de

de los proveedores los compradores
Poder de los compradores:
N compradores importantes
Poder de los Proveedores: Costos de cambio
Amenaza de
N proveedores de importancia Amenaza clientes integracin hacia atrs
Sustitutos
Disponibilidad sustitutos productos de Amenaza industria integracin hacia delante
los proveedores Contribucin a la calidad o al servicio del
Diferenciacin o costo de cambio producto de los compradores
productos de proveedores Costo total de los compradores
Amenaza proveedores integracin Rentabilidad de los compradores
hacia delante Sustitutos
Amenaza industria de la integracin
Disponibilidad de sustitutos:
hacia atrs
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Contribucin de los proveedores a la
Costo de cambio para el usuario
calidad o servicio de productos de la
Agresividad y rentabilidad productor
industria
del sustituto
Contribucin al costo total de la
Relacin valor/precio del sustituto
industria
Importancia de la industria para
beneficios netos de proveedores
Figura 4. Anlisis estratgico del entorno factores potenciales

Fuente: Mintzberg. H. Citado por Universidad Metropolitana. (s.f). Anlisis estratgico del entorno, p.25.
41
La amenaza de nuevos entrantes. En la educacin superior a medida que un pas o una
regin exigen mayor desarrollo, los jvenes y las personas exigen una actualizacin permanente
del saber, en el momento que el joven termina su nivel de bsico y media, se genera una nueva
demanda, que debe ser garantizada por las instituciones de educacin superior, a travs de la
formacin de tcnicos, tecnlogos y profesionales con herramientas cientficas e innovadores que
den respuesta a las necesidades del entorno, con lo anterior inicia una nueva etapa, el proceso
laboral, cientfica y social, donde aparece de nuevo la universidad con la formacin de los
posgrados en profundizacin e investigacin, dando respuesta a los problemas del contexto y
apareciendo una nueva sociedad de conocimiento (Banco Mundial, 2003).
Como se pueden presentar las barreras de entrada, que son todos aquellos obstculos que
dificultan a una organizacin accedes a un sector. Dentro de las principales barreras para la
universidad pblica, identificamos, regulacin gubernamental, que limita la competitividad entre
universidades, cultura, idioma, movilidad, doble titulacin, pruebas de ingreso, contratacin, en
investigacin las regulaciones y exigencias internacionales y nacionales, como tambin las
relaciones universidad empresa estado, entre otras.
El poder de negociacin de los clientes. Los clientes principales de las instituciones de
educacin superior son los estudiantes, su poder de negociacin principalmente est en las
exigencias de calidad y los grupos colectivos de estudiantes que exigen al gobierno y a la
universidad el respeto de sus derechos, los recursos econmicos, los niveles de retencin y
finalmente las pruebas de saber y competencia con que finalizan los estudiantes.
42
El poder de negociacin de los proveedores. Estos pueden afectar a la Universidad
mediante el cambio de los precios o de la calidad de los bienes que suministran. As, cualquier
incremento en el coste de los productos o servicios suministrados por los proveedores pueden
afectar a los presupuestos de las universidades (Martin, 2006, p.50).
La amenaza de productos o servicios sustitutivos. La universidad pueden surgir servicios
sustitutivos relacionados con organizaciones que en un primer momento no compiten
directamente con las universidades tradicionales. Normalmente, no es fcil anticiparse a estos
servicios e incluso en ocasiones son difciles de reconocer inicialmente, debido a que emergen
conjuntamente con cambios en la regulacin gubernamental o desarrollos tecnolgicos sin
relacin directa con las instituciones (Martin, 2006, p.44).
Con relacin servicios sustitutivos, en relacin a la investigacin, se pueden presentar en
aquellos grandes institutos y centros de investigacin que pueden competir con costes,
procesamiento y transmisin de informacin. El impacto de la tecnologa de la informacin se ve
reflejado en el incremento de las conexiones a Internet, este se puede ver reflejado en los
programas online o virtuales, donde cada vez son ms demandados.
Los competidores actuales. La rivalidad entre las instituciones de educacin superior, es otro
factor del entorno inmediato de la universidad a tener en cuenta, dado el incremento que est
experimentado en la actualidad. Dicha rivalidad viene determinada, en parte, por los elementos
del entorno. Otros, la acreditacin nacional e internacional, la globalizacin, la

43
internacionalizacin y la movilidad de los estudiantes, los cambios demogrficos, los recursos
financieros, los proyectos, las regalas, hace que las universidades tengan que competir para
atraer a los alumnos o grupos de inters, en las universidades pblicas, el principal rival es ella
misma, en regiones donde son escasas las universidades.
El gobierno. La educacin superior se convierte en una medida crucial del logro de los objetivos
econmicos. Las discusiones polticas sobre el papel social de la educacin superior se centran en su
funcin, en la produccin, en la estabilidad econmica y en las innovaciones empresariales. Los
objetivos principales de las instituciones de educacin superior son la creatividad y la excelencia en la
produccin de ciencia y en los avances tecnolgicos. Este hecho, junto a la percepcin por parte de los
gobiernos de la dificultad e inconveniencia de seguir manteniendo un control rgido sobre las
universidades en un mundo tan cambiante, da lugar al surgimiento de una nueva estrategia
gubernamental: la estrategia de autorregulacin (Self-Regulation) (Van Vught (1988, 1989), Kells
(1989)). Citado por (Martin, 2006, p.63)
En Colombia surge una contradiccin en el tema de la autonoma institucional, el sistema de

educacin superior, genera mayor centralizacin, lo ms importante para el gobierno es la
cobertura, las exigencias de calidad cada vez son ms, creando grupos de universidades de
primer nivel, segundo nivel y tercer nivel, pero sin analizar la causa inicial de la baja calidad que
es la falta de polticas pblicas eficientes.
2.2 La Alineacin Estratgica
Despus de una mirada del entorno general y el especfico, diferentes autores han justificado
porque es importante articular entre el entorno, la estrategia y la estructura, por los diferentes
factores de contingencia, que influyen en el quehacer de una organizacin, como se seala a
continuacin.
Las variables de contingencia han sido relacionadas con la estructura organizativa (Burns y
Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). Con todo, conforme se han ido
observando los cambios que se producan en el entorno de las organizaciones han ido surgiendo
44
nuevas y diferentes configuraciones organizativas, que han tratado de dar forma a la
organizacin para poder adaptarse a su entorno conforme ste evolucionaba. Como apunta
Galbraith (2002, 7), el mundo de los negocios ha cambiado, y muchas de las soluciones a los
problemas actuales tienen sus races en nuevos diseos organizativos. (Claver, Pertusa y Molina,
2005)
Uno de los principales exponentes de la vinculacin entre entorno, estrategia y estructura es
Porter (1980), que vincula el xito de una organizacin con las cinco fuerzas competitivas, la
amenaza de nuevos entrantes, la revalidad entre competidores, la amenaza de productos
sustitutos, el poder de negociacin de los clientes y el poder de negociacin de los proveedores.
Alfred Chaldler (1962), se le debe el origen sobre el estudio de la alineacin entre estrategia y
la estructura, donde seala que la estructura de la organizacin se ajusta a su estrategia una vez
que se le ha concedido en el debido tiempo (Huamn. y Ros, 2011, p.69). Sin embargo, Nadler
y Tushman (1988), complementan el rediseo o ajuste organizacional a travs de tres elementos
importantes:
Un buen diseo organizativo debe existir ajuste entre los factores de contexto, especialmente la
estrategia, y entre las distintas variables del mismo (Narayanan y Nath, 1993).
No existe una nica forma de conseguir el ajuste en el diseo organizativo, por lo que varias
combinaciones de variables pueden conducir a los mismos resultados en trminos de eficacia
organizativa (Nadler y Tushman, 1980, 1988).
El ajuste es una situacin dinmica, por lo que debemos buscar la coherencia, ya que sta cambia a
medida que cambia el entorno, la estrategia o las condiciones internas de la organizacin (Miles y
Snow, 1984), citado por (Hernndez, 2014, p. 8).
Para Naman y Slevin (1993), un modelo integrado de ajuste ofrece la posibilidad de contener
un amplio nmero de variables organizativas tanto externas como internas Citado por
(Hernndez, 2014, p. 8).

45
Para Mintzberg, en su libro La estructuracin de las organizaciones (1991) plantea las variables
bsicas para llevar a cabo la adopcin de las decisiones de diseo organizativo. Cada uno de los
parmetros intentan dar respuesta a un modelo importante que se trata en cada organizacin y adems
segn dicho autor, estos parmetros los utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo,
con el propsito de establecer pautas estables de comportamiento. (Hernndez, 2014, p. 9)
Asimismo, Mintzberg seala que existen cinco modelos administrativos, los cuales parten del
tipo de estructura funcional formalizada a travs de parmetros que son importantes para la
transformacin del diseo organizacional.
Tabla 2.
Parmetros de diseo organizacional (Mintzberg)
Parmetros de Estructura Burocracia Burocracia Estructura Adhocracia
diseo funcional mecnica profesional divisional
Especializacin de Poca Mucha Mucha Mucha Mucha
puesto especializacin especializacin especializacin especializacin especializaci
horizontal y horizontal horizontal y n horizontal
vertical vertical entre
divisiones y
gerencias
Entrenamiento y Poco Poco Mucho Poco Mucho
adoctrinamiento entrenamiento y entrenamiento y entrenamiento y entrenamiento y entrenamiento
adoctrinamiento adoctrinamiento adoctrinamiento adoctrinamiento
(de los gerentes
divisionales)
Formalizacin de Poca Mucha Poca formalizacin Mucha Poca
conductas formalizacin formalizacin burocrtica formalizacin formalizacin
orgnica burocrtica dentro de las orgnica
divisiones,
burocrtica
Estilos de trabajo Usualmente Usualmente Funcional y de Mercado Funcional y
en equipo funcional funcional mercado de mercado
Tamao de la Amplio Amplio en la base Amplio en la base Amplio en lo alto Pequeo

unidad y pequeo en la y pequeo en la
punta punta
Sistemas de Poca planeacin Planeacin de Poca planeacin y Mucho control Limitada
planeacin y de las acciones acciones control planeacin de
control acciones
Mecanismos de Pocos Pocos Mecanismos de Pocos Muchos
enlace mecanismos de mecanismos de enlace en la mecanismos de mecanismos
enlace enlace administracin enlace de enlace
Descentralizacin Centralizacin Limitada Descentralizacin Limitada Descentralizac
descentralizacin vertical y descentralizacin in selectiva
horizontal horizontal horizontal
Nota. Fuente: Mintzberg Henry, The structuring of organizations. Prentice Hall 1979. USA, pg.467.Citado por
Rivas. L. (2002). Nuevas formas de organizacin. Estudios gerenciales. (82), p. (18).
46
Segn Henry Mintzberg es quien brinda la definicin ms completa de estrategia, ya que
identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del trmino.
"Una fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente". La primera la estrategia como plan:
es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede
a la accin y se desarrolla de manera consciente. La segunda la estrategia como pauta de accin:
funciona como una maniobra para ganar a un oponente. Tercera la estrategia como patrn:
funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo
tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no. La
cuarta la estrategia como posicin: La estrategia es una posicin con respecto a un medio
ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente.
La quinta la estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visin
ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el
mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante
es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus
intenciones y acciones. (Montoya Restrepo, 2015).
Mintzberg (1990, 183) explica que la estructura sigue a la estrategia como el pie izquierdo
sigue al derecho al andar (Claver, Molina y Pertusa, 2005, p.205). Debido a que la estrategia
como la estructura sirven de soporte a la organizacin, ninguna de las dos toma un lugar
precedente, cada una siempre precede y sigue a la otra.
El modelo general de anlisis de las organizaciones de Nadler y Tushman (1988) denominado Modelo
de congruencia o modelo de ajuste es un modelo bsico a la hora de analizar las organizaciones, y
tiene sus races en la concepcin de sistemas, ya que concibe a la organizacin como un conjunto de
elementos o componentes interrelacionados entre s y con el entorno que la rodea. Segn Nadler y
Tushman, esta concepcin sistmica permite centrar la atencin no slo en los elementos de la
organizacin individual, sino en las interrelaciones entre los mismos y con el entorno. (Hernndez,
2014, p.10)
47
Por otro lado, el modelo de Galbraith busca complementar al modelo de Mintzberg segn
Hernndez (2014) est conformado por tres caractersticas principales:
Identifica las principales variables de diseo a disposicin de la direccin.

Relaciona el diseo de la estructura y los procesos de la estrategia elegida con la integracin de
los individuos en la organizacin formal,
Asume como elemento lgico la idea de ajuste entre la estrategia y la organizacin formal a travs
de la tarea.(p.11)
La universidad como organizacin estratgica a veces se aparta de la alineacin estratgica, en
aquellos casos donde las instituciones universitarias tienen brechas de conocimiento, alineacin y
efecto; por ello, la planeacin solo se convierte en un instrumento y no en una fuerza medidora
entre la organizacin y el entorno.
Mintzberg seala Quinn y Voyer (1997), refieren que los modelos de planeacin estratgica estn
liderados por el aparato burocrtico de la organizacin, quien disea las estructuras y los sistemas de
los planes, los cuales, al menos de apariencia, saca del anlisis del contexto interno y externo, y a
partir de ellas formula el conjunto de estrategias que considera son las acertadas. En cualquier caso,
toda universidad tiene que darle la relevancia necesaria al proceso de definir su proyeccin
institucional a travs del tiempo para ubicarse dnde quiere llegar, y esto, no compromete,
exclusivamente, a un nmero reducido de directivos sino a un equipo de miembros de la comunidad
acadmica que representa diferentes instancias institucionales y que sobretodo conoce profundamente
la institucin. La ausencia de un anlisis profundo del contexto interno y externo, constituye una
falencia que impacta negativamente la formulacin y el alcance de los objetivos del proceso, por ende,
tambin las acciones planteadas para alcanzar las metas a largo plazo, las cuales constituyen la
estrategia que permite avanzar en la ubicacin que la institucin proyecta en el futuro. En este sentido,
Mintzberg, afirma que la planificacin no crea la estrategia sino que sirve para hacerla operativa.
(Daza, 2012, p.3)
En consecuencia cuando la organizacin no tiene una alineacin estratgica adecuada y la
estructura no responde a ella, se pueden presentar sntomas como confusin, desorganizacin,
desorden, anarqua, caos, friccin, ausencia de poder, enfrentamientos, estancamientos, parlisis,
incompetencia, bajo desempeo, entre otros sntomas.

48
Tabla 3.
Efectos de la falta de alineacin estratgica
ESTRATEGIA ESTRUCTURA COORDINACION RENCOMPENSAS PRACTICAS DE
PERSONAL
S la estrategia no est S la estructura no S el desarrollo de los S las mtricas y las S las personas no
presente, no est clara o est alineada con la mecanismos de recompensas no son estn habilitados y
no acordada estrategia coordinacin se deja al compatibles con los capacitados
azar objetivos
SINTOMA SINTOMA SINTOMA SINTOMA SINTOMA
Confusin, Friccin, rose, Estancamiento, Incompetencia interna, Bajo desempeo, baja

desorganizacin, enfrentamiento, parlisis, esttico, ineficiencia, ineficacia productividad
desorden, anarqua y desacuerdo inmovilizacin
caos
EFECTO EFECTO EFECTO EFECTO EFECTO
No hay una direccin Incapacidad para Falta de colaboracin a Resultados Errneos; Esfuerzo sin
comn: talento humano movilizar recursos travs de fronteras Energa difusa Resultados
tirando en direcciones
diferentes
No hay criterios para la Ejecucin ineficaz Ciclos largos para Estndares Bajos Baja Satisfaccin del
toma de decisiones toma de decisiones e empleado
innovacin
Incapacidad para retener Se pierde la Dificultad para Frustracin y rotacin Prdida de valores
y gestionar los oportunidad para compartir informacin
conocimientos logra ventajas y mejores prcticas de
inherentes al giro de la competitivas operacin
razn de ser de la
institucin y su buena
marcha
La visin, misin, Crecimiento La normalizacin de Baja productividad Ineficiencia
principios y valores, desordenado de la los procesos,
propsitos, polticas no estructura habilidades y
son la gua de la resultados no son
organizacin coherentes y no existe
Uso ineficientemente de Mecnica La comunicacin No hay respuesta
los recursos formal e informal no adecuada a las
es adecuada cadenas de valor
Incapacidad para Falta de coherencia Se pierden los niveles Baja competitividad
identificar entre la estructura de Poder, legitimacin,
oportunidades y la planta de Jerarqua, unidad de
cargos mando.
Conflicto de intereses y Perfiles, funciones Crecimiento de la
luchas de poder por y competencias no burocracia
diferentes reas corresponde a la
estructura
Nota. Fuente. Elaboracin propia a partir de las teoras organizacionales
Segn Fred (2013), la estructura debe disearse de manera tal que facilite las intenciones
estratgicas de la empresa y, por tanto, la aplicacin de la estrategia. Sin una estrategia o una
49
razn de ser (misin), para las instituciones ser difcil disear una estructura efectiva (p.220-
221) Citado por (Muoz, 2014, p.11).
Para Mintzberg, Ahlstran y Lampel (1999, 383), seala que la configuracin es la manera en la
que las distintas dimensiones de una organizacin se agrupan, en condiciones particulares, de
acuerdo al tipo de organizacin que adopta. (Claver Corts, Pertusa Ortega, & Molina Azorn,
2005).
Tabla 4.
Configuraciones organizacionales a partir de una estrategia
Autores Modelo Concepto
Mintzberg (1979) Seala que la organizacin es el resultado de la seleccin de
Configuracin de elementos internos y externos, y estos elementos se articulan en
una organizacin cinco partes, ncleo operativo, cumbre estratgica, lnea media,
tecno estructura, staff de apoyo.
Burns y Stalker Modelo orgnico y Define dos modelos de organizacin la mecnica o burocrtica
(1961) mecnico que toma aspectos de la Weber, que presentan altos grados de
especializacin y divisin del trabajo, formalizacin,
centralizacin y la orgnica es el extremo, presenta mayo
descentralizacin, baja formalizacin y divisin del trabajo.
Miles y Snow (1978) Cuatro estrategias Sealan que existen una serie de interacciones entre estrategia,
estructura y entorno, en un extremo se trabaja en ambientes
estables, en bsqueda de la eficiencia, con una estructura
formalizada y centralizada y con alta divisin del trabajo, en el
otros extremo el xito est en la estructura flexible, con
innovacin, baja formalizacin y con descentralizacin y la una
intermedia combinando las dos anteriores.
Michel Porter (2000) Estrategias Una de las estrategias es el liderazgo de costos, donde la
Genrica estructura tendr pocos niveles jerrquicos, poco nivel de staff
corporativo y donde los presupuestos y comits directivos
tendrn un sistema de control de costos, con relacin a la
estrategia de diferenciacin se logra a travs de equipos de
trabajo temporal para el desarrollo de productos.
Daff (2000, 53) Estrategias de bajo La estrategia de bajo costo, se caracteriza por una fuerte
costo, de autoridad central, procedimientos operativos estndares,
diferenciacin y tecnologas de fabricacin fciles de usar, estricta supervisin y
segmentacin poca delegacin de autoridad. La estrategia de diferenciacin
requiere una estructura orgnica, con muchas coordinaciones
entre departamentos, fuerte capacidad de investigacin bsica,
calidad y liderazgo tecnolgico. Y la estrategia de segmentacin
es una combinacin de las dos anteriores
50
Miller (1986, 234) Estrategias de La estrategia diferenciacin va innovacin a travs de nuevos

diferenciacin va productos y nuevas tecnologas, y la estrategia de diferenciacin
innovacin va marketing a travs buen servicio, localizaciones adecuadas y
diferenciacin va productos de calidad y servicio. Mediante una estructura
marketing mecnica, para reducir costos.
Nota. Fuente: (Claver Corts, Pertusa Ortega, & Molina Azorn, 2005), Configuraciones Organizativas: congruencia
entre el entorno, la estrategia y la estructura. 2005, Revista Economa Empresa, paginas 197 208.
Las universidades como las organizaciones son afectadas por un contexto determinado el cual
est estructurado por diferentes categoras y subcategoras que en relacin con el enfoque
contingente segn Cicuendez (2009) se agrupan en dos tendencias las cuales provienen de la
estructura organizacional.
Las organizaciones mecnicas, a las que muchas veces tambin se las llama burocrticas por incluir
aspectos similares a la burocracia definida por Weber (1969, 1991), tpicamente son delimitadas en
trminos de altos grados de especializacin y divisin del trabajo, numerosas reglas y programas
formales, centralizacin de la toma de decisiones, una estructura de mando jerrquica y rgida
basada en la que predomina la coordinacin mediante la estandarizacin del trabajo. En ellas, el
formalismo conductual est integrado en la estructura de las relaciones interpersonales y el clima
de trabajo (Monrand, 1995, 841), y el poder se sita en manos de altos directivos (Miller, 1986,
243). Por su parte, las organizaciones orgnicas, en el extremo opuesto, se delimitan en relacin
con un conjunto de disposiciones estructurales tales como un bajo grado de formalizacin en
trminos de especificacin de las obligaciones del trabajo y escasa divisin de las actividades a
realizar, pocas reglas, comunicacin lateral significativa, y descentralizacin de la tomad de
decisiones (Burns y Stalkerm 1961,11). Citado por (Claver, Molina y Pertusa, 2006, p. 188)
La teora de la organizacin se fundamentan en un modelo formal y organicista que concibe la
estructura como una visin mecanicista, la cual simplifica la trama de relacin entre la causa-
efecto. Por ello, se analiza la realidad fsico-natural que coincide con el enfoque clsico,
centralizado en la divisin del trabajo, las cuales se especializan segn la estructura de la
organizacin de acuerdo con los principios cientficos de estas teoras. (Gilli, 2011).
Sin embargo, el modelo burocrtico est basado en la formalizacin del comportamiento
logrando un control organizacional, por tanto, el modelo organicista se encuentra establecido a

51
travs de la homeostasis, el cual est incorporado en las organizaciones sociales, logrando una
estabilidad y adaptabilidad a travs del tiempo (Gilli, 2011).
Tabla 5.
Comparacin de estructuras mecanicistas y orgnicas
O Organizaciones mecanicistas Organizaciones orgnicas
Divisin del trabajo Funcional Tareas amplias (desafos y

enriquecimiento laboral)
Estructura de control, Jerarqua Red (autoridad distribuida)
autoridad y comunicacin
Definicin de cargos, * Definicin precisa * Redefinicin continua
procedimientos y * Clara asignacin de * Responsabilidades distribuidas
asignacin de responsabilidades
responsabilidades
Formas de interaccin Vertical Horizontal
* Mucha informacin y consejos,
pocas instrucciones formales
* Conflictos externamente negociados
Comportamientos tpicos * Lealtad institucional * Dedicacin a tareas de la institucin

* Obediencia hacia superiores * Camaradera con superiores
* Importancia del al prestigio * Importancia a las afiliaciones con el
interno medio externo
Cundo es ms En condiciones de estabilidad En condiciones cambiantes, que hacen

apropiada? del medio poco apropiada la segmentacin de
funciones
Nota. Fuente: CINDA. 1992. Administracin Universitaria en Amrica Latina. Una perspectiva estratgica, p.42.
La universidad, est caracterizada por una tendencia mecanicista debido a la complejidad en
la que se encuentra inmersa la educacin superior en Colombia a raz de las polticas pblicas y
la formalizacin de un modelo burocrtico. Sin duda alguna, la regeneracin de los modelos y la
aplicacin de las teoras en el diseo organizacional han permitido una evolucin circunstancial
de la gestin universitaria.
52
Modelo mecnico Modelo orgnico
Figura 5. Diseo mecanicista y orgnico.

Fuente: Chiavenato. I. (2009). Gestin del Talento Humano (p.35- p.38)
Es importante sealar el aporte de las teoras organizacionales en un contexto tan incierto
como el de las universidades pblicas. Sin embargo, estas nuevas tendencias han permitido una
mayor contribucin en los modelos gerencias se logra identificar cuatro subsistemas de gestin,
a partir, de la planificacin, el control de la gestin, la comunicacin formal e informacin y la
gestin de los recursos humanos (CINDA, 1992, p.38).
Sin duda alguna, los diferentes enfoques han contrastado dos tipos bsicos de estructura: una centrada
en las funciones, cargos o responsabilidades, lo que equivale a centrarse en los insumos, y otra
centrada en los productos o servicios que la organizacin ofrece. Las primeras de estas estructuras se
llaman funcionalistas, burocrticas o tradicionales y se han definido aqu como mecanicistas. Las
segundas, que se centran ms en los sujetos como unidades de anlisis, y que se pueden adscribir, en
general, a las corrientes de las relaciones humanas, se definen en este contexto como orgnicas.
(CINDA, 1992, p.39)
La siguiente tabla N6, permite evaluar los principales modelos de Universidades Pblicas en
el mundo, en este caso se puede observar que la Universidad de los Llanos orienta la estrategia y
la estructura organizacional, a un modelo de Universidad enfocado a la docencia y la
investigacin o en su defecto una Universidad Investigativa.

53
Tabla 6.
Principales modelos de Universidad
CATEGORIAS MODELO ALEMAN MODELO FRANCES ANGLOSAJON UNIVERSIDAD PUBLICA
Universidad de Instituto Modelo de la Universidad Facultades por reas de
Academia departamento de conocimiento
grado
MISION -Formar personas con -Formar a los -Generar -Forma integralmente
amplios conocimientos, profesionales que investigacin, profesionales, cientficos y
no necesariamente necesita el Estado. apoyados en unidad ciudadanos, a travs de sus
relacionadas con la -La docencia de investigacin, funciones misionales.
demanda de la sociedad o -La Universidad al docencia y estudios.
del mercado laboral. servicio del Estado.
-La investigacin como -Profesionalizante.
elemento estructurante de
las universidades
-Taxativamente separada
ciencia de profesin.
META La ciencia, no Al servicio del Estado, Responder a las Dar respuesta a los problemas
necesariamente no de la sociedad, demandas sociales de la Regin y del pas, a travs
relacionado con las buscando una con caractersticas de de la formacin integral
demandas sociales o el identidad nacional empresa.
mercado
INSTITUCIONES -La universidad formada -La Universidad -Universidades con Nivel directivo: Vicerrectoras,
ENCARGADAS por institutos acadmica sus departamentos de nivel de facultades segn reas
-Adems de las -Las coles: grado y posgrados de conocimiento, Escuelas,
universidades, se corresponda al sector Departamentos, Centros,
involucran en las de lite de la educacin Institutos, laboratorios
actividades investigativas francesa
TIPO DE Pblica (Estatal) Pblica (Estatal) Pblica (Estatal Pblica (Estatal)
GESTION Cvica - Privada)
FUNCIONES Investigacin Docencia Docencia Docencia

Docencia Investigacin Investigacin
Proyeccin Social
RELACION CON Independencia del Estado Limites inexistentes, Estado solo El estado provee parcialmente
EL ESTADO para hacer ciencia con objetivo de la financiando (USA) los recursos financieros,
libertad universidad igual Estado controla todo -Poder sobre las Universidades.
objetivo del Estado (Inglaterra) -Control central
FORMACION Divisin entre la ciencia Formacin para Universidad como Formacin de ciudadanos,
y profesin transformar la sociedad empresa profesionales y cientficos
en base a los objetivos
del Estado.
PROFESORES Y -Funcionarios -Funcionarios -Funcionario pblico -Servidores pblicos
ESTUDIANTES Investigadores servidores del Estado. -Alto grado de -Escasa participacin de
E -Integracin de la -La investigacin era participacin de profesores y estudiantes en
INVESTIGACI docencia, la investigacin una actividad realizada profesores y investigacin
N y el estudio. fuera de la estudiantes -Ms Docencia
La investigacin Universidad. - Nula en Extensin
estudiantil es una -Dependa del Centro
actividad subsidiaria Nacional de
Investigacin
FINANCIAMIEN -Financiamiento interno -Financiacin pobre - Financiamiento -Financiamiento Estatal
TO -Posteriormente se suma -Casi el 90% de sus interno -Financiamiento Interno
el financiamiento Estatal ingresos derivan del - Financiamiento -Generacin de recursos propios
y privado tesoro nacional externo
- No reciben -Financiacin Estatal
financiacin sino del
Estado
ACTORES Acadmicos con Autoridades no Autonoma Universitaria,
DECISORES Y Acadmicos posibilidades de acadmicas elegidas rgano principal decisin el
SU FUENTE DE cambiar objetivos del por consejos Consejo Superior
LEGIMITACION Estado
PROGRAMAS -Los estudios avanzados -Los programas Caracterizados por Programas de posgrados muy
DE POSGRADOS tienen un currculo doctorales se ofrecer programas de diversificados y pocos
deficiente desarrollan en los posgrados muy bien estructurados
-Los estudios de centros de lite en estructurados y de
doctorado no estn bien grades coles. alta calidad.
54
estructurados -Doctorados
altamente
estructurados
HERRAMIENTA -El laboratorio de -La universidad se -La mejor Escuelas, centros, institutos,
S DE APOYO investigacin docencia encarga de formar a los infraestructura, laboratorios para los procesos
-Seminario de funcionarios pblicos tecnologa de docencia e investigacin
investigacin docencia -Centro Nacional de -La conjuncin
-Instituto de Investigacin operativa entre la
Investigaciones instruccin avanzada
(posgrados) y la
actividad avanzada
AUTONOMIA La Universidad conquista Subordinada al rgimen Goza de autonoma En uso de su autonoma la
su autonoma de Estatal acadmica y Universidad podr darse y
enseanza y hace uso aprendizaje modificar sus estatutos;
pleno de ello. designar sus autoridades
acadmicas y administrativas,
crear, organizar y desarrollar
sus programas acadmicos;
definir y organizar sus labores
formativas, acadmicas,
docentes, cientficas y
culturales; otorgar los ttulos
correspondientes, seleccionar a
sus profesores, admitir a sus
alumnos y adoptar sus
correspondientes regmenes y
establecer, arbitrar y aplicar sus
recursos para el cumplimiento
de su misin social y de su
funcin institucional.
Nota. Fuente. Elaboracin propia, revisin Bibliogrfica
Otra forma de orientar la estrategia, se puede dar en una tipologa de universidad segn si es
universidad de investigacin, universidad de docencia con investigacin y universidad de
docencia, las estructuras se orientaran a ser de un modelo mecnico a un modelo orgnico y
pasar de una estructura funcional a una estructura por grupos o asociacin.

55
Tabla 7.
Tipologas de universidad que pueden definir estrategia y estructura
Universidad de investigacin Universidad de docencia con Universidad de Docencia
investigacin
Tiene una gran cantidad para Le asigna una alta importancia a Realiza investigacin, junto con
desarrollar cuatro componentes la investigacin y a su papel en la docencia y la extensin, pero la
claves relacionados con el la generacin de conocimiento, funcin de dicha investigacin se
proyecto institucional: pero: orienta especialmente al
desarrollo de las competencias
(a) gran nfasis en la formacin (a) considera que debe que un buen profesional requiere.
doctoral (se convierte en lo que concentrar ms recursos en Esto incluye una capacidad de
la carnegie foundatin denomina lograr una docencia de alta hacer buenos estudios que le
doctorate-granting universities). calidad, apoyada evidentemente permita analizar su entorno y
(b) tiene un alto nivel de en una investigacin y extensin plantear soluciones a problemas,
inversin en investigacin, de calidad. para lo cual se requiere un buen
basado en su capacidad para (b) tiene un nivel importante de conocimiento de las tcnicas y
movilizar recursos financieros inversin en investigacin. mtodos de investigacin y
externos (ninguna universidad (c) tiene un alto nmero de experiencia en su manejo.
del mundo hace investigacin en investigadores
gran escala con sus recursos (d) tiene un alto nmero de
propios y con su presupuesto publicaciones cientficas a). En esta universidad el mayor
anual; todas dependen de esa nfasis se pone en los programas
capacidad crtica de poder Pero estos componentes no de pregrado, en las
movilizar recursos financieros alcanzan los niveles que especializaciones y en las
externo. caracterizan al primer grupo de maestras de profundizacin y
(c) se caracteriza por tener una universidades. Hay una clara responde a la misin de la
extensa red de grupos de diferencia entre las dos. Esta universidad de formar buenos
investigacin o investigadores universidad le asigna una gran profesionales para el ejercicio de
de alta calidad, con una importancia a preparar los su profesin.
importante dedicacin a la profesionales que su entorno
investigacin, apoyados por la requiere. Esta universidad se
capacidad anteriormente aproxima a lo que carnegie
mencionada para movilizar foundation denomina masters
recursos financieros externos. colleges and universities.
(d) tiene una alta produccin Generalmente le asigna un papel
cientfica, medida en trminos importante a su participacin en
de artculos en revistas el sistema regional de
internacionales indexadas innovacin de su territorio y a
(reflejado en indicadores tales proyectarse en su entorno por
como ISI, Scopus, y otros). medio de investigacin aplicada
Los cuatros factores se refuerzan y de sus actividades de
entre s. extensin.
Nota. Fuente. 1 Vrelo, A. R., Pacheco, I. F. (ed.). (2014). Educacin superior en Colombia: doce propuestas para la
prxima dcada. Barranquilla, Colombia: Editorial Universidad del Norte.
56
2.2.1 Direccionamiento Estratgico
Despus de analizar la relacin entre el entorno, la estrategia y la estructura de las
organizaciones, se logra normalizar su planeacin en un plan de direccionamiento estratgico,
donde queda reglamentada la alineacin estratgica.
En los procesos de planeacin de cualquier organizacin se tienen en cuenta las siguientes
categoras para formular, implementar y evaluar, en las instituciones de educacin superior, se
formaliza en proyecto educativo institucional PEI o planeacin normativa, que es el plan
misional a largo plazo y responde a la preguntas Quines somos?, Qu hacemos y para
quienes?, Dnde estamos?, Qu y cmo queremos ser? y En que creemos como
organizacin? el Plan de Desarrollo Institucional o planeacin estratgico que integra la
planeacin normativa , que es un plan mediano plazo y que integra los elementos del primero y
responde a las pregunta Qu resultados queremos lograr?, Cmo queremos llegar? y Cmo
mediremos el desempeo? y finalmente cuando llega el gerente o rector los traducen a planes de
accin institucional a corto y mediano plazo, en alineacin con los planes del nivel tctico,
operativo e individual.
Lo anterior se traduce en los siguientes elementos mnimos que debe tener la planeacin
estratgica de una organizacin; visin, misin, propsitos, principios y valores, objetivos,
polticas, estrategias, metas y programas.

57
Visin: es una declaracin que responde a la pregunta En qu nos queremos convertir?.
Algunas de las preguntas y elementos a evaluar en el rediseo organizacional serian:
Elementos de la Visin Qu queremos ser?

Cmo queremos ser?
Qu Tratamos de conseguir?
Cmo queremos que nos describan?
Cules son nuestros valores prioritarios?
Cmo nos enfrentaremos al cambio?
En qu queremos ser ms competitivos?
Nota. Fuente. (Lerma & Bcerna , Planeacin Estratgica por Areas Funcionales, 2013) (Serna, 2014). Gerencia
Estratgica.
Otros elementos que la visin de toda organizacin debe cumplir es que sea visual, alcanzable,
flexible y fcil de comunicar, como se definen a continuacin.
Visual: que las personas puedan tener una imagen mental de cmo ser en el
futuro
Deseable: genera motivaciones e inters en las personas que van a participar
en ella.
Alcanzable: Abarca objetivos realistas y aplicables
Enfocada: Suficientemente clara y explcita como para servir de gua a los
lderes en la toma de decisiones.
Flexible: Suficientemente general como para permitir la existencia de
alternativas y uso del criterio e iniciativa de los lderes.
Fcil de comunicar: Que sea fcil de transmitir y explicar a las personas
quienes afecta, tanto usuarios, clientes, proveedores, o empleados
Nota. Fuente. Serna. (2014). Gerencia Estratgica.
Misin: es una afirmacin perdurable acerca del propsito que distingue a una empresa de
otras similares y responde a la pregunta Cul es nuestro negocio? Para el caso de la misin en la
evaluacin al rediseo organizacional, las preguntas serian.

58
Preguntas a evaluar con respecto a la Misin Razn de ser?

Quines somos?
Por qu existimos? Propsito bsico
Qu hacemos?
Por qu lo hacemos?
Cules son nuestros valores?
Qu necesidades satisfacemos?
En que nos distinguimos?
Qu caractersticas especiales tenemos?
La misin es ambiciosa? Un reto
La misin es clara y de fcil interpretacin?
La misin es sencilla? Para que todos la comprendan
La misin es corta? Para que se pueda recordar fcilmente.
Nota. Fuente. (Lerma & Bcerna , Planeacin Estratgica por reas Funcionales, 2013) (Serna, 2014). Gerencia
Estratgica.
Principios Institucionales: (Serna Gmez , 2014) Seala la misin, visin, objetivos de una
organizacin, se soportan en un conjunto de principios, creencias o valores que una organizacin
profesa. Estos se manifiestan y se hacen realidad en su cultura (p. 109).
Existen unos principios y valores superiores en la sociedad y en los individuos, en el campo
tcnico, econmico, esttico, social, poltico y religioso, estos son los que guan la dinmica de la
sociedad y de los hombres como individuos (Serna, 2014, p.109).
Para la Academia de la Lengua Espaola, la definicin de las actuaciones judiciales y aun las no
judiciales son en primera instancia, el punto que se considera como primero en una extensin o en una
cosa, base, origen, razn fundamental sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia,
causa, origen de algo, cada una de las primeras proposiciones o verdades fundamentales por donde se
empiezan a estudiar las ciencias o las artes, y norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la
conducta. Citado por (Nisimblat, s.f, p.1)
Sin entrar a profundizar los principios los podemos definir como parmetros que nos permiten
medir las consecuencias de las conductas, son universales y atemporales.

59
Por otra parte, Stephen Covey (2003) seala que las organizaciones y el talento humano
deben tener en cuenta los principios y valores para un liderazgo efectivo.
La tica del carcter se basa en la idea fundamental de que hay principios que gobiernan la efectividad
humana, leyes naturales de la dimensin humana que son tan reales, tan constantes y que
indiscutiblemente estn tan all como las leyes de la gravitacin universal en la dimensin fsica.
(p. 20)
Preguntas a Evaluar En qu creemos?

En que creemos como empresa?
Cules son los valores ms importantes con respecto a nuestros clientes?
Cules son los valores ms importantes con respeto al talento humano?
Cules son los valores ms importantes con respecto a la sociedad?
Cules son los valores ms importantes con respecto a los proveedores?
Cules son los valores ms importantes con respecto a la alta direccin?
Cules son los valores ms importantes con respecto al gobierno?
Cules son los valores ms importantes con respecto a la responsabilidad
social?
Estratgica.
Los valores Institucionales: son definidos por diferentes autores y sirven para lograr la
visin, misin y propsitos de la organizacin, norman la conducta de sus miembros y para
juzgar lo que es correcto o no en las acciones de sus miembros y son aquellos indicadores de la
conducta, son personales y sociales, son temporales y pueden cambiar en el tiempo.
Los valores organizacionales son definidos por Andrade (1995) como "aqullas concepciones
compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de
una organizacin, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones". Segn Ravlin y Meglino,
citado por Judge y Bretz (1992) "los valores estn organizados jerrquicamente en la memoria y la
gente tender a responder, dentro del contexto de sus deberes, para aplicar sus valores dominantes ante
las situaciones inciertas". Los valores sirven como conectores instrumentales entre las necesidades
humanas y los objetivos especficos que impulsan a la eleccin y a la accin, explica Locke (1983,
1986, 1990, 1991). Para Deal y Kennedy (1986), los valores "son las creencias y conceptos bsicos de
una organizacin y como tales, forman la mdula de la cultura corporativa". Citado por (Vargas, s.f,
p.2)
Objetivos a largo plazo: se definen como los resultados especficos que una organizacin
busca alcanzar siguiendo su misin bsica. Son resultados deseados y alternativas para ser
60
alcanzados, su funcin es alcanzar lo que la misin establece y busca, los objetivos se expresan
en trminos medibles y alcanzables, flexible, motivador, comprensible, obligatorio dentro de un
tiempo especfico. Las preguntas a evaluar en el rediseo organizacional son las siguientes:
Preguntas a Evaluar Qu?

Qu quiero lograr?
Cul es la magnitud de lo que quiero alcanzar?
Existen elementos cuantitativos en el objetivo?
Cundo quiero haberlo logrado?
Es factible lo que quiero lograr?
Cmo quiero lograrlos?
Quin es o quines son los responsables de cumplir los objetivos?
Estratgica.
Estrategias: son los medios a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos a largo plazo.
(Fred, 2013), otras definiciones son como la de Alfred Chaldler como la determinacin de
metas bsicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la adopcin de cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para alcanzar las metas (Serna, 2014, p.20).
Michel Porter, define la estrategia como la creacin de una posicin de mercado nica y con
contenido que incluya una serie de actividades empresariales diferenciadoras (ALTAIR, s.f,
p.12). La estrategia busca: definir la posicin competitiva de la organizacin, alinear las
actividades con la estrategia, constituye una diferencia con la competencia, asegura la gestin
por procesos, facilita la sostenibilidad organizacional y gestiona la eficiencia organizacional.
Cuando se formula las estrategias de una organizacin se logra formular tres etapas de la
estrategia:
61
1. Determina los cursos de accin: busca el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos.
2. Evaluacin: analiza y evala cada una de las alternativas, considerando las ventajas y desventajas
de cada una de ellas.
3. Seleccin de alternativas: considera las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y
ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficacia los objetivos de la
organizacin.(Universidad Autnoma del Estado de Morelos, 2015 p.43)
Preguntas a Evaluar Cmo?

Cul es la razn de ser por la que la organizacin necesita adoptar una
estrategia?
A qu objetivos organizacionales responde la estrategia?
Cules son los cursos de accin?
Cmo se van a lograr la misin y la visin de la organizacin?
Con que recursos se van a lograr las estrategias?
Cunto tiempo tienen para lograr las estrategias?
Quines son los responsables de cumplir con las estrategias?
Por qu las polticas o lineamientos de conducta que debe seguir la
estrategia?
Nota. Fuente. (Gallardo, 2011). Administracin Estratgica. (2011)
Metas: son aquellos que se desean alcanzar a corto plazo en la organizacin, deben ser
alcanzables para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Amitai Etzioni (1964), son resultados
deseados de los asuntos o resultados preferidos por las organizaciones procuran realizar y
alcanzar (Lerma y Barcena, 2013, p. 50.).
Preguntas a Evaluar Cunto o Cundo?

Qu quiero lograr con la meta?
Cul es la magnitud de lo que quiero alcanzar?
Existen elementos cuantitativos en la meta?
Cundo quiero haberlo logrado?
Es factible lo que quiero lograr?
Cmo quiero lograrlos?
Cul es el rea responsable de cumplir con la meta?
Quin es o quines son los responsables de cumplir los objetivos?
Nota. Fuente.(Lerma & Bcerna, Planeacin Estratgica por reas Funcionales, 2013)
Las polticas: son los medios para alcanzar objetivos anuales. Las polticas consisten en
directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para
62
alcanzar dichos objetivos. Las polticas orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones
repetitivas o recurrentes (Fred, 2013, p.12). Las polticas tambin son definidas como
lineamientos generales o formas ideales de comportamiento general entendidas por todos.
Preguntas a Evaluar -Por Qu?

Las polticas definen los comportamientos generales de la organizacin?
Las polticas tienen un ttulo?

