Management Mintzberg PDF

HENRY MINTZBERG
LE MANAGEMENT
Voyage au centre des organisations
Traduit par Jean-Michel Behar

et rvis par Nathalie Tremblay
Deuxime dition
revue et corrige
ditions dOrganisation, 1990, pour ldition originale.

ditions dOrganisation, 1998, 2004 pour la prsente dition.
ISBN : 2-7081-3093-5
CHAPITRE 1
La profession de manager
Lgende et ralit
Lorsque nous pensons organisation, nous pensons

management. Il est certain que lorganisation ne se rduit
pas aux managers et aux systmes de gestion quils ont
crs. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation
formelle dun quelconque rassemblement dhommes
dune foule, dun groupe informel cest la prsence dun
systme dautorit et dadministration, personnifi par un
ou plusieurs managers dans une hirarchie plus ou moins
structure et dont la tche est dunir les efforts de tous
dans un but donn.
Ceci tant et en considration du grand engouement
que le peuple amricain entretient depuis maintenant
plus dun sicle avec larchtype du manager de Horatio
Alger Lee Iacocca, il est trs surprenant de constater
quil existe si peu dtudes sur ce que le manager fait rel-
lement. Comme des milliers dtudiants de lpoque, jai
pass un MBA, un diplme dont le but est ostensiblement
de former des managers, sans minterroger sur le fait que
personne navait jamais tudi de faon valable ce que le
manager faisait concrtement. Imaginez un programme
ditions dOrganisation
dtudes mdicales qui ne sintresserait pas une seule

fois au travail rel du mdecin.
Certes, il ne manque pas de travaux sur ce que les
managers sont censs faire (par exemple, suivre tout un
ensemble de prescriptions simples que lon nomme la
gestion du temps ou employer les ordinateurs selon les
22 PROPOS DU MANAGEMENT
recommandations de quelques spcialistes techniques

sans aucune responsabilit). Malheureusement, en
labsence dune comprhension relle du travail de ges-
tionnaire, beaucoup de ces conseils se rvlrent incoh-
rents, voire pur gaspillage. Comment qui que ce soit
pourrait-il prescrire des changements dans un phno-
mne aussi complexe que le travail de gestionnaire sans
en avoir, au pralable, une profonde comprhension ?
Au milieu des annes 60, James Webb, qui dirigeait la
NASA, eut le dsir d tre tudi . La NASA avait senti le
besoin de justifier son existence par les retombes
dapplications pratiques de ses recherches (innovations)
et Webb comptait ses principes de gestion parmi ces
innovations. Webb souvrit de cette ide avec un de mes
professeurs de la Sloan School of Management du MIT, et
comme jtais le seul tudiant en doctorat qui stait sp-
cialis dans le management (par opposition aux systmes
informatiques, aux modles mathmatiques ou encore
aux motivations des consommateurs etc.), il me demanda
dtudier Webb comme sujet pour ma thse de doctorat.
Je dclinai cette proposition qui mapparut comme une
ide incohrente. Ctait bien sr le MIT, aprs tout, le
bastion de la science. Mais passer des journes entires
assis dans le bureau dun important manager, dcrivant ce
quil faisait, ne me disait absolument rien. (Quoique, un
autre de mes professeurs mavait dit, quelque temps plus
tt, que le but ultime dune thse de doctorat du MIT tait
avant tout llgance . Il ne faisait nullement allusion
aux rsultats.) De toute faon, javais choisi de faire une
thse sur la faon de dvelopper les procdures de pro-
grammation stratgique dans le cadre des organisations.

Mais par bonheur, et ce ne fut pas la dernire fois dans ma
vie, des forces extrieures me sauvrent de moi-mme.
Mon projet de thse choua par manque dune seule
organisation dsirant se soumettre un tel exercice (ou
par manque de tnacit dans mes essais pour en trouver
LA PROFESSION DE MANAGER 23
une). Jassistais, alors, une confrence au MIT laquelle

tait venu participer un nombre important de personnali-
ts pour discuter de limpact de linformatique sur le
manager. Ils naboutirent aucune conclusion ; pendant
deux jours, ils tournrent en rond, peine effleurrent-ils,
dans leurs discussions, le fait que lusage de linformati-
que par les managers est fonction de la difficult
programmer (quel que soit le sens que lon peut sup-
poser donner ce terme) leurs tches. Je fus frapp de ce
quil manquait tous ces spcialistes un cadre de pense
cohrent pour saisir la ralit du travail du manager. Ils ne
manquaient, toutefois, certainement pas dune connais-
sance intrinsque du phnomne ; ils travaillaient tous
avec des managers et bon nombre dentre eux taient des
managers. Mais, ce qui leur manquait, ctait une base
conceptuelle pour apprhender ce sujet.
Jai appris deux choses cette confrence. La premire
chose fut que le savoir explicite tait trs diffrent du savoir
implicite et que les deux ont des consquences importan-
tes dans la conduite des organisations. La seconde chose fut
de considrer quil existait une ncessit urgente dune
tude rigoureuse de ce que les managers font rellement,
ce qui, mme en un lieu comme le MIT, peut constituer la
matire dune thse dont le but nest pas llgance de la
mthode mais la pertinence du sujet.
Et cest ainsi que jai commenc mes premires recher-
ches sur le travail du manager au quotidien (ce fut le
titre du livre publi partir de ma thse). Mais ce ne fut
pas avec James Webb qui ntait plus disponible ce
moment. Utilisant un chronomtre (dans un style trs pro-

che de celui de Frederick Taylor lorsquil tudiait les
ouvriers dune usine quelques annes plus tt), jobservai
au cours dune semaine complte les activits de cinq
managers dirigeants appartenant : une grande socit de
conseils, un clbre hpital universitaire, une grande uni-
versit, une socit de technologie de pointe et une
grande fabrique de biens de consommation. Une semaine,

ce nest pas trs long mais je mintressais surtout la
dure et la nature de leurs travaux plutt quaux dve-
loppements ultrieurs des sujets abords dans le long
terme. Ma thse tait acheve en 1968 et le livre en 1973 ;
deux ans plus tard la Harvard Business Review publiait
larticle que lon trouve ici (avec quelques changements
mineurs).
Tout aussi bien dans ses orientations et le ton que jy
adoptais que dans le thme central que jy traitais, cet arti-
cle fut rellement la base de tous mes travaux postrieurs.
Le New York Times 29 octobre 1976 (1) utilisa pro-
pos de ma description du travail du manager les termes
de chaos calcul ou encore de dsordre contrl . Il
usait galement dune expression que jen suis venu pr-
frer, beaucoup dautres, pour caractriser mes
travaux : la clbration de lintuition .
Si vous demandez des managers ce quils font, ils
vous rpondront vraisemblablement quils planifient,
organisent, coordonnent et contrlent. Alors, observons
ce quils font. Et personne ne sera surpris de constater
que leurs activits peuvent difficilement tre dcrites au
moyen des quatre mots ci-dessus.
Quand on les appelle pour leur dire quune de leurs usi-
nes vient juste dtre dtruite par le feu et quils conseillent
leur correspondant dtudier sil est possible de mettre
en place un arrangement temporaire avec dautres filiales
trangres pour assurer lapprovisionnement des clients,
peut-on dire quil y a l planification, organisation, coordi-
nation ou contrle ? Et que penser lorsquils sont en train

