CENTRO UNIVERSITRIO DO SUL DE MINAS - UNIS-MG

ENGENHARIA DE PRODUO
IVO POMARICO BARBOSA SOUZA

METODOLOGIA DMAIC: um estudo de caso sobre anlise e proposta de melhorias em

produtos no setor automotivo

Varginha/MG
2017
 IVO POMARICO BARBOSA SOUZA

METODOLOGIA DMAIC: um estudo de caso sobre anlise e proposta de melhorias em

produtos no setor automotivo

Projeto de Pesquisa apresentado ao curso de

graduao em Bacharelado em Engenharia de
Produo do Centro universitrio do Sul de
Minas UNIS/MG, como pr-requisito
concluso do curso, sob orientao do Prof.
Roger Rodrigues

Varginha/MG
2017
 SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................................... 4
1.1 Tema especfico ............................................................................................................... 5
1.2 Problema de pesquisa ..................................................................................................... 5
1.2 Problematizao.............................................................................................................. 5
1.3 Hipteses .......................................................................................................................... 6
1.4 Objetivo geral e Objetivos Especficos ......................................................................... 6
1.4.1. Objetivo geral ....................................................................................................... 6
1.4.2. Objetivos especficos ............................................................................................ 6
1.5 Justificativa ..................................................................................................................... 7

2 REVISO DE LITERATURA ............................................................................................. 7

2.1 A indstria automobilstica ............................................................................................ 7
2.2 Processos e problemas com qualidade .......................................................................... 8
2.3 Melhoria Contnua ......................................................................................................... 9
2.3.1 Seis Sigma ............................................................................................................... 10
2.4 DMAIC .......................................................................................................................... 12
2.4.1 Definir...................................................................................................................... 13
2.4.2 Medir ....................................................................................................................... 13
2.4.3 Analisar.................................................................................................................... 13
2.4.4 Melhoria (improve) .................................................................................................. 14
2.4.5 Controlar .................................................................................................................. 14
2.5 Ferramentas de apoio ao DMAIC ............................................................................... 15

3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 16

3.1 Tipo de Pesquisa ........................................................................................................... 16
3.2 Coleta de Dados ............................................................................................................ 17
3.3 Delimitaes do estudo ................................................................................................. 18

4 CRONOGRAMA ................................................................................................................. 19

5 REFERNCIAS .................................................................................................................. 20
1 INTRODUO

Ao analisar o cenrio atual do mercado de bens de consumo, correto afirmar que as

empresas inseridas neste esto passando por grandes transformaes. Tais transformaes so
provenientes da maior competitividade dos players (concorrentes), onde novas estratgias de
mercado e produtos cada vez mais superiores precisam ser estudados e produzidos
diariamente. Para conseguir produtos com estes novos patamares de qualidade e que atendam
as novas estratgias de mercado, o processo da melhoria contnua crucial na implementao
de aes que iro elevar as vantagens competitivas e que atendam aos requisitos dos clientes
(MAROLA et al., 2011).
Sobre a melhoria contnua, Joergensen et al. (2006, apud YEN-TSANG et al., 2010
p. 04) definem como um processo planejado, organizado e sistmico de carter contnuo,
incremental e de abrangncia da companhia visando melhorar o desempenho da firma. Em
outras palavras, o processo e o conceito de melhoria contnua pode ser interpretado por um
conjunto de planejamento e aes que iro incrementar o patamar de excelncia da empresa,
sempre buscando a mxima otimizao das operaes. Entre inmeras tcnicas e ferramentas
disponveis para realizao de um trabalho com melhoria contnua (como Kaizen, Seis Sigma,
TQM, etc.), destaca-se a utilizao de um modelo chamado DMAIC.
O modelo DMAIC, acrnimo de definir, medir, analisar, melhorar/implementar e
controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), uma ferramenta que possibilita
uma abordagem cientfica e estruturada, a fim de obter-se uma soluo permanente para o
problema em questo (CLETO et al., 2011). Este modelo baseia-se no entendimento e
observao do problema (definir), coletar dados (medir), analisar e interpretar os dados
(analisar), implementar aes (implementar) e controlar novo cenrio de mudanas
(controlar). Obtm-se seguindo estes passos um ciclo (loop) de melhoria qual, no final da
implementao, feito o questionamento se houve eficcia na ao (controle). Caso no
houver, os envolvidos podero retomar o ciclo DMAIC desde o incio e buscar novas solues
para o problema em questo.
Utilizando esta metodologia como base, este trabalho busca apresentar um estudo de
caso de um produto do segmento automotivo, onde o cliente (montadora) est enfrentando
dificuldades em encontrar e sanar o problema. Para isto, ser utilizado o ciclo DMAIC como
foco nas anlises e estudos, gerando posteriormente uma proposta de melhoria para solucionar
o problema encontrado.
1.1 Tema especfico

Utilizao da metodologia DMAIC como forma estudar, analisar e propor melhorias

e/ou solues em produtos manufaturados no segmento automotivo

1.2 Problema de pesquisa

Como utilizar e qual a eficcia dos conceitos da metodologia DMAIC para analisar e
propor solues de problemas encontrados em produtos no segmento automotivo?