Las polticas tienen una justificacin o razn de ser de la poltica?
La poltica describe que es aceptable hacer y qu no hacer?
La poltica establece alcances y excepciones, quienes debern cumplirla y

quienes no y por qu?
Responsables: quin hace qu?
Nota. Fuente. (Lerma & Brcena, Planeacin Estratgica por reas Funcionales, 2013), (Mnch & Garca, 2014)
2.2.2 Estructura Organizacional
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN
Macroestructura Procesos
Estrategia
Anlisis Modelo de
estrategico Microestructura
diseo
organizacional
Puesto
Varios puestos
Figura 6. Modelo de diseo organizacional
Fuente: Gilli. J. (2011). Diseo organizativo Estructura y Procesos. Buenos Aires: Granica
63
Las organizaciones estn compuestas por dos estructuras, una parte dura o estructura interna y
procesos y una parte blanda, que es la cultura organizacional, y al final las dos por procesos del
ambiente, la gestin y la eficiencia se complementan y se convierten en una sola.
(Hintze, 1999), seala que la representacin ms simple de la estructura organizativa es el

organigrama, una forma clsica de graficacin que establece las unidades organizativas con sus
dependencias jerrquicas. Este diagrama permite inferir algunos aspectos de la divisin tcnica del
trabajo, la fragmentacin de la autoridad, y la importancia asignada a las unidades. Todas estas cosas
deben ser registradas mediante categoras descriptivas especficas. (p.6)
DISEO ORGANIZACIONAL
D
I
S Mecanismos de Divisin Alineacin a la
+ + estrategia
E coordinacin del trabajo

O
Estructura Procesos
Macroestructura Procesos de trabajo

Objetivo y actividades Normalizacin
Estrategias Anlisis de actividades Diseo y rediseo
Modelo de agrupacin Validacin de mejoras
Input
Estructuracin
O Tamao organizativo
R Toma de decisiones
Organigramas
G
A Descentralizacin vertical y
N horizontal
I
Z
A
Microestructura Sistemas de comunicacin
C
Informal y formal
I Diseo de puestos
Resultados
Especializacin del cargo Sistemas de control
N (beneficios)
Formalizacin del
comportamiento Indicadores
Brecha de desempeo: Output
Recursos: eficiencia, crecimiento
Capacitacin Capacidades: Calidad,
Sistemas de compensacin satisfaccin
C
O
N
T
E Ciclo de vida Tecnologa
Entorno
X
T
O
Figura 7. Esquema del modelo general del diseo organizacional

Fuente: Gilli. J. (2011). Diseo organizativo Estructura y Procesos. Buenos Aires: Granica
64
Algunas definiciones de estructura organizacional, por parte de tericos, las encontramos a
continuacin:
Tabla 8.
Definiciones de Estructura
Autores Definicin
La descripcin de la estructura es, al campo organizativo, lo que a la cartografa
(Hintze, 1999) al territorio fsico o la anatoma a los organismos vivos: la utilizacin de una
serie de categoras analticas, propias de la disciplina, para representar la
realidad objeto de estudio de la misma. Al igual que en otras disciplinas, la
pertinencia y precisin de las categoras descriptivas es uno de los indicadores
clave de su grado de avance y, en consecuencia, de la posibilidad de desarrollo
y aplicacin de tecnologas y mtodos eficaces para actuar sobre la realidad.
(Blau, 1974; p. 12) Estructura organizacional significamos la distribucin a lo largo de varias
lneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de
los papeles entre esta gente
(Sewell, 1992: p. 4). La estructuras configuran las prcticas de la gente, pero tambin es cierto que
las prcticas de la gente constituyen (y reproducen) la estructura
(Ranson, Hinings y Un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la
Greenwood: 1980, interaccin, y sin embargo da forma a esa configuracin: las estructuras se
p.3) constituyen y son constituyentes
Las estructuras organizacionales sirven tres funciones. Antes que todo, las
estructuras tienen la intencin de elaborar productos organizacionales y alcanzar
( Hall, 1996) objetivos organizacionales. En segundo lugar, las estructuras se disean para
minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales
sobre la organizacin. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los
individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa. Por
ltimo, las estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (tambin las
estructuras fijan o determinan qu puestos tienen poder en primer lugar), donde
se toman decisiones (el flujo de informacin que entra en una decisin est
determinado en gran parte por la estructura) y donde se desarrollan las
actividades de las organizaciones la estructura es la arena para las acciones
organizacionales.
Nota. Fuente. ( Hall, 1996). Organizaciones, estructura, procesos y resultados, 1996.
La estructura formal es aquella que responde a un direccionamiento estratgico, como su
misin, visin, objetivos y estrategias, a travs de las relaciones esquematizadas que permiten
cumplir con los objetivos de la organizacin. Basado en lo anterior, la estructura formal cumple
con las siguientes funciones:

65
Es un medio de relacin entre la autoridad, la comunicacin y la divisin del trabajo del
talento humano de la organizacin.
Se definen los lineamientos o comportamientos desde la alta direccin como polticas,
normas, procedimientos y reglas.
Mediante los mecanismos de coordinacin y la divisin del trabajo, se busca lograr los
objetivos eficientemente y lograr las capacidades organizacionales.
Una estructura formal eficiente, articula la gestin de procesos, identifica claramente la
cadena de valor y logra las ventajas competitivas adecuadas para la organizacin.
Otra forma de ver a la estructura de la organizacin es desde el grado de complejidad, ya que
esta define caractersticas organizacionales y se dan principalmente entre tres variables, la
tecnologa, la gestin y el talento humano.
Por otra parte, Hall (1983) seala: La complejidad puede definirse como el grado de
conocimiento requeridos para producir el resultado de un sistema (p. 78). Asimismo, (Cornejo,
2004) seala que la complejidad tiene que ver con la diversidad de elementos que componen
una situacin; un todo que se compone de partes que interactan y que estas a su vez se
encuentran en contacto con su medio ambiente (p. 3.).
La organizacin es un conglomerado de variables que continuamente estn cambiando y de las cuales

formamos parte. Existen Gente, redes de datos, instalaciones, proveedores, insumos en proceso de
transformacin, etc. y todas ellas se encuentran en constante interaccin, cambio y movimiento. Los
resultados de las acciones de algunas variables sirven para alimentar procesos y conductas de otras
variables en una serie de ciclos y lazos de retroalimentacin invisibles para el ojo humano pero con
66
vida propia. La Organizacin es compleja porque es imposible monitorear y controlar el total de las
variables que la forman. (Cornejo, 2004, p.4)
Robbins (1990) citado por (Cornejo, 2004), define la complejidad organizacional en base a las
siguientes variables:
Diferenciacin horizontal: Grado de diferenciacin entre las unidades, basado en la

orientacin de sus miembros, la naturaleza de las tareas que ejecutan y su educacin y
entrenamiento.
Diferenciacin vertical: Los niveles de la jerarqua
Dispersin espacial: grado de dispersin geogrfica entre las facilidades y las personas. (p.7)
La estructura informal es aquella que por procesos de crecimiento organizacional, no ha sido
formalizada o por procesos espontneos y naturales del talento humano que ocupan dentro de la
organizacin formal, que pueden nacer a partir de las relaciones de amistad o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La
organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas
situadas en diversas posiciones de la organizacin formal. Representa una forma de actividad
ajena a la red de autoridad y al sistema de flujos de informacin regulados, son centros de
poder carentes de reconocimiento oficial.
2.2.3 Mecanismos de Coordinacin
Para controlar los diferentes procesos de la organizacin Mintzberg propone cinco
herramientas derivadas del proceso de coordinacin, las cuales funcionan de la siguiente manera:
67
Adaptacin mutua, la coordinacin del trabajo se realiza

mediante la simple comunicacin informal entre quienes
Op. Op. realizan un trabajo.
Supervisin directa, a medida que el trabajo se hace
ms complejo y la cantidad de ellos crece, se requiere
que una persona realice la coordinacin de los
trabajos y tareas que los operarios realizan
Dir Normalizacin de los procesos de trabajo, es

aplicado cuando el contenido del trabajo queda
programado y la actividad del operario es
independiente entre aquellos trabajos similares.
La normalizacin de los resultados, es aplicado al

Op Op especificarse las dimensiones de los productos o
requerimientos.
Normalizacin de las habilidades, en este caso
puede ser que la normalizacin de los procesos de
trabajo o resultados no sean necesarios o
suficientes.
Figura 8.Coordinacion del trabajo en una organizacin

Fuente: Codagnone. T., y Gonzlez. M. (2004). La organizacin Universitaria. Universidad Nacional de Mar del
Plata, (p.3).
La importancia de los mecanismos de integracin o coordinacin ha sido resaltada por numerosos

autores (De la Fuente et al., 1997; Galbraith, 1994; Lawrence y Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979;
Nadler y Tushman, 1988). Ello ha permitido trasladar una visin vertical de la organizacin hacia una
visin horizontal mucho ms acorde con la forma de organizacin actual (Johannnessen, Olaisen y
Olsen, 1999; Terziovski et al., 2000; Gold y Campbell, 2002; Wooddridge y Minsky, 2002). Citado
por (Lloria, 2008, p.128)
Henry Mintzberg sugiere coordinacin tienen un cierto orden de aplicacin en la medida que
el trabajo en la organizacin tiende a una mayor complejidad y cantidad. Esa aplicacin, como
un continuo, se inicia y termina en la Adaptacin mutua (Codagnone y Gonzlez, 2004, p.4).
Normalizacin Del
trabajo
Adaptacin Supervisin Normalizacin De

Mutua Directa resultados Adaptacin Mutua
Normalizacin
De habilidades
68
Figura 9. Secuencia de aplicacin de los mecanismos de coordinacin de trabajo

Fuente: Codagnone. T., y Gonzlez. M. (2004). La organizacin Universitaria. Universidad Nacional de Mar del
Plata, (p.4).
Para Hage y Aiken (1967) citados por Hall (1996, p.74) proporcionan la siguiente definicin de
la formalizacin:
La formalizacin representa el uso de reglas en una organizacin. La codificacin de los puestos es

una medicin de cuntas reglas definen lo que los ocupantes de los puestos desarrollan. En otras
palabras. La variable de la codificacin de puestos representa el grado hasta el que se especifica la
descripcin de los puestos. Y la variable de observancia de la regla se refiere al grado en el que los
ocupantes de los puestos son supervisados para verificar su conformacin con las normas establecidas
por la codificacin de los puestos. La codificacin de los puestos representa el grado de
estandarizacin de labores. Mientras que la observancia de la regla es una medicin de la variacin
tolerada del comportamiento respecto de las normas. Citado por (Bentata, Madero y Ulibarri, s.f, p.7)
Hage y Aiket (1967) encontraron que la formalizacin estaba algo dbilmente asociada con
un sistema centralizado de toma de decisiones. De esta manera, la presencia de un personal bien
capacitado se relaciona con menor necesidad de extensas reglas y polticas (Hall, 1996, p.18).
Entre tanto, Blau (1970) seala que a veces la formalizacin y la burocracia, puede en algunos
casos, presentar grados de descentralizacin.
La rigidez en algunos aspectos engendra flexibilidad en otros. No todos los aspectos de la

burocratizacin son concomitantes. La elaboracin burocrtica de los procedimientos formalizados del
personal y la conformacin rgida con estas normas de personal no necesariamente ocurren juntas. Y
ningn aspecto de la burocratizacin de procedimientos da lugar a una estructura de autoridad ms
rgida, por lo menos no en las agencias para la seguridad en el empleo. En realidad, tanto la
conformidad estricta con las normas del servicio civil como el establecimiento de estas normas
formalizadas tienen el efecto opuesto de fomentar la descentralizacin, lo que permite mayor
flexibilidad. (p. 160) Citado por (Hall, 1996, p.18).
Basado en los principios administrativos las organizaciones sociales como las universidades
pblicas, presentan altos grados de formalizacin en donde segn la Constitucin Poltica de
Colombia y la Ley 30 de 1992 por la cual es reglamentada la educacin superior en Colombia
seala en el artculo 3: El estado, garantiza la autonoma universitaria y vela por la calidad del
servicio educativo a travs del ejercicio de la suprema inspeccin y vigilancia de la Educacin

69
superior. Cabe sealar que el grado de burocracia es alto por la normalizacin y la
reglamentacin de la distribucin del trabajo basada en la especializacin funcional y el nivel de
jerarqua la cual es definida por la autoridad (Halls, 1963; Owens, 1976) citado por (Lpez,
2006).
Una forma de ver la normalizacin en las organizaciones actuales es a travs de las estructuras
por procesos la cual centra sus principios en la eficiencia y la eficacia organizacional. No
obstante, se logra incorporar procesos de trabajo, procesos de toma de decisiones, procesos de
sistemas de comunicacin y procesos de control.
(Harrintog, 1993) y citado por (Huamn & Rios , 2015), proceso es cualquier actividad o
proceso de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a
un cliente externo o interno (Lpez, Molina, Ospina y Ros, 1999, p.12). Para ICONTEC, el
trmino de proceso, es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan
para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados ( ICONTEC,
2009, p.7)
La mayora de los estudios que se han discutido han llegado a la conclusin de que la
profesionalizacin y la formalizacin son incompatibles. Mientras ms profesionalizada, est la fuerza
laboral, ms probable es que la formalizacin lleve al conflicto y la enajenacin. Una implicacin
fundamental de estos resultados es que la formalizacin y la profesionalizacin estn en realidad
diseados para hacer la misma cosa organizar y regular el comportamiento de los miembros de la
organizacin. La formalizacin es un proceso donde la organizacin pone las reglas, los
procedimientos y los medios para asegurarse de su cumplimiento. En cambio, la profesionalizacin es
un medio con base no organizacional para llevar a cabo la misma cosa. Desde el punto de vista de la
organizacin, cualquiera de las dos tcnicas seria apropiada, siempre que se desarrolle el trabajo.
(Hall, 1996, p.24)
Cuando se habla de normalizacin o formalizacin se plantea los modelos de burocracia, para
el caso de organizaciones como las universidades, se presentan por sus grados de complejidad,
70
la burocracia mecnica y la burocracia profesional, donde presenta una gran formalizacin, que
logra incorporar barreras en la autonoma profesional.
.. La mayor burocratizacin amenaza la autonoma profesional. Es en estas relaciones donde se

encuentra una fuente potencial de conflicto entre el profesional y la organizacin. El fuerte impulso
para la autonoma de parte del profesional entra en conflicto directo con los requisitos del puesto
con base organizacional. Al mismo tiempo, la organizacin est amenazada por fuertes deseos
profesionales de por lo menos algunos de sus miembros (Hall. 1968: pp. 102-103). Citado por
(Hall, 1996, p.24)
Tabla 9.
Herramienta de evaluacin en el anlisis de los mecanismos de coordinacin
Categora Subcategora Descripcin Pregunta
Grupos de trabajo de Son todos aquellos equipos de alto Cules son los grupos de trabajo de alto
Adaptacin alto rendimiento, rendimiento y sus actividades son rendimiento que existen en la Universidad?
mutua Equipos de trabajo complejas, equipos multidisciplinarios,
interdisciplinario de varias personas con diferente perfil
Poder, La Autoridad se define como el derecho Cules son los tipos de autoridad ms
Legitimacin, de mandar y el poder de hacer obedecer representativos en la Universidad? Cules son los
Jerarqua, unidad de (Fayol), el poder es la capacidad de grados de delegacin en la universidad?, cules
mando. inducir a la aceptacin de las ordenes, son los grados de unidad de mando en la
legitimacin, la aceptacin del ejercicio Universidad?, Cual son los niveles de jerarqua en
Jerarqua del poder (Max Weber), Jerarqua que la Universidad?, Cules son los niveles de
va desde la autoridad superior hasta los supervisin en la Universidad?, Cules son los
niveles inferiores de supervisin grados de poder en la universidad?
(Mintzberg 1992), unidad de mando, por
el cual todo subordinado tiene un solo
jefe (Fayol).
Normalizacin de Normalizar las habilidades es especificar Cules son los grados de formacin del talento
habilidades el tipo de formacin requerida para la humano en la Universidad? Cul es el grado de
ejecucin de una actividad. burocracia profesional en la Universidad?
Normalizacin de Se normaliza el proceso de trabajo, Cul el nivel de normalizacin de los procesos,
procesos de trabajo cuando la actividad puede ser subproceso, procedimientos en la Universidad?
programada, especificada y detallada a
Normalizacin travs de procedimientos.
Normalizacin de Se normalizan los resultados cuando se Cules son los indicadores de gestin de la
resultados especifican estos, pudiendo ser Universidad?
indicadores de rendimientos y
produccin.
Normalizacin de Son las reglas o normas que afectan el Cules el grado de normalizacin de las reglas de
reglas o normas trabajo, las que se controlan, la Universidad?
generalmente a nivel de toda la
organizacin, para que el talento humano
funcione de acuerdo con el mismo
conjunto de doctrinas.
Nota. Fuente. Elaboracin propia. Revisin bibliogrfica
2.2.4 Divisin del Trabajo
Desde los principios de la administracin cientfica, hasta el da de hoy con teoras como las
de sistemas complejos de Kauffman (1995), se debe tender concebir a las universidades como
71
organizaciones abiertas al aprendizaje, organizaciones inteligentes, y en este caso que viven en
permanente cambios por la universalidad del conocimiento, las tendencias y las transformaciones
organizacionales.
Cabe sealar que el principal logro del precursor de la Teora clsica y la Administracin
cientfica Frederick W. Taylor (1911), direcciono sus aportes a la elevacin de la productividad
la cual gener una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos para los trabajadores, a
travs de la aplicacin del mtodo cientfico (Vilcarromero, 2013). Durante la aplicacin se re
planteo aprovechar las condiciones en las que se tiene que mejorar la fuerza de trabajo y la
maquinaria con el fin de combatir las problemticas que pueden llegar a desmejorar los procesos
internos y externos de las organizaciones.
As mismo, Taylor sostena que no haba trabajo humano por sencillo que pareciera que no
pudiera ser subdividido, simplificado y racionalizado. Paralelamente el contexto donde se
desarroll la teora se fundament en la industrializacin rpida, donde el modelo imperante
tena una concepcin que se estableca a partir del individuo como hombre econmico, siendo
sus principales principios una herramienta fundamental para los procesos de gestin y
modernizacin de las organizaciones (Lpez, 2006).
Sin duda alguna, el enfoque clsico est caracterizado por la centralizacin del poder en la
estructura funcional de las organizaciones de modo que este enfoque est sujeto a una reduccin
sistemtica de la autonoma y la autosuficiencia de las unidades que integran los procesos
administrativos de las organizaciones.

72
En resumen la aplicacin de la teora cientfica genero una mayor eficiencia en los procesos a
travs de la medicin del esfuerzo individual mediante un sistema de trabajo basado en cuatro
principios fundamentados por Taylor (Rivas, 2009).
1. Desarrollo de una ciencia de medicin del trabajo de las personas, que reemplazaba a las viejas
prcticas empricas.
2. Un proceso de seleccin cientfica, entrenamiento y desarrollo de los trabajadores, que sustituyera
a los trabajadores se entrenaban por si mismos lo mejor que podan.
3. Un esfuerzo cooperativo de los trabajadores para asegurar que todo el trabajo se realizara
conforme a los principios de la administracin cientfica.
4. La idea de que el trabajo y la responsabilidad son compartidos tanto por la administracin como
por el trabajador. (p.13)
Es necesario aplicar este instrumento como generador de estrategias mediante la reduccin de
la ineficiencia que existe en un sistema productivo a travs de la estandarizacin de las tareas y
la especializacin que es derivada de un control interno el cual amerita un sistema de
remuneracin basado en el rendimiento personal. Por tal motivo el postulado de Koontz (1995),
fundamenta sus principios en el uso de la ciencia, la maximizacin de la produccin y el
desarrollo de los trabajadores dentro de una organizacin (Lpez, 2006).
Paralelamente el periodo de 1900 trajo consigo postulados que fueron argumentados por
Henry L. Gantt (1901) el cual inst a la seleccin cientfica de los trabajadores y cre la
Grfica de Gantt; mientras que Frank Gilbreth (1900) se le conoce por sus estudios de tiempo y
movimiento (Lpez, 2006, p.57). Esta tcnica de trabajo consista en obtener un mayor
rendimiento de los procesos productivos a partir de la conducta humana.
Cabe sealar que durante el periodo de 1920 a 1966 se desarrolla la teora de relaciones
humanas iniciada por Elton Mayo con experimentos sobre el efecto de las condiciones
73
ambientales de los obreros en situaciones que afectan la productividad de compaas industriales
modernas de la poca (Rivas, 2007). A partir de este principio se gener un aporte fundamental
para el desarrollo de las teoras administrativas debido al planteamiento de la organizacin
como algo ms que una estructura formal por lo cual el rendimiento no depende de factores
materiales sino de las condiciones laborales en las que se encuentran los trabajadores.
Segn Rodrguez (1995), entre los principales postulados de la escuela de relaciones humanas
se encuentran las siguientes:
La influencia del grupo sobre el comportamiento de los individuos

La importancia de las recompensas no econmicas en la motivacin de los trabajadores.
Existencia de lderes informales
El supervisor ms efectivo es el centrado en los empleados.
Los trabajadores tienen sus propios sistemas de control del trabajo. (Citado por Lpez, 2006, p.61)
Algunos representantes de esta escuela, Kurt Lewin (1947), Likert (1961-1967), Argirys
(1957-1962) y Herzberg (1966), fueron determinantes en la realizacin de organizaciones con
cultura organizacional en donde segn Owens (1976) se reconocen sus aportes en los nuevos
conceptos administrativos del trabajo, con dinamizacin en la moral, dinmica de grupos,
supervisin democrtica y relaciones interpersonales basadas en las condiciones laborales de la
estructura organizacional (citado por Lpez, 2006).
A partir del anlisis motivacional se logra abordar la jerarquizacin de las necesidades de
Maslow el cual plantea la teora de las necesidades una metodologa que acta a partir de la
motivacin como fuente generadora de satisfaccin, dependiendo del nivel alcanzado desde el
primer nivel que va definido por las necesidades bsicas que logran la supervivencia fsica del
individuo, esto va dirigido hacia la relacin con el mbito fisiolgico que dependen de la
autorrealizacin Rodrguez (1995) citado por (Lpez, 2006). Este anlisis sugiere una
74
dependencia limitada por el grado de satisfaccin generada por las necesidades que son
desarrolladas por los individuos.
Es importante sealar la contribucin de la teora de las relaciones humanas en la aplicacin
de las organizaciones a partir de la importancia del talento humano el cual recae en el desarrollo
organizacional partiendo de la naturaleza humana, la vida institucional se ve reflejada en el clima
y la cultura organizacional, la satisfaccin de sus necesidades, y el cumplimiento de sus fines
institucionales.
Estas transformaciones organizacionales permitieron que Henry Fayol (1841-1925)
estableciera la innovacin como pensamiento administrativo, el consista en la aplicacin del
principio de efectividad como medida de desempeo en los procesos productivos. Basado en lo
anterior Rivas (2009) afirma: Las estructuras organizacionales dominantes enfatizaban el
centralismo, la divisin del trabajo y la importancia de distinguir las tareas administrativas de las
operativas (p.15).
A partir de los ochenta algunos tericos como Henry Mintzberg, comienza a observar a la
divisin del trabajo como un principios de la especializacin del trabajo, de modo que las
organizaciones no solo se ven como tareas y actividades, sino como grupos de individuaos ms
competentes, que pueden realizar ms eficiente y productivamente las tareas en la organizacin.
La Administracin es una herramienta que tienen las organizaciones para el logro de sus fines,
ella tender en este proceso de crecimiento a la normalizacin como medio para coordinar sus
tareas (Codagnone y Gonzlez, 2004, p.5).

75
Figura 10 La estructura orgnica de Mintzberg

Fuente: Mintzberg Henry, The structuring of organizations, Prentice Hall. 1979, USA. Citado por Rivas. L.A.
(2002). Nuevas formas de organizacin. Estudios gerenciales. (82), (p.17).
Sin embargo, el modelo propuesto por Mintzberg se da con mayor facilidad en una estructura
organizacional en red, la cual tiende a contribuir con la reduccin del tamao estableciendo una
mayor competitividad en el sector, es decir, a travs de la demanda, pero la realidad ha sido ms
aplicada a estructuras funcionales.
Segn Mintzberg, la organizacin esta subdivida en cinco partes, la primera es llamada Grupo
estratgico el cual es el encargado de asegurar que la organizacin cumpla con los propsitos de la
misin que le fue asignada de un modo efectivo y atienda los requerimientos de aquellas gentes que
mantienen el poder en la organizacin.
La segunda parte de la organizacin es la Gerencia de lnea, la cual constituye la primera lnea de

mando sobre el personal operativo, cuya coordinacin consiste en efectuar la supervisin directa.
En la tercera parte de este modelo a la Tecno-estructura, que incluye a los analistas quienes sirven a
la organizacin diseando los flujos de trabajo, modificndolos y entrenando a la gente para llevarlos a
cabo.
El cuarto grupo de este modelo es el Staff de apoyo, que rene a los especialistas que suelen apoyar a
las unidades sustantivas de la organizacin.
Finalmente el Grupo operativo, se refiere a los miembros de la organizacin que realizan

directamente las tareas de producir o proveer los bienes o servicios. (Rivas, 2002, p.16)
76
Tabla 10.
Niveles y subniveles organizacionales
Niveles Sub niveles Conforman
Organizacionales Organizacionales
Nivel pice Estratgico Directivos de alto nivel, que poseen mayor jerarqua y
Institucional controlan la totalidad de la organizacin. Se ocupan de
garantizar el cumplimiento de la misin
Tecnoestructura Analistas que influyen en el trabajo ajeno,
planificndolo y controlndolo, sin participar en el flujo
de actividad de la organizacin. Estudian la adaptacin
el cambio la normalizacin y el control
Lnea Media Directivos de mando medio quienes provistos de
autoridad formal actan como el puente que une al
Nivel Divisional pice estratgico con el ncleo de operaciones
Staff de Apoyo Los agentes especializados cuya funcin consiste en
proporcionar orientacin a la organizacin fuera del
flujo de trabajo
Nivel Operativo Operacin Lo conforman los empleados de base operativa, quienes
son responsables de todas las tareas relacionadas con la
produccin directa de bienes y servicios
Nota. Fuente: Mintzberg (1984). Citado por Padilla. J., y Torres. M. (s.f). Teoras Organizacionales aplicadas en
las universidades pblicas: Estudio de caso de la ciudad de Bogot. (p.8)
Se puede sealar que, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que
en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista, pero se infiere de las operaciones reales
y el comportamiento de la organizacin (Padilla y Torres, s.f, p.8). Basado en los aportes
realizados por Mintzberg (2001) la estructura organizacional es considerada como la suma total
de los componentes internos los cuales se coordinan entre s, a travs de los niveles y subniveles
establecidos en la organizacin.
La coordinacin de las distintas actividades productivas de la empresa se da sobre la base de la

divisin del trabajo. Este proceso de especializacin supone laborar con distintos recursos internos o
externos, cuya caracterstica principal es que son heterogneos. Dado el carcter tan dismil que
existe entre los individuos, la maquinas, las materias primas y la informacin se requiere de procesos
de coordinacin. (Garca, 2013, p.4)
La historia reconoce que las universidades se encuentran en una permanente transformacin
por su complejidad la cual refleja una permanente interaccin entre las actividades y disciplinas
que conlleva a la divisin del trabajo en tareas definidas y la coordinacin entre ellas, generando
77
nuevas actividades de gestin. Para Mintzberg la estructura de la organizacin puede definirse
como el conjunto de todas las formas en donde se divide el trabajo mediante las diferentes tareas
las cuales se convierten en la coordinacin de las mismas (Codagnone y Gonzlez, 2004, p.3).
A travs de la estructura, las organizaciones logran dos propsitos: 1) la racionalidad limitada; en tanto
la direccin fija responsabilidades, controla los recursos y se establece fronteras de actuacin, y 2) se
facilita la accin coordinada de los distintos elementos que son interdependientes. As mismo, la
supervivencia de la organizacin depender del nivel de coordinacin que la direccin logre entre: a)
los procesos internos de produccin y las necesidades institucionales; b) la tecnologa, el ambiente-
tarea y el campo de accin, y c) el diseo y la estructura organizativa dado el campo de accin.
(Thompson, 1994) citado por (Garca, 2013, p.5)
Mediante el desarrollo de la teora Organizacional, se formul los procesos administrativos y
los 14 principios de la administracin, algunos de estos principios como la divisin del trabajo,
unidad de mando y cadena escalar se refieren a los principios de organizacin (Algrvez, 2013,
p.602).
Al hacer esta distincin de funciones, Fayol separa claramente la administracin de otras operaciones
de la empresa y ms an enfatiza la necesidad de formarse para aquellos que ejercan funciones
directivas, sealando que la habilidad administrativa poda y deba adquirirse de la misma manera que
la habilidad tcnica, primero en la escuela y luego en el lugar de trabajo. Owens (1976) citado por
(Lpez, 2006, p.59)
Los principios, Fayol estaban fundamentados en una Organizacin lineal, con unidad de
mando y lneas claras de autoridad, cuyas funciones estaban clasificadas en tcnicas,
comerciales, financieras, seguridad, contabilidad, administrativa (Rodrguez, 1995) citado por
(Lpez, 2006, p.58). Estos elementos son aplicados en las organizaciones a travs del entorno
misional que integra las dimensiones socioeconmicas que afecta el sistema funcional de las
organizacionales.
Taylor como Fayol, estaban destinados a resolver problemas prcticos administrativos, para lograr la
efectividad en las metas, el inters de Max Weber (1864-1920) estaba en los hechos fundamentales de
cmo las estructuras estn conformadas. Sus ideas concebidas al inicio del siglo XX fueron conocidas
hasta que fueron publicadas en 1920, eran prescriptivas en su naturaleza contrastaban con las
recomendaciones de Taylor y Fayol, y su contribucin fue disear las caractersticas del trmino
Burocracia. (Bedeian & Zammuto, 1991) citado por (Algrvez, 2013, p.602)
78
Al mismo tiempo se empez a tejer nuevos aportes al modelo burocrtico impulsado por
Weber y Mintzberg, los cuales consistan en el anlisis organizacional a travs de la estructura
jerrquica y los principios administrativos.
La burocracia nace del Estado y puede decirse que se desarrolla con l. No hay Estado sin burocracia y
est extiende sus funciones a medida que el Estado se hace ms Estado, es decir, a medida que este se
hace ms centralista y autoritario. (Cappelletti, s.f, p.12).
El modelo burocrtico aplicado a las universidades desarrolla un nivel de complejidad en la
organizacin, debido a la gran dependencia que hay sobre el Gobierno Nacional. Paralelamente,
se logra identificar relaciones burocrticas de autoridad las cuales son ejecutadas mediante una
jerarqua formal desde el consejo superior, consejo acadmico, rector, vicerrectores, directores,
jefes de oficinas, decanos, directores de escuelas o departamentos, centros y programas; otro
aspecto son los canales de comunicacin y reglas formales determinadas por Acuerdos y
Resoluciones.
As mismo, es importante sealar que la divisin social del trabajo no acta en base a
personas sino a los cargos los cuales operan en una organizacin, la cual debe especializarse
permitiendo un apropiado desempeo funcional. Por tal motivo, el sistema de administracin del
estado Colombiano y las entidades pblicas incluyendo sus entes autnomos como las
Universidades, estn formalizadas bajo este enfoque el cual introduce tambin el concepto de
funcin y visualiza a la organizacin como un sistema de coordenadas que relaciona las
funciones asociadas a las facultades u obligaciones con las funciones operativas vinculadas a la
ejecucin de los trabajos, de modo que las Universidades sealan cada una de la funciones
dependiendo de los cargos desde el nivel directivo, asesor, profesional, tcnico y asistencial
(Lpez, 2006).
79
Una de las categoras es analizar es la divisin del trabajo es el grado de especializacin
vertical y horizontal, donde se analiza contenido del cargo (cuantas tareas distintas estn
contenidas y que tan repetidamente ocurren) y al poder de decisin que posee quien ocupa el
cargo sobre el diseo del mismo y como se relaciona con los grupos y niveles organizacionales.
Tabla 11.
Relacin entre los grados de Especializacin horizontal y vertical
Especializacin Horizontal
Alta (Es cuando el cargo Baja (Es cuando el cargo contiene
contiene pocas tareas) muchas tareas no repetitivas)
Alta (Es cuando -Ncleo operativo no -Lnea media inferior
Especializacin quien ocupa el calificado
Vertical cargo no lo -Staff de apoyo no
controla). calificado
Baja (Es cuando -Ncleo operativo - Cumbre estratgica
quien ocupa el
cargo lo controla) calificado - Lnea media superior
- Staff de apoyo calificado
- Tecnoestructura
Nota. Fuente. Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli.
Otro aspecto importante en las organizaciones, est dada en la reduccin de costos de personal,
que en algunos casos, las instituciones no cumplen con la legislacin laboral, solo por reducir o
lograr economas de escala. La tercerizacin es una forma de organizacin empresarial que se
incrementado en las instituciones del pblico, donde la organizacin principal, contrata o
delegada el desarrollo de una o ms partes de su actividad principal (proceso) a una o ms. Estas
empresas tienen como fin prestar un servicio u obra a travs de sus propios trabajadores, quienes
se encuentran bajo su exclusiva subordinacin, considerndose como empresas tercerizadoras,
tanto las empresas contratistas, como las subcontratistas, los procesos ms tercerizados son en el
nivel de staff, en procesos asistenciales, como el aseo, la vigilancia, el mantenimiento o en
proyectos de construccin.
80
Con la siguiente tabla, se articula las categoras y subcategoras con el modelo, a travs de una
herramienta de anlisis.
Tabla 12.
Herramienta de evaluacin en el anlisis en la divisin del trabajo, diseo organizacional
Categora Subcategora Descripcin Pregunta
Ncleo Operativo Unidades y cargos Son todos aquellos cargos que Cules son los cargos del ncleo
misionales intervienen directamente con la operativo que intervienen en los
generacin de los servicios de docencia, procesos misionales?
investigacin, proyeccin social
Cumbre Nivel estratgico o Asignan recursos, emiten ordenes de Cules cargos de la universidad
Estratgica nivel directivo trabajo, autorizan decisiones intervienen en el direccionamiento
importantes, resuelven conflictos, estratgico?
nombran talento humano, controlan,
motivan y recompensan
Lnea Media Nivel funcional Unidades que intercambian informacin Cules cargos de la universidad
entre las diferentes partes de la hacen parte de la lnea media?
organizacin, intervienen en las
decisiones, administran recursos y
desglosan la estrategia.
Tecno estructura Nivel asesor Analistas de personal que planifican y Cules cargos de la Universidad
controlan el trabajo de otros. hacen parte de la tecno estructura?
Staff de Apoyo Nivel de apoyo Unidades que apoyan a la organizacin. Cules cargos de la Universidad
hacen parte del staff de apoyo?
Agentes Externos Outsourcing Proceso que ocurre cuando una Cules son los tipos de
organizacin contrata a otra para que Outsourcing?, Cul es la eficiencia
realice parte de su produccin, preste por la tercerizacin que realiza la
sus servicios o se encargue de algunas Organizacin?
actividades que le son propias.
Especializacin Tareas simples o Es cuando el cargo contiene pocas Cul es el nmero de tareas que se
Horizontal Alta complejas que se tareas (simples o complejas) repetitivas. repiten en cada uno de los cargos a
repiten nivel organizacional?
Especializacin Tareas simples o Es cuando el cargo contiene muchas Cunto es el nmero de tareas que
Horizontal Baja complejas que no se tareas no repetitivas. Tambin conocida no se repiten?
repiten como Ampliacin horizontal de tareas.
Especializacin Control del cargo Es cuando quien ocupa el cargo no lo Cul es el grado de control que
Vertical Alta controla. tienen los cargos de cada nivel
organizacional en la universidad?
Especializacin Control del cargo Es cuando quien ocupa el cargo lo Cul es el grado de control que
Vertical Baja controla y posee sobre el diseo del tienen los cargos de cada nivel
mismo. organizacional en la universidad?
Nota. Fuente. Elaboracin propia. Revisin terica
2.2.5 Capacidades Organizacionales
En esta dimensin de anlisis, se retoma algunos elementos de las primeras dimensiones, el
efecto del entono general y especfico sobre la estructura, la relacin de la estrategia y la

81
estructura y la articulacin de los mecanismos de coordinacin, la alineacin estratgica y la
divisin del trabajo. Lo anterior quedara reflejado en la macroestructura y sus diferentes
sistemas de agrupamiento, representados en grficamente en un organigrama, los niveles de
enlace entre los grupos formales e informales de la organizacin.
Tambin permite evaluar o disear los grados de centralizacin, formalizacin, flujos de
informacin, modelos de organizacin, tamao organizacional, capacidades internas, con
relacin al desempeo del talento humano, recursos financieros, tecnologa, infraestructura, y
finalmente se pueden mirar sus efectos con relacin al clima la cultura organizacional.
Modelo de Adaptacin Modelo de Seleccin
Dinmico/Estable
Entorno Complejo/Sencillo
Incertidumbre: Baja/alta
Teora Dependencia Teora Ecologa de

Teora contingente
de Recursos Poblaciones
Variables:
Centralizacin
Formalizacin Adaptacin de las variables de Seleccin natural del
Especializacin diseo organizativo al entorno: entorno segn sus
Incentivos Anlisis Micro- Organizativo criterios de aptitud:
mbito de control Anlisis Macro-
Organizativo
Estructura organizativa
Conjunto de
organizacin individual
organizaciones con
caractersticas
estructurales homogneas
Figura 11. Esquema comprensivo del cambio organizacional desde la perspectiva de control externo
Fuente: Mirabal. A., y Zapata. G. (2011). El cambio en la organizacin: Un estudio terico desde la perspectiva de control externo. Revista
Estudios Gerencias, 27 (119). p.93.
82
De acuerdo con las condiciones internas y externas en las que situ la organizacin en un
contexto determinado se logra definir los factores en las que se desarrolla el comportamiento de
las variables estructurales de un sistema, mediante la teora de la contingencia se logra
establecer los fundamentos esenciales en materia de definicin de la estructura organizativa ms
adecuada, frente a un determinado entorno (Zapata, Mirabal y Hernndez, 2009) citado por
(Mirabal y Zapata, 2011, p.83)
La teora de las contingencias es uno de los enfoques neoclsicos de la Teora de la
organizacin. Tiene como fuentes de conocimiento elementos de las distintas corrientes
cientficas anteriores y especialmente la Escuela de las Relaciones Humanas (Mayo, Likert,
McGregor) (Universidad de Antioquia, 2011, p.6).
De este modo, la teora contingente afirma que el diseo de la organizacin y la
maximizacin de su desempeo vienen dados por el ajuste entre las variables estructurales y los
factores contingentes internos y externos (Mirabal y Zapata, 2011, p.84).
Esta teora busca explicar las caractersticas internas de las organizaciones en funcin de la situacin
del entorno. La organizacin, en tanto sistema, es entendida en trminos de conjunto de subsistemas
que, a su vez, pueden subdividirse en otros sistemas que generan una compleja red de relaciones de
interdependencia. De manera general, esta teora diferencia los siguientes subsistemas en una
organizacin: el subsistema ambiental o del entorno; el subsistema estratgico que refiere las metas,
objetivos y valores del sistema; el subsistema tecnolgico que comprende la tecnologa, sistemas de
informacin y recursos materiales, entre otros; el subsistema humano o psicosocial que comprende los
recursos humanos de la organizacin; el subsistema estructura que refiere los puestos de trabajo,
rganos, criterios de diferenciacin y de integracin, y el subsistema de proceso administrativo o de
direccin que representa aquella zona donde se cruzan e interrelacionan el resto de los subsistemas
internos (Ramio, 2010). Citado por (Universidad de Antioquia, 2011, p.7)
Desde la perspectiva de la organizacin universitaria como sistema abierto, poltico,
cientfico y tcnico caracterizado por la interaccin con el ambiente, en su capacidad de