de remettre en cadeau, un employ qui prend sa retraite,
une montre en or ? Ou lorsquils assistent une conf-
rence pour y rencontrer dventuelles relations daffaires ?
Ou lorsque revenant de ce type de confrence, ils expli-
quent, un de leurs subordonns, lide dun produit int-
ressant quils y ont glane ce moment-l ?
La ralit nous fait comprendre que les quatre mots-

clefs qui ont domin la gestion depuis quHenri Fayol, le
spcialiste de lconomie industrielle, les a introduits en
1916, napportent que bien peu de prcisions sur ce que
font rellement les managers. Au mieux, dcrivent-ils
quelques vagues objectifs que des managers peuvent
avoir lorsquils travaillent.
Mon but, ici, est trs simple : briser les chanes qui
retenaient le lecteur aux quatre termes fondamentaux de
Fayol et lintroduire une vision plus supportable, et que
je considre comme plus utile, du travail du manager.
Cette vision est fonde sur ma propre tude du travail de
cinq managers dirigeants, corrobore par un petit nom-
bre dautres travaux sur la faon dont divers managers uti-
lisent leur temps.
Dans certains de ces travaux, les managers sont soumis
une observation intensive ( dans leur ombre est le
terme que lon y trouve employ), dans dautres, on tient
un journal dtaill de leurs activits, et dans un petit nom-
bre, on analyse mme leurs dossiers. Bien des genres dif-
frents de managers sont ainsi tudis ; les contrematres,
les directeurs dusines, les managers de direction gn-
rale, les managers commerciaux, les administrateurs de
centres hospitaliers, les prsidents de grandes socits ou
dtats et mme les leaders de gangs des rues. Ces
managers taient choisis dans diffrents pays : USA,
Canada, Sude et Grande-Bretagne.
Une synthse des rsultats de ces tudes donne une
image intressante des activits du manager qui est aussi
proche de la vision classique de Fayol quune uvre

cubiste lest dun tableau de la Renaissance. Dune cer-
taine faon, on pourrait dire que cette image du manager
est totalement vidente pour toute personne qui naurait
pass ne serait-ce mme quune journe dans le bureau
dun manager, que ce soit dans le fauteuil de ce dernier ou
dans celui du visiteur. Mais dans le mme temps, cette
image peut sembler rvolutionnaire, en ce sens quelle

jette le doute sur la lgende que nous avions tous accep-
te sur le travail du gestionnaire.
Je traiterai, en premier lieu, de cette lgende qui existe
autour du manager et je montrerai les contrastes entre
celle-ci et les rsultats de recherches systmatiques les
faits bruts qui dcrivent comment les managers utilisent
leur temps. Puis dans un second temps, je prsenterai une
synthse des conclusions de ces recherches en dcrivant
les dix rles du manager tels quils semblent le mieux
dpeindre lessentiel de la profession du manager. Pour
conclure, je discuterai un certain nombre des implica-
tions de cette synthse pour ceux qui tentent dappro-
cher une gestion plus efficace.
LGENDE ET RALIT
DU TRAVAIL DE GESTIONNAIRE
Il y a quatre ides reues sur la profession du manager

qui ne rsistent pas une analyse soigneuse des faits.
1. LGENDE :
LE MANAGER EST UN PLANIFICATEUR
SYSTMATIQUE, RFLCHI
Cette vision est reue une majorit crasante dans

lopinion mais il nexiste pas un atome danalyse qui
conforte cette thse.
Ralit : tude aprs tude, on a dmontr que les

managers taient soumis un rythme implacable,
que toutes leurs activits sont caractrises par la

brivet la varit et la discontinuit et
quelles sont presque exclusivement orientes vers
laction et trs peu vers la rflexion.
Considrons ainsi cette ide :
La moiti des activits des cinq managers dirigeants

que jai observs durant mon tude durait moins de
9 minutes et il ny en avait que 10 pour cent qui exc-
daient 1 heure (2). Une tude faite sur cinquante-six
contrematres amricains montrait quils exeraient,
environ, 583 activits diffrentes, par priode de huit
heures, soit une activit diffrente toutes les
48 secondes (3). Le rythme de travail, aussi bien des
managers dirigeants que des contrematres, tait donc
implacable. Les managers dirigeants avaient faire
face un flot constant dappels et de courrier partir
du moment o ils arrivaient le matin leur bureau et
ce jusqu ce quils le quittassent dans la soire. Les
pauses-caf et les djeuners taient, invitablement,
consacrs des rapports de travail, et mme la pr-
sence de subordonns semblait tre une usurpation du
moindre moment de libert.
Une tude des agendas de 160 managers moyens et

suprieurs britanniques, montrait quil ny avait dans
leur emploi du temps quun moment tous les deux
jours o ils travaillaient sans interruption pendant une
priode continue dune 1/2 heure ou plus (4).
Pour 93 pour cent des managers dirigeants observs

dans cette tude, les contacts verbaux quils avaient
taient organiss sur une base dimprovisation. Il ny
avait quun pour cent du temps de ces cadres qui tait
consacr des tournes dinspection. Il ny avait quun
contact verbal sur 368 qui ntait pas relatif un sujet
particulier et qui pouvait tre ainsi considr comme

li un thme de planification gnrale.
Aucune tude na pu mettre en vidence une quel-

conque mthode systmatique dans la faon dont les
managers planifient leur emploi du temps. Ils sem-
blent, ainsi, sauter dun sujet lautre, sans arrt,
nayant comme motivation que de rpondre aux sol-
licitations du moment.
Est-ce l, la planification de la littrature classique ?

On peut en douter. Comment peut-on, alors, expliquer
ce comportement ? Le manager ne fait que rpondre aux
pressions de sa profession. Jai, ainsi, remarqu que les
managers dirigeants, objets de mon tude, interrom-
paient deux-mmes beaucoup de leurs activits, quittant
mme souvent une runion avant son terme ou abandon-
nant leur occupation pour appeler un subordonn. Un
des managers suprieurs de mon tude avait non seule-
ment plac son bureau de faon pouvoir observer, en
contrebas, un long couloir, mais encore laissait-il cons-
tamment sa porte ouverte quand il tait seul ; une invite
pour ses subordonns venir le trouver et interrompre
son travail.
Il est vident que ces managers avaient pour but de se
rendre accessibles, le plus possible, un flux dinforma-
tions courantes. Mais de faon encore plus significative,
ils semblaient conditionns par leur propre charge de tra-
vail. Ils savaient estimer eux-mmes le cot de leur temps
et ils taient continuellement attentifs leurs obligations
du moment ; courrier en attente de rponses, visiteurs

attendant dtre reus etc. Il semble que, quelle que soit
lactivit du manager, il est constamment tourment par
ce quil devrait faire et ce quil doit faire.
Quand un manager doit soccuper de planification, il
semble le faire de faon implicite dans le contexte strict
des activits dune journe et nullement dans le cadre de

quelque processus abstrait rserv uniquement aux smi-
naires de deux semaines la montagne ! Les plans des
managers dirigeants que jai tudis, ne semblaient nexis-
ter que dans leur tte ; des plans aux intentions flexibles,
mme si, bien souvent, trs spcialiss. Malgr la littra-
ture traditionnelle sur ce sujet, la profession dencadre-
ment ne donne pas forcment naissance des experts en
planification dous dun grand pouvoir de rflexion ; le
manager ne fait que rpondre, en temps rel, aux stimuli
quil reoit, cest un homme, ou une femme, conditionn
par sa profession et qui prfre les actions immdiates
celles long terme.
2. LGENDE : LE VRAI MANAGER NA PAS

DE TCHES ROUTINIRES ACCOMPLIR
Les managers ne cessent de se faire dire de passer plus

de temps planifier et dlguer de leurs pouvoirs qu
voir leurs clients et engager des ngociations. Ce qui
nest pas, aprs tout, la vritable tche dun manager. En
employant la vieille comparaison traditionnelle entre le
manager et le chef dorchestre, on peut dire que, de la
mme faon que ce dernier, le manager doit savoir tout
prparer soigneusement lavance. De sorte que, par la
suite, il peut rester confortablement assis considrer
avec fiert les fruits de son labeur, en agissant occasion-
nellement lors de la survenance de quelque vnement
exceptionnel et imprvisible.
Mais nouveau cette belle construction thorique ne
parait pas tenir lpreuve des faits.
Ralit : En plus des vnements imprvisibles aux-

quels il faut rpondre, le travail de gestionnaire
recouvre un certain nombre de tches rptitives

comprenant aussi bien sa participation aux rites
de lorganisation, des crmonies, des ngocia-
tions et linformation informelle qui rattache
ainsi lorganisation son environnement.
Considrons, ainsi, quelques rsultats de recherches

sur ce sujet :
Une tude, portant sur les prsidents de petites entre-

prises, a montr quils taient engags, la plupart du
temps, dans des activits routinires parce que leur
entreprise ne pouvait soffrir les services de spcialis-
tes de lencadrement au niveau de la prsidence et
quelle tait si pauvre en personnel oprationnel
quune seule absence obligeait souvent le prsident
prendre la place du manquant (5).
Une tude concernant les managers commerciaux et

une autre sur les managers dirigeants suggrent quil
est naturel pour ces deux professions de voir des
clients importants, si lon part bien sr de lhypothse
que ces managers veulent conserver ces clients (6).
On a dit, un peu par plaisanterie, que le manager tait

cette personne qui reoit les visiteurs de telle faon
que nimporte qui dautre peut faire, pendant ce
temps, son travail. Jai mis en vidence dans mon
tude que certaines obligations lies des crmonies
recevoir la visite de personnalits, remettre en
cadeau des montres en or, prsider un dner faisaient
partie intrinsquement de la profession de manager

dirigeant.
Des tudes sur linformation des managers ont suggr

que ces derniers jouent un rle important en sassu-
rant des sources dinformations informelles exter-
nes (dont bon nombre dentre elles ne sont accessibles
quaux managers eu gard leur statut) et en les trans-

mettant leurs subordonns.
3. LGENDE : LE MANAGER SUPRIEUR

A BESOIN DINFORMATIONS AGRGES,
CE QUE SEUL UN SYSTME DINFORMATION
DE GESTION PEUT LUI FOURNIR
Dans loptique de la vision classique du manager qui

est ainsi un homme perch au sommet dun systme hi-
rarchique bien rgl, la littrature sur le manager indique
quil reoit toute son information dun gigantesque et trs
complet systme formalis dinformation de gestion. Mais
un simple regard sur la faon dont les managers proc-
dent rellement pour trouver leurs informations donne
une image trs diffrente. Les managers ont cinq moyens
de communication leur disposition : les documents, les
appels tlphoniques, les runions formelles et informel-
les et les tournes dinspection.
Ralit : Les managers favorisent totalement

les moyens de communication verbaux,
cest--dire le tlphone et les runions.
Cela rsulte de pratiquement toutes les monographies

sur le travail du gestionnaire. Considrons ainsi les rsul-
tats suivants :
Dans deux tudes britanniques, les managers passent

en moyenne 66 et 80 pour cent de leur temps dans des
communications verbales (7). Dans mon tude relative
aux cinq managers dirigeants amricains, ce mme
chiffre se situe au niveau de 78 pour cent.
Ces cinq managers dirigeants considraient le traite-

ment du courrier comme un fardeau superflu. Lun
dentre eux vint un samedi matin (pendant ma priode
dobservation) son bureau pour soccuper de 142
documents arrivs par le courrier, en juste trois heures
pour se dbarrasser de tout ce fatras . Ce mme
manager avisant un gros rapport quil avait reu par
fascicules tout au long de la semaine et portant sur une
tude de cot, le mit immdiatement de ct avec
pour simple commentaire : Je ne regarde jamais ce
genre de chose.
Ces mmes cinq managers dirigeants nont rpondu

immdiatement qu deux rapports sur les 40 quils
recevaient habituellement pendant les 5 semaines de
mon enqute et 4 articles sur les quelque 104 prio-
diques reus. Ils feuilletaient la plupart de ces priodi-
ques en quelques secondes, dune faon presque
rituelle. Pendant toute la priode de mon tude, ces
cinq chefs dorganisations de taille assez consquente,
ne furent lorigine cest--dire de leur propre initia-
tive, sans rpondre un quelconque document ou let-
tre que de 25 expditions de courrier en 25 jours
dobservation.
Une analyse du courrier reu par ces managers diri-

geants nest pas sans intrt : on trouve ainsi quil ny avait
que 13 pour cent de ce courrier qui concernait des sujets
prcis et immdiats. Nous dcouvrons donc ainsi une
nouvelle pice de notre puzzle. Il ny a que trs peu de
courrier reu qui est consacr des informations imm-

diates ou courantes laction dun concurrent, lhumeur
de tel parlementaire, le taux dcoute de la dernire mis-
sion de tlvision. Ce sont pourtant, l, les informations
qui conduisent les managers dirigeants, qui les poussent
interrompre leurs runions et rorganiser leur journe
de travail.
Considrons encore un autre rsultat intressant. Les

managers semblent chrir linformation informelle et
plus particulirement les potins, rumeurs et autres spcu-
lations. Pourquoi ? La rponse est lopportunit : un
bavardage aujourdhui peut tre ralit demain. Le mana-
ger qui ne peut tre atteint par le tlphone qui lavertirait
que son plus gros client a t vu en train de jouer au golf
avec son principal concurrent risque de voir le rsultat de
ce match de golf dans le prochain rapport trimestriel sous
la forme dune chute brutale des ventes. Mais videm-
ment, ce moment-l, il sera trop tard.
Considrons, encore, les propos de Richard Neustadt
qui a tudi les habitudes de collecte de linformation
chez trois prsidents amricains :
Ce nest pas linformation gnrale qui permet au
prsident de se faire une opinion : ce ne sont ni les
rapports, ni les tudes, ni les amalgames insipides
cest laccumulation des dtails tangibles et dispara-
tes, puis la structuration quil en fait dans son esprit,
qui illuminent la face cache des questions soumises
son jugement. Pour russir dans ce domaine, il
doit ratisser aussi largement quil le peut tous les l-
ments de faits, dopinions et de rumeurs qui sont lis
aux intrts et aux relations quil a eus en tant que
prsident. Il doit se faire directeur de son propre sys-
tme dinformation (8).
Limportance des commentaires verbaux pour le
manager montre deux choses importantes :
Dabord, linformation acquise verbalement est stoc-
ke dans les cerveaux. Il ny a que lorsque lon crit cette