83
crecimiento, adaptacin y auto reproduccin de su estado original (Universidad de Antioquia,
2011).
La complejidad emerge de las interrelaciones que la Universidad tiene con su entorno, el cual se
caracteriza por ser incierto y cambiante, con una competencia agresiva, innovacin tecnolgica que
impacta tanto en los medios necesarios para el cumplimiento de la misin, como en los servicios
acadmicos, de investigacin y extensin. (Universidad de Antioquia, 2011, p.9)
Partiendo del modelo anterior, se entiende que una estructura organizacional es un sistema
abierto que est influenciado por las variables internas y externas permitindoles una mayor
competitividad, lo cual implica que las universidades desde una perspectiva estratgica logre un
direccionamiento desde reas de investigacin en la disciplina cientfica.
La teora de recursos y capacidades sostiene cmo tesis central la existencia de heterogeneidad entre
las empresas por las diferencias en la cartera de recursos, capacidades o competencias bsicas que
poseen y su posible valor como fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Se concibe a la empresa
como un conjunto nico de recursos y capacidades heterogneas, convirtindose stas en el elemento
clave del anlisis estratgico (Casablancas, 2011, p.14).
Clientes Clientes
SOCIEDAD
Directos Indirectos
ENTORNO
UNIVERSIDAD
PRODUCTOS
Proceso de Apoyo
Procesos
Principales Gobierno
Universitario
Docencia Investigacin
Gestin
Mejoramiento y Servicios de
Calidad Apoyo
Asistencia Extensin
Tcnica Universitaria
RECURSOS Y CAPACIDADES
Figura 12. Modelo General: Universidad, sus Procesos, Productos, Clientes, y Recursos y Capacidades
Fuente: Araya. S., y Chaparro. J. (2005). Una aplicacin del anlisis de recursos y capacidades en el mbito de
Instituciones de educacin superior Universitaria. (p.6).
84
Esta teora explica la relacin que tiene el entorno competitivo frente a los elementos, factores
recursos y capacidades que tiene una organizacin para combinar, gestionar, explorar mediante
estrategias los rendimientos de cada proceso.
El anlisis de los recursos y capacidades tiene como objetivo, como sealan Navas y Guerras (1998),
identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificacin
y valoracin de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Lo importante es,
entonces, que las empresas se conozcan a s mismas, comprendiendo completa y profundamente los
recursos y capacidades que poseen (Grant, 1996), centrando su atencin en la identificacin,
desarrollo, proteccin y despliegue de aquellos recursos y capacidades que le permitan alcanzar
ventajas competitivas sostenibles, lo que har posible la obtencin de rentas superiores en el largo
plazo (Ventura, 1996). Citado por (Araya y Chaparro, 2005, p. 4)
La estructura organizacional se puede evaluar desde sus capacidades organizacionales, las
cuales hay que tener en cuenta la interaccin interna y externa, para definir el grado de
desempeo organizacional y poder realizar el rediseo adecuado.
La capacidad de una organizacin de estructurarse y reestructurarse para adaptarse a condiciones

internas y externas cambiantes es importante para aumentar al mximo el desempeo organizacional.
A diferencia de otras capacidades, la estructuracin y reestructuracin de una organizacin no sucede
formalmente de manera constante, pero siempre hay adaptaciones de la estructura. Por estructura
organizacional se entiende la capacidad de una organizacin de dividir el trabajo y asignar funciones y
responsabilidades a personas y grupos de la organizacin, as como el proceso mediante el cual la
organizacin trata de coordinar su labor y sus grupos. Tambin se refiere a las relaciones relativas
entre las divisiones del trabajo.
Sin embargo, las nuevas tendencias han redefinido la estructura organizacional, logrando
establecer nuevos modelos evolutivos.
A comienzos del siglo XX los escritos se centraban en la estructura formal (Weber, 1947), la cual
evolucion hacia diversas maneras de organizar el trabajo (Taylor, 1947). Esto llev a un perodo de
consideracin de la estructura informal (Roethlisberger y Dickson, 1939). Esta evolucin, a su vez,
llev a una variedad de nuevos enfoques: Adhocracia (Bennis, 1969), matriz (Galbraith, 1973),
imprevistos (Lawrence y Lorsch, 1967) y TQM (Deming, 1986), citado por (Adrien, Anderson,
Carden, Lusthaus y Montalvn, 2002, p.43)
85
2.3 Los modelos de configuracin de la estructura organizacional
Segn (Martnez , 2012), el rediseo de una estructura se refiere al cambio, al ajuste a la
adaptacin con relacin a las nuevas necesidades de crecimiento o expansin de la estructura
organizacional. El anlisis evala las alternativas de nuevas unidades, cargos, funciones,
procesos de decisin y control, de resultados, adaptacin a cambios sociales y tecnolgicos del
entorno.
Segn los tericos el trmino configuracin se refiere a cualquier forma de organizacin consistente y
altamente integrada (Mintzberg; 1991, p.56). Como indica Mintzberg, en principio todas las
configuraciones son posibles, pero en la prctica solo se dan algunas. El estudio de las configuraciones
estructurales o formas organizativas es un tema relevante y central en la disciplina de la Economa de
la Empresa (Femndez Rodrguez, 99) y son numerosos los autores que han tratado el tema,
recogiendo clasificaciones de las mismas, entre otros, Galbraith (1977), Mintzberg (1979), Luthans
(1980), Valle (1986), Daft (1992), Butler (1991), Koontz y Weihrich (1994), Jones (1995), Strategor
(1995), Bueno (1996), Hall (1996), De la Fuente, Garca-Tenorio, Guerras y Hernn Gmez (1997),
Robbins (1998), Adame y Peris (2000) y Padilla (2001). Citado por (Del guila y Padilla, 2003, p.69)
En la evolucin histrica de la configuracin de estructuras, se seala que se inici con la
estructura simple, pasa a la estructura funcional, despus la estructura divisional, la matricial, la
estructura en red y una de las ltimas la organizacin virtual.
Existen multitud de propuestas de denominaciones sobre las nuevas formas organizativas. Este tema se
suele relacionar, adems, con el empleo de diversos trminos que hacen referencia a prcticas
directivas novedosas, como downsizing (Kets de Vries y Balazs, 1997; Shaw y Barrett Power, 1997;
Budros, 1999); rightsizing; lean management (Cusumano, 1994; Guilln, 1994); leaming organization
(Senge, 1990; Kirn, 1993; Kidd Y Teramoto, 1995; Nicolini y Meznar, 1995; Hendry, 1996; Lpez y
Madrid, 1996; Easterby-Smith, 1997; Tsang, 1997, entre otros) y reengineering (Harnmer y Champy,
1993; Hall, Rosenthal y Wade, 1993; Teng, Grover y Fiedler, 1996). Y otros como spin-off;
outsourcing (Harrison y Kelley, 1993; Lacity y Hirschheim, 1993; Oraa, 1994; Quinn y Hilmer, 1994;
Dertina, 1995; Lacity, Willcoks y Feeny, 1995; Gidrn y Rueda, 1998); y outplacement (Annet, 1990;
Coeurnelle, 1990; Henrard, 1990; Pianetti, 1990; Toussaint, 1990). La existencia de todas estas
prcticas nos permite afirmar que el contexto del diseo organizativo est en la actualidad en un
continuo proceso de cambio y de innovacin. Es interesante, en este punto, sealar como algunos
autores van ms all y afirman que para ver el futuro de las organizaciones es necesario analizar como
las compaas de Internet se organizan hoy (Hagel ID y Singer, 1999). Citado por (Del guila y
Padilla, 2003, p.75)
86
Tabla 13.
Nuevas formas de configuracin organizacional
Denominacin Autor
Adhocracia Mintzberg (1983); Malone y Rockart (1991)
Organizacin post-industrial Huber (1984)
Organizacin circular Ackoff (1989)
Mercado interno Malone, Yates y Benjamn (1987); Ouchi (1980)
Heterarchy Hedlund (1986)
Organizacin en red Miles y Snow (1986, 1992); Eccles y Crane (1987); Ghoshal y
Barlett (1990)
Organizacin federal Handy (1989, 1992)
Organizacin basada en el Badaracco (1991) Cluster organizatin Milis (1991)
conocimiento
Open corporatin Wagner (1991)
Organizacin virtual Davidow y Malone (1992); Bridges (1994)
lnternal network Snow, Miles y Coleman (1992)
Organizacin infinitamente Quinn (1992)
plana
Tecnocracia Burris (1993)
Organizacin horizontal Ostroff y Smith (1992)
Forma postburocrtica Heckscher (1994)
N-form Hedlund (1994)
Organizacin lateral Galbraith (1994)
Estructuras hipertextuales Nonaka y Takeuchi (1995)
Platform o estructura plana Ciborra (1996)
T-form Lucas (1996)
Cellular Miles, Snow, Mathews, Miles y Coleman (1997)
Estructuras fractales Morales (1999)
Nota. Fuente. Del guila y Padilla. (2003). La Evolucin de las formar de organizacin. (p.76).
El agrupamiento de unidades en la situacin actual, la estrategia actual, y futura, permite una
articulacin en el modelo de organizacional que se quiera, ya sea por procesos, por servicios o
productos, territorio y por cultura organizacional.
La importancia del modelo de rediseo est en dar respuestas como (deberan las nuevas
organizaciones estructurarse en forma diferente de las antiguas?), el tamao de la organizacin
cundo debera el tamao determinar la manera en que debe dividirse el trabajo? y

87
centralizacin versus descentralizacin en trminos de estructura organizacional, La estructura
corresponde a la estrategia?
Entre tanto, Ros (2011) seala algunas de las configuraciones ms utilizadas son:
Estructura funcional
Estructura por grupos o asociacin
Estructura matricial
Estructura hibrida (p.17)
2.3.1 Estructura Funcional
"Es la manera bsica y general para agrupar las actividades a realizar segn la especializacin
de las funciones. Esta forma representa las funciones tpicas y generales de cualquier
organizacin en una clara y objetiva divisin del trabajo (Huamn y Ros, 2011, p.200)
Rector
Vicerrector Vicerrector de
Oficinas Asesoras Secretara General
Acadmico Recursos
Facultades Direcciones
Figura 13. Estructura Funcional

Fuente. Elaboracin propia
Tabla 14.
Estrategias y estructura funcional
Estrategia Configuracin
Negocio nico Estructura Funcional
Estrategia de integracin vertical Estructura Funcional
Nota. Fuente. Guerra. L., y Tenorio. J. (1995). La importancia de la estructura organizativa en la implantacin de la
estrategia. Cuadernos de Estudios Empresariales, (5).
88
Tabla 15.
Ventajas y desventajas de la estructura funcional
Ventajas- Fortalezas Desventajas- Debilidades
Es una estructura fcil de estilizar La especializacin en cada rea puede generar sobre
carga laboral
Es adecuada para organizaciones, pequeas y Se concentra en los objetivos funcionales y puede
medianas perderse con los objetivos generales
Apropiada para productos o servicios Dificulta la integracin y la coordinacin, las
relacionados decisiones son lentas
Se coordina a travs de la formalizacin y la Tendencia a una respuesta lenta a los cambios del
centralizacin entorno
Facilita el control de la alta direccin La especializacin y la innovacin puede ser
limitada
Se desarrollan habilidades y altos grados de Oportunidades restringidas para la formacin
experiencia
Nota. Fuente. Huamn, L., y Rios , F. (2011). Diseo Organizacional de la Empresa. Bogot : Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas S.A.C. (p.201)
2.3.2 Estructura por grupos o asociacin
Como seala Huamn y Ros (2011), las estructuras combinadas representan varios criterios
de agrupacin de las aptitudes, reas y actividades de la organizacin (p.202). Para esta
configuracin se tiene en cuenta varios criterios entre ellos, la eficiencia y la eficacia en la
ejecucin de las funciones y estar ms cerca con el cliente, otorgar autonoma al personal,
implementar estrategias corporativas.
Situaciones que se pueden lograr con estos tipos de estructura, algunas de las funciones se
mantienen centralizadas y otras descentralizadas, unas funciones se mantienen en la sede
principal y otras se descentralizan en las subsedes, la direccin seala cuales reas se mantienen
funcionales y cuales otras por clientes, productos o regiones y se aprovecha la experiencia de las
reas funcionales.
89
Tabla 16.
Estrategias y estructura por grupos o asociacin
Estrategia Configuracin
Desarrollo de productos o servicios Estructura por Producto
Estructura por procesos
Estructura Geogrfica
Desarrollo de Mercados Estructura Regiones
Estructura Clientes
Diversificacin relacionada Divisional o unidad de negocio
Diversificacin no relacionada Divisional o unidad de negocio
Integracin vertical Divisional o unidad de negocio
Nota. Fuente. Huaman y Rios. (2008). Citado por Ros. F. (2011). Alineamiento Estratgico: Ajuste en la estructura
organizacional y diseo de mapa de procesos en una ONG orientada a Salud. Tesis para optar el ttulo de ingeniero
industrial, en la Pontificia Universidad Catlica del Per. (p.21).
Por otra parte, Ros (2011) plantea los diferentes tipos de agrupacin combinadas que existen
a partir de una estructura organizacional:
Por producto agrupa las actividades en funcin de un producto o una lnea de producto.
Por cliente: agrupa las funciones del tipo de cliente, ejemplo clientes financieros, clientes
industriales, clientes servicios y clientes gobierno.
Por regin y territorio: agrupa las actividades segn el lugar en donde se realizan o por
segmentacin de territorio, ejemplo regin centro, regin sur, regin norte
Por proceso o equipos: configuran las unidades alrededor de un proceso (secuencia de trabajo),
los procesos se determinan en un rea funcional determinada o integran varias reas funcionales a
travs de equipos.
Estructura divisional o de unidades de negocio. Forma de organizacin de organizacin
conformada por unidades o divisiones que componen la estructura de una organizacin mayor que
las integra.(p.22)
90
1 1. pice estratgico
2. Ncleo de
operaciones
3. Lnea media
4. Tecnoestructura
3 5. Equipo de apoyo
4 5
Entradas Procesos de transformacin Salida de bienes y servicios
Figura 14. Estructura por procesos

Fuente. Basado en el modelo organizacional de Mintzberg. Elaboracin propia
Tabla 17.
Ventajas y desventajas estructura por procesos
Ventajas Desventajas
Representa una secuencia lgica de actividades No funciona para organizaciones en que el servicio
en un rea de trabajo o en una actividad requiere y depende de persona especificas
Permite diferenciar las fases de una actividad en Frecuentes reuniones de coordinacin para la toma
cuyas etapas se realizan trabajos especializados de decisiones
Requiere de la presencia en un mismo lugar de Riesgos en no concentrarse en los procesos claves de
personas y materiales para realizar el trabajo. la organizacin
Representa la integracin de varias reas La definicin de los procesos en los que interviene el
mediante una actividad especfica con objetivos equipo puede producir perturbaciones por el cambio
de coordinacin. de otro,
Permite la participacin de representantes de
diferentes reas en trabajo multifuncional y
multidisciplinario
de Ciencias Aplicadas S.A.C.
91
2.3.3 Estructura Divisional o de unidades de negocios
Se configura por unidades de negocio o divisiones que componen la estructura de la
organizacin, exige un manejo autnomo y descentralizado, como si fuera una organizacin
diferente (Ros, 2011, p.22).
Gerencia
Divisin Divisin
Divisin comercial Divisin TIC
Electrnica automatizacin
Figura 15. Estructura Divisional

Tabla 18.
Ventajas y desventajas estructura divisional
Su diseo es flexible Existen conflictos cuando no tienen autonoma

Se adata a un entorno de manera ms fcil Duplicidad de funciones y de costos de operacin
Los directivos divisionales tomas decisiones a Desinformacin
nivel gerencial
Tendencia a cumplir objetivos individuales.
92
2.3.4 Estructura Matricial
Su configuracin es llamada tambin de rejillas, combina bsicamente dos criterios de
agrupacin para ordenar las reas, una corresponde a la gerencia de alto nivel y la otra est
compuesta por las reas que constituyen el rea operativa de la organizacin (Ros, 2011, p.23).
Figura 16. Estructura Matricial

Fuente. Annimo. (s.f). Tema 5. La estructura orgnica de la empresa (parte II). (p.7). Recuperado de
http://ocw.ub.edu/documentacio/teoria-i-sistemes-dinformacio/fitxers/tema-4/Estructura_empresa_II.pdf
Tabla 19.
Ventajas y desventajas estructura Matricial
Se orienta a resultados finales Dualidad de mando y conflictos

Se mantiene la identificacin profesional tanto Como subordinados tienen dos jefes
por especialidad funcional
La estructura flexible Se requieren administradores con habilidades
humanas
Trabajo en equipo Pueden existir conflictos en el nivel operativo
Muestra la planeacin en momento y periodos Pueden existir demoras por la naturaleza de la
estructura.
La estructura permite la coordinacin y solucin
de problemas
93
2.3.5 Estructura hibrida.
Esta forma se origina a partir de combinaciones de criterios de agrupacin, segn
requerimientos de operacin y las necesidades de gestin corporativa. Ante esta situacin se
generan las llamadas formas hbridas (Ros, 2011, p.26).
Grupos de Enlace: Los puesto de enlace coordinan directamente el trabajo de dos unidades,
sin tener que recurrir directamente a los canales administrativos de carcter vertical
(Universidad de Corua, s.f, p.28). El grupo de trabajo es el grupo de individuos que se renen
para abordar determinados problemas pueden ser formales como los consejos, comits o grupos
de trabajo e informales, grupos de pasillo, entre otros. Los directivos integradores son
dispositivos de enlace dotados de autoridad formal que provee un nivel de coordinacin ms
estrecho que los puestos de enlace (Director de proyectos, Jefes de unidades, Directores de sede)
Para las organizaciones como las universidades pblicas, los mecanismos de coordinacin que
establecen la Constitucin y la ley son los cuerpos colegiados que se conforman en la mayora de los
casos con los responsables de la administracin y manejo de las diferentes reas de una organizacin y
a los que se convoca muchas veces representantes de otras instancias del Estado, de la sociedad civil,
de los usuarios internos y externos y de los diferentes sectores sociales y econmicos. Surgen as las
figuras de los consejos, comits, comisiones, redes, etc., que se constituyen en espacios de reflexin y
debate de las polticas, estrategias y temas de la organizacin y cuyo objeto es servir como instancias
de gobierno o de asesora y coordinacin para facilitar la toma de decisiones y/o la armonizacin y
articulacin de la gestin. (Universidad Nacional de Colombia, 2012, p.59)
Los Consejos son las mximas instancias de direccin y/o gobierno de los diferentes niveles
de una organizacin pblica, cuyas funciones estn establecidas expresamente por la ley, el
Estatuto Orgnico y/o el Estatuto General. Por tanto, los Comits son instancias de asesora a
nivel tctico o funcional y en el nivel operativo. Sin embargo, los grupos de trabajo, se
conforman como un objetivo en comn y se desarrollan en mayor medida en el nivel operativo.

94
Segn Mintzberg (1979), las universidades como organizaciones presentan algunas
combinaciones de burocracia, en las que se pueden identificar los diferentes modelos puros.
Mientras que Weber por su parte determino las caractersticas del modelo burocrtico en una
La Universidad reposa sobre la presencia de especialistas

Estructura que han adquirido una competencia reconocida y
Burocrtica sancionada por mecanismos oficiales en la colectividad.
Profesional
Estructura Mintzberg remarca que los procedimientos de

Burocrtica enseanza dan gran importancia al aprendizaje o
Mecnica adquisicin de estas habilidades y a la socializacin
interna o adoctrinamiento de los recin llegados en este
medio.
Estructura
Burocrtica
Carismtica
Mintzberg examina los componentes principales de las
tareas ejecutadas al interior de las universidades.
Estructura
Dasocrtica
Por otra parte, Mintzberg seala que en las burocracias

puramente profesionales, como las Universidades, la
estandarizacin de habilidades trae consigo la
Estructura Orgnica elaboracin de estndares, normas y reglas.
Afirma igualmente que las tareas son reagrupadas en

funcin de programas estndar, en el interior de los cuales
Estructura Matricial son informes periciales que ejercerse.
Figura 17. Tipos de estructura universitaria Figura 18. Modelo Burocrtica u organizacin
Fuente: Mintzberg H. The structuring of profesional (H. Mintzberg)
organizations. Prentice Hall (1979) USA, Pg. 467 Fuente: Tabash. N. (1997). Modelos que describen la
citado por Toribio. D. (1999). Basado en la organizacin universitaria. Revista Educacin. 21 (2),
evaluacin de la estructura acadmica. Elaboracin p.123-124. Elaboracin Propia
propia.
95
Basado en lo anterior, tanto Weber como los principales tericos de la administracin
cientfica procuraban mejorar los procesos administrativos a travs de la efectividad y eficacia
del modelo burocrtico, el cual consista en la transferencia del poder al lder con mayor
experiencia, esto permite una racionalizacin de las dimensiones organizacionales mediante los
tipos de autoridad existente en cada sociedad (Hernndez, 2011).
MODELO BUROCRTICO
Tipos de sociedad Tipos de autoridad
Autoridad tradicional, el
1. Sociedad
dominio patriarcal del padre
tradicional,
Estas son las caractersticas de familia, del jefe de clan y el
predominan
principales segn Weber despotismo real representan
caractersticas
el tipo ms puro de autoridad
patriarcales y
tradicional. El lder tradicional
hereditarias: la
es el seor que manda, en
Una organizacin racional del trabajo con familia, el clan, la
virtud de su condicin de
un gran numero de personas enfocadas sociedad medieval.
herederos o sucesor.
en un mismo fin
Autoridad carismtica, el lder
2. Sociedad
se impone por ser alguien
carismtica, priman
Una yuxtaposicin Jerrquica de fuera de lo comn, que posee
caractersticas
jurisdicciones y de responsabilidades habilidades mgicas, da
msticas, arbitrarias y
muestras de herosmo o tiene
personalistas: los
poder de persuasin, que no
grupos
proviene de su posicin o
Reglas detalladas que precisan los revolucionarios, los
deberes de cada uno, la manera de jerarqua. Es una autoridad
partidos polticos, las
cumplir las obligaciones, la jurisdiccin de basada en la devolucin
naciones en
sus responsabilidades. afectiva y las emociones que
revolucin.
despierte en sus seguidores.
Autoridad racional, legal o
La entrada en la organizacin y la 3. Sociedad legal,
burocrtica, los subordinados
promocin de un escaln a otro se hacen racional o
aceptan que las rdenes de
de acuerdo con criterios definidos con burocrtica,
anterioridad y debiendo permitir juzgar los superiores son justificadas
predominan las
la competencia del candidato por ocupar por que concuerdan con un
normas impersonales
el puesto conjunto de preceptos o
y la racionalidad en
normas que consideran
la seleccin de los
legtimos, y de los cuales se
medios y los fines:
El empleado no es propietario de su deriva el poder. El grupo
puesto ni tampoco de sus instrumentos
las grandes
gobernante elegido ejerce
de trabajo empresas, los
autoridad sobre los
estados modernos,
subordinados, de acuerdo con
los ejrcitos.
ciertas normas y leyes.
Figura 19. Modelo Burocrtico (Weber)
Fuente: Tabash N. (1997). Modelos que describen la Organizacin universitaria. Revista Educacin. 21 (2), p.22.
Elaboracin propia. Y Hernndez H. (2011), la gestin empresarial enfoque XX, desde la teora administrativa
cientfica, burocrtica y de relaciones humanas. Revista, 9 (1), p.46.
96
Por otro lado, James March define el modelo de la anarqua organizada con una visin lejana
de la universidad de hoy a travs de las caractersticas fundamentales de la burocracia en donde
se agrega una descripcin ms completa de las universidades a partir del anlisis de la anarqua
organizada y de los tres modelos de decisin los cuales son comprendidos en la solucin de un
problema generado por (Tabash, 1997).
Modelo de la Anarqua Organizada

Organizaciones en las cuales las selecciones se
hacen a partir de una serie de preferencias mal
definidas, donde es difcil fundar las decisiones Modelo de decisin
sobre objetivos y criterios operacionales claros y

precisos. Modelo de resolucin de
problemas
La decisin se representa con cierto

consenso o unanimidad dentro de
los miembros de la comunidad
universitaria.
Organizaciones que hacen un llamado a la
tecnologa difusa, es decir, donde los procesos
de funcionamiento no estn claramente Modelo por Casualidad
comprendidos por los miembros.

Esta decisin se produce cuando el
transcurso de la reflexin acerca de
un problema, aparece una decisin
sobre otro problema
Organizaciones donde la participacin de los Modelo por Evasin
individuos es fluida, pero en trminos de

esfuerzo, tiempo y continuidad. La decisin parte de la solucin
emergente est opcin se convierte
en la respuesta inmediata al
problema
Figura 21. Modelo de decisin de la anarqua

Figura 20. Modelo de la Anarqua Organizacional
organizada
(James March)
Fuente: Tabash N. (1997). Modelos que describen la
Fuente: Tabash N. (1997). Modelos que describen la
organizacin universitaria. Revista Educacin. 21(2),
organizacin universitaria. Revista Educacin. 21(2),
p.126. Elaboracin propia.
p.126. Elaboracin propia.
97
En resumen, el modelo propuesto por March demuestra que las decisiones no siguen siempre
un proceso altamente previsible que el juego problema- escogencia vara mucho de la
organizacin a otra y que siguen los paterns que estn lejos de ser lgicos y racionales
(Tabash, 1997, p.127).
Mediante la toma de decisiones se logra un poder dentro de la estructura universitaria el
llamado modelo de control el cual es capaz de generar ciertos comportamientos y rendimientos
que van relacionados con los objetivos organizacionales.
Es importante determinar los elementos de las cuatro culturas acadmicas universitarias las
cuales estn conformadas de la siguiente manera:
Figura 22. Cuatro culturas universitarias

Fuente: Lpez. L & Surez. T. (2006). La organizacin acadmica de las universidades pblicas: entre crculos y
cuerpos. P. 157.
98
Tipo A o Colegial: Se caracteriza por ser floja en la definicin de polticas y flojo en el control de su
instrumentacin. Es la tradicional cultura colegial que enfatiza la libertad acadmica y la autonoma
con el personal organizado en departamentos por disciplina, donde la toma de decisiones es
consensual.
Tipo B o Burocrtica: Floja definicin de las polticas y firme control de instrumentacin. Es una
direccin basada en el manageralism con un fuerte enfoque de control, consistencia y predictibilidad.
El poder radica en quien tiene la facultad de auditar.
Tipo C o corporativa: Firme definicin de la poltica y de su instrumentacin. Tanto el liderazgo

como la direccin son importantes atributos de cultura. Se brinda una alta prioridad y detalle a la
planeacin y programacin financiera.
Tipo D o empresarial: Firme control en la definicin de la poltica y flojo control de su

instrumentacin. El nfasis recae en el liderazgo que define la misin y establece la direccin; El
poder en esta cultura reside en los emprendedores y en los clientes. (Lpez y Surez, 2006, p. 157)
Sin embargo, en una visin actual de las universidades como organizaciones Montao (2001),
seala las siguientes consideraciones y fundamentos de sus ideologas en los siguientes modelos
representativos:
Modelos organizacin universitaria
La burocrtica, al contar con fines y medios

nicos y claros, se considera la mas fcilmente
administrable pero con riesgos altos de
solidificacin estructural
La colegiada, surge cuando se considera que

los medios son mltiples y ambiguos, lo que
implica una mayor participacin de los
especialistas que interiorizan con mayor
facilidad las labores acadmicas
La poltica, enfatiza los fines reconociendo la

multiplicidad de los actores, quienes
proponen diversas modalidades
interpretativas a nivel institucional
La anarqua organizacional, es una

configuracin radical ya que asume que tanto
fines como medios son mltiples y ambiguos,
representa la forma mas alejada de la
burocracia y en ella conjuntan aspectos del
modelo colegiado y del poltico.
Estructura Organizacional
Figura 23. Tipologa organizacional

Fuente: Lpez. L & Surez. T. (2006). La organizacin acadmica de las universidades pblicas: entre crculos y
cuerpos. P. 155.
99
Sin embargo, el modelo colegial se distingue por la necesidad de impedir que el proceso de
toma de decisiones en una Universidad ste en manos de una jerarqua burocrtica. Estas
decisiones son responsabilidad de la comunidad universitaria, es decir, de los profesores
(Tabash, 1997, 122).
El modelo colegial propone un tipo de autoridad conferida a la competencia tcnica y a las

calificaciones. En cuanto a la calidad descriptiva del modelo, se puede difcilmente reconocer que l
puede aplicarse al de departamento, elemento que rene condiciones del funcionamiento colegial. Otro
elemento importante es el hecho de que este modelo se opone a las relaciones ms humanas fundadas
en inters comunes de estudiante y de profesores. (Tabash, 1997, 123)
Las instituciones que implementan este modelo colegial en las universidades son reconocidas
por la descentralizacin del poder en unos grupos acadmicos, los cuales utilizan su autoridad
para lograr beneficios institucionales como profesionales (Tabash, 1997).
A travs de este modelo colegial, se logra impedir que la jerarqua burocrtica logre
influenciar la toma de decisiones frente a las responsabilidades que tiene la comunidad
universitaria. Mientras que el modelo poltico se caracteriza por el desarrollo de polticas
orientadas a la solucin de problemas que afectan el medio universitario (Tabash, 1997).
Las organizaciones son vistas como grupos formales e informales compitiendo por el poder
para controlar los procesos y resultados institucionales. Las decisiones son producto de la
negociacin, la influencia y la construccin de coaliciones (Ordorika, s.f, p.7).

100
Tabla 20.
Caractersticas del modelo colegial y el modelo poltico
Modelo Colegial Modelo Poltico
Se caracteriza por tener una estructura jerrquica Las instituciones que siguen este modelo el poder es
ms bien plana de la comunidad acadmica descentralizado, el poder es distribuido en grupos
acadmicos
El poder es descentralizado y compartido por los Este modelo un nuevo elemento, la dependencia del
miembros colegiados organismo universitario del contexto econmico y poltico
externo
La coordinacin se obtiene por medio de normas La coordinacin entre los diferentes grupos estar
compartidas, que presentan un fundamento determinada por la forma en que la organizacin utilice el
institucional ms que profesional poder
Nota. Fuente: Tabash. N. (1997). Modelos que describen la organizacin Universitaria. Revista Educacin. 21(2),
p122.
Las universidades presentan un modelo de cultura contemporneo, el cual vara segn la
competitividad y la reestructuracin organizacional a travs de los cambios que son
recomendables para afrontar las necesidades institucionales.
Es importante sealar el papel de la investigacin a travs de las universidades como poltica
de desarrollo en la cultura organizacional.
En las investigaciones ms recientes de Clark (1995) revelan que las naciones con mayor avance en
educacin superior en el mundo (Francia, Estados Unidos, Alemania, Inglaterra y Japn) partiendo de
ciertos arreglos organizacionales en sus sistemas universitarios buscan favorecer de manera vigorosa
la investigacin como base para la enseanza y estudio. En el nivel de las unidades bsicas, es decir de
facultad o departamento, dichas naciones buscan vincular de manera estrecha y efectiva la enseanza y
el aprendizaje con la investigacin, lo cual incorpora y pone en movimiento dos formas de
conocimiento: el tangible (o explicito) y el tcito; cada uno requiere, para su difusin y promocin, un
tipo particular de vehculo. (Lpez y Surez, 2006, p. 158)
Es trascendental para la Universidad de los Llanos estar preparada para los cambios que trae
consigo la globalizacin de las comunidades acadmicas. De manera que el seguimiento y
apoyo a la investigacin es un importante logro para el desarrollo del conocimiento, frente a un

101
mundo saturado de necesidades que sumergen a la competitividad que tendrn las universidades
del maana.
En conclusin, segn Clark (1995), en la mayor parte de los pases se han convencido de que la
participacin en investigacin es la mejor forma de estudiar y ensear; por lo tanto, fortalecer el nexo
investigacin- enseanza- estudio en el nivel operativo de las universidades es muy importante; para
ello se requieren los grupos de investigacin. En la moderna universidad, la fusin del departamento y
el grupo de investigacin equivales al matrimonio de la educacin superior y la ciencia. (Lpez y
Surez, 2006, p. 159)
Por su parte, las universidades para lograr estos nuevos retos tienen que cambiar su
composicin organizacional para enfrentarse a los nuevos paradigmas sociales que estn
inmersos las instituciones de educacin superior.
En trminos de Montao, impulsar los grupos de investigacin-docencia (CA) en las universidades

implica cambiar las actuales conformaciones burocrticas o polticas- que distinguen a muchas de
ellas- hacia formas colegiadas o anrquicas; este impulso de cambio es para reconocer que los medios
para lograr los fines de las universidades son mltiples y ambiguos; es decir, las autoridades
educativas, al enfatizar que la investigacin es un fin obligado para las universidades, reconocen la
diversidad de medios que la tarea de la investigacin conlleva, lo que a su vez, las conduce a impulsar,
aunque no abiertamente, la adopcin de las formas colegiadas y/o anrquicas.( Lpez y Surez, 2006,
p.160)
Es pertinente preguntarse bajo qu modelo debera instaurarse los procesos de cambio en la
estructura organizacional de las universidades, donde se logre impulsar un desarrollo
investigativo en una transformacin de su quehacer misional, argumentando los criterios de
calidad institucional que se debera constituir el conocimiento de la sociedad actual.
Sin duda alguna, las universidades estn inmersas a resolver problemas organizacionales que
a la larga van generando rezagos que se hacen evidentes en el crecimiento, efectividad y eficacia
de los recursos, los cuales se encuentran constituidos por las capacidades y caractersticas que se
van construyendo a partir de las estrategias a partir de un entorno ya sea poltico, social, cultural
y econmico.
102
No obstante, Pfefer & Salancik fundamenta un nuevo modelo propuesto a travs de la
perspectiva centralizada en la necesidad de recursos externos de las organizaciones (Tabash,
1997, 127).
El modelo de control externo debera permitir analizar el leadership de las organizaciones en

particular bajo un ngulo del que se tiene poca cuenta en general. Se trata de la influencia del poder y
de las condiciones del contexto externo sobre la distribucin de los poderes internos e incluso, en
ciertos casos, del escogimiento de los lderes.
Para el caso tpico de las universidades pblicas del orden nacional, la mayor parte de la
obtencin de sus recursos son conferidos en un poder central, como los Ministerios de
Educacin Nacional y el Ministerio de Hacienda, coadministrado por la organizacin a travs de
un control social y poltico establecido en un Consejo Superior normalizado por la Ley y las
normas internas, donde la gran proporcin de sus miembros son externos y direccionan un poder
centralizado.
2.4 Tamao Organizacional.
El tamao organizacional est definido por todas aquellas variables estratgicas, estructurales,
procesos organizacionales, tecnologa y entorno, los principales tericos han estudiado el tamao
organizacional de acuerdo a cada de estas variables.
En relacin con las variables estratgicas, se analizan los aspectos del tamao y el grado de
influencia sobre los objetivos y metas.

103
Tabla 21.
Variables estratgicas
Autores Estudios
El tamao de la organizacin influye en el establecimiento de sus objetivos y

Pradip N. metas, al analizar las relaciones entre el tamao y las variables estratgicas en una
Khandwalla organizacin, afirma que: la administracin estratgica de las organizaciones de
tamao medio enfatizan ms una cuidadosa delimitacin del ambiente de mercado y
del futuro a largo plazo."
Khandwalla propone que, a medida que crece el tamao, ms grande es el conflicto

entre la organizacin y el logro de sus metas operativas. Por lo anterior, a medida
que crece la organizacin, es ms recomendable adoptar estrategias de
descentralizacin en la toma de decisiones, administracin participativa y una ms
sistemtica y tecnocrtica respuesta a los problemas.
Starbuck El tamao de la organizacin influye en sus estrategias de crecimiento. A pesar
(1965) , de que existen algunos modelos especficos para esta variable, Starbuck opina, en
Greiner (1972) una de sus investigaciones, que no existe un patrn de crecimiento organizacional.
Cuando ste se presenta, ocurren procesos de formalizacin, mayor complejidad y
redistribucin de poder, a medida que la organizacin se va adaptando a su nuevo
tamao. No obstante lo anterior, Greiner ha propuesto ms recientemente un modelo
bastante consistente, que relaciona en forma lineal las diversas etapas de crecimiento
en las organizaciones, con las variables de edad y tamao.
Nota. Fuente. Pariente. J.L. (1998). Unidad 4. Lecturas. El tamao de las organizaciones.
Los diferentes autores analizan las variables estructurales en las siguientes hiptesis, en
relacin a la estructura organizacin con diferenciacin horizontal (departamentalizacin),
diferenciacin vertical (nmero de niveles jerrquicos), tramos de control, descentralizacin y
mecanismos de coordinacin y control.
Tabla 22.
Variables de estructura, en general
Autores Estudios
Woodward (1965), Tamao y estructura, en general. Tanto la seora Woodward como Harvey,
(1970) y de Harvey concluyeron que el tamao no tena efectos significativos en las caractersticas
(1968). organizacionales.
Hall, Haas y Johson Estos autores examinaron 75 tipos de organizaciones y concluyeron que el tamao
(1967) pareca ser irrelevante en la determinacin de la estructura organizacional.
Aston (1968, 1969) Los resultados de los estudios de este grupo, encabezados por Derek Pugh, volvieron a
poner en consideracin la variable tamao en relacin con la estructura, al concluir que
sta modificaba el impacto que la tecnologa tena sobre la estructura.
104
Blau y Schoenherr Peter Blau y sus asociados de la Universidad de Chicago, concluyeron, al igual que el
(1971). grupo Aston, que el tamao era ms importante que la tecnologa para predecir la
estructura organizacional. Sin embargo, fueron ms lejos en sus consideraciones, al
asignar al tamao una importancia central, aunque no nica, en el estudio de la
Child (1973). Los resultados de los estudios de este autor indican que el tamao se relaciona
positivamente con la especializacin, la estandarizacin, la formalizacin y el tramo de
control, pero se relaciona en forma negativa con la centralizacin. El tamao, para l,
es un buen predictor de las variables de la estructura principal. Determin, igualmente,
que la relacin entre el tamao y la estructura no era lineal, sino curvilnea.
Khandwalla (1977). Los estudios de este autor sobre firmasen Canad demuestran, al igual que los de Child,
que el tamao es un buen predictor para la formalizacin de la estructura.
Blau, Falbe, McKinley Diferenciacin horizontal o departamental, hallaron una relacin sustancial entre el
y Tracy (1976) tamao y la diferenciacin, as como con el tramo de control, al igual que Meyer
(1968).
Marshali Meyer Diferenciacin vertical, nmero de niveles jerrquicos. Encontr que exista una
(1972), correlacin positiva entre el nmero de niveles jerrquicos y el tamao de las
organizaciones.
Tramos de Control. Los autores clsicos, como Fayol y Graicunas, defendan la
Fayol y Graicunas hiptesis de que las estructuras con muchos niveles jerrquicos favorecan la
supervisin y el tramo de control de pocos elementos, a la vez que mejoraban el
rendimiento. Sin embargo, a la fecha, las investigaciones no han demostrado que esto
sea necesariamente cierto.
Dale, Chid(1973) Descentralizacin. Los estudios de Dale indican una relacin entre el tamao y el grado
de descentralizacin. Posteriormente fueron reforzados por los de Child (1973). Este
ltimo autor, al analizar 82 compaas de negocios britnicas, encontr que el tamao
era el factor principal de descentralizacin.
Katz y Kahn Descentralizacin. Opinan al respecto que la descentralizacin es una solucin para
manejar la sobrecarga de informacin debida al tamao de la organizacin.
Lawrence y Lorsch Mecanismos de coordinacin e integracin.. Los estudios de pusieron de relieve que las
(1967), Khandwalla, organizaciones de gran tamao requeran de ms y ms elaborados y complejos
mecanismos de coordinacin, as como una mayor jerarqua para coordinar la
supervisin directa. Khandwalla, por su parte, refuerza estas propuestas, afirmando que
a medida que crece el tamao de la organizacin, es ms importante la integracin
vertical en la alta gerencia.
Las variables de procesos organizacionales, generan las siguientes hiptesis que diferentes
autores relacionan la proporcin de empleados administrativos, los sistemas de informacin, el
control y el tamao que influye en el liderazgo.
Tabla 23.
Variables de procesos organizacionales
Autores Estudios
Northcote Parkinson El tamao se relaciona con la proporcin de empleados administrativos, En
(1957) Y Mason Haire, 1957, C. Northcote Parkinson public la conocida ley que lleva su nombre y que en
en 1959 esencia dice: El trabajo crece indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo
disponible para su completa realizacin
Mason , encontr que existe la siguiente relacin lineal entre los empleados
105
internos y externos de una organizacin: As como cambia el tamao, la raz

cuadrada del nmero de empleados externos (relacionados con las actividades
externas de la empresa, agentes de ventas, recepcionistas, etc.) covara con la raz
cbica del nmero de empleados internos.
Khand walla y Downs Sistemas de informacin y control. A medida que la organizacin crece, ms
(1967), sofisticados y totalizadores se vuelven los sistemas de informacin y control
empleados, opina Khandwalla.8 Anthony Downs (1967), por su parte, encontr que
las grandes organizaciones necesitan mecanismos de control bastantes diferentes a
sus compaeras ms pequeas, porque el control llega a hacerse imposible por parte
de un solo individuo o un grupo de ellos en las posiciones altas. Los eventos y
situaciones riesgosas se vuelven demasiado complejos. En el sector pblico
mexicano, por ejemplo, la creacin de organismos como el INEGI, la Secretara de
Programacin y Presupuesto, as como la Secretara de la Contralora pueden ser
interesantes temas de anlisis en este punto.
Choran El tamao influye en el liderazgo. hall que en las compaas de tamao pequeo,
el presidente tenda a estar ms cerca de las reas de trabajo, pasaba menos tiempo
con los especialistas del staff y consuma menos tiempo en roles formales de la
organizacin.
Las hiptesis relacionadas en las variables tecnolgicas y del entorno, por los diferentes
tericos tienen el grado de complejidad que influye en el tamao, la capacidad innovadora, nivel
de profesionalizacin, impacto de la organizacin en el medio ambiente, impacto del medio
ambiente sobre la organizacin, el tamao afecta la economa de escala.
Tabla 24.
Variables Tecnolgicas y del entorno
Autores Estudios
Goidman (1973), El grado de complejidad influye en el tamao. Aunque se ha demostrado que los
aspectos tecnolgicos y el tamao tienen importantes efectos en la estructura
organizacional, ellos, por s solos, no determinan su conformacin. Diversos estudios
han mostrado que un incremento en el tamao est acompaado por un incremento en
la complejidad, entendiendo sta por un alto grado de especializacin y de utilizacin
de personal experto.10 Goidman (1973), prob la teora en un estudio sobre 124
tiendas de departamentos. Los resultados apoyan la hiptesis de que el tamao se
relaciona directamente con la complejidad.
(Mytinger, 1968). Capacidad innovadora. Un estudio realizado en California, sobre 40 departamentos
de sanidad locales, concluy que el tamao, tanto de la comunidad, como de la
organizacin, es el factor ms significativo para la capacidad innovadora. (Mytinger,
1968). Las razones que se esgrimen para lo anterior son dos: en primer lugar, el
tamao es una variable que puede ser medida con un alto grado de precisin, y en
segundo lugar, es probable que el tamao sea una medida sustituta de otras variables
relacionadas con la motivacin
Peter Blau Nivel de profesionalizacin. Peter Blau y colaboradores han encontrado que el nivel
de profesionalizacin se relaciona positivamente con el incremento del nmero de
niveles jerrquicos en las organizaciones.
106
Richard Hall Impacto de la organizacin en el medio ambiente. Sobre este particular, Richard
Hall, afirma que las discusiones sobre el impacto de las grandes organizaciones sobre
el entorno... ... han sido politizadas o moralizadas antes que investigadas
sistemticamente.
Pradip N. Impacto del medio ambiente sobre la organizacin. Pradip N. Khandwalla, afirma
Khandwalla y que a medida que las organizaciones crecen es mayor la presin competitiva sobre
(Boland, 1971). ellas. Por otro lado, las organizaciones desarrollan unidades especializadas en las
relaciones pblicas, como elementos de mediacin con el medio externo (Boland,
1971). Caso especial de anlisis para el sector pblico podran ser las coordinaciones
de difusin y relaciones pblicas que proliferan en todos los organismos
gubernamentales, quizs como una manera de contrarrestar, a travs de los medios
masivos de comunicacin, la presin de la opinin pblica sobre las acciones de
gobierno
Coates y Updegraff El tamao afecta las economas de escala. Los estudios de sugieren que las
(1973) economas de escala no guardan relacin directa con el cambio en el tamao de la
organizacin. A pesar de lo que comnmente se supone en este sentido, parece ser que
el incremento en el tamao de las empresas no se relaciona directamente con las
economas de escala.
Es importante evaluar las cuatro variables del tamao organizacional en relacin con la
estrategia, la estructura, los procesos organizacionales, la tecnologa y el entorno.
2.5 Capacidades Internas
Para el Banco Interamericano de Desarrollo, la capacidad organizacional es la habilidad de
una organizacin para utilizar sus recursos en la realizacin de sus actividades. Si la unidad de
anlisis es la organizacin misma, se pueden evaluar todos los recursos, sistemas y procesos
(Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus, y Montalvn, 2002, p.17).
A continuacin se establecen cada una de las capacidades a evaluar en la metodologa
establecida, por el Banco Interamericano de Desarrollo.

107
2.5.1 Estructura de gobernabilidad
El trmino gobernabilidad se usa para referirse a las cuestiones y problemas que se
presentan al alinear los intereses de los que manejan una organizacin con los de los que son
responsables de sus resultados (Mueller, 1995) citado por (Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus,
y Montalvn, 2002, p.44).
Tabla 25.
Capacidades de Gobernabilidad
Preguntas a Evaluar
Tiene la estructura de gobernabilidad una manera claramente definida de examinar y fijar la direccin
organizacional?
Cuenta el organismo de gobierno con un grupo que est a cargo de explorar el entorno externo e
interno para comprender las fuerzas que repercuten en la organizacin y en su desempeo?
Tiene la estructura de gobernabilidad un grupo que examina las garantas y los incentivos para
asegurar que los gerentes de toda la organizacin no pongan en riesgo las metas de la organizacin para
atender los intereses de sus metas personales?
Posee el organismo de gobernabilidad un grupo responsable de responder en forma adecuada a las
grandes tendencias e influencias del entorno, ya sean ellas sociales, polticas o econmicas?
Se reflejan las cuestiones tanto de calidad como de equidad en las actas y las discusiones?
Estipula el documento constitutivo de la organizacin un marco adecuado para crear medidas
estructurales destinadas a llevar a cabo la misin de la organizacin?
Es este marco adecuado para tratar las fuerzas externas que desafan a la organizacin?
Cuenta la estructura de gobernabilidad con los diversos comits necesarios para asegurar la
responsabilizacin legal y organizacional?
Tiene la estructura de gobernabilidad los mecanismos para examinar y evaluar el desempeo
organizacional y, en caso apropiado, crear las condiciones para respaldar el cambio?
Nota. Fuente. Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus, y Montalvn. (2002). Evaluacin Organizacional Marco para
mejorar el desempeo. (p.46).
108
2.5.2 Capacidad de Talento Humano
Segn el Banco Interamericano de Desarrollo, la gestin del talento humano comprende la
planificacin, ejecucin y supervisin de la fuerza laboral de la organizacin. Otra manera de
considerar los recursos humanos de la organizacin es en trminos de capital humano (Brown
y Kraft, 1998; Chilton, 1994) (Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus, y Montalvn, 2002, p.48).
Tabla 26.
Capacidades de Talento Humano
Preguntas a Evaluar
Planificacin de Talento Humano

Hasta qu punto la capacidad de la organizacin de planificar sus necesidades de recursos humanos
repercute en su desempeo?
Se encuentran las personas adecuadas en los puestos correspondientes en la organizacin?
Puede la organizacin pronosticar sus exigencias actuales y futuras de recursos humanos?
Sabe la organizacin cmo y dnde identificar a las personas que poseen las aptitudes necesarias para
satisfacer sus necesidades?
Puede la organizacin vincular su misin y sus metas a su planificacin de recursos humanos?
Ha elaborado la organizacin un manual de poltica de personal?
Dotacin de Talento Humano
Hasta qu punto la organizacin tiene procedimientos adecuados de dotacin de personal para asegurar
que conoce el tipo de personal que se necesita para un alto desempeo?
Posee la organizacin un enfoque competente de la dotacin de personal?
Tiene la organizacin descripciones adecuadas de puestos, anlisis de competencias o equivalentes
para determinar qu personal se necesita?
Tiene la organizacin un sistema adecuado para seleccionar candidatos (anlisis de Curriculum vitae,
realizacin de entrevistas y verificacin de referencias)?
Estn las personas a cargo de la seleccin capacitadas en forma adecuada para llevar a cabo esta
funcin (aptitudes de entrevista y de escucha, cortesa y buen criterio)?
Est el material de contratacin y seleccin (anuncios, avisos, preguntas de entrevista) libre de
discriminacin (por motivos de gnero, de religin)? Es dicho material transparente?
Hay alguien que conozca tanto las funciones cotidianas de la organizacin as como su visin a largo
plazo que est disponible para orientar a los nuevos miembros del personal?
Desarrollo del Talento Humano
Hasta qu punto la organizacin tiene un enfoque general del desarrollo de los recursos humanos?
Cuenta la organizacin con una poltica de capacitacin y desarrollo?
Tiene un presupuesto para capacitacin y desarrollo y una manera de hacer un seguimiento de estos
costos?
Estimula la organizacin a los empleados para que continen el aprendizaje y el desarrollo
(proporcionando incentivos al aprendizaje, cubriendo costos de capacitacin)?
Existe alguien en la organizacin capaz de identificar las necesidades de capacitacin?
109
Apoya la organizacin la aplicacin y transferencia del nuevo aprendizaje en el trabajo?