information quelle peut tre stocke dans les dossiers de
lorganisation, que ce soit dans des armoires mtalliques
ou sur des bandes magntiques, mais apparemment les
managers ncrivent pas beaucoup sur ce quils enten-
dent. Cest ainsi que la banque de donnes stratgiques de
lorganisation ne se trouve pas tant dans ses ordinateurs

que dans lesprit de ses managers.
Ensuite, lutilisation intensive par les managers de la
communication verbale aide expliquer pourquoi ces
derniers sont si rticents dlguer leurs tches. Lorsque
lon prend conscience que la plupart des informations
importantes, dont peuvent disposer les managers, vien-
nent sous une forme verbale et quelles se stockent dans
leur tte, on peut beaucoup mieux apprcier cette rti-
cence. Ce nest pas juste comme sils pouvaient tendre un
dossier quelquun, ils doivent prendre le temps de vider
leur mmoire pour transmettre lautre tout ce quils
savent sur le sujet. Mais cela pourrait prendre bien du
temps, de sorte que les managers trouvent plus simple de
remplir eux-mmes la tche quils auraient pu dlguer.
Cest ainsi que le manager est condamn par son propre
systme dinformation au dilemme de la dlgation : en
faire trop tout seul ou dlguer un subordonn insuffi-
samment mis au courant.
4. LGENDE : LE MANAGEMENT EST,

OU DU MOINS EST RAPIDEMENT, EN TRAIN
DE DEVENIR UNE SCIENCE ET UNE PROFESSION
Or, dans pratiquement toutes les acceptions des ter-

mes science ou profession, cette thse est fausse. Une
brve observation de nimporte quel manager conduit
abandonner rapidement lide que le corps de ses activi-
ts puisse former une science. Une science implique la

formulation de procdures dtermines, analytiques et
systmatiques ou de programmes. Si nous narrivons
mme pas connatre les procdures que les managers
utilisent, comment nous serait-il possible de les dcrire
dans le contexte dune quelconque analyse scientifique ?
Et comment, de mme, pourrions-nous envisager le mana-

gement comme une profession si nous ne pouvons tou-
jours pas prciser ce que les managers apprennent ?
Ralit : Les programmes des managers pour leur

emploi du temps, pour leur accs linformation,
pour prendre des dcisions etc. restent totalement
boucls lintrieur de leur cerveau.
Cest ainsi que pour dcrire ce type de programmes

nous devons constamment employer des mots comme :
jugement ou intuition, sans nous rendre compte quils ne
font que rvler, bien souvent, notre ignorance. Je fus
frapp de constater, durant mon tude, le fait que les
managers dirigeants que jobservais, bien que tous trs
comptents selon tous les critres en usage, ne se distin-
guaient pratiquement pas de leurs homologues dil y a un
sicle. Linformation dont ils avaient besoin tait diff-
rente, mais ils la cherchaient de la mme faon, par le bou-
che oreille. Leurs dcisions concernent des technologies
modernes, mais les procdures quils suivent pour les
prendre ne diffrent gure de celles que suivait le manager
du dix-neuvime sicle. Mme lordinateur, pourtant si
important pour le travail spcifique des organisations, na
apparemment que peu dinfluence sur les procdures de
travail des directeurs gnraux. En fait, le manager est dans
une sorte de cercle vicieux o sa charge de travail ne cesse
daugmenter alors quil ne peut attendre aucune aide
dune quelconque science du management.
Si nous considrons les faits concernant le travail du
gestionnaire, on saperoit que la profession des mana-

gers, est trs complexe et trs difficile. Le manager est
cras par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne
peut pas facilement dlguer ses tches. Cest pourquoi il
devient rapidement surcharg de travail et quil est oblig
daccomplir ses tches de faon superficielle. La brivet,
la fragmentation et la communication verbale caractri-

sent ainsi son travail. Ce sont, cependant, ces caractristi-
ques mmes du travail de gestionnaire que lon a cherch
soumettre des analyses scientifiques pour les amlio-
rer. Mais comme rsultat, les scientifiques de la gestion
ont concentr leurs efforts sur les fonctions spcifiques
de lorganisation o ils pouvaient plus facilement analyser
les procdures et quantifier les informations pertinentes.
On peut donc considrer que le premier pas, pour fournir
au manager une aide substantielle, est de mettre en vi-
dence la vritable nature de sa profession.
RETOUR
UNE DESCRIPTION FONDAMENTALE
DU TRAVAIL DE GESTIONNAIRE
Essayons dassembler ici quelques-unes des pices de

ce puzzle. Le manager peut se dfinir comme ayant la res-
ponsabilit dune organisation ou dune des units de
cette dernire. Aux cts des managers de la direction
gnrale, cette dfinition intgre les vice-prsidents, v-
ques, contrematres, entraneurs dquipes de hockey sur
glace et premiers ministres. Y a-t-il un point commun
entre les reprsentants de ces diverses activits ? En fait la
rponse doit tre positive. Car avant toute chose, comme
point de dpart important de notre analyse, on constate
quils sont tous investis dune autorit formelle dans
lorganisation dont ils font partie. De cette autorit for-

melle dcoule un statut qui conduit lui-mme diffren-
tes formes de relations interpersonnelles (9) et de ces
dernires sinduit laccs linformation. Linformation
qui, son tour, permet au manager de prendre des dci-
sions et dlaborer des stratgies dans lorganisation dont
il a la responsabilit.
La profession de manager peut tre dcrite en termes

de diffrents rles ou par des ensembles organiss de
comportements identifis une fonction. Ma description,
reprsente par le schma de la figure 1-1, comprend dix
rles.
Figure 1-1 Les rles du manager
Autorit
formalise
et statut
Les rles Les rles lis Les rles

interpersonnels linformation dcisionnels
La figure Observateur Entrepreneur

de proue actif Rgulateur
Le leader Diffuseur Rpartiteur
Lagent Porte-parole de ressources
de liaison Ngociateur
LES RLES INTERPERSONNELS
Trois des rles du manager dcoulent directement de

la notion dautorit formelle et impliquent, fondamentale-
ment, des relations interpersonnelles.
1. Le premier rle est celui de figure de proue. De par

la vertu de sa position la tte dune organisation, chaque
manager doit accomplir quelques obligations de nature
crmoniale. Le prsident doit souhaiter la bienvenue
un groupe de personnalits en visite dans lentreprise, le
contrematre se doit dassister au mariage dun tourneur
de son quipe et le directeur des ventes doit inviter un
important client djeuner.
Les managers dirigeants de mon tude consacraient
12 pour cent de leur temps en crmonies de toutes sor-
tes, 17 pour cent du courrier quils recevaient avait trait
des remerciements ou des sollicitations lies leur sta-
tut. Par exemple, une lettre expdie au prsident dune
socit pour demander des produits gratuits pour un co-
lier handicap ou bien les diplmes placs sur le bureau
dun directeur de collge pour quil y appose sa signature.
Les obligations qui concernent les rles interperson-
nels peuvent tre parfois purement routinires, impli-
quant alors une communication un faible niveau
dinformation et aucune prise de dcision importante.
Elles nen demeurent pas moins ncessaires au bon fonc-
tionnement sans -coup dune organisation et elles ne
pourraient tre mconnues du manager.
2. Parce quil est charg dune organisation, le mana-

ger est responsable du travail des employs de cette orga-
nisation.
Ses activits, dans ce cadre, constituent le rle du lea-
der. Certaines de ces activits impliquent directement

son leadership, ainsi, par exemple, dans la plupart des
organisations le manager est normalement responsable du
recrutement et de la formation de sa propre quipe. Tout
manager doit savoir motiver et encourager ses employs,
dune certaine manire, il doit adapter les besoins des
individus aux buts de lorganisation. Tous les contacts que
le manager tablit avec ses employs sont virtuellement

subordonns la recherche dindices de son leadership
indiquant la voie quil entend suivre. Approuve-t-il ?
Comment aimerait-elle sortir le rapport ? Est-il plus
intress par une part du march que par le profit ?
Linfluence du manager est la plus vidente dans son
rle de leader. Son autorit formelle linvestit dun grand
pouvoir potentiel, son leadership dtermine en grande
partie la faon dont il peut, en fait, lemployer.
3. La littrature sur la gestion a toujours reconnu le

rle du leader et, en particulier, ceux de ses aspects qui
sont directement lis la motivation. En comparaison, et
jusqu une priode rcente, il y a eu peu de travaux sur
son rle dagent de liaison, dcrivant les contacts que le
manager prend lextrieur de la traditionnelle chane de
relations verticales. Cest un des rsultats remarquables
de chaque tude sur le travail de gestionnaire que de
constater que les managers passent beaucoup plus de
temps avec leurs pairs et dautres personnes extrieures
leur organisation quavec leurs propres subordonns, et il
est mme surprenant de se rendre compte quils passent
encore beaucoup moins de temps avec leurs suprieurs
(on retient gnralement des chiffres de lordre de 45, 45
et 10 pour cent, respectivement).
Les contacts des cinq managers dirigeants objets de
mon tude taient incroyablement nombreux et varis :
subordonns, clients, partenaires, fournisseurs, managers
dorganisations similaires, responsables dorganisations
gouvernementales ou commerciales, administrateurs de

conseils dadministration de diverses socits, etc. Une
tude de Robert Guest sur les contrematres a mis en vi-
dence, de la mme faon, que leurs contacts taient aussi
nombreux et varis, rarement en dessous de trente cinq
personnes et bien souvent au-del de cinquante.
Comme nous le verrons sous peu, le manager cultive

de tels contacts parce quil est constamment la recher-
che dinformations. Ce rle dagent de liaison a, en effet,
pour but principal de construire le propre rseau ext-
rieur dinformations du manager -- informel, priv et ver-
bal mais nanmoins trs efficace.
LES RLES LIS LINFORMATION
En vertu de ses relations interpersonnelles, la fois

avec ses subordonns et le rseau de ses contacts, le
manager apparat comme au centre du systme nerveux
de son organisation. Le manager ne sait pas toujours tout,
mais il en sait souvent plus que nimporte lequel de ses
subordonns.
De nombreuses tudes ont montr que cela tait vala-
ble pour tous les leaders, des chefs de bandes de jeunes
aux prsidents des USA. Dans son livre The human group
(le groupe humain), C. Homans en explique la raison,
pour ce qui concerne les chefs de bandes de jeunes : cest
parce quils sont au centre du rseau dinformations de
leur propre bande et aussi parce quils sont en contact
avec les chefs des autres bandes quils sont constamment
mieux informs quaucun de leurs subordonns (9). Et
Richard Neustadt rapporte, de la faon suivante, lattitude
de Franklin D. Roosevelt face aux questions lies linfor-
mation, dans ltude quil lui a consacre :
La concurrence tait le fondement de la technique
utilise par Roosevelt pour obtenir de linformation.

Un de ses collaborateurs ma dit un jour : Il vous
appelait pour vous demander dclaircir une his-
toire complique et, lorsque vous reveniez le voir
aprs un ou deux jours de dur travail pour lui pr-
senter le morceau juteux que vous aviez dcouvert
cach sous une pierre quelque part, vous constatiez

quil connaissait tout ce que vous aviez dcouvert
et, en plus, dautres choses que vous ne connaissiez
pas. Il ne vous disait jamais do il tenait ses infor-
mations mais quand il vous avait plac deux ou
trois fois dans ce type de situation, vous deveniez
diablement attentif la qualit de vos informa-
tions (10).
On peut deviner facilement do Roosevelt avait ses
informations lorsque lon considre les relations entre
les rles interpersonnels et ceux lis linformation. En
tant que leader, les managers ont un accs formel et facile
chacun de leurs subordonns. Do, ainsi que nous
lavons vu plus haut, ils tendent en savoir plus sur leur
organisation que nimporte qui dautre. De plus, leurs
contacts comme agent de liaison leur permettent davoir
accs des informations extrieures auxquelles leurs
subordonns ne peuvent souvent prtendre. Bon nombre
de ces contacts ont lieu avec dautres managers de mme
statut et qui sont eux-mmes au centre du systme ner-
veux de leur propre organisation. En ce sens, les mana-
gers dveloppent une puissante base de donnes
dinformation.
Le processus dinformation est une des clefs de la pro-
fession de manager. Dans mon enqute, les managers diri-
geants consacraient 40 pour cent de leur temps des
contacts exclusivement orients vers la transmission
dinformation et 70 pour cent du courrier quils rece-
vaient tait de nature informative (en opposition celui
portant sur des demandes daction). Le manager ne quitte

pas une runion ou ne raccroche pas son tlphone pour
se remettre au travail. Car, pour une grande partie, son tra-
vail, cest la communication. Trois rles dcrivent les
aspects lis linformation du travail de gestionnaire.
4. Dans son rle dobservateur actif, le manager est

constamment en train de scruter son environnement la
recherche dinformations, interrogeant ses contacts et ses
subordonns et recevant aussi des informations quil na
pas demandes, et bon nombre dentre elles sont un rsul-
tat du rseau de contacts personnels quil a su mettre en
place. Il faut se souvenir quune bonne partie des informa-
tions, que le manager collecte dans son rle dobservateur
actif, lui parvient sous forme verbale, bien souvent comme
bavardages, potins ou spculations. Grce ses contacts, le
manager a un avantage naturel pour collecter ces informa-
tions informelles pour le compte de son organisation.
5. Les managers doivent encore rpartir et diffuser une

grande partie de ces informations. Celles-ci, quils ont gla-
nes grce leurs contacts personnels extrieurs, peu-
vent se rvler trs utiles au sein mme de leur
organisation. Dans leur rle de diffuseur, les managers
passent quelques-unes de leurs informations privilgies
directement leurs subordonns qui nauraient pas,
autrement, accs ces dernires. De plus lorsque leurs
subordonns nont pas de contacts faciles entre eux, les
managers se voient parfois contraints de faire circuler
linformation de lun lautre.
6. Dans leur rle de porte-parole : les managers doi-