Est la capacitacin impulsada por la demanda (responde a necesidades de la organizacin) en lugar de
serlo por la oferta (responde a lo que se ofrece en el mercado o a lo que ofrece un donante)?
Puede la organizacin evaluar la capacitacin y su efecto en el desempeo? Lo hace?
Cuenta la organizacin con planes para guiar a los empleados ms jvenes en su carrera?
Tiene la organizacin una manera de abordar la sucesin?
Ven las personas oportunidades para hacer carrera en la organizacin?
Evaluacin y Recompensas
Hasta qu punto la organizacin tiene sistemas justos y motivados de evaluacin y recompensa?
Cuenta la organizacin con una poltica de remuneracin que cumple con las reglas y los reglamentos
del pas?
Ve el personal una correlacin adecuada entre remuneracin y desempeo?
Estn satisfechos en general los miembros del personal con su remuneracin?
Son los sistemas de remuneracin competitivos a nivel externo para el sector?
Existe equidad interna de sueldos y prestaciones (por ejemplo, igual remuneracin por trabajo de igual
valor)?
Existen diferenciales de remuneracin apropiados para motivar al personal?
Motiva la organizacin al personal con recompensas monetarias y no monetarias?
mejorar el desempeo. (p.49- 54).
2.5.3 Capacidad de Gestin Financiera
La gestin de los recursos financieros de una organizacin es una funcin crtica. La buena gestin del
presupuesto, el mantenimiento de registros financieros y la declaracin de datos son esenciales para el
funcionamiento general de la organizacin (Berry et al., 1985). Aseguran que la junta directiva y los
gerentes cuenten con la informacin que necesitan para tomar decisiones y asignar los recursos de la
organizacin. Tambin inspiran la confianza de las entidades financieras que estn interesadas en la
responsabilizacin financiera y en la gestin financiera acertada (Goddard y Powell, 1994). La gestin
financiera comprende la planificacin, la ejecucin y el monitoreo de los recursos monetarios de una
organizacin. Junto con los recursos humanos, proporciona los principales insumos con los cuales una
organizacin elabora sus productos y servicios. (Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus, y Montalvn,
2002, p.55)
Tabla 27.
Capacidades de Gestin Financiera
Preguntas a Evaluar
Planificacin de la Gestin Financiera

Se lleva a cabo una planificacin financiera ordinaria y peridica para apoyar el desempeo?
Existe una planificacin presupuestaria adecuada?
Se analizan las necesidades de efectivo por medio de declaraciones de flujo de fondos?
Son oportunos los planes presupuestarios?
110
Se actualizan los planes presupuestarios a medida que se recibe informacin financiera?

Participan los miembros del cuerpo directivo en la planificacin y supervisin financiera?
Son adecuados los recursos humanos para asegurar una planificacin financiera efectiva?
Se administra en forma adecuada el financiamiento de donaciones o prstamos?
Se observan y analizan las comparaciones de los presupuestos reales y planificados para tomar
decisiones?
Existen pronsticos adecuados de capital y equipo?
Se proporcionan informes a los gerentes principales, a la junta directiva y a las entidades de
financiamiento con regularidad (por lo menos una vez cada trimestre)?
Se proporciona la informacin financiera de manera oportuna a los que la necesitan?
Responsabilidad Financiera
Siguen los miembros de la organizacin procedimientos financieros enunciados con claridad?
Estn satisfechos los auditores con los controles de la organizacin en cuanto a efectivos y activos?
Existe una regla claramente establecida que estipula cundo comienza y cundo termina el ao
organizacional?
Examina de ordinario la junta directiva las polticas y procedimientos financieros con el fin de
evaluar si son adecuados, inadecuados o excesivos?
Hay miembros del personal y del directorio que son competentes y comprenden la funcin de los
procedimientos y la informacin financieros?
Se halla la informacin dentro del contexto de un plan estratgico o de negocios?
Existe un comit de la junta directiva que supervisa las cuestiones financieras? Existe un comit de
gestin?
Supervisin Financiera
Hay informes y estados financieros para apoyar una toma de decisiones efectiva y un buen
desempeo?
Hay personal adecuado para registrar la informacin financiera y producir informes?
Existe un sistema adecuado de libros contables que puedan producir informacin de monitoreo?
Se cuenta con balances y estados de ingresos y egresos preparados en forma oportuna (por lo menos
trimestralmente)?
Existen informes adecuados que permiten el control de los activos de la organizacin?
Hay estados de flujo de fondos preparados en forma oportuna y utilizados por los gerentes?
Se maneja el efectivo de modo que la organizacin pueda beneficiarse cuando existe supervit y
reducir al mnimo el costo de la escasez de efectivo?
mejorar el desempeo. (P.56-58).
2.5.4 Capacidad en Infraestructura
Con relacin a las capacidades organizacionales que afectan la estructura, es la infraestructura
y permiten mayor eficiencia y bienestar en una organizacin.
La infraestructura se refiere a las condiciones bsicas (instalaciones y tecnologa) que permiten que el
trabajo de una organizacin siga su curso; por ejemplo, espacio razonable en un edificio equipado con
luz adecuada, agua limpia y una fuente confiable de electricidad, as como transporte viable para que
los empleados puedan ir al trabajo y regresar de l. En los pases desarrollados que tienen la riqueza y
111
las estructuras gubernamentales para respaldar una infraestructura adecuada, con frecuencia estas
condiciones se dan por sentadas. Sin embargo, en algunos pases en desarrollo la infraestructura
inadecuada plantea un problema organizacional que requiere evaluacin. (Adrien, Anderson, Carden,
Lusthaus, y Montalvn, 2002, p.58)
Tabla 28.
Capacidades en Infraestructura
Preguntas a Evaluar
Instalaciones
Es adecuada la infraestructura para respaldar el desempeo?
Identifica la estrategia organizacional las oportunidades y limitaciones relacionadas con la
infraestructura?
Son los edificios y servicios internos (agua, electricidad) adecuados para respaldar y facilitar el trabajo
diario?
Hay sistemas adecuados de transporte para que los empleados acudan al trabajo?
Estn funcionando al nivel requerido los sistemas de comunicaciones (hardware)?
Existen sistemas y procedimientos de mantenimiento adecuados apoyados por un presupuesto
permanente de mantenimiento?
Se maneja con eficiencia la infraestructura, como los edificios y equipos?
Existe un grupo o persona responsable de la planificacin adecuada para abordar las inquietudes
permanentes relacionadas con la infraestructura?
Tecnologa
Hasta qu punto los recursos tecnolgicos afectan el desempeo de la organizacin?
Existe planificacin tecnolgica adecuada?
es adecuado el nivel de tecnologa de la organizacin para llevar a cabo sus funciones?
, Hay alguna unidad en particular que est gravemente rezagada con respecto a otras desde el punto de
vista tecnolgico?
2.5.5 Capacidad de Gestin
La gestin de procesos es la tarea de alinear e integrar las diversas prcticas y culturas de
diferentes segmentos de una organizacin por medio de la introduccin de sistemas y
operaciones comunes que se aplican de manera uniforme a todos los segmentos de la
organizacin (Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus, y Montalvn, 2002, p.63).

112
Las disparidades en los enfoques para la resolucin de problemas, que determinan en qu
medida se capitalizan bien las oportunidades. Por tanto, algunas organizaciones tienen tanto
xito en mejorar su desempeo mientras que a otras se les hace tan difcil. Todas las otras
actividades de la gestin de procesos, toma de decisiones, planificacin, y monitoreo y
evaluacin, son parte del proceso de resolucin de problema (Adrien, Anderson, Carden,
Lusthaus, y Montalvn, 2002, p.64).
Tabla 29.
Capacidades para resolucin de problemas
Preguntas a Evaluar
Resolucin de Problemas
Fluye sin altibajos el trabajo en los diversos niveles de la organizacin o se ve bloqueado? Si est
bloqueado, se debe a un proceso inadecuado de resolucin de problemas?
Se ha diagnosticado el problema real?
Est el problema claramente definido?
Es posible que los prejuicios de percepcin hayan distorsionado la identificacin de problemas?
Est el problema bien estructurado, es directo y conocido? O se trata de un problema nuevo o poco
comn sobre el cual la informacin es ambigua o incompleta?
Hay aptitudes adecuadas de resolucin de problemas organizacionales en el cuerpo directivo y en las
filas de los gerentes principales?
Son adecuadas las tcnicas de resolucin de problemas en los departamentos y para los proyectos
importantes?
mejorar el desempeo. (P.64).
2.5.6 Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso de elegir entre cursos de accin opcionales generados
durante el proceso de resolucin de problemas (Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus, y
Montalvn, 2002, p.65).

113
Tabla 30.
Capacidades para la toma de decisiones
Preguntas a Evaluar
Toma de decisiones
Tienen todos los segmentos de la organizacin aptitudes adecuadas para tomar decisiones?
Se dispone de informacin suficiente sobre todos los cursos de accin opcionales?
Se puede estimar razonablemente el grado de certidumbre o incertidumbre relacionado con lo correcto
de la decisin?
En una situacin de incertidumbre, cules son las consecuencias de tomar la decisin equivocada?
Se toman las decisiones en forma oportuna?
Son las decisiones tomadas por grupos?
2.5.7 Capacidad de Planeacin
La planificacin es el proceso por el cual se determina adnde uno se dirige y cmo llegar all. Influye
en todas las actividades de una organizacin exitosa, desde la concepcin de sus productos o servicios
hasta su produccin, venta y distribucin. En un mundo cada vez ms complejo e incierto, el adagio
que dice que no planificar es lo mismo que planificar el fracaso es hoy en da ms cierto que nunca. La
planificacin ayuda a predecir la manera en que se comportarn los miembros de la organizacin. El
plan estratgico fija una direccin general de la organizacin y a niveles operativos, se convierte en el
proceso mediante el cual la estrategia se traduce en objetivos y metodologas especficos para cumplir
las metas. Comprende la utilizacin ptima de recursos, tiempo y personas mediante la elaboracin de
plazos y cronogramas de trabajo. (Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus, y Montalvn, 2002,
p.65).
Tabla 31.
Capacidades para de planeacin
Preguntas a Evaluar
Planeacin
Son adecuadas, inadecuadas o excesivas la planificacin y la elaboracin de los procedimientos de
polticas en todos los niveles de la organizacin (desde el cuerpo directivo hasta cada uno de los
departamentos y proyectos)?
Contribuye el proceso de planificacin a la direccin estratgica de la organizacin?
Proporcionan los planes direccin adecuada a los miembros de la organizacin?
Se siguen por lo general los planes, las polticas y los procedimientos? Por qu s o por qu no?
114
2.5.8 Comunicacin
La comunicacin es el proceso mediante el cual se intercambia informacin y se logra la comprensin

compartida entre los miembros de una organizacin. El flujo de informacin de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba es un proceso vital que puede facilitar u obstaculizar el funcionamiento normal de
una organizacin. Comprende el flujo tanto formal como informal de informacin. (Adrien, Anderson,
Carden, Lusthaus, y Montalvn, 2002, p.66).
Tabla 32.
Capacidades de comunicacin
Preguntas a Evaluar
Comunicacin
Existen canales adecuados para el flujo de informacin de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba?
Cules son los principales vehculos de la comunicacin interna?
Creen los miembros del personal que existe comunicacin adecuada y permanente sobre las
actividades de la organizacin?
Reciben los miembros del personal informacin relacionada con la misin y el progreso de la
organizacin en el cumplimiento de la misin?
Si la informacin que se distribuye sobre las actividades se distorsiona, existen mecanismos
correctivos para remediarlo?
Tienen las personas acceso fcil a los miembros de la organizacin con quienes deben tratar? Pueden
comunicarse fcilmente con ellos?
2.5.9 Capacidad de Monitoreo y Evaluacin
El monitoreo y la evaluacin organizacionales complementan el monitoreo y la evaluacin de los de la

planeacin, gestin, mejoramiento e indicadores. El monitoreo organizacional puede ayudar a aclarar
los objetivos de los programas, vincular actividades e insumos con dichos objetivos, fijar metas de
desempeo, recoger datos de rutina y pasar los resultados directamente a los responsables. El
monitoreo es el proceso permanente y sistemtico de autoevaluacin. La evaluacin organizacional
considera por qu y cmo se lograron o no se lograron los resultados a nivel organizacional. Vincula
actividades especficas a resultados generales, comprende productos ms amplios que no son de fcil
cuantificacin, explora resultados no intencionados e imparte enseanzas generales que pueden ayudar
a ajustar programas y polticas para mejorar los resultados. (Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus, y
Montalvn, 2002, p.67)
115
Tabla 33.
Capacidades en Monitoreo y evaluacin
Preguntas a Evaluar
Monitoreo y Evaluacin
Se realizan el monitoreo y la evaluacin adecuados para mejorar el desempeo?
Existen polticas y procedimientos que guan la evaluacin y el monitoreo?
Se asignan recursos al monitoreo y la evaluacin?
Se valoran el monitoreo y la evaluacin en todos los niveles de la organizacin como maneras de
mejorar el desempeo?
Se obtienen y utilizan datos para el monitoreo y la evaluacin de las unidades y actividades de la
organizacin?
Se utilizan los datos que se obtienen por medio de las actividades de monitoreo y evaluacin de la
organizacin?
Existen planes de evaluacin o marcos de monitoreo del desempeo?
Se mencionan los resultados de la evaluacin en los documentos sobre estrategias, programas,
polticas y presupuesto?
Tienen las personas aptitudes para realizar el monitoreo y la evaluacin?
Son el monitoreo y la evaluacin procesos valorados?
Se recogen enseanzas del monitoreo y la evaluacin y ocurren cambios como resultado de ello?
2.5.10 Desarrollo Histrico
La historia de una organizacin se traza en sus hitos importantes: sus comienzos, su crecimiento, sus
premios y logros y los cambios notables en su estructura o direccin. Pero su historia se cuenta
tambin en trminos de sus fracasos y cuasi fracasos: los desastres, las cosas que casi funcionaron y
las esperanzas y aspiraciones de los dirigentes que trataron de llevar a la organizacin a nuevas esferas
pero que no consiguieron apoyo interno o externo. Y mientras la evolucin de una organizacin a
veces se revela en documentos y planes formales (estratgicos y de otro tipo), tambin se cuenta con
ms frecuencia y con ms elocuencia por medio de relatos no escritos que entretejen su rumbo a travs
de la historia oral de la organizacin. (Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus, y Montalvn, 2002, p.71)
Tabla 34.
Desarrollo Histrico
Preguntas a Evaluar
Cmo ha evolucionado la conduccin? Ha habido cambios en la conduccin? Por qu?

Han cambiado las funciones y la estrategia de la organizacin con el tiempo? De qu manera?
Ha cambiado con el tiempo la base de recursos de la organizacin?
Se ha reestructurado o reorganizado la organizacin? Con qu frecuencia? De qu maneras?
Cules han sido los principales xitos y crisis de la organizacin?
Cules son los hitos clave de la organizacin?
Han aumentado, disminuido o cambiado con el tiempo los productos o servicios de la organizacin?
116
2.5.11 Capacidad de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el significado, aceptado colectivamente, que se manifiesta en las reglas

formales e informales de una organizacin o un subgrupo. La cultura comprende los smbolos, los
mitos, las visiones y los hroes colectivos del pasado y del presente de la organizacin. Por ejemplo, la
cultura halla expresin en el orgullo colectivo (y hasta en el embellecimiento) de los logros de los
individuos. Los valores importantes para la organizacin se ilustran por medio de relatos sobre xitos
y fracasos pasados. Estos forman una historia viva que gua a los directores e impulsa el
comportamiento de los miembros. La cultura comprende lo que usted viste, la manera en que se dirige
al personal y lo que se premia y castiga. Con frecuencia no est escrita. Cuando las personas ingresan
en una organizacin, adems de aprender sus aspectos formales, dedican gran parte de su tiempo a la
socializacin de los aspectos menos formales de la vida de la organizacin, es decir, su cultura.
(Hatch, 1993) y citado por (Adrien, Anderson, Carden, Lusthaus, y Montalvn, 2002, p.78)
Tabla 35.
Capacidades cultura organizacional
Preguntas a Evaluar
Cules son los artefactos, valores y supuestos fundamentales que definen y llevan a la organizacin a
tener un desempeo bueno o deficiente? Por qu?
Intenta la organizacin aprender sobre su cultura?
Apoya la cultura las prioridades de la organizacin?
Apoyan los supuestos subyacentes el mejoramiento del desempeo?
Se identifica la mayora de las personas de la organizacin con los valores de esta?
Existe una actitud positiva hacia el cambio?
Estn los valores y las suposiciones de la organizacin alineados con sus acciones?
Es apoyada la cultura dominante de la organizacin por las diversas subculturas?
Parece apropiada la cultura dominante para la misin?
Apoyan las historias y los smbolos de la organizacin una cultura deseable?
2.6 Los subsistemas Organizacionales
Por otro lado, la organizacin es considerada como un sistema es una unidad compuesta por
partes identificables e interdependientes. Segn Cicuendez (2009) establece los componentes
internos de los subsistemas organizacionales las cuales estn conformadas de la siguiente
manera:
117
SUPRASISTEMA AMBIENTAL
SUBSISTEMA
DE METAS Y VALORES
SUBSISTEMA TECNICO
Cultura
Conocimientos
Filosofa
Tcnicas
Objetivos
Instalaciones
Generales
Equipo
De grupo
Individuales
ENTRADAS INPUTS SUBSISTEMA
Recursos humanos, ADMINISTRATIVO
Financieros, Fijacin de objetivos SALIDAS
Materiales Planificacin OUPUTS
Informacin, Coordinacin Bienes y Servicios
Etc. Organizacin
Tcnicas de Gestin
Control SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
ESTRUCTURAL
PSICOSOCIAL
Actividades y tareas
Recursos Humanos
Flujo de trabajo
Actitudes
Flujo de informacin
Motivacin
Autoridad
Dinmica de Grupos
Procedimientos
Liderazgo
Reglas
Comunicacin
Figura 24. Los subsistemas organizativos

Fuente: Kast y Rosenzbeig (1976). Citado por Cicuendez. R. (2009). Documentacin sobre gerencia publica, del
Subgrupo A1, Cuerpo Superior, especialidad de Administracin General de la Administracin de la junta de
comunidades de Castilla-La Mancha. Tema 6. (p.5).
Las organizaciones son sistemas de carcter social, compuesto por subsistemas
interdependientes en donde su supra sistema ambiental obtiene insumos (inputs) a travs de
recursos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, informacin, nuevos conocimientos,
entre otros, transformndolo en bienes y servicios (outputs) (Cicuendez, 2009, p.5).
Todas las partes de un sistema estn conectadas directa o indirectamente de modo que al cambiar
una de las partes el efecto se propaga a todas las dems que experimentan un cambio y a su vez
afectando a la parte original. Cuando dos partes estn conectadas, la influencia se transmite en las
dos direcciones. La nica forma de recibir la realimentacin es por medio de nuestros sentidos. La
mayora de las veces la realimentacin genera cadenas de causas y efectos en la que cada accin
influye en la siguiente. (Velsquez, 2007, p.142)
118
2.7 Modelo integral de gestin organizacional
El corazn del modelo se representa en la siguiente figura, la cual articula las tres
principales variables, que configuran la estructura organizacional, estructura, alineacin
estratgica y gobierno.
Figura 25. Modelo integral de gestin organizacional

119
2.7.1 La Alineacin estratgica
Son todas aquellas capacidades que articulan el direccionamiento estratgico de una
organizacin (misin, visin, principios y valores, objetivos estratgicos, planes, polticas,
programas y proyectos), estos se alinean con otros elementos como la comunicacin
organizacional, la evaluacin y la acreditacin, la responsabilidad social y la gestin y
generacin de recursos.
2.7.2 El Gobierno
Es la capacidad de la organizacin para dictar sus propias normas, establecer polticas,
modelo de gobierno entre sus lderes y seguidores, empoderar a la comunidad, cumplir con la
autonoma, sealar y desarrollar mecanismos de transparencia, comunicar sus resultados a la
sociedad y realizar veedura y control a toda su gestin organizacional.
2.7.3 Estructura
Es la capacidad de una organizacin de configurar o agrupar todas sus partes a travs de los
mecanismos de coordinacin, divisin del trabajo, los cuales estn representados en la
macroestructura y en la microestructura, respondiendo a todos los procesos organizacionales,
generando valor agregado, para ser ms competitivos.

120
2.7.4 Articulacin entre estructura, alineacin estratgica y gobierno
Son las llamadas reas de articulacin y es la unin de las tres categoras, se representan a
travs de las relaciones con el entorno, principios y valores, sedes e infraestructura fsica y
tecnolgica, talento humano, comunicacin organizacional, procesos misionales, bienestar,
polticas, proveedores, clientes y procesos integrales (MECI, NTCGP 1000: 2009, SISTEDA,
AUTOEVALUACIN Y ACREDITACIN).
2.7.5 Articulacin entre la alineacin estratgica y la estructura
La unin de estas dos categoras representa como la planeacin estratgica se representa en la
estructura, por medio de su misin, visin, objetivos estratgico, planes, programas, polticas,
proyectos y procesos.
2.7.6 Articulacin entre la alineacin estratgica y el gobierno
La unin de estados dos categoras refleja el que queremos ser?, Quines somos?, En qu
creemos?, se generar las relaciones de poder y participacin de toda la comunidad
organizacional.
121
2.7.7 Articulacin entre el gobierno y la estructura
En esta unin se crean todas las relaciones formales y de burocracia. Por tanto, esta
constituido por la autonoma, se refleja los niveles autoridad organizacional, toma de
decisiones, niveles de centralizacin y empoderamiento organizacional.
2.8 Los Procesos Integrales de Gestin
A partir del siglo XX, Frederick Taylor con su perspectiva cientfica tena como objeto de
estudio la produccin y su meta principal era mejorar las tcnicas de trabajo. Por tanto, en 1980
aparecen nuevos enfoques como la gestin de la calidad total TQM, propuestos por Juran y
Deming, impulsaron la reingeniera de los negocios, en 1990 Hammer y Champ, los sistemas de
negocios integrados con las ERP, y las SAP/R3, Solomon (Ros, 2011, p.36)
Segn Smith y Fingar (2003) la gestin de los procesos de la organizacin, no es ms que la
integracin de todas estas corrientes en una sola y mejor estructura citado por (Ros, 2011, p.36)
ISO NTCGP1000 (2009), Seala que es una herramienta de gestin sistemtica y
transparente que permite dirigir y evaluar el desempeo institucional, en trminos de calidad y
satisfaccin social en la presentacin de los servicios a cargo de la entidades (ICONTEC, 2009,
p.8).
122
En la siguiente figura se seala las caractersticas de una estructura funcional o mecnica a
una estructura por procesos.
Gestin Funcional Gestin por Proceso
Organizacin por departamentos o reas especializadas Organizacin orientad a los procesos.
Los procesos de valor aadido condicionan la ejecucin de las

Los departamentos condicionan la ejecucin de las actividades
actividades
Autoridad basada en jefes funcionales o departamentales Autoridad basada en los responsables del proceso
Principios de jerarqua y control Principios de autonoma y autocontrol
Orientacin interna de las actividades, hacia el jefe o hacia el

Orientacin externa hacia el cliente interno o externo
departamento
Principios de burocracia, formalismo y centralizacin en la toma Principios de eficiencia, flexibilidad y descentralizacin en la toma de
de decisiones decisiones
Ejercicio del mando por excepcin basado en el apoyo o la

Ejercicio del mando por control basado en la vigilancia
supervisin
Principio de eficiencia: Ser ms productivos Principio de eficacia: Ser ms competitivos
La cuestin es cmo hacer mejor lo que venimos haciendo La cuestin es para quin lo hacemos y qu debemos hacer.
Las mejoras que se logran tienen un mbito transfuncional y Las mejoras que se logran tienen un mbito funcional limitado: El
generalizado: El proceso- unidad organizacional- departamento- unidad organizacional.
Figura 26. Gestin Funcional vs Gestin por procesos

Fuente: Aguilar. (2006). (p.484). Citado por Chica. S. (2011). Una mirada a los nuevos enfoques de la gestin
pblica. (p.65).
En el caso de las instituciones de educacin superior, se evidencia una exigencia de los
clientes internos y externos. Por tanto, las universidades, estn integrado sus modelos gestin,
entre ellos, el sistema de autoevaluacin y acreditacin institucional, el cual plantea una

123
estructura compuesta por cuatro dimensiones, nueve factores y treinta y tres caractersticas; el
modelo estndar de control interno MECI -, plantea una estructura compuesta por tres
subsistemas, nueve componentes y veinte y nueve elementos; la norma tcnica de calidad para la
gestin pblica NTCGP1000 contempla el cumplimiento de 242 requisitos normativos; el
sistema de desarrollo administrativo, se estructura en el cumplimiento y desarrollo de cinco
polticas de desarrollo administrativo. Todos los sistemas de gestin enfocan su estructura bajo
el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar y actuar, lo que facilita su implantacin en forma
articulada(ICONTEC, 2009, p.2).
Los sistemas de gestin tienen elementos en comn que al ser aplicados de forma sistemtica,
ayudan a alcanzar los objetivos especficos de cada sistema, con procesos de mejoramiento
continuo, lo que no slo va a permitir el cumplimiento de la obligacin legal de su implantacin,
sino que tambin ayuda a las entidades al cumplimiento de sus objetivos en el marco de las
normas constitucionales y legales vigentes, con el fin de lograr la satisfaccin de las necesidades,
expectativas y requisitos de sus usuarios y partes interesadas.

124
Figura 27. Sistema Integrado de Gestin

Fuente: Elaboracin Propia
Para el rediseo de una estructura es importante analizar y establecer los procesos
institucionales, son gestionados permanentemente por los diferentes modelos, en este caso los
cuatro sistemas, que a su vez integran otros subsistemas y que contribuyen con el planear, hacer,
verificar y actuar de una organizacin, que permita mayores niveles de eficiencia organizacional.
125
Tabla 36.
Definiciones de modelos de gestin
Modelo Definicin
Sistema de Desarrollo Establecido en la Ley 489 de 1998, como un conjunto de polticas,
Administrativo SISTEDA- estrategias, metodologas, tcnicas y mecanismos de carcter
administrativo y organizacional para la gestin y manejo de los
recursos humanos, tcnicos, materiales, fsicos y financieros de las
entidades de la Administracin Pblica, orientado a fortalecer la
capacidad administrativa y el desempeo institucional.
Modelo de Autoevaluacin La consolidacin de una cultura de la evaluacin de la calidad es un
y Calidad -CNA presupuesto bsico de todas las instituciones que estn comprometidas
con el mejoramiento continuo y la bsqueda de la excelencia. En este
sentido, la autoevaluacin debe ser una prctica permanente, que
posibilite una mirada crtica a la forma como las instituciones y los
programas asumen el desarrollo de todos los procesos, de forma que
aseguren la calidad de los servicios que ofrecen. Si el proceso de
autoevaluacin se realiza con fines de acreditacin, se deben seguir los
lineamientos definidos para tal fin por el CNA. La Acreditacin es un
mecanismo voluntario para la bsqueda permanente de los ms altos
niveles de calidad por parte de las instituciones que se acojan al
sistema.
Sistema de Control Interno busca unificar criterios y parmetros bsicos de Control Interno,
con base en el Modelo procurando construir la mejor forma de armonizar los conceptos de
Estndar de Control Interno control, eliminando la dispersin conceptual existente, permitiendo una
MECI mayor claridad sobre la forma de desarrollar la funcin administrativa
del Estado.
Sistema de Gestin de la Entendido como una herramienta de gestin sistemtica y transparente
Calidad con base en la que permite dirigir y evaluar el desempeo institucional, en trminos de
Norma Tcnica de Calidad calidad y satisfaccin social en la prestacin de los servicios.
en la Gestin Pblica
NTCGP 1000:2009.
Nota. Fuentes. Elaborado a travs de la recopilacin de las Normas que rigen la Calidad Institucional.
Articular una estructura organizacional a una estructura por procesos debe tener en cuenta,
todos aquellos modelos, que estn inmersos en el sistema de la organizacin la cual cumple con
la misin y visin institucional

126
2.9 La microestructura organizacional
Es la articulacin del contexto general, el contexto especfico, la alineacin estratgica, la cual
pretende disear o redisear la estructura, que finalmente se refleja en la microestructura
establecida en una organizacin a travs de una planta de cargos, con sus respectivos manuales,
como respuesta al anlisis organizacional.
Figura 28. Microestructura

Fuente: Elaboracin Propia
La microestructura se refleja en la planta de cargos, donde se definen los niveles, grados,
requisitos, responsabilidades, funciones y competencias, teniendo en cuenta el diseo del puesto
los siguientes criterios que deben ser evaluados en conformidad con la estructura interna de la
organizacin, los procesos organizacionales y estudios de necesidad.
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica en Colombia seala los elementos para
establecer o modificar manuales de funciones.

127
Tabla 37.
Caractersticas de un manual de funciones
Concepto Definicin
Identificacin Determine el nivel jerrquico al cual pertenece el empleo, de acuerdo con la
Jerrquica del empleo norma que establece el rgimen de nomenclatura y clasificacin de empleos
pblicos aplicable a su institucin.
Denominacin del Precise el nombre o denominacin del empleo, segn se encuentra previsto en
Empleo el acto administrativo que establece o ajusta la planta de personal, el cual
deber estar de acuerdo con la nomenclatura de empleos que corresponda a su
institucin.
Cdigo del empleo El cdigo es una identificacin numrica del empleo en un nivel jerrquico
determinado, que comprende 4 dgitos en el orden nacional y 3 dgitos en el
orden territorial.
Asignacin del grado Corresponde a la remuneracin o asignacin salarial mensual determinada en
la escala del correspondiente nivel jerrquico del empleo, fijada por las
respectivas autoridades competentes.
Relacin del nmero Corresponde al nmero de empleos de igual denominacin, cdigo y grado de
de cargos remuneracin existentes en la planta de personal de la entidad, bien sea por
despacho, dependencia o planta global.
Ubicacin Cuando el empleo pertenezca a la planta estructural seale el nombre de la
dependencia. Cuando el empleo pertenezca a la planta global seale: donde
se ubique el empleo.
Identificacin del Se refiere al sealamiento del empleo de quien ejerce la supervisin directa
cargo, jefe inmediato frente al cargo del que estamos describiendo sus funciones y competencias
laborales. En el caso de que el empleo pertenezca a la planta global se
indicar: Quien ejerza la supervisin directa.
Identificacin del rea Es importante precisar la ubicacin funcional del empleo en la dependencia
o proceso de la institucin, pues sta le ayudar a identificar su participacin en la
ejecucin de las funciones del rea y en los procesos asignados a sta
(estratgicos, misionales, de apoyo o de evaluacin y control) elementos que,
a su vez, son claves para construir el propsito principal y las funciones
esenciales del empleo. Seale de manera clara la dependencia/rea y, de ser
necesario, el proceso en el cual se han de desempear las funciones.
Descripcin del Describe aquello que el empleo debe lograr o su razn de ser; es decir, el
propsito principal del producto o servicio que ofrece y que lo caracteriza.
empleo
Descripcin de las Corresponde a la descripcin de las funciones necesarias para el
funciones esenciales cumplimiento del propsito principal del empleo. Estas funciones presentan
las siguientes caractersticas:
A. Describen lo que una persona debe realizar. B. Responden a la pregunta:
qu debe hacerse para lograr el propsito principal?. C. Cada funcin
enuncia un resultado diferente. D. Su redaccin sigue el mismo ordenamiento
gramatical que para el propsito principal: verbo + objeto + condicin.
Descripcin de Describa los saberes que debe poseer y comprender quien est llamado al
conocimientos bsicos desempeo del empleo para realizar las funciones esenciales tales como:
teoras, principios, normas, tcnicas, conceptos y dems aspectos.
Estos conocimientos bsicos o esenciales no se refieren a los certificados o
ttulos de un determinado estudio formal, aluden a las competencias
funcionales propias del empleo, para atender de manera eficiente y eficaz las
funciones esenciales del empleo.
128
Competencias Identifique las competencias comportamentales que debe poseer quien sea
comportamentales llamado a desempear el empleo, de acuerdo con la naturaleza funcional del
empleo y su clasificacin, para lo cual se cuenta con una descripcin de stas
en el Decreto 2539 de 2005, tanto comunes como de nivel jerrquico.
Fijacin de los Son todos aquellos requisitos de formacin acadmica y experiencia, de
requisitos de conformidad con el grado y cumpliendo las normas generales, y se ubican en
formacin acadmica el Ncleos Bsicos de Conocimiento NBC con las disciplinas acadmicas o
y experiencia profesiones establecidas en el Sistema Nacional de Informacin de la
Educacin Superior.
Puesto Unidad de la organizacin que contiene un conjunto de funciones a cumplir y
que ocupa una posicin formal en el organigrama.
Funcin Conjunto de actividades estables que se representan comportamientos
exigidos al ocupante de un puesto.
Actividad Conjunto de tareas
Tarea Labores especficas para desarrollar actividades
Nota. Fuente. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Gua para establecer o modificar el manual de
funciones y de competencias laborales.
129
CAPTULO II
3. Metodologa
3.1 Tipo de investigacin
El presente trabajo de grado es una investigacin aplicada-documental y de campo, a travs
de un estudio descriptivo, la cual permiti la recoleccin de informacin de la organizacin y
anlisis de las diferentes teoras, enfoques y prctica en la bsqueda de la verdad objetiva sobre
el rediseo organizacional para la estructura interna de la Universidad de los Llanos. La
investigacin parte de tcnicas de obtencin de informacin de carcter proyectivo, mediante una
revisin bibliogrfica de los diferentes autores nacionales e internacionales a travs de la historia,
que permita sustentar un modelo para el diagnstico organizacional y realizar un ajuste a la
Basado en lo anterior, se utilizaron fuentes secundarias de informacin como libros, normas,
manuales, monografas, artculos, revistas, informes tcnicos, diarios, peridicos, tesis y como
fuentes primarias se realizaron talleres, encuestas y observacin directa.
La investigacin tiene un carcter deductivo a inductivo. Por lo cual, Mndez (2012) seala:
el conocimiento deductivo permite que las verdades particulares contenidas en verdades

130
universales se vuelven explicitas, Esto es, que a partir de situaciones generales se llegan a
identificar explicaciones particulares (p.240). Lo anterior sustenta un modelo de rediseo
organizacional a partir de diferentes teoras y enfoques, definidas categora y subcategoras que
nos permiten diagnosticar a la organizacin y determinar conclusiones adecuadas para el diseo
organizacional.
3.1.1 Tamao y seleccin de la muestra
La poblacin de estudio es la Universidad de los Llanos, tomando como muestra la poblacin
docente-administrativa y la poblacin no docente, planta administrativa, trabajadores oficiales y
administrativos de contrato.
Para el estudio cualitativo se realiz un taller a 80 servidores, incluidos, docentes y
administrativos.
3.1.2 Instrumentos
La configuracin propuesta en la realizacin de los diseos organizacionales a travs del
instrumento de capacidad organizacional (CO), el cual permite diagnosticar y determinar los
dficit de capacidad organizacional (DCO) de una estructura organizacional, por lo cual se deben
tener en cuenta algunos elementos.

131
1. El instrumento debe ser desarrollado por el talento humano que conozca la organizacin.
2. Todos los campos deben ser diligenciados, puesto que estos sern el insumo para la
realizacin del anlisis y posterior evaluacin.
3. Una vez diligenciado todas las variables de dficit de capacidad organizacional, y tener el
resultado de los mismos, solo se analizan aquellos elementos con dficit medio y alto, ya
que sern estos sobre los cules se har la propuesta de intervencin.
4. El instrumento analiza las dimensiones, categoras, subcategoras especfica que la
institucin quiere analizar, las cuales pueden aumentar o disminuir de acuerdo al estudio.
Las dimensiones son las siguientes: entorno general, entorno especfico, alineacin
estratgica, estructura organizacional y sus subcategoras como (mecanismos de
coordinacin, divisin del trabajo, tamao, capacidades internas, cultura organizacional y
microestructura). As mismo, permitir identificar si coinciden el anlisis de la
informacin recolectada con la situacin de la organizacin.
El instrumento est organizado en un archivo Excel por pestaas, el contenido de cada
pestaa es el siguiente, como se muestra en la siguiente tabla:

132
Tabla 38.
Herramienta de evaluacin de las capacidades organizacionales
Total
Calificacin Justificacin Tipo de Calificacin
Categora Subcategora Justificacin brecha Evidencia Puntaje Dficit
brecha Dficit afectacin Dficit
DCI
Son suficientes los La Universidad Informe Econmica

recursos girados por presenta un dficit SUE, 2012,
la nacin para buen , en talento anlisis
funcionamiento de la humano, presupuestal
Econmica Gastos Pblico 5 5 5 ALTO
Universidad de los infraestructura, 2009 - 2015
Llanos tecnologa, gastos
de generales,
funcionamiento
Total 2 25,00% 25,00% 25,00% 1,25 2 BAJO

Nota. Fuente. Elaboracin propia.
La matriz DCO tiene el propsito final de evaluar el nivel dficit que presenta en la
organizacin en conformidad con cada una de las categoras, las cuales pueden caracterizarse por
la medida en la que se describe cada uno de los tems.
Dimensin: es el alcance que articula, entorno general, entorno especfico, alineacin
estratgica y estructura organizacional.
Categora: hace alusin a la variable general que se pretende evaluar y corresponde a la
primera columna de cada pestaa.
Subcategora: son todas las variables o variable especfica que se pretende evaluar y se
relacional en la segunda columna.
Justificacin de la brecha. Es el argumento que se est evaluando, su importancia y su
relevancia, dado la afectacin o vaco a esa categora y subcategora en la organizacin, se
encuentra en la tercera columna.

133
Calificacin de la brecha: es una calificacin numrica que va desde 1 a 5, donde 1 es el
menor grado de afectacin y 5 es el mayor, como se seala en la columna cuatro.
Justificacin dficit: realizar la descripcin de los dficit en forma clara, concisa y oportuna
de la problemtica identificada, es importante tener presente que esta descripcin debe responder
a criterios organizacionales es decir relacionados a la capacidad institucional de la organizacin,
es vital que se identifique claramente porque existe un dficit y en caso contrario que no exista,
se debe colocar NO APLICA.
Evidencia: En ste campo se debe describir, cul es la evidencia de ese dficit, un informe de
un control, un informe de gestin, un acto administrativo, indicadores, encuesta, etc. Esta
evidencia, en caso de que no exista, se debe colocar NO APLICA.
Tipo de Afectacin: en ste campo se debe identificar como incide el dficit, para lo cual se
debe utilizar las siguientes categoras las cuales a la vez cuenta con sub elementos:
- Interna: funcionarios, financiera, resultados, decisin, entre otras.
- Externa: usuarios, decisin, implementacin, competencias, entre otras.
Calificacin dficit. El dficit se evala como bajo, medio y alto, segn la justificacin y
evidencia encontrada, si no aplica debe colocarse 1, y si el elemento es totalmente deficitario 5.
Es de aclarar que las calificaciones intermedias 2, 3 y 4 dependern del criterio, evidencia e
impacto del dficit identificado.