vent communiquer des informations propres leur orga-
nisation lextrieur de celle-ci ; un prsident fait un
discours pour faire pression afin de dfendre tel besoin de
son organisation, ou un contrematre indique une modifi-

cation de produit un fournisseur. De plus, comme partie
intgrante de ce rle de porte-parole, le manager doit
encore informer et satisfaire les demandes des personnes
influentes qui contrlent son organisation. Les managers
dirigeants, notamment, peuvent consacrer un temps
important ces personnalits influentes. Ils doivent met-

tre au courant des rsultats financiers les directeurs gn-
raux et les actionnaires, expliquer aux associations de
consommateurs que leur organisation remplit bien ses
obligations envers la socit, etc.
LES RLES DCISIONNELS
Linformation nest pas, bien sr, une fin en soi ; cest

la base du processus de prise de dcision. Une chose
merge clairement de ltude du travail de gestionnaire :
le manager joue le rle principal dans llaboration de son
systme de prise de dcision. Comme consquence de
son autorit formelle, seul le manager peut engager son
organisation dans une nouvelle direction dactivits, et
comme centre du systme nerveux de lorganisation, il
est, encore, seul accder des informations actuelles,
aussi compltes que possible, afin de mettre en place
lensemble des dcisions qui dterminera la stratgie de
son organisation. Il y a quatre rles qui dcrivent le mana-
ger dans cette optique dcisionnelle.
7. En tant quentrepreneur, le manager cherche am-

liorer lorganisation dont il a la charge, ladapter tout
type de changement dans les conditions de son environ-
nement. Dans son rle dobservateur actif, le prsident est
constamment la recherche de nouvelles ides ; quand
une telle ide survient, il initie, dans son rle dentrepre-
neur, la mise en place dun projet quil supervisera

lui-mme ou quil dlguera un employ (avec,
peut-tre, comme condition, que le manager devra accep-
ter la proposition finale).
Il y a deux points importants considrer au sujet du
dveloppement des projets, au niveau dun manager diri-
geant. Dabord, ces projets nimpliquent pas des dci-

sions uniques ou mme un ensemble unifi de dcisions.
Ils mergent, plutt, comme le rsultat dune srie de
petites dcisions et dactions fragmentaires travers le
temps. On a limpression que les managers dirigeants pro-
longent chaque projet de sorte quils peuvent ainsi, petit
morceau par petit morceau, le glisser dans leur emploi du
temps, dj trop dense, afin de pouvoir graduellement
assimiler le sujet, si, bien sr, ce dernier est dune nature
complexe.
Ensuite, les managers dirigeants que jai tudis super-
visaient pratiquement prs de cinquante de ces projets en
mme temps. Certains projets concernaient de nouveaux
produits ou procds ; dautres avaient trait des campa-
gnes de relations publiques, la solution dun problme
moral dans une division trangre, lintgration dopra-
tions informatiques, ou encore diverses acquisitions,
etc. Les managers dirigeants apparaissent entretenir une
sorte dinventaire des projets dont ils supervisent
eux-mmes le dveloppement, les diffrentes tapes de
ce dveloppement, ceux qui sont en cours de ralisation
et ceux qui sont encore dans les limbes. la faon du jon-
gleur, ils semblent avoir toujours un certain nombre de
projets suspendus en lair, priodiquement, il y en un qui
retombe, ils lui donnent alors une nouvelle pousse et il
se retrouve sur son orbite. Selon des intervalles divers, ils
peuvent intgrer, dans ce flux, de nouveaux projets ou,
au contraire, en liminer danciens.
8. Alors que le rle dentrepreneur dcrit le manager

comme la source de volont qui initie le changement, le
rle de rgulateur montre le manager rpondant involon-
tairement aux pressions. Ici, le changement se fait en
dehors du contrle du manager : une menace de grve,
un gros client qui fait faillite, un fournisseur qui manque
ses obligations contractuelles.
Il a t la mode, comme je le mentionnais plus haut,

de comparer le cadre un chef dorchestre ainsi que le fai-
sait Peter F. Druker dans The Practice of Management1.
Le manager a pour responsabilit de crer un tout
qui est suprieur la somme des parties, une entit
productive dont il sort plus que la somme des res-
sources quon y a mises. Cest lanalogie avec le chef
dorchestre qui vient lesprit, par ses efforts, sa
vision et son leadership, des parties instrumentales
individuelles, qui ne sont en elles-mmes que des
bruits, deviennent une totalit vivante : la musique.
Mais le chef dorchestre dispose de la partition crite
par le compositeur : il nest quun interprte. Le
manager, lui, est la fois compositeur et chef
dorchestre (11).
Considrons maintenant les commentaires de Leonard
R. Sayles qui ralisa une approche systmatique de la pro-
fession de manager. Le manager
est comme le chef dun orchestre symphonique
qui sefforce dobtenir une prestation mlodieuse
dans laquelle les contributions des divers instru-
ments sont coordonnes, espaces, harmonises et
mises en forme alors mme que les instrumentistes
ont divers problmes personnels, que des appari-
teurs dplacent les chevalets portant la partition, que
lalternance de chaleur et de froid pose des probl-
mes aux instruments et au public et que lorganisa-
tion du concert insiste pour imposer au programme
des changements irrationnels (12).
En effet, tous les managers doivent consacrer une

bonne partie de leur temps rpondre des perturba-
tions trs contraignantes. Il nexiste aucune organisation
qui fonctionnerait aussi bien que possible, respectueuse
1. N.d.T. La pratique du management.

des normes fixes, et qui puisse prendre en compte tou-

tes les contingences par avance. Les perturbations nappa-
raissent pas seulement parce quun pauvre manager
ignore la situation jusqu ce que celle-ci se soit dgrade
au point de gnrer une crise mais aussi parce quil
nexiste pas de bon manager capable danticiper toutes
les consquences des actions quil a inities.
9. Le troisime rle dcisionnel est celui de rparti-

teur des ressources. Cest au manager que revient la res-
ponsabilit de ce qui doit tre attribu, et qui, dans
lorganisation. Il est possible que la principale rpartition
des ressources, laquelle contribue le manager, est celle
de son propre temps. Laccs au manager constitue un
accs au centre du systme nerveux et du processus de
prise de dcision de lorganisation. Le manager est, aussi,
charg de llaboration de la structure de lorganisation,
cette configuration de relations formelles qui dtermine
comment le travail doit tre divis et coordonn.
Dans son rle de rpartiteur des ressources, le mana-
ger autorise, aussi, les dcisions importantes de son orga-
nisation avant quelles ne soient mises en uvre. tant
lorigine de ce pouvoir, le manager peut ainsi sassurer
que toutes ces dcisions seront cohrentes entre elles,
puisque toutes passent par un seul cerveau. Fragmenter
serait encourager un processus de prise de dcision dis-
continue et une stratgie non cohrente.
Dans mon tude sur les managers dirigeants, jai mon-
tr que ces derniers devaient faire face des choix dune
incroyable complexit pour exercer ce pouvoir. Ils ont

valuer limpact de chaque dcision sur les autres et aussi
sur la stratgie globale de lorganisation. Ils ont, aussi,
veiller ce que telle dcision soit acceptable pour ceux
qui exercent une influence sur leur organisation et
sassurer, galement, que les dpenses prvisionnelles ne
soient pas dpasses. Ils ont intgrer les diffrents cots

et profits dune dcision autant que la faisabilit de
celle-ci. Ils ont encore considrer la question des dlais.
Tous ces lments sont ncessaires pour la simple appro-
bation dune proposition venant dune autre source que
de lui-mme. Dans le mme instant, cependant, les dlais
peuvent faire perdre du temps, tandis quune approbation
trop rapide peut tre mal reue et un rejet, tout aussi
rapide, pourrait dcourager un subordonn qui a pass
plusieurs mois mettre au point son projet favori. Une
des solutions communes ce problme de lapprobation
dun nouveau projet semble avoir t celle de choisir
celui qui prsente le projet plutt que le projet lui-mme.
Cest--dire, encore, que les managers ont tendance
approuver un projet qui leur est prsent par une per-
sonne en laquelle ils ont confiance. Mais il est vident
quils ne peuvent pas toujours utiliser une astuce aussi
simpliste.
10. Le dernier de ces rles dcisionnels est celui de

ngociateur. Toutes les tudes sur le travail de gestion-
naire montrent, tous les niveaux, que les managers consa-
crent une partie considrable de leur temps aux
ngociations : le prsident dune quipe de football est
appel pour ngocier un contrat avec un joueur vedette, le
prsident dune grande socit doit mener le groupe de
ngociateurs de sa socit pour trouver une nouvelle issue
un mouvement de grve, le contrematre fait tat de
dolances lencontre du serveur dune boutique. Leonard
Sayles a dit ce propos que la ngociation faisait partie du

mode de vie du manager de haut niveau.
La ngociation est une des obligations de la profession
de manager, elle peut tre, quelquefois, routinire mais
ne peut en aucun cas tre esquive. Cest une partie int-
grante de sa profession car il est le seul disposer de
lautorit pour engager les ressources de lorganisation en
temps rel et il est, galement, le seul tre au centre

du systme nerveux dinformation qui fournit les donnes
utiles dans le contexte de ngociations importantes.
UNE PROFESSION INTGRE
Il devrait tre clair dsormais que les dix rles du

manager que je viens de dcrire ne sont pas facilement
dissociables. Ils forment une Gestalt1, un tout intgr. On
ne peut supprimer aucun de ces rles, sans modifier pro-
fondment la nature de la profession de manager. Par
exemple, un manager qui ne voudrait pas jouer son rle
dagent de liaison manquerait dinformation extrieure.
Ce qui aurait pour rsultat quil ne pourrait ni transmettre
linformation dont ses subordonnes auraient besoin ni
prendre des dcisions refltant les conditions extrieures
(dailleurs cest le problme qui se pose ceux qui vien-
nent de prendre nouvellement leur fonction de manager
et qui tant quils nont pu mettre en place leur propre
rseau de contacts ne peuvent prendre aucune dcision
relle).
On met, ici, en vidence un problme important concer-
nant lquipe charge de la gestion. Deux ou trois person-
nes ne peuvent partager la mme fonction dencadrement
moins quelles nagissent comme une seule entit.
Cest--dire quelles ne peuvent se partager les dix rles
moins quelles ne soient capables de les associer nouveau
1. N.d.T. Gestalt est un mot allemand qui signifie la fois forme

et structure. II est la base dune thorie psychologique et phi-
losophique due Khler, Wertheimer et Koffka qui tablit quil
nest pas possible dexpliquer les phnomnes en les isolant les
uns des autres. Ils doivent tre perus comme des ensembles
unis et structurs (les formes). Cest dans cette optique que ce
terme a t retenu par les spcialistes du management.
au moment o le besoin sen fait sentir. La vrai difficult pro-

vient des rles lis linformation. Car, moins quil ne
puisse y avoir une vraie rpartition de linformation nces-
saire la gestion qui est, comme jai dj insist sur ce point,
de nature essentiellement verbale, lquipe se brisera
delle-mme. Un seul poste de manager ne peut tre arbitrai-
rement dcoup, par exemple, entre des rles internes et
externes car linformation provenant de ces deux sources
doit tre rassemble au moment de la prise de dcision.
Dire que les dix rles forment une Gestalt ne veut pas
dire que chaque manager accorde le mme intrt cha-
cun de ces rles. En fait, jai montr dans mes analyses cri-
tiques de diverses tudes que :
Les managers chargs des ventes semblent passer plus

de temps dans leurs rles interpersonnels, ce qui est
sans doute une des consquences de la nature extra-
vertie des activits du marketing.
Les managers chargs de la production sattachent

plus leurs rles dcisionnels, ce qui dcoule sans
doute de leur attention pour les questions deffi-
cience.
Les managers de la direction gnrale se consacrent

plus aux rles lis linformation car ils sont les
experts qui grent les dpartements qui doivent
conseiller les autres parties de lorganisation.
Quoi quil en soit, les rles interpersonnels, lis

linformation, et dcisionnels demeurent totalement

insparables.
VERS UNE GESTION PLUS EFFICACE
Quels sont les enseignements dont le management

peut bnficier partir de cette description ? Je crois, en
premier lieu et avant tout, que cette description du travail
de gestionnaire devrait apporter plus aux managers que
toutes les recommandations que lon pourrait extraire de
celles-ci. Cest--dire que lefficacit des managers est
influence de faon significative par leur regard
dintrospection sur leur propre travail. Leur efficacit
dpend de la faon dont ils comprennent et rpondent
aux pressions et aux dilemmes de leur profession.
Considrons trois domaines spcifiques qui concer-
nent ce sujet. Dans la plupart des cas, les impasses de la
gestion le dilemme de la dlgation de pouvoir, la ban-
que de donnes stocke dans un seul cerveau et les pro-
blmes du travail avec les analystes scientifiques de la
gestion dcoulent de la nature verbale de linformation
des managers. Il y a un grand danger centraliser les ban-
ques de donnes de lorganisation dans les esprits de ses
managers. Quand ils quittent lorganisation, ils emportent
leur mmoire avec eux. Et un subordonn qui est hors de
porte de voix du manager dont il dpend, subit un
handicap srieux au niveau information.
1. Le manager doit rpondre au dfi de trouver des

moyens systmatiques de partage de ses informa-
tions privilgies.
Une sance rgulire de dbriefing avec ses princi-

paux subordonns, un week-end consacr vider sa
mmoire dans un dictaphone, la mise jour dun agenda
concernant les informations importantes circulation limi-
te ou dautres moyens du mme genre peuvent considra-
blement rsoudre les impasses quil rencontre dans son
travail. Le temps ainsi consacr diffuser linformation
peut tre plus que regagn au moment de la prise de dci-

sion. Bien entendu, certains soulveront la question de la
confidentialit. Mais cest au manager de soupeser les ris-
ques de diffusion dune information confidentielle en
regard de ce quoi peuvent sexposer ses subordonns
dans des prises de dcision inefficaces.
Sil y a un seul thme commun toute cette descrip-
tion, cest bien celui des pressions qui sexercent sur le
manager et qui le conduisent tre superficiel dans ses
actions tre surcharg de travail ce qui encourage les
interruptions, des rponses trop rapides chaque stimu-
lus, une recherche du concret contre labstrait, la prise de
dcision par petites tapes successives et une faon de
tout faire dans la prcipitation.
2. Ici, nouveau, le manager est mis au dfi dagir