134
El total o final de la calificacin, se divide sobre el nmero de categoras evaluadas, el cual
nos da como resultado final el nivel de dficit de la dimensin evaluada, llamase contexto
general, especifico, alineacin estratgica y estructura organizacional.
El instrumento de capacidad organizacional CO, realiza el anlisis con base en 4 dimensiones,
4 categoras del dimensin de contexto general, 4 categoras del entono especifico, 6 categoras
de la alineacin estratgica y 6 categoras de la estructura organizacional que afectan o inciden
en una organizacin. A continuacin se presentan las categoras y subcategoras, su objetivo y el
alcance de la evaluacin:
Tabla 39.
Dimensin contexto general
Categora Subcategora Objetivo Calificacin del Dficit
Bajo Medio Alto
Econmico Gasto Pblico Identificar si el recurso Existen los recursos Existen los recursos pero Definitivamente el
asignado econmicos la econmicos no se cumple con los dficit econmico es
Universidad es suficiente suficientes para niveles de ptimos de muy alto y no garantiza
para misin garantizar el calidad. el cumplimiento de su
cumplimiento de la misin.
misin y la
acreditacin
Social Educacin Identificar el nivel de Existe la cobertura, Cumple parcialmente No existe la cobertura,
Superior cobertura, oferta, oferta, calidad, con programas de oferta, calidad,
absorcin y pertinencia absorcin y cobertura, oferta, absorcin y pertinencia
de la universidad pertinencia de la calidad, absorcin y con la regin de la
Universidad de los pertinencia con la regin Orinoquia.
Llanos con el contexto de la Orinoquia.
de la Orinoquia
Polticas y Polticas de Identificar que polticas Las polticas de Si existen polticas de No existen polticas que
Normas educacin de educacin superior educacin superior educacin que no son aporten al desarrollo de
superior afectan la eficiencia fortalecen la capacidad claras y tiene una la eficiencia de la
organizacional y su organizacional afectacin negativa en la estructura
estructura. gestin organizacional. organizacional de la
universidad
Tecnologas Tecnologas Identificar las estrategias Existen programas de Existen los programas de No existen programas de
de la para fortalecer las fomento para fomento, pero no son fortalecimiento de las
informacin y tecnologas de la fortalecer las aplicados eficientemente TIC apara el
la informacin y las tecnologas de la en el fortalecimiento de fortalecimiento
comunicacin comunicaciones en las informacin y las las TIC organizacional organizacional de la
universidades comunicacin en el en la Universidades Universidad.
fortalecimiento
organizacional de la
Universidad
Nota. Fuente. Elaboracin propia
135
Tabla 40.
Dimensin entorno especfico
Bajo Medio Alto
Clientes Estudiantes Identificar reales y Existen suficientes Existen los No existen clientes o
potenciales potenciales clientes estudiantes y suficientes estudiantes para los
para la aspirantes para estudiantes y programas de la
Universidad programas de aspirantes pero su universidad y la no
pregrado y absorcin es baja. tiene la cobertura
posgrados para la adecuada a la
universidad capacidad
institucional.
Proveedores Empresas que Identificar los Existen suficientes Existen proveedores No existen
proveen principales proveedores suficientes, pero no proveedores que
de equipos, proveedores de la (Empresas ofrecen calidad a la ofrezcan calidad y
elementos e Universidad distribuidores de universidad, la permitan cumplir con
insumos calidad, que universidad no cuenta los procesos
ofrezcan productos con estructura formal misionales. La
de calidad. Existe de contratacin. universidad no cuenta
estructura formal con estructura formal
de contratacin de contratacin.
Competidores Instituciones de Identificar la Existe competencia Si existen La competencia le est
Educacin de la competencia mnima con las competencia en quitando el liderazgo
Regin (instituciones y instituciones y instituciones y en oferta y cobertura
programas de programas de programas, pero la de programas en la
educacin superior) educacin superior universidad no le da regin
de la regin. la relevancia e
importancia
Identificar los No existen No existe hallazgos Existen procesos y
Agentes Entidades de hallazgos y hallazgos con con relacin a la hallazgos antes las
Reguladores fiscalizacin y controles que relacin a la estructura entidades de control y
control (IAS) realizan las estructura organizacional, pero fiscalizacin de la
entidades del organizacional por existen riesgos de estructura de la
Estado a la parte de las IAS. sanciones universidad.
Universidad en
relacin a la
estructura
Identificacin Saber si la Si identifica los Si no identifica Si no tiene capacidad
actores universidad conoce actores claramente. actores que incidan para identificar actores
Relaciones involucrados. los actores que en las polticas de la que afectan las
interinstitucionales definen o inciden universidad. polticas en la
en las polticas de universidad.
la universidad.
Relaciones de Identificar como Si las relaciones Si existen dificultades Si existen dificultades
Relaciones actores son las relaciones con los actores son menores en la mayores en la
interinstitucionales involucrados. con los actores a fluidas. comunicacin con los comunicacin con los
nivel internacional, actores. actores.
nacional, regional y
municipal.
Capacidad de Identificar los Si los actores no Si los actores afectan Si los actores afectan
Relaciones actores actores y cules afectan la gestin de la la gestin de la
interinstitucionales involucrados. afectan la gestin negativamente la universidad en un universidad en un alto
de la universidad. gestin de la pequeo grado e grado.
universidad. impacto.
Espacios Identificar si hay Si hay espacios de Si hay pocos espacios Si no hay espacios de
concertacin de espacios de dilogo, de dilogo, dilogo, participacin
Relaciones actores dilogo, participacin y participacin y y concertacin.
interinstitucionales involucrados participacin y concertacin con concertacin con los
concertacin los actores que actores que inciden
establecidos. inciden en la en la gestin
gestin.
Participacin Identificar si hay Si existen varios Si existen pocos Si no existen espacios
Relaciones ciudadana espacios para la espacios de espacio para la de participacin
interinstitucionales participacin y participacin participacin ciudadana y rendicin
rendicin de ciudadana. ciudadana y rendicin de cuentas.
cuentas con los de cuentas.
ciudadanos.
136
Tabla 41.
Dimensiones de alineacin estratgica
Categora Subcategora Objetivo Clasificacin del Dficit
Bajo Medio Alto
Misin Razn de Ser Identifica la razn Existe suficiente Existen el No se cumple
de ser de la apropiacin y conocimiento de la con la razn de
universidad y su cumplimiento por misin, pero no se ser de la
relacin con la parte de la universidad cumple con su Universidad
estructura propsito
organizacional
Visin Qu queremos Identifica Si se cumple Si lo que se formul No se cumple
ser? claramente lo que claramente con lo que en la visin y no con lo que
queremos ser y su queremos ser como corresponde a la queremos ser o
relacin con la universidad estructura no es clara la
estructura organizacional visn
organizacional
Principios y En que Identifica en lo que Si se cumple con los Estn reglamentados La comunidad
Valores creemos? cree la universidad principios y valores en la universidad, universitaria no
y estos como guan establecidos en la pero se cumplen los cumplen y no
a la estructura universidad parcialmente guan en el
organizacional cumplimiento de
su propsito.
Objetivos Qu quiero Identifican los Se cumple con los Se formularon, No se cumple
Estratgicos lograr? objetivos o que objetivos aprobaron y se cuantitativamente
quiere lograr la organizacionales y son cumplen con los objetivos
universidad y como coherentes con la parcialmente organizacionales
la estructura estructura
responde a ella organizacional
Estrategias Cmo lo vamos Identifica la Se identifica Se tienen estrategias, No existe
a lograr? estrategia o claramente las pero no tienen estrategias que
estrategias que estrategias que guan a relacin con la permitan como
alinean a la la organizacin y a la estructura vamos a lograr
estructura estructura las cosas
organizacional de la
universidad
Polticas Por qu lo Identifica las Se identifican las Algunos objetivos No se cumplen
vamos a lograr? polticas o porque polticas o directrices organizacionales con las polticas
vamos a lograr los para cumplir con los tienen polticas y organizacionales
objetivos y que objetivos otros no
directrices guan a organizacionales
la organizacin
Metas Cunto y Identificar como se Se cumple con las Se formularon y No se cumple
cundo? logran los objetivos metas organizacionales aprobaron en los cuantitativamente
en el corto plazo y y son coherentes con la planes anuales, pero con las metas
como se relacionan estructura solo fueron eficaces. organizacionales
con la estructura organizacional con los
recursos y tiempos.
Proyecto Si tiene PEI y PDI Si estn formulando Si no tiene PEI,
Educativo Identificar si se y no ejecutados el PDI
Planes Institucional y cuenta con un Plan PEI y PDI
Plan de Estratgico. (PEI y
Desarrollo PDI)
Institucional
137
3.2 Dimensin Estructura organizacional
Tabla 42.
Mecanismos de Coordinacin
Bajo Medio Alto
Normalizacin Claridad Identificar si las Si existen Si existen Si existen normas que
normas que le normas que sean normas que no no son claras en la
asignan claras y que no son claras y tiene prestacin de bienes o
competencias o tienen afectacin una afectacin servicios al ciudadano.
funciones a la negativa en la negativa en la
universidad son gestin de la gestin
claras, en cuanto universidad interna. (Procesos
a responsabilidad y funciones de
y ejecucin. apoyo)
Normalizacin Funciones Identificar si las Si las funciones Si existen una o Si existen varias
funciones son realizables, y dos funciones funciones que no son
definidas al y no tienen una que no son realizables
por la afectacin realizables.
universidad son negativa en la
realizables. gestin
universidad.
Normalizacin Implementacin Identificar el Si las funciones Si existen una o Si existen varias
grado de se implementan dos funciones funciones que no se
implementacin fcilmente y no que no se hayan hayan podido
de las funciones. tienen afectacin podido implementar en la
negativa en la implementar en universidad
gestin de la la universidad.
universidad
Normalizacin Constreimiento Identificar si Si no hay normas Si existen una o Si existen varias normas
en objetivos y existen normas que impidan el dos normas que que impidan o hayan
metas que dificulten la cumplimiento de impidan o hayan impedido implementar
consecucin de las metas y no impedido una o ms acciones del
las metas afectan implementar una Plan de Desarrollo
definidas en el negativamente o ms acciones Institucional
Plan Institucional en la gestin de del Plan de
de Desarrollo, ya la Universidad Desarrollo
sea porque son Institucional de la
muy complejas o Universidad
porque requieren
de muchos
recursos
financieros.
Tabla 43.
Elementos de estructura interna
Bajo Medio Alto
Divisin del Capacidad Identificar si se Si no hay Si se presentan Si se presenta
trabajo funcional encuentran funciones funciones funciones funciones complejas
que por la complejas o que complejas en una en varias
complejidad requieran gran dependencia dependencias.
impliquen mayor esfuerzo.
atencin o esfuerzo en
una dependencia.
Divisin del Especializacin Identificar si las Si las funciones Si las funciones Si las funciones no
trabajo funciones definidas en estn no estn estn especializadas
138
la estructura de la adecuadamente especializadas en en varias

universidad, se agrupadas por una dependencia. dependencias
especializaron por temas.
temas.
Divisin del Complementari Si las funciones Si las funciones Si las funciones Si las funciones no
trabajo edad asignadas a una son no son son complementarias
dependencia aunque complementarias. complementarias en varias
sean de diferentes en una dependencias.
temas, son dependencia.
complementarias
entre s.
Divisin del Responsabilidad Identificar si las Si todas las Si hay una Si hay varias
trabajo funciones en una funciones son dependencia con dependencias con
dependencia son realizables en funciones que funciones que sean de
realizables por la todas las sean de difcil difcil realizacin.
misma, o por el dependencias realizacin.
alcance se pueden
abandonar otras a su
cargo
Divisin del Competencias Identificar si las Si las Si hay una o dos Si hay ms de dos
trabajo dependencias actuales dependencias dependencias que dependencias que
permiten formular y actuales pueden deban deban modificarse de
ejecutar los planes, cumplir con los modificarse de acuerdo a las
programas y planes, acuerdo a las competencias y
proyectos definidos programas y competencias y compromisos
en el Plan de proyectos. compromisos adquiridos en el Plan
Desarrollo adquiridos en el de Desarrollo
Institucional Plan de Institucional de la
Desarrollo universidad
Institucional de
la universidad
Tabla 44.
Capacidades organizacionales
Bajo Medio Alto
Si el personal Si hacen falta Si hacen falta empleos
Identificar si la planta de
de planta es empleos en en varias dependencias.
Cargas de personal actual responde a
Capacidad de suficiente. una
Trabajo la carga de trabajo
Talento dependencia.
existente.
Humano
Si se ha Si no estn Si no han reportado las
Identificar si se han
reportado las alineados con vacantes a la CS y
reportado a la Consejo
vacantes a la las polticas de siguen trabajando con
Superior las vacantes de
Ingreso CS y estn en la CS y no se provisionales
empleos de carrera y si
Capacidad de empleados la oferta han provisto
los mismos se encuentran
Talento pblica de los empleos
en proceso de concurso de
Humano empleos de con la lista de
mritos.
carrera. elegibles.
Si los Si los empleos Si el misional es
Distribucin Identificar si la planta de misionales misionales se inferior o igual al 30%.
Capacidad de planta de personal est orientada a son mayores encuentran
Talento personal los procesos misionales. al 70%. entre el 31 y el
Humano 69%.
Identificar si la planta de Si la planta es Si ms del Si la planta es global
personal responde al global. 50% de la estructural.
Capacidad de Tipo de planta criterio de planta global, planta es
Talento para su movilidad de estructural
Humano acuerdo a las necesidades
139
del servicio.
Si el manual Si el manual Si no hay manual de
Identificar si el manual de
Criterios tiene todos los no est funciones.
funciones est vigente y
Capacidad de manual de elementos. actualizado.
contiene los elementos
Talento funciones
establecidos por el DAFP.
Humano
Identificar si la escala Si se cumple Si un nivel Si varios niveles
salarial respeta los lmites con los supera los superan los lmites.
Capacidad de Escala salarial establecidos por el lmites. lmites, o est
Talento gobierno nacional, cerca al lmite
Humano Decreto 2489 de 2006
Si la escala Si la escala Si la escala salarial no
salarial es salarial tiene tiene grados y no es
Capacidad de Identificar si la escala coherente con pocos grados coherente con los
Talento salarial responde a los los requisitos. salariales y no requisitos de los
Escala salarial
Humano requisitos establecidos en es coherente empleos.
el manual de funciones. con algunos
requisitos de
los empleos.
Si no hay Si las brechas Si las brechas superan
brechas superan el el 30% entre los grados
Capacidad de salariales o las 20% entre los y no se justifican en
Identificar brechas en las
Talento Brechas existentes se grados y no se trminos de
asignaciones salariales
Humano salariales justifican en justifican en responsabilidad y
por nivel o grado.
trminos de trminos de funciones.
responsabilida responsabilida
d y funciones. d y funciones.
Plan Si est
Institucional Si tiene PIC formulando y Si no tiene PIC.
Identificar si se ha
Capacidad de de no esta
formulado el PIC.
Talento Capacitacin - implemento el
Humano PIC PIC
Si tiene PAE Si est Si no tiene PAE
Proyectos de
formulando y
Aprendizaje Identificar si se han
Capacidad de no esta
en Equipo - formulado PAE
Talento implementado
PAE
Humano el PAE.
Si tiene Si estn Si no tiene programas
Identificar si la programas de formulados y de Bienestar y
Capacidad de Bienestar y universidad cuenta con Bienestar y no ejecutados estmulos.
Talento Estmulos programas de Bienestar y estmulos y se los programas
Humano estmulos. estn de Bienestar y
ejecutando. estmulos.
Si tiene Si tiene Si no tiene adoptados
Identificar si el Rector ha adoptados adoptados acuerdos de gestin.
Capacidad de Acuerdos de firmado Acuerdos de acuerdos de acuerdos de
Talento gestin. gestin con sus gestin. gestin con
Humano funcionarios. algunos
funcionarios.
140
CAPITULO III
4. Resultados de la Investigacin
La Universidad de los Llanos es un ente universitario autnomo, de carcter estatal, del orden
nacional, con rgimen especial, personera jurdica, autonoma acadmica, administrativa y financiera,
patrimonio independiente, vinculado al Ministerio de educacin nacional en lo referente a las polticas
y a la planeacin del sector educativo, al sistema Nacional de ciencia y tecnologa y al sistema
nacional de cultura.
Se rige por la Constitucin Poltica, la Ley 30 de 1992, las dems disposiciones del orden nacional que
le sean aplicables de acuerdo a su rgimen especial, y las normas internas dictadas en ejercicio de su
autonoma. (Universidad de los Llanos, 2010-2015, p.1)
4.1 Descripcin de la Universidad de los Llanos
4.1.1 Naturaleza Jurdica
La Universidad de los Llanos es una Institucin del Orden Nacional que desarrolla el servicio pblico
de la Educacin Superior, creada mediante la Ley 8 de 1974 y el Decreto 2513 de noviembre 25 de
1974 expedido por el Ministerio de Educacin Nacional; y reconocida como Universidad mediante la
Resolucin N 03273 del 25 de junio de 1993 emanada del mismo Ministerio. Es un ente universitario
autnomo, con carcter estatal, rgimen especial, personera jurdica; al igual que en su gobierno, en
su ejercicio acadmico, administrativo, financiero y presupuestal; con rentas y patrimonio propios e
independientes; adems, se encuentra vinculada al Ministerio de Educacin Nacional en lo referente a
la poltica y a la planeacin del sector educativo, al Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa y al
Sistema Nacional de Cultura; se rige por la Constitucin Poltica, la Ley 30 de 1992, las dems
disposiciones que le sean aplicables de acuerdo con su rgimen especial y las normas internas
emitidas en ejercicio de su autonoma.(Acuerdo Superior 004, 2009, p.1)
4.1.2 Domicilio
La Universidad de los Llanos tiene domicilio principal en Villavicencio, capital del departamento del
Meta, Repblica de Colombia. Sin embargo, con la modificacin a la Ley 30 de 1992 y el Acuerdo
Superior 004 de 2009, establece seccionales y dependencias en cualquier lugar del territorio nacional,
priorizando como rea de influencia la Orinoquia Colombiana. (Acuerdo Superior 004, 2009, p.2)
141
4.2 Anlisis a la Dimensin de Factores Externos
La primera dimensin evala la relacin de la Universidad y el modelo de rediseo
organizacional en el entorno general, el cual est constituido por aquellas variables que influyen
de forma general o indirecta a todas las organizaciones. Stoner y Wankel (1986) sealan que los
elementos del entorno general pueden afectar a cualquier tipo de organizacin de dos maneras:
influyendo a travs de uno o ms elementos del entorno de accin directa, esto es, sobre el
entorno especfico; o creando una situacin (cambios rpidos en los factores como la tecnologa,
la economa, el desarrollo, lo social, el trabajo y el medio ambiente) donde la organizacin tiene
que tomar las medidas pertinentes para poder adaptarse a los diferentes cambios.
Tabla 45.
Dimensin entorno general
Categora Subcategora Justificacin Calificacin Justificacin Evidencia Tipo de Calificaci Total Dficit
brecha brecha Dficit afectacin n Dficit Puntaje
DCO
Econmica Gastos Pblico Son suficientes 5 La Universidad Informe 5 5 ALTO

los recursos presenta un SUE, 2012,
girados por la dficit , en anlisis Econmica
nacin para buen talento humano, presupuestal
funcionamiento infraestructura, 2009 - 2015,
de la tecnologa, estudio
Universidad de gastos de estructura
los Llanos generales,
funcionamiento
Social Educacin Se Identifica el 4 La universidad Estadsticas Social 3 4 MEDIO
Superior nivel de con la estructura Universidad
cobertura, oferta, actual solo tiene de los
absorcin y cobertura para el Llanos,
pertinencia de la municipio de Indicadores
universidad Villavicencio y Ministerio de
algunos del Educacin
Departamento Superior
del Meta
Poltica y Polticas de Se Identifica que 5 Las polticas de Dficit de Organizaci 5 5 ALTO
Legal educacin polticas de fomento de talento onal
superior educacin cobertura y humano
superior afectan calidad de la docente y no
la eficiencia educacin docente de
organizacional y superior en las
su estructura. Colombia no son universidades
coherentes con
el crecimiento y
dficit de la
Universidad de
los Llanos
142
Tecnologa Tecnologas de Se Identifica las 5 Las Desfinancia Eficacia, 5 5 ALTO

la informacin estrategias para universidades miento de la Eficiencia
y la fortalecer las del pas y en el Educacin y
comunicacin tecnologas de la caso de la Superior y productivi
informacin y Universidad de dficit de la dad
las los Llanos, Universidad
comunicaciones presenta dficit de los Llanos
en las en tecnologas
universidades de la
informacin y
comunicacin,
polticas, costos
e innovacin
Total 4,75 100,00% 100,00% 100,00% 4,5 5 ALTO

Nota. Fuente: Elaboracin propia
Basado en la informacin de la tabla anterior, se puede determinar que la Universidad de los
Llanos presenta un dficit muy alto en relacin con la dimensin de contexto general. Cabe
sealar que la variable econmica presenta un dficit en el gasto pblico, debido a su razn de
ser, sin embargo, el Estado ha realizado el esfuerzo de crecer el giro en inversin a las
universidades pblicas en proporcin con los gastos de funcionamiento. Es importante
determinar que existe un desfinanciamiento en la educacin superior, en el caso de la
Universidad de los Llanos y su respectivo dficit, se logra identificar que la institucin a pesar de
que se encuentra categorizada en el orden nacional, no presenta cobertura en la mayora de los
departamentos que conforman la regin de la Orinoquia, como Casanare, Arauca, Vichada,
Guaina y en el Departamento del Meta la cobertura es del 26%, la cual se centra principalmente
en su capital Villavicencio.
No obstante, la categora de polticas y normas tiene como responsable en la subcategora de
polticas de educacin superior al Misterio de Educacin Superior, el cual ha realizado esfuerzos
en cubrir el desfinanciamiento de la educacin superior en Colombia con polticas de fomento,
distribucin de nuevos recursos a partir de los impuestos, estampillas y hasta el mismo
endeudamiento de las universidades, que solo les permite aliviar algo el dficit que traen consigo
143
las instituciones desde hace muchos aos, la realidad es que el dficit se encuentra
principalmente en gastos de funcionamiento, es decir, cubrir la planta de personal docentes y no
docentes.
Finalmente, la categora de la tecnologa y la subcategora de la tecnologas de la informacin
y las comunicacin, han permitido que las universidades fortalezcan su capacidad de docencia,
investigacin y proyeccin, con nuevas tecnologas, herramientas y estrategias, y en la parte
administrativa con sistemas de informacin ms robustos, eficientes, con una gran rapidez de
informacin para la toma de decisiones, con redes e internet ms eficaz, equipos de software y
hardware de mayor capacidad y calidad. Para la Universidad de los Llanos el dficit es alto,
aunque los dos ltimos aos ha crecido la inversin en tecnologas, en redes e internet, la
institucin presenta una brecha muy grande en relacin a sus sistemas de informacin, la cual no
soporta la eficiencia organizacional.
A continuacin sealamos algunos aspectos generales de las categoras y subcategoras del
entono general.
Es importante analizar el papel de las Universidades a travs de la produccin de
conocimiento, actitudes, principios, valores, capacidad emprendedora que conlleva a la solucin
de problemticas sociales, contribuyendo as, al desarrollo econmico del pas.
Colombia se encuentra en un momento en el que las instituciones de educacin superior pblicas estn
poniendo en marcha mecanismos orientados a la mejora de la eficiencia global y la calidad, producto
de las exigencias del modelo de acreditacin de programas e instituciones, que demanda recursos
financieros para mejorar en infraestructura y calidad. En este sentido, el pas cuenta con un marco
normativo para la educacin superior [Ley 30 de 1992 - artculo 87] que establece los mecanismos de
financiacin de las universidades y determina que los presupuestos de las universidades pblicas
estaran constituidos por aportes del presupuesto nacional para funcionamiento e inversin, por los
144
aportes de los entes territoriales (departamentos, distritos y municipios) y por los recursos y rentas
propias de cada institucin; y adems seala que el Gobierno Nacional incrementar sus aportes en
un porcentaje no inferior al 30% del incremento del PIB. Este incremento se efectuar de conformidad
con los objetivos previstos para el Sistema de Universidades Estatales u oficiales y en razn al
mejoramiento de las instituciones que lo integran. La distribucin de estos recursos est supeditada a
unos indicadores de desempeo anual elaborados entre el Ministerio Educacin Nacional y el Sistema
de Universidades Estatales (SUE) atendiendo a criterios de eficiencia y desempeo de las
instituciones. (Universidad del Norte, 2015, p.11).
Por lo tanto, el desempeo de las variables macroenomicos en relacin con la competitividad,
cobertura, investigacin entre otros aspectos, se encuentran sometidos por las polticas pblicas
que imparte el Gobierno Nacional.
En Colombia, los recursos financieros disponibles para la realizacin de Investigacin y Desarrollo

(I+D) continan muy por debajo de los valores correspondientes a los pases industrializados. Entre
1995 y 2000 el pas disminuy sus inversiones de I+D como fraccin del Producto Interno Bruto (PIB)
(Segn Red de Indicadores de Ciencia y Tecnologa Iberoamericana RICYT, en 1995 represent el
0.29 % y en el ao 2000 alcanz 0,1 %); desde entonces no ha alcanzado los niveles obtenidos desde
hace cuatro lustros (para el 2013 invirti tan solo el 0,22 % como fraccin del PIB. (Universidad del
Norte, 2015, p.10)
Actualmente las Universidades Pblicas presentan un dficit presupuestal debido al creciente
gasto pblico, inflacin, entre otros indicadores econmicos que afectan directamente el
funcionamiento del sistema educativo a nivel nacional, regional y departamental.
Tabla 46.
Principales Indicadores Econmicos
Ao Inflacin PIB Desempleo
1
Colombia 2014 3,66% 4,2% 9,1%
2
Regin Orinoquia 2011 N.D 9,0% 10,50%
Departamento del Meta3 2011 2,4% 21,2% 27,40%
Nota. Basado en documentos Gubernamentales.
1
Banco de la Repblica de Colombia. (2015). Boletn de indicadores Econmicos. Recuperado de
http://www.banrep.gov.co/economia/pli/bie.pdf
2
Departamento Nacional de Planeacin. (2014). Bases del Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018. Recuperado de
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Prensa/Bases%20Plan%20Nacional%20de%20Desarrollo%202014-2018.pdf
3
Banco de la Repblica de Colombia y DANE. (2012). Informe de Coyuntura Econmica Regional. Recuperado de
http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/icer_meta_2012.pdf
145
Sin embargo, el panorama econmico y social se ha convertido en uno de los retos ms
importantes para las Universidades Pblicas, debido a la brecha social y las constantes
dificultades que tienen los estudiantes al acceder al sistema de educacin superior, no solo
porque es la nica alternativa que tiene el Colombiano promedio, si no por el hecho de que
surgen limitantes que los jvenes no logran superar, por ello, es importante sealar que
actualmente la desercin estudiantil es una de las problemticas que tiene que afrontar el
Gobierno Nacional.
Actualmente el comportamiento de los indicadores del sector apunta a que la educacin superior en
Colombia est avanzando en la superacin de sus aspectos crticos. Sin embargo, como se mencion
inicialmente, cobertura, calidad, as como condiciones ms equitativas de acceso, continan siendo, de
acuerdo con la OCDE (2012), los principales retos para el Gobierno nacional. La creciente demanda
por cupos en educacin superior supera an la respuesta institucional, aunque el espectacular
aumento de las matrculas en estudios superiores presenciado durante la ltima dcada tambin ha
dado lugar a una distribucin ms equitativa del acceso a la educacin superior (p. 15). El reto radica
entonces en aumentar la cobertura con equidad sin detrimento de la calidad. . (Universidad del Norte,
2015, p.8)
Por otra parte, uno de los aspectos claves para el mejoramiento del sistema de educacin
nacional es la inversin en la investigacin, logrando direccionar los modelos educativos hacia la
calidad institucional y la creacin de conocimiento a partir de un contexto determinado.
El gasto en educacin superior incluye tanto el gasto pblico como el privado. De manera que el
primero es entendido como aquel realizado por el gobierno nacional y territorial en instituciones de
educacin superior, entidades del sector educativo adscritas y vinculadas al Ministerio de Educacin
Nacional, ICETEX, SENA, COLCIENCIAS, etc. El segundo est compuesto por las partidas que las
familias y las empresas destinan al financiamiento de sus matrculas.
En el periodo 2007-2013, en promedio, el gasto total en educacin superior expresado como

porcentaje del producto interno bruto, PIB, ha sido de 1.95%. Durante los ltimos seis aos ha habido
una tendencia ligeramente creciente, pues se ha pasado del 1.85% del PIB en 2007 al 2% del PIB en el
2013. (CESU, 2014, p.85)
146
Tabla 47.
Gasto pblico y privado en educacin superior como porcentaje del PIB
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Gasto pblico en educacin 0,57% 0,57% 0,63% 0,68% 0,72% 0,76% 0,82%
superior como % del PIB
Gasto privado en educacin 1,19% 1,20% 1,26% 1,23% 0,98% 1,03% 1,02%
superior como % del PIB
Nota. Fuente. MEN. Citado por CESU (2014). Acuerdo por lo Superior 2034 Propuesta de poltica pblica para
la excelencia de la educacin superior en Colombia en el escenario de la paz. (p.85)
Desde el 2007 hasta el 2013, se presenta una disminucin en el ndice de costos en todas las
IES; el porcentaje de variacin anual muestra una tendencia a la baja, en un rango estrecho. Las
diferencias en el ndice para los diferentes tipos de instituciones tampoco presentan una variacin
que amerite sealarse.
El gasto privado tiene una proporcin significativa de la inversin total en educacin superior.
Est representado principalmente en los recursos de las IES privadas, las matrculas que pagan
los estudiantes y sus familias en relacin con la inversin de las empresas privadas en educacin.
Tabla 48.
Evolucin del gasto pblico por sectores e instituciones
Categoras 2011 2012 2013*
Transferencias nacionales IES $ 2.246.558 52,10% $ 2.480.718 50,20% $ 2.608.389 46,60%
Transferencias entidades descentralizadas $ 34.439 0,80% $ 36.921 0,70% $ 40.396 0,70%
ICFES $ 8.639 0,20% $ 12.969 0,30% $ 13.358 0,20%
ICETEX $ 767.997,40 17,80% $ 915.894 18,50% $ 1.115.266 19,90%
COLCIENCIAS $ 129.505 3,00% 189.140 3,80% $ 221.286 4,00%
ESAP $ 102.520 2,40% $ 118.223 2,40% $ 136.182 2,40%
Otros sectores
SENA $ 777.678 18,00% $ 885.083 17,90% $ 992.487 17,00%
CREE $0 0,00% $0 0,00% $ 198.662 3,50%
Sector Territorial $ 173.176 4,00% $ 196.035 4,00% $ 132.594 2,40%
MEN $ 70.844 1,60% $ 111.422 2,30% $ 140.060 2,50%
147
TOTAL $ 4.311.356 100% $ 4.946.403 100% $ 5.598.680 100%

Nota. Fuente: Preliminar, 2013 (No incluye aportes al ICETEX). Citado por CESU (2014). Acuerdo por lo Superior
2034 Propuesta de poltica pblica para la excelencia de la educacin superior en Colombia en el escenario de la
paz. (p.86)
El esquema de financiacin de las universidades oficiales est reglamentado por la Ley 30 de
1992 en sus artculos 86 y 87. All se determin que estas instituciones recibieran anualmente
aportes del presupuesto nacional y de las entidades territoriales (CESU, 2014, p.88).
Desde la misma expedicin de la Ley 30 de 1992 se han destinado recursos adicionales a los
establecidos en su regla de asignacin. Entre 1993 y 2014 las transferencias a las Universidades
pblicas aumentaron en un 154% por encima de la inflacin. Entre 2002 y 2014 el crecimiento real de
los aportes de la Nacin a las IES pblicas ronda el 43%. Solamente entre 2010 y 2014 este
crecimiento fue del 20%.(CESU, 2014, p.88)
3
2,78
2,5 2,57
2,45 2,37
2,26
2,09 2,1 2,12 2,18 2,17 2,12
2 1,96 2,01 1,98
1,84
1,67
1,5 1,49 1,56
1,39
1,27
1,13
1
0,5
Figura 29. Recursos financieros de las IES pblicas

Fuente. MEN. Citado por CESU (2014). Acuerdo por lo Superior 2034 Propuesta de poltica pblica para la
excelencia de la educacin superior en Colombia en el escenario de la paz. (p.89)
En el ao 2013, el Gobierno Nacional sancion la Ley de Estampilla Pro-Universidad Nacional y

dems universidades estatales de Colombia, que recaudar cerca de 5 billones de pesos en los
prximos 20 aos. Esta estampilla tiene como principal propsito apoyar a las universidades estatales
para la construccin, adecuacin, dotacin y modernizacin de la infraestructura fsica y tecnolgica
universitaria; el desarrollo de la investigacin y la innovacin; programas de bienestar estudiantil y
subsidios estudiantiles; disminucin de costos de matrcula para los estudiantes de estratos 1, 2 y 3.
(CESU, 2014, p.88)
148
Aunque el gobierno nacional seala que las transferencias pblicas han incrementado ms del
150%, la realidad de la Educacin Superior en Colombia es otra, debido al desfinanciamiento de
este sector. El Sistema Universitario Estatal (SUE) en el ao 2012 realiz un estudio sobre el
desfinanciamiento de la educacin superior en Colombia, distribuidas en dos fases, la I primera
fase se analiz las decisiones legales que han incidido en el presupuesto de gastos de las
Universidades Estatales a partir de la Ley 30 de 1992 en materia de contratacin de personal,
reflejados en los Decretos 1444 de 1992 y 1279 de 2002, aspectos prestacionales docentes
ocasionales, docentes de catedra y supernumerarios administrativos sentencia C-006 de 1996 y
C 401 DE 1998 de la Corte Constitucional, aportes al sistema general de seguridad social en
salud y en pensiones Ley 797 de 2003, Decretos 4982 de 2007, Decretos 2090 de 2003 y Ley
1122 de 2007, otros gastos Decreto 404 de 2006 (SUE, 2012).
Como resultado de esta primera fase se identific que el Estado le deba a las universidades
pblicas un valor mayor a 1,2 billones de pesos como se observa en la siguiente tabla.
Tabla 49.
Fase I, estudio de desfinanciamiento de la educacin superior en Colombia
CONCEPTO Valor
(Millones de $)
Puntaje con efecto salarial 337.033
Puntaje de bonificacin productividad acadmica 15.013
Seguridad social salud 22.371
Seguridad social pensional 105.922
Sentencia C-006 de 1996 docentes ocasionales 537.900
Sentencia C-401 DE 1998 Supernumerarios Administrativos 144.117
Prestaciones proporcionales por retiro docente 30.508
Prestaciones proporcionales por administrativo 16.696
Aporte patronal en salud periodos de licencia 214
Aporte patronal en pensin periodos de licencia 226
TOTAL (sin indexacin) 1.210.001
Nota. Fuente. SUE (2012). Desfinanciamiento de la Educacin Superior en Colombia. La realidad de la crisis en el
sistema de financiacin de las Universidades Estatales. (p.32).
149
Segn el SUE (2012), la segunda fase analiza la aspectos que han incidido en los diferentes
rubros del presupuesto de las universidades estatales a partir de la Ley 30 de 1992, estos rubros
fueron, servicios personales (contratacin docentes y administrativos), formacin docente,
infraestructura fsica, tecnologas de la informacin y comunicacin, recursos de apoyo
acadmico, bienestar universitario, acreditacin y certificacin, seguridad fsica, electrnica e
informtica, mantenimiento de infraestructura fsica y tecnolgica y seguros e impuestos, como
se observa en la siguiente tabla el Estado tendra una deuda mayor a 11,1 billones de pesos.
Tabla 50.
Estudio Fase II, Desfinanciamiento de la Educacin Superior
Recursos Esfuerzos ya Recursos
ITEMS Requeridos por el Realizados por las Adicionales
Sistema (Millones Universidades Requeridos
de Pesos) (Millones de (Millones de
pesos) Pesos)
Contratacin de Personal 2.030.060 1.364.335 665.724
Docentes 1.058.894 629.592 429.302
Administracin 971.166 734.743 236.423
Formacin 3.302.113 1.206.003 2.096.109
Infraestructura 11.424.378 4.193.332 7.321.045
Infraestructura acadmica administrativa 9.485.726 3.882.792 5.602.934
Infraestructura rea no curricular 752..840 NA 752.840
Adecuaciones personal Discapacitado 490.204 127.174 363.030
Adecuaciones normas sismo resistencia 695.608 183.366 512.242
Recursos de Apoyo Acadmico (equipos, bases de 391.303 238.251 153.052
datos y aulas audiovisuales)
TIC 446.823 111.855 334.969
Bienestar Universitario 363.815 145.575 218.240
Programas de apoyo socio econmico 295.383 89.101 206.282
Programas de salud 68.432 56.475 11.958
GASTOS ADMINISTRATIVOS 761.138 311.992 449.146
Acreditacin y sistemas de la calidad 50.690 14.650 36.040
Seguridad fsica, electrnica e informtica 294.894 66.646 228.248
Mantenimiento infraestructura fsica, tecnolgica y de 245.790 103.879 141.911
equipos.
Servicios pblicos, aseo, impuestos y seguros 169.764 126.818 42.946
TOTALES (Billones de pesos) 18.72 7,57 11.15
Nota. Fuente. SUE (2012). Desfinanciamiento de la Educacin Superior en Colombia. La realidad de la crisis en el
sistema de financiacin de las Universidades Estatales. (p.46).
150
4.3 Categora social y subcategora de la Educacin superior
Por otra parte, la OCDE y el Banco Mundial (2012) aadieron la clasificacin de las
instituciones de educacin superior:
1. Universidades: que ofrecen programas acadmicos de pregrado y programas de posgrado que

conducen a maestra y doctorado, y participan en la investigacin cientfica y tecnolgica.
2. Instituciones universitarias: que ofrecen programas de pregrado hasta el nivel de ttulo profesional y
un tipo de programa de posgrado llamado especializacin (un nivel de cualificacin relacionado con
la carrera, superior al pregrado, pero por debajo de la maestra).
3. Instituciones tecnolgicas: que ofrecen programas hasta nivel tecnolgico (se distinguen del tcnico
profesional por su base cientfica), y puede seguir hasta el ttulo profesional siempre y cuando los
programas en cuestin sean impartidos como ciclos propeduticos. En el contexto colombiano, esto
significa que los estudiantes completan su ttulo profesional primero con una cualificacin tcnica y
despus una tecnolgica aportando progresivamente mayores y mejores conocimientos y competencias
en el mismo mbito.4. Instituciones tcnicas profesionales: que ofrecen programas de pregrado en los
niveles tcnico/profesional para determinados trabajos o carreras. (p.35)
La siguiente tabla determina la distribucin de las instituciones de educacin superior segn
su carcter (no incluye seccionales) (CESU, 2014, p. 44).
Tabla 51.
Instituciones de Educacin Superior, segn su carcter 2014
Carcter Oficial Oficiales Rgimen Total
Especial
Universidad 31 49 1 81
Institucin universitaria/ Escuela 15 92 12 119
Tecnolgica
Institucin Tecnolgica 6 38 6 50
Institucin Tcnica Profesional 9 27 0 36
Total General 61 206 19 286

Nota. Fuente: MEN SACES. Citado por CESU (2014). Acuerdo por lo Superior 2034 Propuesta de poltica
pblica para la excelencia de la educacin superior en Colombia en el escenario de la paz. (p.89)
151
La Tabla 51, se puede determinar que en el perodo comprendido entre el 2009 y el 2014, el
nmero de IES tuvo una variacin de 281 a 286. Sin embargo las instituciones de educacin
superior oficial se mantienen con un numero de 80 para el periodo 2009-2014 (CESU, 2014).
Tabla 52.
Evolucin de las IES, segn su naturaleza jurdica
IES 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Oficial * 80 80 80 80 80 80
Privada 201 206 208 208 206 206
Total 281 286 288 288 286 286
Nota. Fuente. MEN SACES. Citado por CESU (2014). Acuerdo por lo Superior 2034 Propuesta de poltica
Segn el CESU, (2014) las instituciones acreditadas por el CNA, el porcentaje de las que
han sido certificadas, a diciembre de 2013, es de 11,5%. De las 33 acreditadas, el 60% son
privadas y el 40% pblicas (p.46). En conclusin las instituciones de educacin superior tienen
que comprometerse en el mejoramiento de la calidad educativa a travs de la acreditacin.
Tabla 53.
Instituciones Acreditadas por el CNA
Carcter Numero Porcentaje
IES Publicas 13 40%
IES Privadas 20 60%
Total 33 100%
Nota. Fuente. CNA. Citado por CESU (2014). Acuerdo por lo Superior 2034 Propuesta de poltica pblica para la
excelencia de la educacin superior en Colombia en el escenario de la paz. (p.46)
Segn los datos de la CNA, 2014 se determinan las IES con acreditacin por departamento,
esto indica que en la ciudad de Bogot, D.C. se agrupa el 30% de las IES acreditadas; en
152
Antioquia, el 19% y el Valle del Cauca el 13% (CESU, 2014). Sin embargo el Departamento del
Meta no presenta IES con acreditacin de modo que el proceso de calidad an no est vigente.
Tabla 54.
Instituciones con acreditacin vigente por departamento
Departamento N IES
Bogot D.C. 10
Antioquia 6
Valle del Cauca 4
Atlntico 2
Bolvar 2
Cundinamarca 2
Caldas 2
Santander 2
Boyac 1
Cauca 1
Risaralda 1
Total General 33
Nota. Fuente. MEN SACES. Citado por CESU (2014). Acuerdo por lo Superior 2034 Propuesta de poltica
La anterior tabla determina las instituciones de educacin superior en Colombia con
acreditacin a nivel Departamental, de modo que Bogot D.C encabeza la lista con 10 IES
acreditadas; a su vez el Departamento de Antioquia le sigue con una participacin de 6 IES y el
Valle del Cauca tiene una cifra de 4 IES respectivamente para el ao 2014.
Tabla 55.
Tasa bruta de cobertura
Ao 2007 2008 2009 2010 2011 2012* 2013* 2014
Matricula
en 1.306.520 1.424.631 1.493.525 1.587.928 1.762.480 1.841.282 1.983.421 2.010.366
Pregrado
153
Poblacin
17-21 aos 4.124.212 4.180.964 4.236.086 4.285.741 4.319.415 4.342.603 4.354.649 4.356.453
Tasa de
Cobertura 31,70% 34,10% 35,30% 37,10% 40,80% 42,40% 45,50% 46.15%
Nota. Fuente. MEN SACES. Citado por CESU (2014).Acuerdo por lo Superior 2034 Propuesta de poltica
Por otra parte, mediante el liderazgo del Ministerio de Educacin Nacional, se han reforzado
las estrategias de financiacin con el fin de que los colombianos puedan acceder a los crditos
del ICETEX, esto permitir aumentar la tasa de cobertura en el sistema de educacin superior
(CESU, 2014). De modo que la poblacin entre los 17-21 aos su evolucin desde 2005 ha sido
estable a pesar de las formas de solvencia que ha impartido el Estado para combatir la desercin
Universitaria.
De acuerdo con la siguiente tabla se determina las matriculas en Colombia por departamento
en lo que corresponde a Pregrado y Posgrado; Por consiguiente El Distrito Capital (31.1%),
Antioquia (14,1%), Valle del Cauca (7,5%), Santander (6.2%) y Atlntico (5.2%) concentran el
64.1% de la oferta de educacin superior en el pas (CESU, 2014 p.52).
Tabla 56.
Matriculas Por Departamento (Pregrado y Posgrado)
Nombre Departamento Matricula 2013**
Antioquia 298.047
Atlntico 110.478
Bogot D.C 656.590
Bolvar 72.801
Boyac 61.208
Caldas 42.964
154
Caquet 10.187
Cauca 38.967
Cesar 29.060
Crdoba 37.675
Cundinamarca 66.750
Choco 13.231
Huila 35.875
Guajira 14.093
Magdalena 36.786
Meta 29,431
Nario 37.413
Norte de Santander 61.497
Quindo 31.027
Risaralda 45.427
Santander 130.191
Sucre 19.455
Tolima 48.965
Valle del Cauca 157.791
Arauca 3.490
Casanare 9.219
Putumayo 3.868
San Andrs y Providencia 1.236
Amazonas 796
Guaina 502
Guaviare 2.034
Vaups 344
Vichada 765
Total Matricula 2.109.224
Nota. Fuente: MEN-SNIES. Incluye Poblacin de Posgrado. Citado por CESU (2014).Acuerdo por lo Superior 2034
Propuesta de poltica pblica para la excelencia de la educacin superior en Colombia en el escenario de la paz.
(p.53)
155
Las matrculas de educacin superior en Colombia estn centralizadas en el nivel de
formacin universitario: con un porcentaje superior al 61.4% de manera que el nmero de
estudiantes de pregrado aumenta, en el periodo 2010, de 1.045.570 a 1.295.528 en el ao 2014.
La matrcula en programas tecnolgicos presenta una clara tendencia al crecimiento, con una
cifra de 449.344 estudiantes, en el 2010, a 604.410, en el 2013; esto significa un crecimiento
promedio del 10.5% para el perodo (CESU, 2014). Adicionalmente se observa que el aumento
de la matrcula en formacin de Posgrado ha sido constante en el 2010 con 60.358 estudiantes
matriculados, mientras que en el 2013 se present un aumento a 82.515 estudiantes.
Tabla 57.
Matricula total por instituciones
Nivel de Formacin- Matricula 2010 2011 2012* 2013* 2014
Total
Tcnica Profesional 93.014 82.406 78.942 83.483 90,027
Tecnolgica 449.344 520.739 543.804 604.410 600,329
Universitaria 1.045.570 1.159.335 1.218.536 1.295.528 1,320,010
Especializacin 60.358 80.563 61.339 82.515 4,257
Maestra 23.808 30.360 32.745 39.488 77,462
Doctorado 2.326 2.920 3.063 3.800 4,710
Total 1.674.420 1.876.323 1.958.429 2.109.224 2,138,185
Nota. Fuente. MEN SNIES. Citado por CESU (2014).Acuerdo por lo Superior 2034 Propuesta de poltica
Basndose en los datos anteriores, en el perodo 2010-2014, el crecimiento de la matrcula
en trminos relativos se concentra en los programas tecnolgicos y los de posgrado, alcanzando
un mayor porcentaje de incremento en los de maestra y doctorado. En trminos generales, se

156
destaca la evolucin en la matrcula universitaria, en comparacin con las dems categoras de
formacin. (CESU, 2014).
4.3.1 Tecnologas
Las tecnologas de la informacin y la comunicacin han contribuido a la construccin de un

desarrollo social y econmico basado en el conocimiento como el motor del crecimiento econmico,
es decir, la creacin, distribucin y utilizacin del conocimiento como el elemento generador de la
riqueza de las naciones. La nueva sociedad digital amplio las posibilidades de intercambio entre redes
de personas e instituciones, la utilizacin de medios electrnicos ha conllevado a un cambio en la
cultura y en la forma de trabajar, al ampliar las posibilidades de conectarse con el mundo, aunque por
consiguiente, quienes no hayan desarrollado las habilidades necesarias para moverse en la era de la
informacin quedan excluidos del desarrollo econmico y social. En Amrica Latina, la situacin se
ha caracterizado por grandes dificultades para alcanzar y sostener la actualizacin tecnolgica, por lo
anterior, su principal el reto radica en revertir esta situacin a travs del fortalecimiento de las
capacidades cientficas y tecnolgicas. En este sentido la educacin es un asunto estratgico para el
desarrollo contemporneo. Es as como, la educacin superior se percibe impactada por las TIC y por
la construccin de una sociedad basada en el conocimiento. (Universidad del Valle, 2014, p.176
4.4 Dimensin del entorno especfico
Las universidades como las organizaciones se encuentran en un entorno marcado por factores
que afectan directa e indirectamente los procesos que integran la alineacin estratgica y la
maximizacin de los recursos. Por lo anteriores se analizan algunas categoras y subcategoras
que ms afectan a la institucin y que generan un dficit organizacional, como se seala en la
siguiente tabla.
157
Tabla 58.
Dimensiones del entorno especfico
Instrumento DCO 1: Dimensin Contexto Especifico
Total
Calificacin Calificacin
Categora Subcategora Justificacin brecha Justificacin Dficit Evidencia Tipo de afectacin Puntaje Dficit
brecha Dficit
DCO
La Universidad presenta un
dficit en cobertura real y
Informe SUE, 2012,
Estudiantes Cuando no se cubre con la potencial regional y su
anlisis presupuestal Cobertura y
Clientes reales y demanda real y potencial de 5 estructura no es la adecuada 5 5 ALTO
2009 - 2015, estudio pertenencia
potenciales clientes para la Universidad para esta demanda y oferta
estructura
local y de la regin de la
Orinoquia
Empresas que Existen proveedores

proveen Cuando el poder de negociacin suficientes, pero no ofrecen
Indicadores
servicios, con los proveedores es alto y no calidad a la universidad, la Calidad, econmico
Proveedores 4 Vicerrecursos e 4 4 MEDIO
equipos, se garantiza la calidad y universidad no cuenta con y jurdico
informes contralora
elementos e eficiencia de los mismos estructura formal de
insumos contratacin.
Instituciones de Existe competencia mnima

Identificar la competencia
Educacin con las instituciones y Estudio de contexto,
Competidores (instituciones y programas de 2 Competitividad 2 2 BAJO
Superior de la programas de educacin indicadores MEN
educacin superior)
Regin superior de la regin.
Cuando los hallazgos y

La universidad cuenta con
Entidades de controles que realizan las
Agentes varios hallazgos con relacin a Fiscal, penal y de
fiscalizacin y entidades del Estado a la 4 Informes hallazgos 5 5 ALTO
reguladores la estructura y planta de control
control (IAS) Universidad en relacin a la
cargos
estructura no se cumplen.
El desconocimiento de los actores
Convenios,
Relaciones Identificacin que son sujetos de accin o La universidad intensifica
participacin en
interinstitucion partes intervencin, genera problemas 2 todos los actores que son Social y pblico 2 2 BAJO
comits, consejos,
ales interesadas de gestin e informacin. sujetos de accin
gremios, asociaciones
Las relaciones con los actores

Relaciones permiten identificar el grado de Si existen dificultades
Relaciones partes Actas, acuerdos,
interinstitucion consenso y participacin en las 3 menores en la comunicacin Gastn y extensin 3 3 MEDIO
interesadas proyectos
ales diferentes decisiones, as como su con los actores.
afectacin en las mismas.
Cuando los actores tienen poder e
inciden en el comportamiento de
Relaciones Si los actores afectan la
Capacidad partes la institucin, se evidencia un
interinstitucion 2 gestin de la universidad en Actas Superior Capacidad y gestin 2 2 BAJO
interesadas aspecto crtico, ya que cualquier
ales un pequeo grado e impacto.
decisin esta sometida a la
aprobacin por los actores.
Cuando los espacios de discusin
Espacios y concertacin no son adecuados Si hay pocos espacios de
Relaciones
concertacin ni eficientes, afectan la dilogo, participacin y Actos, claustros, Dialogo, acuerdos,
interinstitucion 4 4 4 MEDIO
partes consecucin de resultados y la concertacin con los actores reuniones, mesas discursos, polticas
ales
interesadas mala ejecucin de las polticas de que inciden en la gestin
la universidad.
Cuando la comunidad interna y
externa no tienen acceso a
espacios de discusin de
Si existen pocos espacio
Relaciones Transparencia,
Participacin necesidades, priorizacin de para la participacin Informe Rendicin de
interinstitucion 3 socializacin y 3 3 MEDIO
ciudadana intervenciones y conocimiento de ciudadana y rendicin de cuentas
ales resultados
los resultados se debilita la cuentas.
capacidad de gobernabilidad.
Total 3,2 100,00% 100,00% 100,00% 3,3 4 MEDIO
No Aplica PORCENTAJE INCLUIDO 100,00%
158
Con relacin a los resultados de la matriz de dficit de capacidades organizacionales para la
dimensin entorno especfico, se analizaron las categoras, clientes, proveedores, competidores,
agentes reguladores y relaciones interinstitucionales. Por tanto, la universidad presenta un dficit
medio, donde las dos categoras con mayor predominancia son: los clientes debido a la falta de
cobertura en la regin de la Orinoquia y del departamento del Meta. Finalmente, la relacin con
los agentes reguladores, como la contralora y la procuradura que en el ltimo ao
incrementaron los hallazgos y en especial aquellos relacionados con la estructura organizacional
de la universidad de los Llanos.
Por otra parte, las categoras de los proveedores, competidores y relaciones
interinstitucionales se han fortalecido las capacidades de respuesta, aunque se encuentran
debilidades en la calidad de los proveedores.
La cobertura e indicadores de la Educacin Superior en el Departamento del Meta en el ao
2014 y comparativos 2011,2012 y 2013, nos manifiestan los siguientes potenciales clientes.
Tabla 59.
Cobertura en educacin superior y potenciales clientes
Poblacin Poblacin Matricula Matricula Matricula Tasa de Poblacin 17-21 por
Capital/ Total entre 17 y pregrado pregrado pregrado cobertura fuera del sistema Tasa de
Dpto. 21 aos oficial privado total No. % desercin
Villavicencio 463.121 42.424 8.734 17.483 26.217 60.47% 16.769 39.53%
Resto de 461.750 44.308 2.916 298 3.214 7.17% 41.133 92.83%
Municipios
Meta 924.871 86.732 11.650 17.781 29.431 33.24% 57.902 66.76% 12,1%
Nacional 47.661.787 4.356.453 1.075.058 935.308 2.010.366 46.15% 2.346.087 53.85% 10.07%
Nota. Fuente poblacin 17-21 aos: Proyecciones DANE de Censo 2005.

Fuente poblacin fuera del sistema, tasa de cobertura: MEN - SDS. Fuente matrcula, tasa de cobertura y desercin:
MEN SNIES - SPADIES -. Incluye datos SENA. Fecha de corte: abril 2015. * Cifras preliminares antes de
auditoras
159
La tabla anterior nos muestra la cobertura para el ao 2014, para una poblacin potencial de
86.732 entre 17 y 21 aos en todo el Departamento del Meta, esta y el municipio de
Villavicencio tienen una poblacin de 42.424 jvenes y los dems municipios 44.308, de los
cuales 25.655 estudian en el municipio de Villavicencio, matriculados en instituciones pblicas
y privadas, para una tasa de cobertura del 60,47%, el resto de los municipios presenta una tasa de
cobertura de 7,17% es decir 3.175 matriculados, para un total de 28.830 matriculados en todo el
Departamento de Arauca, es decir una tasa de cobertura de solo el 33,24%, es decir que el dficit
es del 66,76%, o 57.902 de los posibles clientes que no estudian, se mueven a otras regiones o
ingresan a otros niveles de educacin formal e informal.
Es importante sealar que las instituciones pblicas tienen solo una cobertura del 13.04%,
reflejando el dficit de la cobertura y absorcin de las universidades oficiales de la regin.
Tabla 60.
Matricula por nivel de formacin
Participacin
Capital/ Tcnico Tecnolgico Universitario Esp. Maestra Doctorado Sin Nivel de formacin
Dpto. Profesional Informacin TyT Univ. Posg.
V/cio 1.078 3.965 20.612 398 164 19.24% 78.62% 2.14%
Resto de 277 770 2.126 36 3 0 0 32.56% 66.21% 1.21%
Municipios
Meta 1.355 4.735 22.740 434 167 0 0 20.69% 77.27% 2.04%
Nacional 90.027 600.229 1.320.010 77.462 45.710 4.257 390 32.29% 61.75% 5.96%
Nota. Fuente: MEN SNIES -. Incluye datos SENA. Fecha de corte: abril de 2015. * Cifras preliminares antes de
auditoras
Basado en la anterior informacin representada en la tabla 59 se logra identificar la cifra de
matrculas por nivel de formacin. El departamento del Meta, presenta un total de 22.740
estudiantes accediendo a las Universidades privadas- pblica; el nivel tcnico profesional,

160
presenta un total de1.355 matriculados, el nivel tecnolgico con 4.735 matrculas. En el caso de
los posgrados se registran 434 matrculas en especializacin y en maestras 167. Sin embargo, en
el ao 2015, se registr un total de 8 matriculados para doctorados, lo cual significa que no existe
un oferta y demanda propia de posgrados en el departamento y la oportunidad para que los
profesionales del departamento puedan seguir perfeccionando sus conocimiento o generar
nuevos conocimientos.
La ciudad de Villavicencio es el principal centro de formacin a nivel tcnico, tecnolgico,
profesional y posgrados. Por tanto, el Ministerio de Educacin Nacional, el Departamento de
Meta y las Universidad de la Regin como la Universidad de los Llanos, deben contribuir a
superar estos bajos niveles de cobertura.
Tabla 61.
Absorcin Inmediata de Bachilleres
Departamento No. De Bachilleres Estudiantes en SNIES Tasa de
2013 2014* Absorcin
Meta 9.596 3.374 35.16%
Nacional 503.862 174.576 34.65%
Nota. Fuente estudiantes 2014: MEN SNIES.
Fuente bachilleres: Oficina de Planeacin y Finanzas - MEN * Cifras preliminares antes de auditoras,
Fecha de corte abril de 2015
En el Departamento de Meta de 9.596 bachilleres que se graduaron en el 2013, solo 3.374
jvenes ingresaron a una universidad a continuar sus estudios a nivel profesional, lo cual
representa una tasa de absorcin de 35.16%.
En relacin a la competencia, segn el Ministerio de Educacin Nacional se registra 24
instituciones de educacin superior en todo el Departamento del Meta, para un total de 133
161
programas de educacin superior, donde la Universidad de los Llanos tiene 42 programas de
educacin superior, entre ellos 4 acreditados, la competencia es la siguiente.
Corporacin Unificada Nacional de Educacin Superior-CUN

Corporacin Universitaria Autnoma De Nario -AUNAR
Corporacin Universitaria de Colombia Ideas
Corporacin Universitaria del Caribe - CECAR
Corporacin Universitaria del Meta
Corporacin Universitaria Minuto de Dios -UNIMINUTO
Corporacin Universitaria Remington
Direccin Nacional de Escuelas
Fundacin Centro de Investigacin Docencia y Consultora Administrativa-F-CIDCA
Fundacin Tecnolgica Antonio de Arvalo
Fundacin Universitaria San Martin
Servicio Nacional de Aprendizaje-Sena
Fundacin Universitaria Panamericana
Universidad Antonio Nario
Universidad Cooperativa de Colombia
Universidad de Caldas
Universidad de La Sabana
Universidad de Manizales
Universidad Externado de Colombia
Universidad Francisco de Paula Santander
Universidad Nacional Abierta y A Distancia
Universidad Pedaggica y Tecnolgica de Colombia
Universidad Santo Tomas
162
Finalmente se observa que la universidad necesita definir claramente las estrategias de
regionalizacin de la educacin superior, en los diferentes departamentos de la Orinoquia,
garantizando la estructura organizacional, los recursos fsicos y econmicos a largo plazo y que
permitan el cumplimiento de su misin en la regin y el pas.
4.5 Dimensin Alineacin Estratgica
El Proyecto Educativo de la Universidad de los Llanos, establece la plataforma estratgica,
que orienta el quehacer institucional de toda la comunidad. Por tanto, se relacionan los siguientes
elementos ms importantes en la estructura organizacional y su talento humano.
4.5.1 Misin
La Universidad de los Llanos forma integralmente ciudadanos, profesionales y cientficos con

sensibilidad y aprecio por el patrimonio histrico, social, cultural y ecolgico de la humanidad,
competentes y comprometidos en la solucin de los problemas de la Orinoquia y el pas con visin
universal, conservando su naturaleza como centro de generacin, preservacin, transmisin y difusin
del conocimiento y la cultura. (Acuerdo 004, 2009, p.2)
4.5.2 Visin
La Universidad de los Llanos propende ser la mejor opcin de Educacin Superior de su rea de
influencia, dentro de un espritu de pensamiento reflexivo, accin autnoma, creatividad e innovacin.
Al ser consciente de su relacin con la regin y la nacin es el punto de referencia en el dominio del
campo del conocimiento y de las competencias profesionales en busca de la excelencia acadmica.
Como institucin de saber y organizacin social, mantiene estrechos vnculos con su entorno natural a
fin de satisfacer y participar en la bsqueda de soluciones a las problemticas regionales y nacionales.
Para ello se apoya en la tradicin acadmica y, al contar con un acervo de talento humano de probadas
capacidades y calidades, interpreta, adecua y se apropia de los avances de la ciencia y la tecnologa
para cualificarse, a travs de la docencia, la investigacin y la proyeccin social.
163
La Universidad de los Llanos busca consolidar permanentemente la ampliacin de su cobertura, la

promocin y la generacin de nuevos programas acadmicos sobre la base de las necesidades
cientficas, profesionales y de desarrollo econmico, social y ambiental. (Acuerdo 004, 2009, p.2)
4.5.3 Principios
La Universidad de los Llanos, como institucin comprometida con el desarrollo regional y nacional,
practica y difunde una tica fundada en valores universales como: la verdad, la libertad, la honradez, la
justicia, la equidad, la tolerancia y el compromiso con los derechos humanos, los deberes civiles y la
prevalencia del bien comn sobre el particular.
Como fundamento de esa tica, el proyecto institucional de la universidad se expresar en el ejercicio

de los siguientes principios:
1. Autonoma.
2. Universalidad.
3. Responsabilidad social.
4. Pluralidad Argumentada
5. Equidad.
6. Liberta de catedra
7. Convivencia
8. Transparencia (Acuerdo 20, 2000, p.10)
4.5.4 Polticas
Desde el proyecto Educativo Institucional se sealan cinco polticas, que son importantes para
la estructura organizacional de la Universidad.
Gestin educativa y cultura de la planeacin como factores de cambio. Esta poltica es
muy importante porque nos seala varios aspectos de la estructura organizacional para la
Universidad.
Condicionada la Universidad, por los acelerados procesos de cambio en lo social, el
incremento de la poblacin estudiantil, las necesidades socioeducativas del entorno y la
aplicacin creciente de conocimientos en todos los campos del saber, se encuentra

164
inevitablemente sometida a una organizacin y una tecnologa cada vez ms complejas, en las
que naturalmente se impone la participacin del personal docente, tcnico y administrativo,
especficamente preparado para realizar con eficiencia y eficacia sus tareas, al margen de la
improvisacin.
Sin duda, el conjunto de acciones que bajo el nombre de reforma acadmica, se ha puesto en
marcha en cumplimiento de las polticas estatales de educacin superior, evidencian la necesidad
e importancia de implementar sistemas de administracin gerencial y planificacin universitaria
en las que se apoyen las posibilidades institucionales de mejoramiento y expansin de los
servicios educativos, as como de sus proyecciones a futuro.
La planificacin y la administracin gerencial para el cambio que conlleva el desarrollo de
esta poltica institucional, se concibe establecer la actividad acadmica como eje central de la
gestin universitaria; de tal forma que las unidades administrativas existentes y las que se creen
en desarrollo del Proyecto Institucional, independientemente del posicionamiento jerrquico que
stas representen en la estructura orgnica, se vean a s mismas como reas de apoyo
institucional al quehacer acadmico y, en consecuencia, redefinan sus funciones, tcnicas,
mtodos de trabajo y acciones hacia el cumplimiento de la misin institucional y los fines de la
educacin superior estatal.
En este sentido, a travs de estrategias como el fomento de la "cultura del proyecto" y la
implementacin de mecanismos de control de gestin y resultados, podr iniciarse el proceso de

165
cambio institucional que se prev para el logro de los objetivos y polticas de la gestin
universitaria, definidas en este proyecto.
Autoevaluacin permanente en bsqueda de la excelencia. La poltica buscar integrar
procesos de autoevaluacin institucional en todas las etapas de la gestin universitaria,
desarrollados con rigor metodolgico y cuya finalidad ser obtener informacin relevante de las
diferentes unidades acadmico-administrativas para apoyar la toma de decisiones.
Hacia la acreditacin institucional. El desarrollo de esta poltica comprende la ms importante

aspiracin de la institucin definida en las perspectivas de su visin institucional como: propender ser
la mejor opcin de educacin superior de la regin y una de las mejores del pas aspiracin que
representa para la Universidad de los Llanos la posibilidad de obtener como fruto de todos sus
esfuerzos institucionales consolidar sus comunidades acadmicas y ofrecer programas de alta calidad,
el reconocimiento social de la comunidad regional, identificarla como el proyecto estratgico ms
importante de la Orinoquia as como sentirse un par externo digno de reconocimiento por parte de
las Universidades nacionales e internacionales de amplia tradicin acadmica y cientfica. (Acuerdo
20, 2000, p.14)
El Proyecto Educativo Institucional tambin nos seala varios elementos importantes para la
estructura organizacional, como las funciones misionales, la docencia, la investigacin, la
proyeccin social y el bienestar universitario, la Universidad podr apropiarse de la oferta
estratgica y afrontar los problemas regionales con miras a producir transformaciones que
conlleven el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad Orinoquense (Acuerdo 20,
2000, p.20)
Desde la Docencia, con la incorporacin de estudiantes a la oferta de programas acadmicos y la

insercin de egresados formados integralmente como profesionales comprometidos con el desarrollo
regional, se espera generar un impacto social transformador que incida en las formas de regulacin
social y los modos de produccin regional para aportar un mayor nivel de apropiacin del
conocimiento cientfico y tecnolgico.
Desde la Investigacin, la transferencia de tecnologa y el mayor conocimiento sobre las

caractersticas regionales, favorecern la vinculacin con el sector productivo y el sector institucional
166
en la bsqueda de soluciones y el establecimiento de polticas para el mejoramiento de la calidad de

vida en la regin.
Desde la Proyeccin Social, las actividades de extensin a la comunidad, la educacin permanente o

continuada y la cooperacin interinstitucional, se constituyen en los factores que permitirn estar en
constante retroalimentacin con el medio externo, a fin de evaluar y mejorar el impacto social de la
Universidad en su entorno regional. (Acuerdo 20, 2000, p.20-21)
Bienestar Universitario, con el Marco de las nuevas Polticas que propenden por la bsqueda de un
mejor estar de las personas en la institucin, como espacio de encuentro, no solo del saber, sino de
valores diferentes y dentro de una concepcin humana integral, que pretende articular el desarrollo
acadmico, cientfico, artstico y cultural con el mejoramiento de las condiciones de vida e igualdad de
oportunidades para todos, es donde el Bienestar Institucional se constituye en un eje ejecutor de las
polticas universitarias definidas en el marco de la Constitucin de 1991, la cual introduce cambios en
la vida cotidiana institucional y en particular desde la Ley 30 de 1992 que reafirma de bienestar en las
instituciones de educacin superior. (Acuerdo 20, 2000, p.35)
Plataforma Estratgica Institucional Universidad de los Llanos
Universalidad
Autonoma
Visin
Equidad
Principios
Misin
Responsabilid
ad Social
Transparencia
as
ic
lt
Po
Gestin educativa y cultura de la planeacin como n

Hacia ci
factores de cambio la acr r e dita
Institu editacin ac nal
ciona ia la cio
l Hac Institu
Autoevaluacin permanente en bsqueda de la La Docencia
excelencia
La Investigacin
Proyeccin Social
Bienestar
Universitario
Figura 30. Plataforma Estratgica Institucional
Fuente: Basado en el Acuerdo Superior 020 de 2000. Elaboracin Propia
167
La estructura orgnica y funcional se debe analizar desde su complejidad, suele asocirsele
con el tamao de la empresa o institucin. No obstante, desde el punto de vista organizacional, el
tamao es considerado como una variable ms de los mltiples factores que hacen que una
organizacin sea compleja; en otras palabras, modificar su estructura orgnica bien sea para
aumentar o disminuir el tamao de la institucin, no necesariamente resuelve los problemas de
complejidad en que ella se encuentre operando.
Al igual que otras instituciones de educacin superior, la complejidad para la Universidad de
los Llanos tiene explicacin en las caractersticas propias de su naturaleza jurdica, los procesos
humanos que al interior de la institucin se vivencian por efectos de las relaciones de autoridad y
poder, los efectos de las estrategias de modernizacin de la universidad pblica, la confusin de
medios y fines, la continua discrepancia entre los planteamientos de la alta direccin en relacin
con los valores, estilos y comportamientos acadmico-administrativos; el marco de referencia a
corto tiempo para el establecimiento de polticas, el exceso de dependencia del nivel central, la
bsqueda constante de soluciones mgicas, el atraso tecnolgico y por supuesto, la aplicacin
inadecuada de estrategias de cambio, entre otras.
Lgicamente el programa de modernizacin institucional parte de la adopcin del Proyecto
Institucional, el cual aborda a la Universidad de los Llanos como organizacin, implementando
estrategias que permitan el cumplimiento de la Misin y Visin. No obstante, el factor de mayor
complejidad radica en reconocer la necesidad de hacer cambios organizacionales, en el
compromiso institucional de realizarlos efectivamente y en la capacidad gerencial, colectiva e
individual. Es importante identificar dnde, cmo y cundo generar tales cambios.

168
Para efectos de comprender y dimensionar los alcances de las estrategias de Modernizacin
que la Universidad de los Llanos pretende implementar en el propsito de cumplir con su misin
institucional, primeramente ser indispensable detenerse en las perspectivas de tal
modernizacin, es decir, partir del anlisis de las variables institucionales que influyen en el
nivel de complejidad para prospectar soluciones que puedan hacer viable el desarrollo
institucional.
Estructura
Organizacin Modernizacin Institucional Orgnica
Ajuste Normativo Restructuracin Institucional
Figura 31. Modernizacin Institucional

Fuente: Elaboracin propia
Una de las caractersticas ms sobresalientes alrededor de este ajuste normativo, consiste en
tener la posibilidad institucional de afianzarse en el ejercicio responsable de la Autonoma
Universitaria con la participacin colectiva de sus estamentos.
Con tal propsito, las reformas en materia de Estatuto General, Estatuto Administrativo,
Estatuto Docente, Estatuto Estudiantil y la implementacin de nuevos regmenes como el
Estatuto de Contratacin y el Estatuto de Bienestar Institucional constituyen los alcances que se
espera lograr a travs de la adopcin y desarrollo del Proyecto Institucional.

169
La iniciativa de reestructurar acadmica y administrativamente la organizacin de la
Universidad, obedeca a la necesidad de articular sistemticamente la funcin acadmica,
administrativa y financiera de la institucin; estableciendo como principios el reordenamiento de
las disciplinas en reas del conocimiento que organizacionalmente se atenderan a partir de la
constitucin de Facultades; as como unidades acadmicas y administrativas adscritas a la
Vicerrectora Acadmica y la Vicerrectora de Recurso que haran posible la integracin
institucional de dos grandes subsistemas identificados: el Subsistema Acadmico y el Subsistema
Administrativo.
Ajuste Normativo
Reestructuracin
Estrategias y Institucional
Sistemas de
Organizacin
Desarrollo
Fsico y
Tecnolgico
Planta de
Personal
Modernizacin
Institucional
Capacitacin y
Planta de
Personal
Formacin de
Formadores
Formacin
Avanzada
Actualizacin y
Perfeccionamiento
Figura 32. Modernizacin Institucional Ao 2000 / PEI

Fuente: Acuerdo 20 de 2000
170
Tabla 62.
Dimensin Alineacin estratgica
Instrumento DCO 1: Alineacin estratgica
Total
Calificaci Tipo de Calificacin
Categora Subcategora Justificacin brecha Justificacin Dficit Evidencia Puntaj Dficit
n brecha afectacin Dficit
e DCO
La misin o la razn de ser es Existen el conocimiento de la
una carta de navegacin que misin, pero se cumple
orienta las acciones y decisiones, parcialmente como la carta de
Ejecucin de planes,
Cul es la razn en el logro de sus objetivos y navegacin que orienta las Estratgica, social
Misin 3 informes de gestin y 3 3 MEDIO
de ser? metas. La falta de cumplimiento acciones y decisiones, en el y organizacional
autoevaluacin
de la misin afecta la gestin y logro de sus objetivos y el
los resultados. alcance es la Orinoquia y el
pas, lo cual no se cumple
La visin o que queremos ser es
La visin de la universidad no
una carta de navegacin que
cumple con elementos como
orienta las acciones y decisiones, Ejecucin de planes,
Qu queremos ser visual, alcanzable, Estratgica, social
Visin en el logro de sus objetivos y 4 informes de gestin y 4 4 MEDIO
ser? enfocada y comunicable, lo y organizacional
metas. La falta de cumplimiento autoevaluacin
cual orienta parcialmente los
de la visin afecta la gestin y los
objetivos y metas a lograr
resultados.
Los principios y valores o en que
creemos como universidad guan La misin, visin, objetivos de
las acciones comportamientos y la universidad, no se soportan
decisiones, en el logro de sus en el conjunto de principios, Estratgicos,
Cultura organizacional,
Principios y En que objetivos y metas. La falta de creencias o valores que una organizacionales,
4 ndices de trasparencia, 4 4 MEDIO
valores creemos? cumplimiento de los principios y organizacin profesa. Estos se culturales y de
informes contralora
valores afecta la cultura, gestin y manifiestan y se hacen eficiencia
resultados organizacionales. realidad en su cultura,
gobierno y gestin
Los objetivos estratgicos definen

que quiero lograr en la universidad La universidad presenta un
guan las acciones para el logro gran numero de objetivos, 4 en
de la misin y visin. La falta de PEI, 5 en el PDI, 22 en el
cumplimiento de los objetivos estatuto general, los cuales
estratgicos afecta la miden parcialmente la Eficiencia, eficacia,
Objetivos Qu quiero Ejecucin de los planes
organizacin, gestin y 4 magnitud a lograr, no son productividad, 5 5 ALTO
Estratgicos lograr? y procesos misionales
resultados organizacionales. cuantitativos, no tienen calidad
tiempo, no miden el grado de
factibilidad, no sealan el
como lograrlo y quien es el
responsable.
Las estrategias definen el como La universidad en su PEI no

lograr los propsitos de la seala estrategias claramente
universidad y son los cursos de definidas, en el PDI seala 9
accin el logro de la misin y estrategias y 14 estrategias en
visin. La falta de cumplimiento de el estatuto general, los cuales
las estrategias afecta el modelo se han cumplido parcialmente Eficiencia, eficacia,
Cmo lo vamos organizacin, gestin y
Estrategias 4 y no se identifican cuales a Planes y proyectos productividad, 5 5 ALTO
a lograr? resultados organizacionales. pintan a lograr la razn de ser, calidad
los objetivos organizacionales,
cuales son los cursos de
accin, en que tiempo,
responsables y que polticas a
lograr.
Las polticas definen directrices, La universidad presenta
reglas y procedimientos algunas polticas, 5 en PEI, en
establecidos para apoyar los el PDI no presenta, otras que
esfuerzos realizados para han surgido con el tiempo,
alcanzar dichos objetivos. La falta para el caso de la docencia, Eficiencia, eficacia,
Por qu lo
Polticas de cumplimiento de las polticas 5 en el sistemas de Planes y proyectos productividad, 4 5 ALTO
vamos a lograr?
afecta la toma de decisiones y el investigacin y proyeccin calidad
manejo de situaciones repetitivas social, lo que no se observa es
o recurrentes de gestin y un sistema adecuado de
resultados organizacionales. seguimiento y evaluacin de
las mismas.
La planeacin es una herramienta La universidad presenta un
de navegacin que orienta las gran numero de metas, en los
acciones y decisiones, en el logro planes de accin institucional,
Cunto y Eficiencia, eficacia,
de sus objetivos y metas. La falta los cuales miden la eficacia de Ejecucin de los planes
Metas cuando lo vamos 3 productividad, 4 4 MEDIO
de planeacin afecta la gestin y los planes de los rectores, y procesos misionales
a lograr? calidad
el cumplimiento de las metas. pero muchas no son
coherentes con los objetivos a
largo plazo.
El Proyecto Educativo
Institucional y el Plan de La coherencia establecida Planes, acreditacin de
Desarrollo Institucional son entre el modelo de universidad programas, acreditacin Calidad,
herramientas de navegacin que en el PEI, no es transformada de la universidad, universidad de
Planes PEI, PDI, PAI orienta las acciones y decisiones, 4 por PDI, pasar de una grupos de investigacin, docencia o 5 5 ALTO
en el logro de sus objetivos y universidad de docencia, de nivel de formacin de universidad de
metas. La falta de planeacin una vez a una universidad de doctores, programas de investigacin
afecta la gestin y el investigacin doctorado, patinetes,,
cumplimiento de las metas.
Total 3,9 100,00% 100,00% 100,00% 3,8 4 MEDIO

171
De acuerdo con la matriz de dficit de capacidad organizacional, de la dimensin de la
alineacin estratgica de la universidad de los Llanos, la evaluacin esta entre media y alta su
dficit organizacional y su estructura no acorde con esta plataforma estratgica, durante estos
ltimos 15 aos.
Se presenta dficit en su misin cuando se plantea un alcance en toda la Orinoquia y el pas, lo
cual no se refleja en una poltica de regionalizacin, es decir, existe una baja cobertura, al igual
que una falta de recursos en los logros de investigacin y la proyeccin, lo cual son mnimos
para las necesidades y tamao de la regin. Aunque la Universidad de los Llanos, es la nica que
ha generado grandes aportes e impactos a travs de sus egresados, institutos y programas de
pregrado y posgrados. Basado en lo anterior y en relacin con el dficit de la Visin, se
presentan vacos de forma, lo cual refleja que lo queremos ser no sea lo ms visual, alcanzable,
enfocada y comunicable, donde la gran mayora de la comunidad universitaria, no tiene
pertinencia sobre la Universidad lo cual no permite que se orienten al logro de los objetivos y
metas propuestas.
El reflejo de los principios y valores en la organizacin se evidencian en el quehacer de la
cultura organizacional de la universidad, presentando un dficit en el cumplimiento de los
parmetros que guan la conducta institucional como la falta de respeto, transparencia,
responsabilidad social, cumplimiento de la autonoma, equidad y transparencia en el
cumplimiento de sus propsitos institucionales.

172
La universidad presenta un gran nmero de objetivos estratgicos, cuatro en el proyecto
educativo institucional, cinco en el plan de desarrollo institucional y veintids en el estatuto
general, los cuales miden parcialmente la magnitud a lograr, no son cuantitativos, no tienen
tiempo, no miden el grado de factibilidad, no sealan el cmo lograrlo y quien es el responsable
en algunos y lo anterior no se refleja en la estructura organizacional de la universidad, para el
caso de las metas ellas se adaptan a la plan de gestin de cada uno de los rectores y lo mismo que
el seguimiento y cumplimiento que exigen las normas y el Consejo Superior.
La universidad presenta algunas polticas institucionales, cinco en el proyecto educativo
institucional, mientras que el plan de desarrollo institucional no presenta estas polticas que son
fomentadas a travs de una planeacin estratgica. En el caso de la docencia, la investigacin y
proyeccin social, no se establecen polticas formalizadas en reas como bienestar institucional,
talento humano y estructura, financiera, apoyo a la acadmica, infraestructura y tecnologas de la
informacin y la comunicacin, que llevan a un dficit no solo de seguimiento y evaluacin,
sino que no existen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos
realizados para alcanzar dichos objetivos.
El proyecto educativo institucional seala que el Acuerdo No. 062 de 1994, por el cual se
establece la estructura orgnica de la universidad, se aleja a la complejidad y misin
institucional, se incurri en vacos conceptuales respecto de las caractersticas y pertinencia de
las unidades acadmicas y administrativas que hicieron parte de la estructura Orgnica en su
momento, en conclusin la alineacin del propsito misional que es la formacin integral, no es
coherentes con la estructura, los niveles estratgicos (rectora, vicerrectoras y direcciones), se

173
encuentran desarticuladas con el nivel funcional y operativo, en este caso con las facultades,
escuelas, departamentos, centros, institutos, programas y otras unidades acadmicas. Es decir que
existen brechas entre los planes, las operaciones y los resultados, y finalmente las tres funciones
misionales (docencia, investigacin y proyeccin social) no cumplen eficientemente el propsito
de la formacin integral.
En la prctica acadmico-administrativa, tal situacin gener confusin entre medios y fines,

desvirtu la Misin del quehacer administrativo y acadmico al quebrantarse las relaciones humanas
por no tenerse claridad en las lneas de autoridad y poder o no contar con mecanismos de
comunicacin y participacin acordes a las necesidades de la institucin. Probablemente lo que
agudiz la problemtica fue el considerar la reestructuracin administrativa ms como un factor de
direccin, organizacin de funciones y establecimiento de responsabilidades, que como un propsito
misional de articulacin en torno a docencia, investigacin y la proyeccin social, como hoy se est
planteando.
En este sentido, se ampli el tamao de la estructura con la creacin de algunas unidades acadmicas y
administrativas, sin definir adecuadamente la pertinencia de las mismas; generando una estructura
rgida en su composicin, vertical en sus directrices, conflictiva en sus procesos humanos,
desorientada en sus mtodos y procedimientos, y poco funcional en sus resultados. (Acuerdo 20, 2000,
p.35)
Finalmente, se seala la existencia de unidades de pertinencia acadmica dentro de la
estructura administrativa, la creacin de nuevas unidades administrativas o dependencias no
consideradas en la estructura Orgnica de 1994.
La visin del PDI para el ao 2020 de la Universidad de los Llanos es ser la mejor Universidad
Regional de Colombia y est Acreditada Institucionalmente, como consecuencia de implementar el
modelo de universidad investigativa basada en el aseguramiento de la calidad de todos sus procesos,
de haber interpretado sus dinmicas y opciones en el contexto binacional de los llanos colombo
venezolanos, con sus entornos prximos cordilleranos andinos y selvticos, en una concepcin
planetaria crtica del influjo de la dependencia y de las acciones mercantilistas y enajenadoras de los
pases dominantes. (Universidad de los Llanos, 2005, p.21)
La misin del PDI, de la universidad investigativa prioriza la formacin cientfica desde las aulas de
profesionales, investigadores y lderes de primer nivel para impulsar la transformacin comunitaria y
el desarrollo regional, con aptitud y actitud para hacer aportes analticos que contribuyan a modificar
positivamente, en vez de reproducir o de afianzar, las taras del atraso y las condiciones de la
dependencia, que signan a la regin como una economa extractiva en constante degradacin, con un
horizonte de una economa de transformacin con tecnologas limpias, ambiental y socialmente
sostenibles 28 y con estructuras que alteren la concentracin del ingreso y la riqueza. (Universidad de
los Llanos, 2005, p.21)
174
El objetivo general del Plan de Desarrollo Institucional es lograr una Universidad institucionalmente
acreditada en el 2020 o antes; impulsa a crecer con desarrollo y en plena vigencia de la virtualidad: Se
parte de un total de 4.300 estudiantes no investigativos ni extensionistas, a tener 8.500 estudiantes,
formados en las esencias y vectores de la investigacin, de la proyeccin social para la convivencia,
aptos para la interculturalidad y con el espritu abierto a la sensibilidad que otorga el arte y el
humanismo. Implica evolucionar la docencia en lo conceptual, en lo disciplinar y en los mtodos
pedaggicos, para agregar sustancialmente la investigacin, con nfasis en las necesidades y
potencialidades regionales. (Universidad de los Llanos, 2005, p.21)
En relacin con el PDI, se presenta un gran dficit debido a los grados de cobertura, amplitud,
factibilidad y un modelo que cambia de una universidad de docencia a una universidad
investigativa. Al analizar los resultados de su estructura, indicadores, metas, cobertura, alcances,
al ao 2015, se logra identificar que la Universidad se encuentra establecida en un modelo
establecido por el Proyecto Educativo Institucional, buscando una acreditacin institucional con
un dficit institucional, en todos sus compontes y sometidos a una poltica central del Estado; es
importante sealar que la Universidad necesita acreditarse, para no perder su categora segn la
Ley 30 de 1992.
Por ltimo la estructura orgnica la universidad de los Llanos, no responde a la alineacin
estratgica, es demasiado compleja por su tamao, no existen criterios de crecimiento, no
responde a una universidad moderna y orgnica, presenta un alto grado de centralizacin y no
responde a los objetivos estratgicos, que tampoco son claros para la misma institucin.
4.6 Taller de gestin universitaria: Transformacin organizacional en el contexto de la
estructura acadmico administrativa en la Universidad de los Llanos

175
Para soportar este anlisis se realiz un anlisis taller con una metodologa cualitativa donde
participaron 80 talento humano docente y no docente de las reas acadmicos administrativas y
administrativas.
El objetivo principal es el de examinar la estructura de la Universidad de los Llanos como
organizacin, en el marco de los actuales procesos de gestin y administracin de transformacin
y de modernizacin que se exigen en el proyecto educativo institucional.
La dinmica consista en escribir los nombres de las dependencias de la Universidad que
presentaban mayor importancia en los procesos administrativos. Por esta razn fue necesario
contestar la siguiente pregunta: Qu dependencias se articulan para el desarrollo del
cumplimiento de las polticas de la universidad?, indicar las relaciones con flechas, para lo cual
los resultados fueron los siguientes.
4.6.1 Primera exposicin de la plenaria. gestin administrativa y financiera
Esta rea permite el soporte al trabajo institucional. Tiene a su cargo todos los procesos de apoyo a la
gestin acadmica, la administracin de la planta fsica, los recursos y los servicios, el manejo del
talento humano, y el apoyo financiero y contable. (Ministerio de Educacin Nacional, 2008, p.27)
Para el desarrollo de las polticas universitarias el rea de Vicerrecursos debera estar
estructurada bajo unas lneas azules establecidas en el organigrama al tener una fuerte relacin
con las unidades de presupuesto, contabilidad y costos, al estar presente en la estructura orgnica
de la Universidad de los Llanos. Pero finalmente, se han convertido en reas no formalizadas
como es el caso de tesorera y almacn.

176
Fuente: Taller de gestin universitaria: Transformacin organizacional en el contexto de la estructura acadmico

administrativa de la Universidad de los Llanos
Por otra parte, el rea de recursos humanos debera tener una relacin muy fuerte con todo el
personal tanto administrativo como docentes de la universidad, sin embargo, en este momento
simplemente se han convertido en los responsables de todos los procesos de gestin humana.
Recursos humanos debe estar al odo estratgico de la organizacin, tambin es importante
sealar Qu recursos tenemos en la universidad, financieros, tecnolgicos y humanos?; por lo
cual, se debe convertir en una oficina importante que opera de manera productiva, amable,
motivada, pues se va a reflejar en el desempeo y la efectividad de las unidades funcionales.
Existen relaciones dbiles entre el rea de sistemas y las dems reas funcionales al carecer de
un sistema de informacin que est articulado en los procesos, los cuales permitiran una mayor
efectividad al solucionar problemas operacionales que ataen a la Universidad de los Llanos.

177
Propuesta
Fuente: taller de gestin universitaria: Transformacin organizacional en el contexto de la estructura acadmico

administrativa en la Universidad de los Llanos
La propuesta consiste en que la gestin administrativa y financiera deber funcionar en 4
direcciones orientadas de la siguiente manera:
El rea de sistemas se llamara TICS, el cual estara compuesto por comunicaciones y todos
los sistemas de informacin.
La direccin financiera se encargara de presupuesto, contabilidad y tesorera esto sera
reamente lo que hara la unidad de costos (compras, cotizaciones y se ingresara a almacn para
almacenarlo en la parte financiera).
la direccin administrativa, se encontrara talento humano pero con una relacin fuerte en
la direccin organizacin, mientras que salud ocupacional seguir dependiendo de talento

178
humano, al ser un proceso de la gestin humana. Por lo cual es importante agregar un cargo que
coordine estos 3 procesos, por eso lo subrayamos en verde.
Direccin de Bienestar Institucional, el cual es un rea importante por que incorpora a la
comunidad acadmica (estudiantes, egresados, docentes y administrativos) en un
empoderamiento.
4.6.2 Segunda exposicin de la plenaria. Gestin Directiva
Se refiere a la manera como el establecimiento educativo es orientado. Esta rea se centra en el

direccionamiento estratgico, la cultura institucional, el clima y el gobierno escolar, adems de las
relaciones con el entorno. De esta forma es posible que el rector o director y su equipo de gestin
organicen, desarrollen y evalen el funcionamiento general de la institucin. (Ministerio de Educacin
Nacional, 2008, p.27)
La orientacin de la universidad debe darse desde las comunidades acadmicas (escuelas,
departamentos e institutos) bajo la lgica del PEI, paralelamente, la interaccin entre profesor
y estudiante se encuentra en un espacio de efervescencia en donde la comunidad acadmica, los
programas y comits de programas rinden el fruto formativo mediante la misin de la
universidad la cual est centrada en la formacin integral. Recordemos que hay una
contradiccin entre la misin de la universidad y el plan de desarrollo el cual est constituido en
la universidad investigativa, mientras que el PEI habla formacin integral, como estn las cosas
la universidad privilegia la formacin integral sobre la investigacin; la investigacin cumple un
papel formativo y sigue siendo importante pero no es lo principal.

179
En un segundo nivel se encuentra Bienestar Institucional al integrar la comunidad acadmica,
frente a nivel de importancia que tienen los programas y comits de programa, en donde las
facultades juegan un papel coordinador. Las direcciones generales: Proyeccin Social,
Investigacin y Currculo, dinamizan estos elementos, profundizando en el fortalecimiento de las
comunidades; en menor importancia, se encontraran las vicerrectoras, rectora, consejo superior
y consejo acadmico.
La densidad de relaciones, desde luego estara alrededor de las comunidades acadmicas como
escuelas, departamentos e institutos con una importancia muy grande de Bienestar Institucional y
la menor intensidad de relaciones esta alrededor de los cuerpos directivos como el Consejo
Superior, Consejo Acadmico y Rectora.
Es una lgica direccionada al servicio, donde la base de la pirmide est en los cuerpos
directivos al servicio de los que estn en la cspide de la pirmide que son la razn de ser de la
universidad, que son las comunidades acadmicas.