sous la pression de la superficialit en accordant
srieusement son attention aux sujets qui lexigent
et en se reportant aux lments tangibles dinfor-
mation afin den avoir une vision plus large grce
lutilisation de donnes analytiques.
Bien quun manager efficace soit entran donner des

rponses rapides aux questions les plus varies, le danger
du travail de gestionnaire rside dans le fait que le manager
puisse rpondre de la mme faon quel que soit le sujet
(cest--dire toujours de faon prcipite) et quil ne tra-
vaillera jamais partir des lments dinformation tangibles
et des donnes analytiques dont il peut disposer afin
davoir une vue densemble du monde dans lequel il agit.
Lorsquil sattaque un sujet complexe, le manager

suprieur a beaucoup gagner en travaillant en troite
collaboration avec les analystes scientifiques en gestion
de sa propre organisation. Ils ont quelque chose dimpor-
tant qui lui manque le temps pour sattacher des
sujets complexes. Une relation de travail efficace dpend
de la solution de ce quun de mes collgues et moi-mme

avons nomm le dilemme de la planification (13). Les
managers ont linformation et lautorit ; les analystes ont
le temps et les techniques. Une relation de travail russie
entre les deux hommes pourra tre efficace lorsque le
manager aura appris partager ses informations avec
lanalyste et ce dernier aura appris sadapter aux besoins
du manager. Pour ce qui concerne lanalyste, jentends
par adaptation, quil se soucie moins de llgance de ses
mthodes et plus de rapidit et de flexibilit.
3 . Le cadre est mis au dfi davoir un meilleur contrle

sur son temps, pour transformer ses obligations en
avantages et, a contrario, transformer les objectifs
quil dsire atteindre en obligations.
Les managers dirigeants que jai observs dans ma pro-

pre tude ntaient lorigine que de trente-deux pour
cent de leurs contacts (et il y avait cinq pour cent qui pro-
venait des contacts tablis dun commun accord). Et pour-
tant, ils semblaient tre entirement matres de leur
emploi du temps. Deux facteurs-clefs expliquent en fait
ce phnomne.
Premirement, les managers doivent consacrer un
temps considrable se dcharger des obligations qui
autrement ne leur permettraient pas de laisser la moin-
dre marque dans leur organisation. Le manager ineffi-
cace reportera ses checs sur les obligations quil a d
supporter, le cadre efficace saura tourner ces obligations
son propre avantage. Un discours peut tre une chance
de dfendre une cause, une runion, une chance de ror-

ganiser un dpartement trop faible, une visite un client
important, une chance den retirer des informations
commerciales essentielles.
Deuximement, les managers librent de leur temps
pour faire ces choses quils pensent et quils sont
peut-tre les seuls croire importantes en les transfor-

mant en obligations. Le manager doit organiser son temps
libre, sil ne le trouve pas ; il lui faut alors forcer
lagenda. Esprer rserver un moment et le consacrer la
contemplation ou la planification gnrale, cest autant
dire esprer que les pressions, qui sont dans la nature de
sa profession, pourraient disparatre. Le manager qui veut
innover, prendra linitiative dun projet et obligera
dautres personnes, en retour, lui communiquer un
rapport ; le manager qui a besoin de certaines informa-
tions tablira pour cela des rseaux qui le tiendront auto-
matiquement inform ; le manager qui veut faire la
tourne des installations doit le faire savoir autour de lui
afin que son dsir se transforme en obligation vis--vis des
autres.
Il ny a aucune autre profession qui est aussi vitale
pour notre socit que celle de manager. Cest le manager
qui dtermine si nos institutions sociales nous servent
bien ou si, au contraire, elles gaspillent nos talents et nos
ressources. Il est donc temps de rejeter la lgende qui
entoure le travail de gestionnaire afin de nous plonger
dans la tche difficile dapporter des amliorations subs-
tantielles ses performances.

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HENRY MINTZBERG

Traduit par Jean-Michel Behar

ditions dOrganisation, 1990, pour ldition originale.

Lorsque nous pensons organisation, nous pensons

dtudes mdicales qui ne sintresserait pas une seule

recommandations de quelques spcialistes techniques

grammation stratgique dans le cadre des organisations.

une). Jassistais, alors, une confrence au MIT laquelle

moment. Utilisant un chronomtre (dans un style trs pro-

grande fabrique de biens de consommation. Une semaine,

nation ou contrle ? Et que penser lorsquils sont en train

La ralit nous fait comprendre que les quatre mots-

proche de la vision classique de Fayol quune uvre

image peut sembler rvolutionnaire, en ce sens quelle

Il y a quatre ides reues sur la profession du manager

Cette vision est reue une majorit crasante dans

Ralit : tude aprs tude, on a dmontr que les

que toutes leurs activits sont caractrises par la

Considrons ainsi cette ide :

La moiti des activits des cinq managers dirigeants

Une tude des agendas de 160 managers moyens et

Pour 93 pour cent des managers dirigeants observs

particulier et qui pouvait tre ainsi considr comme

Aucune tude na pu mettre en vidence une quel-

Est-ce l, la planification de la littrature classique ?

du moment ; courrier en attente de rponses, visiteurs

des activits dune journe et nullement dans le cadre de

2. LGENDE : LE VRAI MANAGER NA PAS

Les managers ne cessent de se faire dire de passer plus

Ralit : En plus des vnements imprvisibles aux-

recouvre un certain nombre de tches rptitives

Considrons, ainsi, quelques rsultats de recherches

Une tude, portant sur les prsidents de petites entre-

Une tude concernant les managers commerciaux et

On a dit, un peu par plaisanterie, que le manager tait

partie intrinsquement de la profession de manager

Des tudes sur linformation des managers ont suggr

quaux managers eu gard leur statut) et en les trans-

3. LGENDE : LE MANAGER SUPRIEUR

Dans loptique de la vision classique du manager qui

Ralit : Les managers favorisent totalement

Cela rsulte de pratiquement toutes les monographies

Dans deux tudes britanniques, les managers passent

Ces cinq managers dirigeants considraient le traite-

Ces mmes cinq managers dirigeants nont rpondu

Une analyse du courrier reu par ces managers diri-

courrier reu qui est consacr des informations imm-

Considrons encore un autre rsultat intressant. Les

ke dans les cerveaux. Il ny a que lorsque lon crit cette

lorganisation ne se trouve pas tant dans ses ordinateurs

4. LGENDE : LE MANAGEMENT EST,

Or, dans pratiquement toutes les acceptions des ter-

ts puisse former une science. Une science implique la

Et comment, de mme, pourrions-nous envisager le mana-

Ralit : Les programmes des managers pour leur

Cest ainsi que pour dcrire ce type de programmes

gestionnaire, on saperoit que la profession des mana-

la fragmentation et la communication verbale caractri-

Essayons dassembler ici quelques-unes des pices de

lorganisation dont ils font partie. De cette autorit for-

La profession de manager peut tre dcrite en termes

Figure 1-1 Les rles du manager

Les rles Les rles lis Les rles