180
4.6.3 Tercera exposicin de la plenaria. Gestin comunitaria
Como su nombre lo indica, se encarga de las relaciones de la institucin con la comunidad; as como
de la participacin y la convivencia, la atencin educativa a grupos poblacionales con necesidades
especiales bajo una perspectiva de inclusin, y la prevencin de riesgos. (Ministerio de Educacin
Nacional, 2008, p.28)
Proyeccin social tiene como funcin la gestin comunitaria, en este sentido es una de las
dependencias de mayor importancia en la universidad para el logro de la integracin
institucional, seguida del rea de vicerrectora de recursos, la cual desembolsa el presupuesto de
los proyectos de investigacin, en este caso proyeccin social.
En los crculos amarillos est el otro nivel de importancia que son los centros de proyeccin
social, la vicerrectora acadmica, el consejo institucional de proyeccin social y la oficina de
jurdica. Finalmente estn los estudiantes y docentes que es la base de toda esta jerarqua.
La situacin actual de proyeccin social en la universidad y su relacin con la gestin
comunitaria en cumplimiento de la funcin institucional es realmente dbil, situada con lneas
discontinuas y unas relaciones de conflicto. Por lo cual, Proyeccin social y Vicerrectora de
recursos, deberan estar relacionados en funcin con el consejo institucional, vicerrectora
acadmica, los cuales tienen una relacin fuerte al estar presente en la toma de decisiones.
La oficina jurdica juega un papel importante en la ejecucin presupuestal de los convenios
realizados desde proyeccin social, por tal motivo, debera de haber un estmulo para los
docentes al participar en la formulacin y ejecucin de proyectos, esto se ve reflejado en la
calidad acadmica e institucional de la universidad.

181
Cabe sealar que hay una falta de procedimientos, claridad jurdica, presupuesto para la
realizacin de los proyectos. Por otra parte, se detecta que en la direccin general de proyeccin
social el personal que se asigna para apoyar procesos administrativos no es constante. Esto
genera retrasos en las actividades por presentarse desconocimiento en las actividades que estn
en funcin de proyeccin social

Propuesta
Hoy en da la jerarqua est constituida de la siguiente manera: direccin, consejos
institucionales de proyeccin social, centros, direcciones de centro, comits, profesores y
estudiantes; la propuesta es: debe haber una direccin, un consejo de proyeccin social,
docentes y estudiantes, no deben haber centros ni comits que distorsionen la
informacin. las universidades estn funcionando con una visin disciplinaria y una
burocracia acadmica que se ve reflejada en la universidad.

182
La direccin de proyeccin social debe aparecer como una oficina de jurdica, que apoye
la ejecucin administrativa y operativa de los convenios, la cual no dependa de una
oficina general.
4.6.4 Cuarta exposicin de la plenaria. Gestin universitaria
sta es la esencia del trabajo de un establecimiento educativo, pues seala cmo se enfocan sus
acciones para lograr que los estudiantes aprendan y desarrollen las competencias necesarias para su
desempeo personal, social y profesional. Esta rea de la gestin se encarga de los procesos de diseo
curricular, prcticas pedaggicas institucionales, gestin de clases y seguimiento acadmico.
(Ministerio de Educacin Nacional, 2008, p.27)
Las unidades ms importantes tanto para la definicin de polticas como para el desarrollo
organizacional son: el Consejo acadmico la cual tiene la visin global, interinstitucional,
interdisciplinaria que opera en el mejoramiento de la universidad; mientras que el consejo
superior es el que responde a unos interrogantes que se dan en la ejecucin de estas polticas
Qu?, Cmo qu? y el cmo vamos?
En el siguiente nivel de importancia se encuentra Rectora, la oficina de planeacin, la
vicerrectora acadmica y la vicerrectora de recursos universitarios son de gran importancia para
el desarrollo de estas polticas universitarias
Por otra parte, es necesario recalcar que no hay planeacin en la universidad al carecer de un
control en las diferentes unidades organizacionales. En el mismo nivel de importancia se
encuentra bienestar institucional, Proyeccin social, Investigacin y la Direccin de currculo, las
cuales son fundamentales para el cumplimiento de la funcin misional de la universidad.

183
Finalmente, para la ejecucin de estas polticas y su desarrollo la comunidad acadmica est
organizada, a travs de facultades, escuelas, departamentos e institutos, los cuales estn adscritos
a las direcciones de programa, los profesores, los grupos de investigacin etc.
Las relaciones las marcamos con estos formatos:
- Las fuertes estn de negro.
- Las dbiles en punteadas verdes.
- Las que estn en conflicto con ---ss.---
- Las que no tienen relacin con 0
- Las indirectas en punteadas.

Las facultades, escuelas y programas estn profundamente cohesionadas interiormente. Por
otro lado, existe una relacin fuerte tanto con el rea de investigaciones, la direccin general de
proyeccin social como la vicerrectora acadmica y l direccin de currculo. Sin embargo, existe
una relacin de conflicto con la vicerrectora de recursos universitarios.

184
Cul es la propuesta?
Fortalecer aquellas unidades que estn dbiles pero, ms all de eso creemos que fallamos en
la ejecucin de lo que queremos hacer desde las unidades acadmicas.
4.6.5 Quinta exposicin de la plenaria. gestin administrativa y financiera
Esta rea da soporte al trabajo institucional. Tiene a su cargo todos los procesos de apoyo a la gestin
acadmica, la administracin de la planta fsica, los recursos y los servicios, el manejo del talento
humano, y el apoyo financiero y contable. (Ministerio de Educacin Nacional, 2008, p.27)
En los ltimos aos han existido cambios en la estructura orgnica de la Universidad debido
al crecimiento acelerado sin planificacin lo que ha generado hipertrofias que no han sido
debidamente formalizadas.
Estas reformas en cierta manera obedecen ms a una decisin del nivel central como tal y no
de las necesidades propias del contexto y de la regional. La normatividad es muy tcnica, muy
definitiva y no permite flexibilidad, ante el crecimiento planificado frente a la Universidad.
En cuanto a la gestin administrativa y financiera, en el cumplimiento de las polticas
establecidas en el PEI, se encuentra estructurado desde lo acadmico y administrativo logrando
una efectividad en los procesos organizacionales.

185

La unidad con mayor importancia es el consejo acadmicos, el cual es el encargado de
transmitir las directrices y la plataforma acadmica, le sigue en un mismo nivel de importancia
planeacin, las direcciones de currculo, la direccin de proyeccin social, las cuales tienes una
fuerte relacin entre los consejos de facultad, las escuelas, los institutos, los departamentos y los
diferentes programas.
Se considera que hay una relacin rota entre planeacin y los consejos de facultad, ya que en
nuestra mesa de trabajo hablamos docentes de tres facultades. Finalmente, esto presenta una
ruptura evidente por parte de la improvisacin en el desarrollo del semestre acadmico, en
funcin de las polticas implementadas en la universidad.
Hay relaciones dbiles entre las direcciones de investigacin, proyeccin social y direccin de
currculo con los consejos de facultad, precisamente porque los proyectos de investigacin que se
presentan, tienen un proceso muy lento en su aprobacin.

186
4.7 Dimensin estructura organizacional
Esta dimensin refleja a toda la organizacin internamente, reflejado en sus dos componentes
la estructura dura y la blanda, agrupada en las siguientes categoras, como los mecanismos de
coordinacin, divisin del trabajo, desarrollo histrico, microestructura, modelos de gestin y
capacidades organizacionales.
4.7.1 Evolucin de la Estructura Orgnica de la Universidad de los Llanos (1974-2015)
Para este anlisis se presentan tres momentos importantes de la estructura organizacional
1975, 1994 y 2015, con el fin de analizar el dficit de la burocracia institucional.
La creacin de la Universidad de los Llanos se empieza a gestar travs de la Ley 8 de 1974,
Por la cual se autoriza al Gobierno Nacional la creacin de la Universidad de los Llanos (p.1).
Sin lugar a duda, la universidad logra promover su misin y propsito en la Orinoquia dirigiendo
su camino a la transformacin del saber cmo Universidad pero durante ese mismo ao surge
una nueva normatividad extendida por el Ministerio de Educacin Nacin Nacional, en la cual se
aprueba el Decreto 2513 de 1974, Por la cual se crea la Universidad Tecnolgica de los Llanos
Orientales (p.1).
Del mismo modo se seala a la Universidad como un ente universitario autnomo, de carcter estatal,
del orden nacional, con rgimen especial, personera jurdica, autonoma acadmica, administrativa y
financiera, patrimonio independiente, vinculado al Ministerio de Educacin Nacional en lo referente a
las polticas y a la planeacin del sector educativo, al sistema Nacional de ciencia y tecnologa y al
sistema nacional de cultura. La Universidad de los Llanos tiene su domicilio en Villavicencio, capital
del Departamento del Meta con rea de influencia en la Orinoqua Colombiana. (Decreto 2513, 1974,
p.1)
187
El anterior decreto garantiza el direccionamiento y la gestin acadmico-administrativa
soportada en dos unidades directivas: Rectora y el Consejo Directivo, conformado este ltimo
por un delegado del Ministerio de Educacin Nacional, un representante de profesores, un
representante de alumnos, y un representante de la Presidencia de la Repblica de Colombia.
No obstante, el decreto 736 de 1975, establece la organizacin interna de la Universidad de los
Llanos Orientales. Esta nueva transformacin permite la creacin de nuevas unidades directivas
como la Secretaria General, Divisin Acadmica, Divisin de Promocin y Desarrollo de los
Llanos Orientales y la Divisin de Administracin y Servicios con sus respectivas unidades
funcionales y operativas, como se refleja en la siguiente figura.
Figura 33. Estructura organizacional de la Universidad Tecnolgica de los Llanos, 1975

Fuente: Elaboracin Propia. Grupo de Modernizacin de la Universidad de los Llanos. (2015)
188
La primera estructura estaba definida por una estructura burocrtica mecnica, distribuida en
31 unidades organizacionales de los cuales 15 se encontraban constituidos por el Staff de Apoyo,
4 unidades en la Lnea Media, 5 en el Ncleo Operativo, 6 en el pice Estratgico y 1 en la
Tecno estructura.
15
15
10 6
4 5
5
0 1
pice Estratgico
Lnea Media
Ncleo Operativo TOTAL
Tecnoestructura
Staff de Apoyo
pice Estratgico Lnea Media Ncleo Operativo Tecnoestructura Staff de Apoyo

TOTAL 6 4 5 1 15
Grafico 1. Evolucin de la estructura organizacional de la Universidad Tecnolgica de los Llanos Orientales, 1975
Fuente: Elaboracin Propia.
En el ao 1994, el consejo superior adopta una nueva estructura orgnica a travs del acuerdo
062 y en el uso de sus facultades legales conferidas por la Ley 30 de 1992 y el acuerdo 130 de
1993
Figura 34. Estructura orgnica de la Universidad Tecnolgica de los Llanos, 1994

Fuente: Elaboracin Propia.
189
Esta estructura refleja la evolucin de la burocracia mecnica y profesional debido a su
tamao y complejidad. Hacia esa fecha la Universidad estaba compuesta por 109 unidades
organizacionales desde la rectora, hasta las unidades de apoyo con 49 cuerpos colegiados;
Adems, de una capacidad institucional en promedio semestral de 2.687 estudiantes
matriculados de pregrado; cabe sealar que la cifra de graduados desde la fecha de creacin
hasta 1994 fue de 806 de los cuales se graduaron ese ao en promedio semestral 71
profesionales. Finalmente, la Universidad creci significativamente ofertando 11 programas de
pregrado, constituyendo su capacidad docente de 189 distribuidos en 96 de planta, 9 ocasionales
y 84 catedrticos.
80
62
60
40
6 43
20 6
0
2
pice Estratgico
Lnea Media
Ncleo Operativo TOTAL
Tecnoestructura
Staff de Apoyo
pice Estratgico Lnea Media Ncleo Operativo Tecnoestructura Staff de Apoyo

TOTAL 6 6 62 2 43
Grafico 2. Estructura orgnica de la Universidad Tecnolgica de los Llanos, 1994

Para ao el ao 2015 la estructura orgnica de la Universidad de los Llanos, ratifica la
estructura burocrtica mecnica, la gran cantidad de unidades informales como se mira en la
figura, cumpliendo con las caractersticas en los niveles jerrquicos, la coordinacin centralizada,
departamentalizacin funcional para asegurar la especializacin, normas rgidas de
comunicacin, puestos definitivos y limitados, poca capacidad para el procesamiento de
informacin, puestos individuales especializados en forma de tareas simples y repetitivas, la

190
capacidad nula para el cambio y la innovacin. Entre otros aspectos, esto permite establecer una
concentracin del 5% en la rectora y las de las unidades de la alta direccin, es el caso de la
vicerrectora de recursos que concentra un 9% de las unidades organizacionales de forma
informal y 86% de las unidades organizacionales se concentran en la vicerrectora acadmica.
Figura 35. Estructura orgnica Universidad de los Llanos, 2015

El dficit en la estructura acadmica ha tenido permanentes cambios, debido a la creacin de

unidades desde el estatuto general, modificacin a estructuras de facultades, creacin de
programas, creacin de laboratorios que en su mayora son informales, no tienen una poltica de
creacin, un propsito, una organizacin, no cuentan con recursos suficientes, no cumplen con
condiciones de calidad; la mayora prestan servicios de docencia, algunos de investigacin y en
un porcentaje mnimo prestan el servicios de extensin, dentro de las ltimas modificaciones de
la estructura, se crearon el departamento de produccin animal de la facultad de ciencias
agropecuarias y recursos naturales, la maestra en educacin de la facultad de ciencias humanas y
de la educacin y la especializacin en gestin de proyectos de la facultad de ciencias
econmicas.
191
Desde el punto de vista organizacional, la estructura de las universidades se logran analizar

desde la teora de Mintzberg debido a la estructura del Estado y aunque las Instituciones de
Educacin Superior son entes autnomos, funcionan bajo un modelo burocrtico mecnico,
partiendo del nivel directivo o estratgico, nivel asesor, nivel profesional, nivel tcnico y nivel
asistencial. Entre tanto, Mintzberg agrupa las unidades organizacionales en el pice estratgico,
lnea media, tecno estructura, staff de apoyo y ncleo operativo.
Segn Mintzberg, la organizacin esta subdivida en cinco partes, la primera es llamada Grupo
estratgico el cual es el encargado de asegurar que la organizacin cumpla con los propsitos de la
misin que le fue asignada de un modo efectivo y atienda los requerimientos de aquellas gentes que
mantienen el poder en la organizacin. La segunda parte de la organizacin es la Gerencia de lnea, la
cual constituye la primera lnea de mando sobre el personal operativo, cuya coordinacin consiste en
efectuar la supervisin directa. En la tercera parte de este modelo a la Tecno-estructura, que incluye a
los analistas quienes sirven a la organizacin diseando los flujos de trabajo, modificndolos y
entrenando a la gente para llevarlos a cabo. El cuarto grupo de este modelo es el Staff de apoyo, que
rene a los especialistas que suelen apoyar a las unidades sustantivas de la organizacin. Finalmente el
Grupo operativo, se refiere a los miembros de la organizacin que realizan directamente las tareas de
producir o proveer los bienes o servicios. (Rivas, 2002, p.16)
Unidades Organizacionales segun el Modelo de Mintzberg (2015)

200
127
9
0
9 36
4
Grafico 3. Unidades Organizacionales segn el Modelo de Mintzberg (2.015)

La Universidad de los Llanos al ao 2015, est constituida por 9 unidades organizacionales del
pice estratgico (Consejo Superior, Consejo Acadmico, Rectora, Secretaria General,
Vicerrectora Acadmica, Vicerrectora de Recursos Universitarios, Direccin General de
Currculo, Direccin General de Investigaciones, Direccin General de Proyeccin Social y el

192
Instituto de Educacin Abierta y a Distancia, unidad que en la planta de cargos est en el nivel
directivo, aunque en el estatuto general del Acuerdo Superior 004 de 2009, seala que los
institutos estn dentro de las facultades, es decir del nucle operativo, en la lnea media se
encontraran 9 unidades organizacionales distribuidas entre las 5 facultades y las 4 divisiones
informales que tiene (financiera, servicios administrativos, recursos de apoyo y bienestar
universitario), en la tecno estructura actualmente est reglamentada por el estatuto general, la
cual est constituida por 4 oficinas asesoras entre ellas (planeacin, jurdica, control interno y
control interno disciplinario, de las cuales solo dos son de este nivel, la oficina asesora de
planeacin y la oficina asesora jurdica), las 127 unidades del ncleo operativos se encuentran
conformadas por todas aquellas reas que prestan el servicio misional de docencia, investigacin
y proyeccin social, y las 36 del Staff de Apoyo son todas aquellas unidades administrativas que
apoyan a las funciones misionales y en la actualidad cuenta con 120 cuerpos colegiados, tres
contratos de tercerizacin para servicios de aseo, transporte y vigilancia.
Puntos Crticos: Consolidacin del Sistema Puntos Crticos: Consolidacin del Sistema de
Puntos Crticos: Consolidacin del Sistema de
de Planeacin, Planeacin tctica, Estructura, Planeacin, Programas Operativos,
Planeacin, Estructura, Planta de cargos,
Planta de Cargos, Meanismos de Estructura Planta de cargos, Mecanismos de
Mecanismos de Coordinacin
coordinacin coordinacin
Unidades Organizacionales del Nivel Unidades Organizacionales del nivel Uniddes Organizacionales del Nivel
Estrategico Tcnico Operativo
Alineacin Estratgica:
Alineacin Estratgica: Alineacin Estratgica:
Fortalecimiento al Sistema de las
Fortalecimiento al Sistema de las Fortalecimiento al Sistema de
funciones misionales, Plan
funciones misionales, Plan extensin y proyeccin social,
estratgico, Planeacin Tctica y
estratgico, Planeacin Tctica y Plan estratgico, Planeacin
Planeacin Operativa
Planeacin Operativa Tctica y Planeacin Operativa
Divisin del Trabajo:
Divisin del Trabajo: Consolidacin Divisin del Trabajo:
Consolidacin de la Estructura
de la Estructura institucional, Consolidacin de la Estructura
institucional Planta de Cargos
Planta de Cargos institucional, planta de cargos
Mecanismos de Coordinacin:
Mecanismos de Coordinacin: Mecanismos de Coordinacin:
Consolidar Normalizacin del
Consolidar Normalizacin del Consolidar Normalizacin del
trabajo, de los resultados y
trabajo, de los resultados y trabajo, de los resultados y
habilidades
habilidades, reglamentos habilidades
La Universidad presenta puntos crticos en cada una de sus unidades organizacionales, con
relacin a su alineacin estratgica, divisin del trabajo y mecanismos de coordinacin.

193
Tabla 63.
Mecanismos de coordinacin
Formulario DCO: Mecanismos de coordinacin
Total
Calificacin Tipo de Calificacin
Categora Subcategora Justificacin brecha Justificacin Dficit Evidencia Puntaje Dficit
brecha afectacin Dficit
DCO
En la universidad existen
Informacin
Son todos aquellos equipos de alto un gran numero de grupos
Grupos de trabajo de alto estadstica de grupos
Adaptacin rendimiento y sus actividades son de alto rendimiento que no
rendimiento, Equipos de 4 de trabajo, estudio, Organizacional 4 4 MEDIO
mutua complejas, equipos multidisciplinarios, se normalizan y
trabajo interdisciplinario investigacin y
de varias personas con diferente perfil desaparecen con el
proyectos
tiempo
La organizacin no cuenta con sistemas

de autoridad que se define como el La universidad centraliza
derecho de mandar y el poder de hacer la autoridad en dos o tres
obedecer (Fayol), el poder es la unidades
capacidad de inducir a la aceptacin de organizacionales, se
Poder, Legitimacin, Normas, estructura organizacional,
las ordenes, legitimacin , la aceptacin desapare la autoridad
Jerarqua Jerarqua, unidad de 5 orgnica, planta de gobierno, gestin, 5 5 ALTO
del ejercicio del poder (Max Weber), desde el nivel superior al
mando. cargos, manuales liderazgo
Jerarqua que va desde la autoridad inferior por los diferentes
superior hasta los niveles inferiores de tramos de control y no
supervisin (Mintzberg 1992), unidad de existe una estructura
mando, por el cual todo subordinado formal
tiene un solo jefe (Fayol).
En la estructura de una organizacin las
Capacidad funcional: funciones se agrupan por dependencias,
Si se presentan funciones Normas,
Divisin de Existen funciones que para definir responsables de dichas estructura y
5 complejas en gran procedimientos y 5 5 ALTO
trabajo desborden la capacidad funciones. Es critico cuando una funcin calidad
cantidad de dependencia manuales
de una dependencia? sobrepasa la capacidad de una
dependencia y requiere mayor atencin.
Especializacin: Las La estructura puede especializarse por

Si las funciones no estn Normas,
Divisin de funciones estn tipo de funciones o temas, con el fin de estructura y
5 especializadas en algunas procedimientos y 5 5 ALTO
trabajo distribuidas de manera manejar y controlar la gestin y calidad
dependencias. manuales
especializada? resultados de los mismos.
Complementariedad: Los asuntos pblicos son el objeto que

Si las funciones no son
Los asuntos pblicos son desarrolla la entidad, si los objetos a Normas,
Divisin de complementarias en varias estructura y
complementarios en cargo de una entidad tienen dimensiones 5 procedimientos y 5 5 ALTO
trabajo dependencias y no estan calidad
todas las dependencias o caractersticas heterogneas, se vuelve manuales
formalizadas
de la Universidad? critico su manejo y control.
La determinacin de dependencias
Responsabilidad: Las
responde a las funciones y al grado de
dependencias adoptadas Si hay varias
complejidad para la toma de decisiones Normas,
Divisin de son adecuadas para dependencias con estructura y
y seguimiento, en caso de que se realice 5 procedimientos y 5 5 ALTO
trabajo responder por las funciones que sean de calidad
la agrupacin de funciones crticas en manuales
funciones cargo de la difcil realizacin.
una sola dependencia se afecta la
Universidad?
capacidad de gestin e intervencin.
Si hay ms de dos
El Plan de Desarrollo Institucional es la
Competencias: La dependencias que deban
carta de navegacin de la Universidad en
estructura de la modificarse de acuerdo a
los perodos de gobierno, si la estructura Normas,
Divisin de Universidad responde a las competencias y estructura y
no es capaz de ejecutar y desarrollar los 4 procedimientos y 4 4 MEDIO
trabajo las metas del Plan de compromisos adquiridos calidad
programas y proyectos definidos se manuales
Desarrollo Institucional en el Plan de Desarrollo
incumplen mandatos constitucionales y
propuesto por el Rector? Institucional de la
legales.
universidad
Total 5 100,00% 100,00% 100,00% 5 5 alto

No Aplica 100,00%
194
Esta categora refleja que el dficit esta entre medio y alto, lo cual significa que la estructura
orgnica de la universidad es un modelo mecnico, representada por altos grados de
especializacin horizontal y vertical, poco entrenamiento del personal no docente, la
formalizacin de la conducta mucha formalizacin burocrtica, el trabajo en equipos esta dado
ms por funciones, con relacin al tamao de la universidad muy amplio en la base y pequeo en
la punta, sistema de planeacin, est constituida por los planes de accin de cada rector, en este
caso presenta muchos mecanismos de enlace pero las decisiones son lentas, burocrticas y son de
solo avales o recomendaciones, es decir, est representada por altos grados de centralizacin y no
existe descentralizacin horizontal.
Basado en lo anterior, la universidad tiene una gran estructura formal en lo acadmico, una
estructura administrativa informal y un modelo de gestin integral de calidad, que no es
coherente con la estructura organizacional, una planta de personal que no corresponde a las
verdaderas necesidades de la universidad, un nivel bajo de profesionales al apoyo administrativo
a la academia con relacin a la tecno estructura, staff de apoyo y ncleo operativo, una estructura
orgnica de 1994 que no ha sido formalizada en un nuevo acuerdo superior que normalice la
estructura formal e informal que tiene la universidad.
Segn Mintzberg se logra la coordinacin del proceso organizativo al tener una persona que
toma la responsabilidad del trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando
sus acciones, en una relacin jefe-subordinado. (Orozco, 2003, p.19)

195
Partiendo de la formalizacin de la Universidad de los Llanos, la supervisin directa parte del
nivel estratgico y se referencia en el Estatuto General de la siguiente manera:
Consejo superior Universitario: Es el mximo rgano de direccin y gobierno de la
Universidad (Acuerdo Superior 004, 2009, p.10) y ejerce supervisin directa sobre: el Rector, el
Consejo Acadmico, los Decanos de Facultad y la Secretara General.
El Consejo Superior Universitario centraliza la mayor parte de las decisiones
organizacionales, establecidas en el artculo 23 del Acuerdo Superior 004 de 2009, entre ellas la
planeacin en los literales 1 y 2, la normalizacin literales 3,4,5,31 y 32, el gobierno corporativo
los literales 6,7,8,9,10,11,24,26 y 27, estructura organizacional literales 12, 18, 19, 20, 22, 23,
control, la evaluacin y acreditacin institucional en el literal 13,27 y 29,creacin de seccionales
literal 14, recursos financieros literales 16,17, 18 y 21 y bienestar universitario literal 25.
El Consejo Acadmico: Es la mxima autoridad acadmica de la Universidad (Acuerdo
Superior 004, 2009, p.20). Entre tanto, se seala las funciones del Consejo Superior aunque no
es claro la supervisin directa, solo se puede identificar que se realiza una supervisin sobre
todas las funciones sustantivas y a su vez sobre la comunidad acadmica tanto a estudiantes
como profesores.
Mediante el Acuerdo Superior 012 de 2009, se constituye el Sistema Acadmico Curricular
de la Universidad, donde se establece que las unidades acadmicas y los rganos de gobierno son
196
el Consejo Acadmico, Vicerrectora Acadmica, Direcciones, Facultades, Departamentos,
Escuelas, Institutos, Centros y Secretarias Acadmicas.
Basado en lo anterior, se contradice parcialmente el artculo 13 del Acuerdo Superior 004 de
2009, del Estatuto General, el cual seala que la Universidad es gobernada, dirigida y organizada
acadmica y administrativamente en dos niveles, el general compuesto por el Consejo Superior,
Consejo Acadmico, Rectora, Vicerrectoras y Direcciones Generales y a niveles de Facultades
con el Consejo de Facultad, Decanaturas y sus dependencias, unidades acadmicas bsicas:
Escuelas, Departamentos, Institutos, Centros y Programas Acadmicos que para el acuerdo 012
de 2009 no es un rgano de gobierno, ni unidad acadmica.
Como seala la teora administrativa, la supervisin directa es un mecanismo de coordinacin
cuando se responsabiliza al talento humano del nivel directivo, tctico y operativo del trabajo de
los dems. Por lo anterior el Consejo Acadmico supervisa el trabajo del vicerrector acadmico
de sus Comits y Consejos, de los Decanos y sus Consejos, de los Directores Generales y sus
Consejos y la Secretaria General.
Rector: Es el representante legal y primera autoridad ejecutiva de la Universidad,
responsable de la direccin acadmica y administrativa (Acuerdo Superior 004, 2009, p.23). Es
importante sealar que este cargo ejerce supervisin directa sobre el Vicerrector Acadmico,
Vicerrector de Recursos Universitarios, Secretaria General, Jefe Oficina Asesora de Planeacin,
Jefe Oficina Asesora Jurdica, Jefe Oficina Asesora de Control Interno, Jefe Oficina Asesora de
197
Control Interno Disciplinaria, las anteriores dos Oficinas son del nivel directivo y no del Asesor
segn el decreto 2489 de 2006.
Dentro de la informalidad de la estructura organizacional de la Universidad, se presentan
algunas unidades organizacionales, donde el Rector ejerce supervisin directa, como es el caso
de la Oficina de Sistemas, Oficina de Internacionalizacin y Relaciones Interinstitucionales y la
Oficina de Comunicaciones.
Aunque el Rector es la mxima autoridad ejecutiva y responsable de la direccin acadmica y
administrativa, sera importante sealar los grados de supervisin directa del rector sobre cada
uno de sus subalternos, esto permitira identificar el grado de centralizacin y descentralizacin
en la toma de decisiones y responsabilidad institucional.
Vicerrector Acadmico: Es el responsable de la direccin y coordinacin del desarrollo de
las actividades acadmicas, tendientes a garantizar la calidad de las funciones sustantivas de
formacin, investigacin y proyeccin social (Acuerdo Superior 004, 2009, p.27). Es
importante sealar que este cargo ejerce una supervisin directa sobre: Direccin General de
Currculo, Direccin General de Proyeccin Social, Direccin General de Investigaciones, los
Decanos de Facultad, la Oficina de Admisiones Registro y Control Acadmico, la Oficina de
Asuntos Docentes, el Instituto de Educacin Abierta y a Distancia (IDEAD).
Al igual que la Rectora, a la Vicerrectora se han incrementado dependencias en un alto
grado de informalidad en competencia, en funciones formales reglamentadas mediante acuerdos

198
y resoluciones entre ellas encontramos, el Programa de Retencin Estudiantil Unillanos (PREU),
La Coordinacin General de Posgrados, el Plan Estratgico de Incorporacin de Tic
(PLANESTIC) y desde el 2002 la Oficina de Autoevaluacin y Acreditacin institucional.
Es importante tambin sealar que existe un alto grado de supervisin directa del Vicerrector
sobre los cuerpos colegiados entre ellos: el Consejo Acadmico, el Consejo de Investigaciones y
el Consejo de Proyeccin Social cuando no lo preside el Rector, el Comit Curricular de
Pregrado, el Comit Curricular de Posgrados, Comit Institucional de Posgrados, Comit de
Asignacin y Reconocimiento de Puntaje, Comit de Evaluacin y Promocin Docente, Comit
de Autoevaluacin y Acreditacin, entre otros.
Vicerrector de Recursos: Es el responsable de las actividades administrativas relacionadas
con la organizacin, coordinacin y manejo de recursos humanos, fsicos, econmicos y
financieros, tendientes a cumplir con las funciones misionales de la universidad (Acuerdo
Superior 004, 2009, p.29). Si se compara con la estructura orgnica aprobada en 1994 existen
cambios en la definicin de la Vicerrectora, puesto que en dicha normatividad se sealaba que la
Vicerrectora Acadmica es la responsable de las actividades administrativas y econmico-
financieras tendientes a garantizar la produccin de bienes y servicios acadmicos, con el
mximo de eficiencia (Acuerdo Superior 062,1994, p.17).
Partiendo de los antecedentes histricos que ha sufrido la estructura orgnica por los cambios
realizados a las diferentes lineamientos estratgicos establecidos por el PEI, y normas nacionales
como el decreto 770 de 2005, donde se suprime el empleo del nivel ejecutivo de las entidades
199
del Estado, entre ellos los entes autnomos, dan un plazo de 12 meses para ajustar la estructura,
pero en ese tiempo la universidad no realiz ningn cambio. En el ao 2009, se realiza un ajuste
a travs del acuerdo superior 003, el cual no soluciono el problema de la estructura, sino dejo
vacos jurdicos.
Basado en lo anterior, se logra identificar que la estructura de la Vicerrectora de Recursos
Universitarios suprime el nivel ejecutivo, entre ellas las Divisiones y las Secciones. Actualmente,
no se ha normalizado de forma adecuada, es decir se han creado Direcciones, Oficinas o Grupos
de Trabajo a travs de un Acuerdo Superior de normalizacin o creacin de las Unidades y por lo
tanto el Vicerrector de Recursos realiza una supervisin directa sobre Unidades informales como
la Divisin Financiera, Divisin de Servicios Administrativos, Divisin de Recursos de Apoyo,
Divisin de bienestar y la Oficina de Sistemas. Es importante sealar la realidad actual del
Vicerrector de Recursos Universitarios el cual realiza una supervisin directa sobre cargos
Profesionales de Gestin Institucional de libre nombramiento y remocin en donde no se
visualiza la supervisin directa sobre unidades como el Bienestar Institucional y la Oficina de
Sistemas.
Otro aspecto importante es que en los ltimos aos se ha fortalecido de forma informal un
rea de la Vicerrectora que es una Unidad de Contratacin y donde el Vicerrector ejerce una
supervisin directa.
Es importante que la Universidad normalice su estructura interna en toda la parte
administrativa y le d papel la cual corresponde a los mecanismos de coordinacin, alineacin
estratgica y divisin del trabajo.

200
Direccin General de Investigaciones: Esta Unidad Organizacional nace del Acuerdo
Superior 026 de 2000, a partir del Sistema de Investigaciones de la Universidad, pasando de la
Direccin del Instituto de Investigaciones de la Orinoquia Colombiana IIOC, a la Direccin
General de Investigaciones segn Acuerdo Superior 004 de 2009 es la unidad de direccin,
coordinacin y apoyo de las actividades de investigacin (p.29).
Basado en lo anterior y en el marco de los Acuerdos Superior 026 de 2000 y Acuerdo
Superior 012 de 2009, la Direccin General de Investigaciones realizara supervisin directa
sobre los Centros de Investigacin, Grupos de Investigacin, Grupos de Estudio e Investigadores
y tambin ejerce supervisin directa a la Secretaria Ejecutiva del Consejo Directivo de
Investigaciones. La realidad con a la alineacin estratgica no se logra el propsito de la
formacin integral, y se encuentra desarticula con las dems funciones misionales, docencia y
proyeccin social, lo mismo que existe una brecha entre el nivel estratgico, el nivel tctico o
funcional y el operativo.
Direccin General de Currculo: es reglamentada por el artculo 36 del Acuerdo Superior
004 de 2009, como unidad de direccin, coordinacin y apoyo a las acciones acadmicas y
curriculares de formacin de la Universidad (p.29). Sus funciones se reglamentan en el artculo
7 del acuerdo superior 012 de 2009, del Sistema Acadmico Curricular de la Universidad, es
claro que desde lo formal la direccin no tiene supervisin directa de dependencias del nivel
tctico, del nivel operativo solo supervisa las actividades de aplicacin de los lineamientos
curriculares en los Programas y participa en el Comit Institucional de Pregrado y en el Comit
Institucional de Posgrados. Aunque es un rea nueva de la universidad, se observa que no est

201
articulada entre el nivel estratgico y funcional, existe una brecha entre la direccin de currculo,
las escuelas, departamentos y programas.
Por ser una unidad tan importante para la direccin, coordinacin y apoyo de las acciones
acadmicas y curriculares de la universidad, debera tener un papel ms importante en los
procesos de planeacin, organizacin, direccin y control de la actividad de la formacin, tanto
del nivel estratgico, tctico y operativo de la universidad, permitindole a la Vicerrectora una
mayor descentralizacin acadmica.
Direccin General de Proyeccin Social: Es la unidad de direccin, coordinacin y apoyo
de las actividades de extensin y proyeccin social, que vinculan de manera interactiva a la
sociedad con la universidad, en la bsqueda de solucin a sus problemas (Acuerdo Superior
004, 2009, p.29).
El Acuerdo Superior 012 de 2009, el cual establece el Sistema Acadmico- Curricular de la
Universidad, seala las funciones de la Direccin de Proyeccin Social, pero no es claro sobre
que unidades organizacionales ejerce la supervisin directa, el cual seala que la organizacin de
direccin, asesora, apoyo acadmico, seguimiento y control de proyeccin social son: el
Consejo de Proyeccin Social, la Direccin General de Proyeccin Social y los Centros de
Apoyo. Por lo anterior la Direccin General ejercera supervisin directa a los Centros de apoyo
a la Proyeccin Social y a los grupos de trabajo de la dependencia (p.6).
La realidad del rea de la Proyeccin Social en la Universidad de los Llanos, como se seal
para la investigacin y la docencia, como propsito de formacin integral y funcin misional,

202
establecida en el PEI, el sistema de proyeccin social Acuerdo 021 de 2002, se presenta un bajo
impacto, una brecha entre lo planeado y los resultados y una total separacin entre las otras dos
funciones misionales, que conllevan a no tener estructura.
Secretaria General de la Universidad: Le corresponde la conservacin y custodia de la
memoria institucional, la certificacin, difusin de informacin y el asesoramiento de las
actuaciones de la Universidad (Acuerdo Superior 004, 2009, p.30). Segn el Acuerdo Superior
002 de 2007, la Secretaria General ejerce la supervisin directa sobre la oficina de
correspondencia y archivo de la Universidad.
Facultades: Las Facultades son unidades acadmico-administrativas, lugares de encuentro de

disciplinas y profesiones afines y escenario para su desarrollo, a travs del trabajo disciplinario e
interdisciplinario. Tienen autonoma para la administracin de sus asuntos y para la planificacin y
promocin de su desarrollo, en los trminos establecidos por el Estatuto General y el Sistema
Acadmico Curricular de la Universidad de los Llanos. (Acuerdo superior 004, 2009, p.32)
La Direccin de la Facultad est integrada por el Consejo de Facultad, el Decano, la

Secretara Acadmica(Acuerdo Superior 004, 2009, p.32), que es la unidad acadmico-
administrativa que apoya al Decano y al Consejo de Facultad y las Unidades Acadmicas
adscritas a la Facultad, por lo cual requieren supervisin directa las Escuelas, Departamentos,
Institutos, Centros, y Programas acadmicos.
En conclusin la estructura acadmica de la Universidad de los Llanos se encuentra altamente

burocratizada con ms de 126 unidades organizacionales adscritas a la Vicerrectora Acadmica
que representa ms del 70% de toda la estructura de la universidad, pero lo ms difcil es que no
se refleja una estructura alineada entre el nivel directivo y el nivel funcional, y no existe un
receptor claro de las tres funciones misionales en las facultades, los centros, escuelas o
departamentos.
203
Tabla 64.
Mecanismos de coordinacin - normalizacin
Formulario DCO: Mecanismos de coordinacin
Total
Calificacin Calificaci
Categora Subcategora Justificacin brecha Justificacin Dficit Evidencia Tipo de afectacin Puntaj Dficit
brecha n Dficit
e DCO
Si las normas son claras en
Claridad: Las normas son trminos de responsabilidades, no Si existen normas que no son
claras en cuanto a la hay afectacin de los resultados. claras y tiene una afectacin
Normas de la
Normalizacin competencia y responsabilidad 5 negativa en la gestin Legal y de gestin 5 5 ALTO
universidad
en los temas de competencia de interna. (Procesos y funciones
la Universidad? de apoyo)
Cuando las funciones desbordan la

capacidad de gestin de la
universidad, su formulacin,
implementacin y evaluacin se Si existen una o dos funciones
Funciones: Las funciones complejiza y afecta la consecucin que no son realizables, o que
manuales y legal y procesos de
Normalizacin asignadas al universidad son de resultados. Por lo cual se puede 5 son duplicadas por varias 5 5 ALTO
procedimientos calidad
realizables? ocasionar fallas o perjuicios unidades organizacionales de
considerables a la comunidad la universidad
universitaria.
La implementacin de las normas

determina el grado de equilibrio, Existen un gran numero de
interaccin y engranaje para el logro normas, las cuales se
Implementacin: Las
de resultados. Si una norma aprueban, pero no se
funciones asignadas al normas y organizacionales y
Normalizacin desborda o sopesa sobre la otra, se 5 implementan sus funciones, 5 5 ALTO
universidad son fcilmente procedimientos legales
afecta altamente el resultado. sea por recursos,
implementadas?
procedimientos y
responsabilidades
Cuando las normas son limitantes y Existen normas que

Constreimiento en objetivos
rgidas, los objetivos y metas pueden centralizan la toma de
y metas: La normas constrien
verse afectados. Creando una brecha decisiones, no son coherentes ejecucin de planes y
Normalizacin el logro de los objetivos y metas 5 gestin y legal 4 5 ALTO
entre lo esperado y lo obtenido. con los objetivos y los grados normas
propuestos en el Plan de
de responsabilidad
Desarrollo Institucional?
Cuando una organizacin tiene Existe un sistema de gestin

definido, claros, coherentes, de calidad, mapa de proceso,
pertinentes, todos los procesos, subproceso, peros sus
Sistema de gestin de
Modelo por procesos: la subprocesos, procedimientos, procedimientos y actividades
calidad, estructura,
organizacin se encuentra actividades y tareas, la universidad no son coherentes,
Normalizacin 4 planta de cargos, calidad y gestin 4 4 MEDIO
normalizada a travs de todos cuenta con una estructura por apropiados, y suficientes para
manuales, estudios de
los procesos organizacionales procesos establecer una cultura de la
cargas
calidad y la estructura no
responde a la misma
Total 4,8 100,00% 100,00% 100,00% 5 5 alto
La normalizacin en la estructura presenta un dficit alto, principalmente en la formalizacin
de un gran nmero de unidades administrativas que se encuentra suprimidas desde el 2006,
adscritas a la vicerrectora de Recursos, a travs del Decreto 770 de 2005 y donde la universidad
no realiz el proceso a tiempo para lo cual tena ao, en este ajuste formalizaba la estructura
orgnica, planta de cargos y manual de funciones. Por lo tanto, no existe claridad normativa para
la estructura orgnica, presenta altos grados de duplicidad de funciones, existe un gran nmero
204
de normas que generan ms burocracia, a las cuales no se les da la estructura adecuada, es decir
se cre la unidad, pero sin ningn recurso, proceso y procedimiento.
La Universidad de los Llanos crea o normaliza unidades organizacionales, como es el caso de
lo acadmico no evala el impacto, en la estructura y en los recursos econmicos, fsicos,
humanos y tecnolgicos o define polticas para la creacin, rediseo o modificacin de cualquier
rea organizacional de la universidad.
En relacin a la normalizacin de los procesos, la Universidad tiene el sistema de gestin de
calidad, el cual es certificado, pero el gran dficit que presenta es que lo crearon, lo desarrollaron
y funciona sobre una estructura que es total mente mecnica y que posee altos grados de
centralizacin, que es totalmente funcional y que el modelo de calidad se adapt a una estructura
que presenta dficit en estructura orgnica, planta de cargos, manuales de funciones, con
infraestructura insuficiente, baja cultura de la calidad, tecnologa y sistemas de informacin
inadecuados, procesos misionales que no han definido sus cadenas de valor, lo mismo la
apropiacin de sus subprocesos, procedimientos y actividades para toda la institucin.
4.8 Capacidades organizacionales
Para este anlisis solo se toma las categoras talento humano, recursos financieros e
infraestructura y modelos de gestin.

205
Segn el Banco Interamericano de Desarrollo, la gestin del talento humano comprende la
planificacin, ejecucin y supervisin de la fuerza laboral de la organizacin. Otra manera de
considerar los recursos humanos de la organizacin es en trminos de capital humano,
expresin que se refiere a los conocimientos y las aptitudes de la fuerza de trabajo.
La Universidad de los Llanos, presenta un gran dficit en el talento humano no docente, que
soportan los diferentes componentes de la estructura sea en el apndice estratgico, nucle
operativo, nivel medio, tecno estructura y el staff de apoyo, lo que conlleva a bajos niveles de
eficiencias y efectividad organizacional.
Con relacin al talento humano en la Universidad de los Llanos, reflejada en la planta de
personal administrativo, esta corresponde a la Universidad de 1990 y que se normaliza en 1998,
a la estructura orgnica de 1994, y donde el 70% est integrado por personal asistencial y de
planta. La realidad en la Universidad de los Llanos la participacin del nivel profesional es bajo,
lo que conlleva a que la mayora de las funciones sean realizadas por personal asistencial.
Por otro lado, no existe una poltica de talento humano, la burocracia de la estructura exige que
cada da el tamao de la planta incremente, no solo en lo administrativo, sino en lo docente
realizando actividades administrativas, pero entre los mayores problemas es que se est creando
una cultura de la informalidad, del fortn poltico, las prdidas de los principios y valores
organizacionales, la cultura a la ineficiencia y finalmente al choque entre los grupos de inters,
(trabajadores, empleados, docentes y administrativos).

206
Tabla 65.
Capacidad de talento humano
Formulario DCO: Talento Humano e Incentivos
Califica Total
Calificaci Tipo de
Categoria Subcategoria Justificacin brecha Justificacin Dficit Evidencia cin Puntaj Dficit
n brecha afectacin
Deficit e DCO
Cargas de Trabajo: La Las cargas de trabajo determinan el nmero Estudio de cargas
planta de personal es de empleos necesarios para el ejercicio de las de trabajo 2014
Capacidad de Si hacen falta empleos en Organizacional,
suficiente para atender las funciones a su cargo. La falta de personal 5 5 5 ALTO
talento humano varias dependencias. talento humano
funciones a cargo de la afecta los resultados y el cumplimiento
Universidad? oportuno de las metas a su cargo.
Ingreso empleados: Los El ingreso de funcionarios a la entidad, En la Universidad de los Llanos
funcionarios han ingresado permite identificar el grado de rotacin y de existen 128 cargos de planta de
Capacidad de por concurso de mritos? permanencia, as como indicador de mejorar los cuales 102 cargos son de Estudio de planta Organizacional,
en los perfiles. Cuando la permanencia es 5 5 5 ALTO
talento humano carrera, y 48 cargos esta no docente talento humano
muy alta se puede generar desmotivacin por suplidos por provsionales o son
la falta de oportunidades para ascender en la vacantes.
Distribucin planta de organizacin.
Si la planta de personal se encuentra
personal: Los funcionarios distribuida en su mayora en dependencias de
Capacidad de que ejercen funciones apoyo, se afecta el cumplimiento de las metas Si el misional es inferior o igual Estudio de planta Organizacional,
5 5 5 ALTO
talento humano misionales corresponden misionales. al 30%. no docente talento humano
como mnimo al 70 % de la
planta de personal adoptada?
La planta de la universidad de
los Llanos ha sido global desde
Tipo de planta: La planta 1998 hasta el 2015,
Capacidad de esta adoptada como planta Si la planta es estructural enfrente problemas anteriomente era por Estudio de planta Organizacional,
5 5 5 ALTO
talento humano global o como planta de gestin y movilidad del talento humano dependencias, se observa que no docente talento humano
estructural? ha sufrido diferentes
modificaciones, algunas no
corresponden a la ley
Criterios manual de La ausencia o deficiencias en el manual de
El manual de funciones existen
funciones: El manual funciones ocasiona deficiencias en el ejercicio
cinco versiones con una nueva
especifico de funciones y de actividades, el desempeo del cargo y el
en el marco del Decreto 1785
Capacidad de competencias laborales, proceso de seleccin. Estudio de planta Organizacional,
5 de 2015, los cuales presentan 5 5 ALTO
talento humano establece las funciones, el no docente talento humano
debilidades a partir de la planta
propsito, los requisitos del
de cargos y la estructura
empleo y las directrices
organica
impartidas por el DAFP?
Escala salarial: Las Si las asignaciones bsicas superan el lmite
asignaciones bsicas de los mximo establecido por el Gobierno Nacional La escala salarial de la
funcionarios se encuentran en se incumple el marco legal, se afecta la universidad se realiza en el
Capacidad de Estudio de planta Organizacional,
el lmite, superan el lmite posibilidad de incentivos y se pone en riesgo 3 marco del decreto 2489 de 3 3 MEDIO
talento humano no docente talento humano
mximo o supera el salario la capacidad financiera de la Universidad. 2006, el salario maximo es el
del Rector definido por el del rector
Gobierno Nacional?
Escala salarial: Las La escala salarial permite definir una
asignaciones bsicas estan asignacin bsica acorde al nivel y La escala salarial de la
asociadas a un grado? responsabilidades de un empleo. Si esta no universidad se realiza en el
esta adoptada o tiene falencias afecta el clima marco del decreto 2489 de
Capacidad de Estudio de planta Organizacional,
laboral. 3 2006, existen cargos del nivel 3 3 MEDIO
talento humano no docente talento humano
profesional y profesional que su
asignacin bsica no es la
acorde a sus responsabilidades
Brechas salariales: Se Las brechas salariales impactan el clima

evidencian brechas laboral, generan desmotivacin y En la Universidad de los Llanos
considerables en las disfuncionalidades en trminos de funciones o no solo tener a la mayoria de
asignaciones bsicas de los requisitos. personal por contratos fuera de
Capacidad de empleos de un mismo nivel o carrera o un gran numero de Estudio de planta Organizacional,
5 5 5 ALTO
talento humano entre los niveles de empleos? provisionales, y salarios que no no docente talento humano
son acordes a su experiencia y
estudios, si impactan el clima
laboral
Plan Institucional de El Plan Institucional de Capacitacin - PIC - Si la Universidad realiza planes

Capacitacin - PIC: Se ha es el conjunto coherente de acciones de de capacitacin PCI, los cuales
formulado y ejecutado el Plan capacitacin y formacin, que facilita el son mas de cumplimiento, no
Documento divisin
Capacidad de Institucional de Capacitacin - desarrollo de competencias, el mejoramiento se miden los impactos en el Organizacional,
3 de servicios 3 3 MEDIO
talento humano PIC? de los procesos institucionales y el talento humano y en la talento humano
administrativos
fortalecimiento de la capacidad laboral de los organizacin, y no son acorde a
empleados a nivel individual y de equipo, e los propositos
incide en la consecucin de los resultados y organizacionales.
Proyectos de Aprendizaje metas
Los institucionales.
Proyectos de Aprendizaje en Equipo se
en Equipo - PAE: Se han formulan para el desarrollo de competencias
La universidad no cuenta con
formulado Proyectos de requeridas en los procesos institucionales y Documento divisin
Capacidad de planes acordes al plan de Organizacional,
Aprendizaje en Equipo en las prioridades asociadas a los ejes del 4 de servicios 4 4 MEDIO
talento humano desarrollo institucional, solo talento humano
(PAE)? Plan de Desarrollo Institucional; la no administrativos
son iniciativas aisladas
generacin de competencias afecta los
resultados institucionales.
Bienestar y Estimulos: Tiene El Plan de Bienestar Social responde al
formulados e implementados diagnstico de necesidades en materia de
programas de Bienestar y Proteccin y Servicios Sociales de los Documento divisin
estimulos? empleados pblicos, y es til para identificar En la Universidad no existe una
de servicios
Capacidad de los incentivos no pecuniarios que est en politica de bienestar y Organizacional,
5 administrativos y 5 5 ALTO
talento humano condiciones de proporcionar a los servidores estimulos para el talento talento humano
bienestar
pblicos; incentivos que impactan el humano de la universidad
institucional
rendimiento y clima organizacional de la
entidad.
Acuerdos de gestin: Ha El Acuerdo de Gestin es un instrumento de

suscrito acuerdos de gestin evaluacin y seguimiento del desempeo del
con los empleos del nivel rector. No se evidencia acuerdos
directivo? Constituye un elemento clave en el desarrollo suscritos entre el maximo
Capacidad de Seguimiento a Organizacional,
de los planes y proyectos de las entidades al 5 organo de direccin y los 5 5 ALTO
talento humano normatividades talento humano
permitir una constante interaccin entre el gerentes o directivos de la
mximo organo de direccin con sus gerentes universidad
el caso rector, vicerrectores,decanos.
Total 4 100,00% 100,00% 100,00% 4 4 alto

100,00%

207
La capacidad de talento humano en la universidad de los Llanos, presenta un dficit alto en las
diferentes subcategoras, entre ellas carga laboral, la universidad configura los dos extremos,
personal con sobrecarga y personal que no cumple con el tiempo mnimo, otro aspecto que se
encuentra en la institucin es en relacin a las horas diarias de trabajo, segn el Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica y la Ley, el promedio de horas al da es de 8.8 horas diarias
y en la universidad no se trabaja ms de 8 horas diarias y algunos casos se registran menos de 7
horas diarias, lo cual se refleja en la baja eficiencia organizacional, segn el estudio de cargas
realizado en el 2014,
En el ao 2005 ,a travs del Acuerdo Superior 007 se adopta el nuevo estatuto administrativo
de la Universidad de los Llanos el cual seala los procedimientos para el ingreso del personal no
docente a la institucin y a la fecha no se ha realizado el primer proceso seleccin e ingreso a la
Universidad.
La planta actual de la Universidad de los Llanos, se encuentra constituida por el nivel
directivo, asesor y tcnico y asistencial, la cual es global.
Tabla 66.
Planta Administrativa AS. 024-98
Cargos Cdigo Grado No.
Nivel Directivos
Rector 0045 22 1
Vicerrectores 0060 19 2
Secretario General 0037 17 1
Decanos 0085 19 5
Director Instituto 0095 15 1
Director General de Currculo 0100 19 1
Director General de Investigacin 0100 19 1
Director General Proyeccin Social 0100 19 1
208
Subtotal 13
Nivel Asesor
Asesor Jurdico 1020 6 1
Asesor control interno 1020 6 1
Asesor de Planeacin 1020 6 1
Asesor de Control Interno Disciplinario 1020 6 1
Subtotal 4
Nivel Profesional
Profesional de Gestin Institucional (Servicios 2165 17 5
Administrativos, Tesorera, Biblioteca,
Financiera, Admisiones, Registro y Control
Acadmico)
Profesional de Gestin Institucional (Proyeccin, 2165 16 2-1
promocin y extensin, Bienestar Universitario )
PGI (Archivo y Correspondencia y Sistemas) 2165 15 2
Profesional Especializacin 2028 15 5
Profesional Especializacin 2028 11 1
Profesional Universitario 2044 11 1
Subtotal 24
Nivel Tcnico
Tcnico Administrativo 3124 18 1
Tcnico Administrativo 3124 17 7
Tcnico Operativo 3132 16 15
Subtotal 23
Nivel Asistencial
Secretaria Ejecutiva 4210 20 13
Secretario ejecutivas 4210 18 19
Auxiliar Administrativo 4044 20 9
Auxiliar Administrativo 4044 18 7
Operario Calificado 4169 18 4
Auxiliar Servicios 4069 18 4
Celador 4097 14 8
Subtotal 64
Total 128 -127
Total trabajadores oficiales 46
Nota. Fuente: Acuerdo Superior 024. Universidad de los Llanos, y sus modificaciones.
La planta administrativa de la Universidad de los Llanos se compone de 128 cargos,
distribuidos en 13 directivos, 4 del nivel asesor, 24 del nivel profesional, 23 del nivel tcnico y
209
64 del nivel asistencial, pero la realidad seran 127 cargos al suprimirse el cargo de Proyeccin,
promocin y extensin, por la creacin de la Direccin General de Proyeccin Social, al crease
el cargo de director, segn Acuerdo 001 de 2012, pero la institucin no tiene como un cargo
normal.
Numero de Cargos Planta Actual 2015
128
140
120
100
80 64
60
40 24 23
13
20 4
0
Nivel Directivo Nivel Asesor Nivel Nivel Tcnico Nivel Total
Profesional Asistencial
Grafica 4. Distribucin planta administrativa de Universidad de los Llanos 2015

Fuente. Basado en los Anuarios Estadsticos e informacin de la Oficina de personal de la Universidad de los
Llanos.
Como se observa en la grfica anterior , el nivel directivo est compuesto por 13 cargos, para
el caso de los directores generales de currculo, director general de investigaciones y director
general de proyeccin social no se clasifican en la denominaciones del Decreto 2485 del 2006,
el cdigo 0100 y la denominacin adecuada es director tcnico en Currculo, director tcnico en
investigaciones, director tcnico en proyeccin social, para el caso del director de instituto de
educacin abierta y a distancia, el rango de grados segn el Decreto est entre el 02 y el 09, para
el caso de la planta actual este cargo se encuentra con el grado 15, es decir 6 grados superiores al
del Decreto.
210
Distribucin Cargos Nivel Directivo

14 13
12
10
8
6 5
4
2
2 1 1 1 1 1 1
0
Rector Vicerrectores Secretario Decanos Director Dir. General Dir. General Dir. General Total
General Instituto de Currculo de Proyeccin
Investigacin Social
Grafica 5. Distribucin del nivel directivo, planta Universidad de los Llanos 2015
Llanos.
Para el caso del nivel asesor, se registra cuatro cargos, que de conformidad con el Decreto
2489 de 2006 del Departamento de la Funcin Pblica, no se cumplen en la clasificacin y en el
cdigo, para el caso del jefe oficina asesora de planeacin en el Acuerdo Superior de la
Universidad, se clasifica como 1020 grado 06 y para el Decreto 2489 de 2006, se codifica con el
1047 ente los grados 07 y 16, lo mismo sera para el caso del jefe de la oficina asesora jurdica,
con relacin a la oficina asesora de control interno y la oficina de control interno disciplinario,
estas dos no son del nivel asesor, sino del nivel directivo, de conformidad con el Ley 87 de 1993
y la Ley 734 de 2002.
En este nivel se observa como la universidad por no solucionar problemas de estructura,
normalizo a un grupo de profesionales como de direccin, manejo y confianza, convirtindolos
de libre nombramiento y remocin. Lo anterior no cumpliendo con la secuencia organizacional,
donde primero se crea la estructura orgnica, despus la planta de cargos y finalmente el manual
de funciones.
211
Distribucin cargos nivel asesor

4,5 4
4
3,5
3
2,5
2
1,5 1 1 1 1
1
0,5
0
Asesor Jurdico Asesor control Asesor de Asesor de Control Total
interno Planeacin Interno Disciplinario
Grafica 6. Distribucin del nivel directivo, planta Universidad de los Llanos 2015
Llanos
En el nivel profesional existe 24 cargos, que en realidad son 23, al crearse la direccin
general de proyeccin social Acuerdo Superior 004 de 2009, y Acuerdo Superior 001 de 2012, se
suprime el cargo de profesional de gestin institucional de proyeccin, promocin y extensin.
La distribucin de este nivel quedara de 8 profesionales de gestin institucional de libre
nombramiento y remocin, 5 profesionales especializados, 1 profesional especializado mal
clasificado en el grado 11, el cual es profesional universitario segn el Decreto 2489 de 2006, y 5
profesionales universitarios de diferentes grados, otro aspecto es importante convocar a carrera
los cargos que se encuentran en provisionalidad.
Entre los sntomas que se presentan en este nivel se observa que la Universidad cuenta con
bajo grupo de profesionales de planta, que soporte los procesos misionales, de apoyo, y de
evaluacin, existen unidades o reas que no tienen ni un profesional y lo desarrollan rdenes de
prestacin de servicios.
212
Distribucin nivel profesional
Total 24
Profesional Universitario 4
Profesional Especializacin 1
Profesional Especializacin 5
PGI (Archivo y Correspondencia y Sistemas) 2
PGI (Proyeccin, Promocin y Extensin, 2
PGI (Servicios Administrativos, Tesorera, 5
0 5 10 15 20 25 30
Grafica 7. Distribucin del nivel profesional, planta Universidad de los Llanos 2015
Fuente. Basado en los Anuarios Estadsticos e informacin de la Oficina de personal de la Universidad de los Llanos
En este nivel se registran 23 cargos, donde existen 8 cargos tcnicos administrativos, de los
cuales 1 es del grado 18, 7 del grado 17, y 15 tcnicos operativos, la recomendacin principal es
convocar a las provisionalidades a carrera administrativa y revisin de manual de funciones.
Distribucin Nivel Tcnico
23
25
20 15
15
10 7
5 1
0
Tcnico Administrativo Tcnico Administrativo Tcnico Operativo Subtotal
Grafica 8. Distribucin del nivel tcnico, planta Universidad de los Llanos 2015
Finalmente en el ltimo nivel asistencial, encontramos 64 cargos, de los cuales 32 son
secretario ejecutivo cdigo 4210, que representan el 50% de la planta de este nivel, seguido por
213
16 auxiliares administrativos, 4 operarios calificados, 4 auxiliares de servicios y 8 celadores
pblicos.
Distribucin Nivel Asistencial
64
70
60
50
40
30 19
13 9 8
20 7 4 4
10
0
Grafica 9. Distribucin del nivel asistencial, planta Universidad de los Llanos 2015
La Universidad de los Llanos, cuenta con 111 cargos entre los niveles profesional, tcnico y
asistencial, de los cuales 9 profesionales de gestin institucional son de libre nombramiento y
remocin y 102 cargos de carrera, distribuidos en 15 cargos del nivel profesional, 23 del nivel
tcnico y 64 del nivel asistencial.
Tabla 67.
Planta Administrativa AS. 024-98, con todas sus modificaciones
Empleados Pblicos Carrera Provisionales Vacantes Total
Profesionales Especializados 2 3 0 5
Profesionales Universitarios se incluye grado 11) 8 2 0 10
Tcnico Administrativo 6 2 0 8
Tcnico operativo 11 4 0 15
Secretario ejecutivo 16 16 0 32
Auxiliar administrativo 9 7 0 16
Operario calificado 0 4 0 4
Auxiliar de servicios 0 4 0 4
Celador 2 1 5 8
Total 52 43 5 102
Porcentaje de participacin sin PGI 53% 42% 5% 100%
Nota. Fuente: ACUERDO SUPERIOR 024. Universidad de los Llanos, y sus modificaciones.
214
La anterior tabla, nos seala que la Universidad de los Llanos tiene actualmente 50 cargos
disponibles a ofertar en convocatoria pblicas, donde el 42% son provisionales, que muchos de
ellos se registra desde 1999, distribuidos en el nivel profesional (5 cargos), el nivel tcnico son
(6 cargos, entre ellos 2 tcnicos administrativos y 4 tcnicos operativos), y el mayor porcentaje
de provisionales se encuentra en el nivel asistencial, para un total de 32 cargos, distribuidos en
16secretarios ejecutivos, 7 auxiliares administrativos, 4 operarios calificados, 4 auxiliares de
servicios y 1 celador, por ultimo al universidad cuenta en su planta con 8 celadores pblicos.
En el 2015 se registra que la planta de personal en el nivel directivo, est constituida por 1
doctor, 5 magister y 7 especialistas.
Grado de Formacin en el Nivel Directivo
13
14
12
10
7
8
5
6
4
1
2 0
0
Doctorado Maestra Especializacin Profesional TOTAL
Grafica 10. Grado de Formacin Nivel Directivo, planta Universidad de los Llanos 2015
Fuente. Basado en los Anuarios Estadsticos e informacin de la Oficina de Personal de la Universidad de los Llanos
En el nivel asesor para el periodo 2015, solo se registra 1 con maestra, el jefe de la oficina
asesora de planeacin y tres especialistas.

215
Grado de formacin en el Nivel Asesor

4
4
3,5 3
3
2,5
2
1,5 1
1
0,5 0 0
0
Doctor Maestria Especializacin Profesional Total
Grafica 11. Grado de Formacin Nivel Directivo, planta Universidad de los Llanos 2015
En el nivel profesional la Universidad de los Llanos, no cuenta con ningn doctorado, 1 con
maestra, 21 con especializacin y 2 profesionales universitarios.
Grado de Formacin Nivel Profesional
24
25 21
20
15
10
5 1 2
0
0
Doctor Maestria Especializacin Profesional Total
Grafica 12. Grado de formacin nivel profesional, planta Universidad de los Llanos 2015
En el nivel tcnico, la mayor proporcin est representada por 9 profesionales, 4 tecnlogos,
2 tcnicos, 3 bachilleres y 2 especialistas, del total de los 23 tcnicos, solo 5 trabajan reas de
laboratorios y 12 en reas administrativas o de servicios.

216
Grados de Formacin Nivel Tcnico
9
10
8
6 4
3
4 2 2
2
0
Especializacin Profesional Tecnlogo Tcnico Bachiller
Grafica 13. Grado de formacin nivel Tcnico, planta Universidad de los Llanos 2015
En el nivel asistencial de la Universidad de los Llanos, se refleja que en algunos de los cargos
son ocupados por 4 especialistas, 16 profesionales, 4 tecnlogos, 7 tcnicos, 25 con bachillerato
y 3 con bsica primaria y 5 vacantes que no se relacionan, como sealamos el 50% de esta planta
est distribuida entre los cargos de secretariados y auxiliares administrativos.
Grado de Formacin en Nivel Asistencial

59
60
50
40 25
30 16
20 4 4 7 3
10
0
Grafica 14. Grado de formacin nivel Tcnico, planta Universidad de los Llanos 2015
Como se sealaba en la evolucin histrica de la planta desde 1998, se establecieron 46
trabajadores oficiales, que en el periodo 2015, se encuentran distribuidos, 2 en la estacin
pisccola, 11 en el centro agrarios de produccin, es decir granjas y fincas, 9 en servicios

217
generales, 5conductores, 15 aseadoras y 4 celadores, como se puede observar en la siguiente
grfica.
Distribucin Trabajadores Oficiales por Actividad
46
50
40
30 15
20 11 9
2 5 4
10
0
Grafica 15. Distribucin del nivel asistencial, planta Universidad de los Llanos 2015
La Universidad de los Llanos cuenta con personal con contratos por orden de prestacin de
servicios, que no son de la planta pero que en algunos casos cumplen funciones de la planta, y
apoyan a todos los procesos misionales, procesos administrativos y proyectos, la situacin legal
es que la universidad no debe tener talento humano contratado en esta modalidad segn
diferentes sentencias del Estado, pero es una modalidad de suplir el dficit de personal y cubrir el
desfinanciamiento de los gastos de personal.
Administrativos por Ops Segun los Niveles de Servicios

450
383
400
350
300 269
250
200
150
114
100
50
0
Servicios Tecnicos Servicios Profesionales Total
Grafica 16. Distribucin de orden de prestacin de servicios, Universidad de los Llanos 2015
218
Finalmente es importante sealar el dficit que existe en la universidad, por la falta de polticas
de talento humano, bienestar institucional y planes de capacitacin para sus empleados, como
resultado de la falta de planeacin, organizacin, gestin y evaluacin.
Tabla 68.
Capacidad Financiera
Califica Total
Calificaci Tipo de
Categoria Subcategoria Justificacin brecha Justificacin Dficit Evidencia cin Puntaj Dficit
n brecha afectacin
Deficit e DCO
Recursos Los recursos financieros son La universidad presenta un Ejecuciones Economica y
Financieros: La determinantes en el desempeo y deficit presupuestal con presupuestales y organizacional
Capacidad universidad cuenta funcionamiento de una relacin a los gastos de desfinanciamiento
5 5 5 ALTO
Financiera con los recursos organizacin. Por lo tanto se funcionamiento, gastos
necesarios para su considera un factor crtico generales e inversin que no
funcionamiento? permiten la eficiencia
Capacidad fiscal: la Las herramientas de planeacin organizacional
En la universidad la planeacin Sistema de Economica y
universidad cuenta financiera y presupuestal permiten financiera y presupuestal se Informacin organizacional
con Marco Fiscal de garantizar la viabilidad a mediano realiza ao a ao, la cual no financiera y
Capacidad Mediano Plazo, Plan y largo plazo, su no aplicacin permite proyectar la contable
5 5 5 ALTO
Financiera Financiero y afecta los resultados y su organizacin a largo plazo y
Presupuesto? situacin fiscal. presenta problemas en sus
centros de costos.
TIC: La universidad Los sistemas de informacin La universidad no cuenta con

cuenta con la soportan la gestin de una sistemas de informacin Diagnosticos
Capacidad tecnologa necesaria organizacin, y segn las eficientes, no tienene la sistemas de
tecnologa y para soportar los funciones asignadas, se convierte infraestructura adecuada, no informacin, SIG, Eficiencia,
5 5 5 ALTO
sistemas de requerimientos en en un insumo principal para la cumple con las capacidades eficacia, calidad
documento de
informacin trminos de sistemas generacin de resultados. adecuadas para una estructura desfinanciamiento
de informacin? organanizacional mas eficiente
Infraestructura y La organizacin es un conjunto de La infraestructura de la Planes de Bienestar,
equipos: La recursos, que requieren universidad hace que el manejo infraestructura, eficiencia,
universidad cuenta garantizar el acceso a los del recurso humano no sea el diagnosticos de economia,
con las instalaciones y insumos que permitan cumplir mas eficienciente, exista infraestructura, efectividad
Capacidad equipamento con una funcin y alcanzar duplicidad de funciones, mayor tamao
Infraestructura necesarios para resultados. Su ausencia afecta el 5 dotacin, equipos y elementos, organizacional 5 5 ALTO
y equipos cumplir con las grado de satisfaccin por parte las distancias de los procesos
metas? del usuario y los resultados sean mayores y no sea
obtenidos. eficiente y productiva de la
organizacin
Total 5 100,00% 100,00% 100,00% 5 5 ALTO
Con relacin a la capacidad financiera, la Universidad de los Llanos, presenta un dficit
presupuestal para gastos de funcionamiento, gastos generales e infraestructura, que superan los
$180,000,000,000 millones de pesos, pero para garantizar calidad se requiere una planta mnima
no docente de $14,500,000,000 millones de pesos, y una planta docente de $30,000,000,000
millones de pesos, que permita soportar procesos de acreditacin institucional y lograr una
universidad de docencia con investigacin.

219
Conclusiones
En conformidad con los objetivos propuestos y el trabajo desarrollado a partir de la
investigacin aplicada-documental y de campo, a travs de un estudio descriptivo, la cual
permiti la recoleccin, organizacin y anlisis de la informacin de las diferentes teoras,
enfoques y prctica en la bsqueda de la verdad objetiva sobre el rediseo organizacional para la
estructura de la Universidad de los Llanos, se propone una configuracin de rediseo
organizacional con cuatro dimensiones y se dinamiza a travs categoras y subcategoras del
entorno general, entorno especifico, alineacin estratgica y estructura organizacional.
Basado en lo anterior y a partir de la configuracin realizada en el estudio organizacional, el
cual es un instrumento de capacidad organizacional (CO), que permite diagnosticar y determinar
el dficit de capacidad organizacional (DCO), de una organizacin, en este caso la universidad
de los Llanos. Este instrumento se compone de diferentes dimensiones a evaluar en categoras,
que estn categorizadas en la variable general o dimensin que se pretende evaluar,
subcategoras o variables especficas, justificacin de la brecha o argumento que se est
evaluando, su importancia y relevancia dado la afectacin o vaco a esa categora y subcategora
en la organizacin, calificacin de la brecha como la calificacin numrica que va desde 1 a 5,
donde 1 es el menor grado de afectacin y 5 es el mayor. Esta justificacin del dficit se expresa
de manera clara, concisa y oportuna en la problemtica identificada en la cual se sealan las
evidencias, el tipo de afectacin si son variables internas o externas, y se vuelve a calificar dicho
dficit, para determinar el tipo de impacto ya sea bajo, medio o alto.

220
En la aplicacin del instrumento de DCO, se logr identificar el dficit en algunas de las
categoras y subcategoras de las dimensiones del anlisis organizacional, en este caso, la
Universidad de los Llanos.
La dimensin del entorno general en la universidad presenta un dficit en general alto,
principalmente por la subcategora del gasto pblico en las universidades, aunque el Estado ha
realizado el esfuerzo de crecer el giro en inversin a las universidades pblicas, en relacin con
los gastos de funcionamiento que tiende a tener un crecimiento segn las variables econmicas,
afectando as, la calidad en las instituciones de educacin superior pblica, en este caso la
Universidad de los Llanos y su respectivo dficit. La categora social y la subcategora la
educacin superior, es afectada en la Universidad por su rea de influencia en la Orinoquia,
debido a que la institucin no tiene cobertura en la mayora de los departamentos, como
Casanare, Arauca, Vichada, Guaina y en el Departamento del Meta, es decir, se centra
principalmente en su capital Villavicencio.
En relacin con la categora de polticas, normas y su subcategora polticas de educacin
superior, el Misterio de Educacin Superior se encuentra realizando esfuerzos en cubrir el
desfinanciamiento de la educacin superior en Colombia con polticas de fomento, distribucin
de nuevos recursos a partir de los impuestos, estampillas y hasta el mismo endeudamiento de las
universidades, que solo les permite aliviar algo el dficit que traen consigo las instituciones
desde hace muchos aos. La realidad es que el dficit se sigue presentando principalmente en los
gastos de funcionamiento para cubrir con la planta de personal docente y no docente.

221
Finalmente la categora tecnologa y la subcategora tecnologas de la informacin y las
comunicacin, han permitido que las universidades fortalezca su capacidad de docencia,
investigacin y proyeccin, con nuevas tecnologas, herramientas y estrategias, y en la parte
administrativas con sistemas de informacin ms robustos, eficientes y una gran rapidez de
informacin para la toma de decisiones, con redes e internet ms eficientes, equipos de software
y hardware de mayor capacidad y calidad. En el caso de la Universidad de los Llanos el dficit es
alto, aunque los dos ltimos aos ha crecido la inversin en tecnologas, en redes e internet, la
institucin presenta una brecha muy grande con relacin a sus sistemas de informacin, que no
soporta la eficiencia organizacional.
Los resultados de la matriz de dficit de capacidades organizacionales para la dimensin
entorno especfico, se analizaron las categoras, clientes, proveedores, competidores, agentes
reguladores y relaciones interinstitucionales, la universidad tiene un dficit medio, donde los dos
grandes dficit est en los clientes debido a la baja cobertura en la regin de la Orinoquia y del
departamento del Meta, la relacin con los agentes reguladores, como la contralora y
procuradura que en el ltimo ao incrementaron los hallazgos y en especial aquellos
relacionados con la estructura organizacional de la universidad; es importante mencionar que la
categora de los proveedores, competidores y relaciones interinstitucionales, se ha fortalecido
paulatinamente, aunque la calidad de los proveedores es muy baja.
La matriz de dficit de capacidad organizacional logr establecer que en los ltimos quince
aos, la dimensin de la alineacin estratgica se encuentra en una grado medio y alto en el
dficit organizacional de la universidad de los Llanos.

222
Se presenta dficit en la misin cuando se plantea un alcance en toda la Orinoquia y el pas, la
cual no se refleja en una poltica de regionalizacin, es decir, existe una baja cobertura en los
logros de la investigacin y la proyeccin, los cuales son mnimos para las necesidades y tamao
de la regin. Aunque la Universidad de los Llanos, es la nica que ha generado aportes e
impactos a travs de sus egresados, institutos, grupos de investigacin y programas de pregrado y
posgrados. En relacin con el dficit de la Visin, se presentan vacos de forma, lo cual refleja
que lo queremos ser no sea convertido en lo ms visual, alcanzable, enfocado y comunicable y
donde la gran mayora de la comunidad universitaria, no tienen presente y se la apropien en la
orientacin de los objetivos y metas.
El reflejo de los principios y valores en la organizacin se evidencian en el quehacer de la
cultura organizacional de la universidad, presentando un dficit en el cumplimiento de los
parmetros que guan la conducta institucional como la falta de respeto, transparencia,
responsabilidad social, cumplimiento de la autonoma, equidad y transparencia en el
cumplimiento de sus propsitos institucionales.
La universidad presenta un gran nmero de objetivos estratgicos, cuatro (4) en el proyecto
educativo institucional, cinco (5) en el plan de desarrollo institucional y veintids (22) en el
estatuto general, los cuales miden parcialmente la magnitud a lograr, no son cuantitativos, no
tienen tiempo, no miden el grado de factibilidad, no sealan el cmo lograrlo y quien es el
responsable en algunos y lo anterior no se refleja en la estructura organizacional de la
universidad, para el caso de las metas ellas se adaptan a la plan de gestin de cada uno de los
223
rectores y lo mismo que el seguimiento y cumplimiento que exigen las normas y el Consejo
Superior.
Cabe sealar que la universidad presenta algunas polticas institucionales, cinco 5 en el
proyecto educativo institucional, el plan de desarrollo institucional no presenta, otras que han
surgido con el tiempo, para el caso de la docencia, la investigacin y proyeccin social, no se
establecen polticas formalizadas en reas como bienestar institucional, talento humano y
estructura, financiera, apoyo a la acadmica, infraestructura y tecnologas de la informacin y la
comunicacin, que llevan a dficit no solo seguimiento y evaluacin, sino que no existen
directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para
alcanzar dichos objetivos.
El proyecto educativo institucional seala que el Acuerdo No. 062 de 1994, por el cual se
establece la estructura organiza de la universidad, se aleja a la complejidad y misin
institucional, se incurri en vacos conceptuales respecto de las caractersticas y pertinencia de
las unidades acadmicas y administrativas que hicieron parte de la estructura Orgnica en su
momento.
Para ao el ao 2015, la estructura orgnica de la Universidad de los Llanos ratifica la
estructura burocrtica mecnica, la gran cantidad de unidades informales en una estructura
jerrquica, la coordinacin centralizada, departamentalizacin funcional para asegurar la
especializacin, normas rgidas de comunicacin, puestos definitivos y limitados, poca capacidad

224
para el procesamiento de informacin, puestos individuales especializados en forma de tareas
simples y repetitivas, la capacidad nula para el cambio y la innovacin. Entre otros aspectos, esto
permite establecer una concentracin de la estructura del 5% en la rectora y las unidades de la
alta direccin, en el caso de la vicerrectora de recursos concentra un 9% de las unidades
organizacionales de forma informal y finalmente 86% de las unidades organizacionales se
concentran en la vicerrectora acadmica.
A partir del ao 2015, la Universidad de los Llanos est constituida por 9 unidades
organizacionales del pice estratgico (Consejo Superior, Consejo Acadmico, Rectora,
Secretaria General, Vicerrectora Acadmica, Vicerrectora de Recursos Universitarios,
Direccin General de Currculo, Direccin General de Investigaciones, Direccin General de
Proyeccin Social y el Instituto de Educacin Abierta y a Distancia, unidad que en la planta de
cargos est en el nivel directivo, aunque en el estatuto general del Acuerdo Superior 004 de
2009, seala que los institutos estn dentro de las facultades, es decir del nucle operativo, en la
lnea media se encontraran 9 unidades organizacionales distribuidas entre las 5 facultades y las 4
divisiones informales que tiene (financiera, servicios administrativos, recursos de apoyo y
bienestar universitario), en la tecno estructura actualmente est reglamentada por el estatuto
general, la cual est constituida por 4 oficinas asesoras entre ellas (planeacin, jurdica, control
interno y control interno disciplinario, de las cuales solo dos son de este nivel, la oficina asesora
de planeacin y la oficina asesora jurdica), las 127 unidades del ncleo operativos se encuentran
conformadas por todas aquellas reas que prestan el servicio misional de docencia, investigacin
y proyeccin social, y las 36 del Staff de Apoyo son todas aquellas unidades administrativas que
225
apoyan a las funciones misionales y en la actualidad cuenta con 120 cuerpos colegiados, tres
contratos de tercerizacin para servicios de aseo, transporte y vigilancia.
Esta categora de los mecanismos de coordinacin refleja que el dficit esta entre medio y alto,
lo cual refleja que la estructura orgnica de la universidad es un modelo mecnico, representada
en altos grados de especializacin horizontal y vertical, poco entrenamiento del personal no
docente, la formalizacin de la conducta mucha formalizacin burocrtica, el trabajo en equipos
esta dado ms por funciones, con relacin al tamao de la universidad muy amplio en la base y
pequeo en la punta, sistema de planeacin, est dada ms por los planes de accin de cada
rector, presenta muchos mecanismos de enlace pero las decisiones son lentas, burocrticas y son
de solo avales o recomendaciones, y presenta altos grados de centralizacin y no existe
descentralizacin horizontal.
En relacin con la normalizacin de la estructura se presenta un dficit alto, principalmente en
la formalizacin de un gran nmero de unidades administrativas que se encuentra suprimidas
desde el 2006, adscritas a la vicerrectora de Recursos, a travs del Decreto 770 de 2005 y donde
la universidad no realiz el proceso a tiempo para lo cual tena ao, en este ajuste formalizaba la
estructura orgnica, planta de cargos y manual de funciones, por lo tanto no existe claridad
normativa para la estructura orgnica, presenta altos grados de duplicidad de funciones, existe un
gran nmero de normas que generan ms burocracia, a las cuales no se les da la estructura
adecuada, es decir se cre la unidad, pero sin ningn recurso, proceso y procedimiento.
226
Con relacin a la capacidad de talento humano la universidad presenta un dficit alto en las
diferentes subcategoras, entre ellas carga laboral, la universidad configura los dos extremos,
personal con sobrecarga y personal que no cumple con el tiempo mnimo, otro aspecto que se
encuentra en la institucin es en relacin a las horas diarias de trabajo, segn el Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica y la Ley, el promedio de horas al da es de 8.8 horas diarias
y en la universidad no se trabaja ms de 8 horas diarias y algunos casos se registran menos de 7
horas diarias, segn estudio de cargas realizado en el 2012, lo cual se refleja en la baja eficiencia
organizacional.
En el ao 2005 y mediante el Acuerdo Superior 007, se adopta el nuevo estatuto
administrativo de la Universidad de los Llanos el cual seala los procedimientos para el ingreso
del personal no docente a la institucin, a la fecha no se ha realizado el primer proceso seleccin
e ingreso a la Universidad.
La planta administrativa de la Universidad de los Llanos se compone de 128 cargos,
distribuidos en 13 directivos, 4 del nivel asesor, 24 del nivel profesional, 23 del nivel tcnico y
64 del nivel asistencial y del total del nivel profesional, tcnico y asistencial, se tiene
actualmente 50 cargos para sacar a convocatoria pblicas, donde el 42% son provisionales del
total de esta planta, que muchos de ellos se registra desde 1999, distribuidos en el nivel
profesional (5 cargos), el nivel tcnico son 6 cargos, (entre ellos 2 tcnicos administrativos y 4
tcnicos operativos), y el mayor porcentaje de provisionales se encuentra en el nivel asistencial,
para un total de 32 cargos, distribuidos en 16 secretarios ejecutivos, 7 auxiliares administrativos,

227
4 operarios calificados, 4 auxiliares de servicios y 1 celador, por ultimo al universidad cuenta en
su planta con 8 celadores pblicos.
Basado en lo anterior, se puede sealar que la universidad presenta un dficit alto, en la
estructura orgnica que no responde a los propsitos de la institucin, en la planta de cargos con
la desigualdad y corresponsabilidad de los cargos, manuales de funciones que no cumplen con
las normas, procesos y funciones, no existen procesos de vinculacin, un gran nmero de
trabajadores de contrato de prestacin de servicios, no son coherentes y adecuados los
mecanismos de coordinacin, la divisin del trabajo es baja en el nivel profesional, no existen
polticas de talento humano, no existen programas y mecanismos adecuados de evaluacin,
capacitacin y estimulo.
228
Recomendaciones
Se recomienda seguir profundizando en la propuesta de la configuracin de una estructura
para el rediseo organizacional, este trabajo simplemente es un el primer paso, el cual requiere
de la comprobacin de dicho modelo.
Al igual que la configuracin propuesta, el instrumento de capacidad organizacional requiere
de seguir ajustndose a las categoras y subcategoras, metodologas, indicadores, de acuerdo al
entorno y necesidades organizacionales, para cualquier tipo de institucin.
En el caso de la Universidad de los Llanos, se recomienda que la comunidad y los directivos
analicen la capacidad organizacional, su modelo de universidad (Universidad de docencia,
Universidad de docencia con investigacin y Universidad investigativa), con el fin de desarrollar
estrategias para lograr su transformacin organizacional, otras recomendaciones son:
La primera es el anlisis coherente y de alcances de la universidad con su entorno general,
especifico y su alineacin estratgica, es decir, se recomienda que revisen su Proyecto Educativo
Institucional, Plan de Desarrollo Institucional, Planes de Accin, Planes de Mejoramiento,
Programas y Planeacin Operativa a corto, mediano y largo plazo. El modelo de universidad
debe estar articulado a la reforma acadmica, polticas y programas en cada uno de sus ejes
estratgicos, docencia, investigacin, extensin y proyeccin social, bienestar institucional,
regionalizacin e internacionalizacin, recursos de apoyo, talento humano, infraestructura,

229
tecnologas, gestin universitaria, gestin administrativa y financiera, consecucin de recursos y
evaluacin y control.
Segundo la nueva estructura deber responder y configurar a este quehacer institucional,
donde la estructura responda a las estrategias organizacionales, para cumplir con los propsitos
de la universidad, y se deber garantizar los medios y recursos necesarios.
Tercero la configuracin o agrupacin de la nueva estructura deber ser coherente con los
modelos de gestin organizacional, como el sistema de gestin de la calidad, el sistema de
autoevaluacin y acreditacin, el sistema de desarrollo administrativo, modelo estndar de
control interno, sistemas de informacin y la comunicacin institucional, sistemas de gestin
ambiental, sistema de desarrollo de infraestructura y responsabilidad social.
Cuarto la nueva planta de cargos deber estar acorde a la normatividad nacional, a la busque de
la eficiencia de los recursos, a la normalizacin de los procesos organizacionales y a los grados
de responsabilidad institucional.
Quinto los manuales de funciones debern ser coherentes con los procesos organizacionales, los
requerimientos y requisitos exigidos y especializacin del trabajo, a las reas de conocimiento
que se requieran, a las competencias que exige el cargo, la remuneracin adecuada y los procesos
de evaluacin que requiere la universidad para el cumplimiento de sus objetivos.

230
Sexto tanto la universidad como el Ministerio de Educacin Superior debern garantizar la
consecucin de recursos econmicos que permitan tener la planta ptima para el cumplimento de
su misin.
231
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LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL ANLISIS DE LA CAPACIDAD

Wilmar Leonardo Cruz Romero

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

MAESTRA EN ADMINISTRACIN MBA

THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND INSTITUTIONAL CAPACITY ANALYSIS:

A BENCHMARK AT UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

Wilmar Leonardo Cruz Romero

NATIONAL UNIVERSITY OF COLOMBIA

MAGISTER IN ADMINISTRATION - MBA

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL ANLISIS DE LA CAPACIDAD

Wilmar Leonardo Cruz Romero

Trabajo de grado para optar el ttulo de Magster en Administracin

Director de Trabajo de Grado:

URIEL BUSTAMANTE LOZANO, Ph.D.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

MAESTRA EN ADMINISTRACIN MBA

THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND INSTITUTIONAL CAPACITY ANALYSIS:

A BENCHMARK AT UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

WILMAR LEONARDO CRUZ ROMERO

Final work presented as partial requirement to choose to the title of:

Director Of Degree Work:

NATIONAL UNIVERSITY OF COLOMBIA

MAGISTER IN ADMINISTRATION - MBA

A mi familia quienes por ellos soy lo que soy!

En primer lugar, deseo expresar mi profundo agradecimiento al director de este trabajo de

As mismo, agradezco a mis compaeros de universidad por su apoyo personal y humano,

A la Universidad de los Llanos, a los docentes de la Universidad Nacional de Colombia, Sede

A todos, muchas gracias.

2.5.4 Capacidad en Infraestructura ............................................................................................. 110

4.4 Dimensin del entorno especfico........................................................................................... 156

Tabla 1. Caractersticas de los sistemas abiertos ........................................................................... 33

Tabla 25. Capacidades de Gobernabilidad ................................................................................... 107

Tabla 56. Matriculas Por Departamento (Pregrado y Posgrado) ................................................. 153

Figura 1. Configuracin del rediseo organizacional ................................................................... 31

Figura 23. Tipologa organizacional ............................................................................................. 98

Grafico 1. Evolucin de la estructura organizacional de la Universidad Tecnolgica de los

experimentado transformaciones importantes que son producto, principalmente, de los cambios

producidos por el contexto y su alineacin estratgica. Dentro de estos cambios se encuentran:

transformacin y consolidacin de su misin.

El estudio de una estructura organizacional, ya sea a partir del diseo, rediseo

organizacional, nace en primera instancia de las teoras, enfoques, modelos, experiencias y

universidades, la idea nace de la articulacin de cuatro dimensiones, categoras y subcategoras

estratgica y estructura organizacional, de esta forma se configura una organizacin ordenada,

eficiente y comprometida con el cumplimiento de las estrategias y propsitos organizacionales.

Basado en lo anterior, es importante analizar la capacidad de toda organizacin para

representados en la macroestructura y en la microestructura, reconociendo los procesos

organizacionales que conllevan a la generacin de un valor agregado, que parte de la

La articulacin de las dimensiones de la estructura, alineacin estratgica, el gobierno y su

relacin con el entorno, son la representacin y el reflejo de la capacidad de la organizacin en

definir y desarrollar sus principios y valores, gestin de la infraestructura fsica y tecnolgica,

talento humano, comunicacin organizacional, procesos misionales, bienestar, polticas,

proveedores, clientes y procesos integrales de gestin.

La articulacin entre la alineacin estratgica y la estructura, representa la planeacin

proyectos y procesos, los cuales integran la estructura interna de una organizacin.

La articulacin entre la alineacin estratgica y el gobierno refleja el que queremos ser?,

Quines somos?, En qu creemos?, Cmo se generan las relaciones de poder y participacin

de toda la comunidad organizacional?

La articulacin entre el gobierno y la estructura, crean todas las relaciones formales y de

decisiones, niveles de centralizacin y empoderamiento organizacional.