1.2 Problematizao

O segmento automotivo , sem sombra de dvidas, um dos mais dinmicos e acirrados

da indstria transformadora. A alta competitividade dos players aliado ao grau de
investimento, clientes exigentes, volatilidade e sazonalidade da economia, contribuem cada
vez mais com solues em produtos que precisam atender todos as necessidades do mercado
consumidor. Entretanto, nem sempre as solues propostas so as melhores a serem aplicadas
devido aos oscilantes de custos, viabilidade, prazos e demais componentes que refletem na
aplicao.
Devido ao processo manufatureiro possuir inmeras variveis e, embora existam
controles rigorosos para cercar estes, h casos em que os problemas so encontrados ao
chegar no consumidor final, gerando um desgaste para a imagem da montadora de veculo,
para o fornecedor de componentes e, no menos importante, a onerao custos para toda
cadeia produtiva. Afinal de contas, o consumidor final no ir arcar com problemas (vcios
ocultos) de responsabilidade do fabricante. Quando cenrios semelhantes a este descrito
acima so encontrados, todos os times envolvidos no projeto iniciam a busca pela soluo do
problema.
A palavra soluo, por mais simples que possa remeter, leva-se a um destaque e uma
preocupao em um cenrio de problema descrito acima. O destaque acomete pela busca
incessante e de carter urgente do problema (evitar desgastes de imagem, gastos com custos,
etc.). Em contrapartida, o mesmo cenrio merece preocupao pois, em muito dos casos, a
ansiedade em resolver o problema leva-se a um falso resultado, ou seja, surge uma proposta
de soluo do problema atacando o sintoma (e no a verdadeira causa o problema).
 muito comum encontrar um cenrio onde o prprio fabricante no est encontrando
a causa raiz do problema reclamado pelo consumidor. E para estes casos que o DMAIC
utilizado. A metodologia DMAIC estabelece etapas a serem verificadas e cumpridas (ciclo de
aes), aumentando o grau de confiabilidade nas anlises e aes a serem desenvolvidas para
sanar os problemas em questo. Portanto, um estudo de caso com um problema encontrado
pelo cliente dever ser estudado com o uso da metodologia DMAIC, de forma a buscar
solues para o reclamante/reclamado.

1.3 Hipteses

Em um estudo de caso em que um problema detectado pelo consumidor, a

metodologia DMAIC ser utilizada como referncia para analisar a situao, estudar o
problema, checar hipteses, descobrir a verdadeira causa raiz e, aps esta ltima ser
determinada, propor solues de melhorias no produto, satisfazendo as necessidades do
consumidor.
Com este padro de estudo, o autor poder afirmar se o uso da metodologia DMAIC
realmente eficaz perante ao no uso da metodologia em questo (o no uso de nenhuma
metodologia).

1.4 Objetivo geral e Objetivos Especficos

1.4.1. Objetivo geral

Investigar a eficcia da metodologia DMAIC nas anlises de problemas e elaborao

de propostas para soluo.

1.4.2. Objetivos especficos

Atender solicitao do cliente para anlise de determinado problema;

Analisar e determinar a verdadeira causa raiz do problema;
Propor soluo de melhoria no produto estudado;
Validar e implementar proposta de melhoria no produto estudado;
1.5 Justificativa

Sob a tica do autor, o trabalho ir demonstrar que a anlise de um problema e o

gerenciamento de mudanas de produto complexo e, por que no dizer metdico, qual
poder no ser bem-sucedido se no utilizado uma metodologia slida e consistente. O
trabalho ir apresentar, como contribuio direta, a maneira correta de analisar e propor
solues de problemas, onde ir impactar nos ganhos: de tempo (evita-se retrabalho),
diminuio de custos (garantia de peas, inspees de linha, etc.), imagem (qualidade sob
ptica do cliente), etc. Como benefcios indiretos, este trabalho ir apresentar um estudo de
caso de um segmento extremamente verstil (indstria automotiva) que, apesar de vasto
material bibliogrfico disponvel, ainda carece de estudos por parte de fornecedores de
autopeas quando modificaes partem da necessidade da montadora de veculo (fornecedor
atuante na anlise).
capital, tambm, mencionar que este trabalho ir apresentar sequncias de estudo e
experincias realizadas pelo autor durante as anlises, qual poder ser utilizada/empregada e
outras situaes/cenrios pelos leitores. Independentemente do tipo de indstria
manufatureira, a metodologia DMAIC pode e deve ser utilizada como respaldo do time de
anlises, qual ir gerar um impacto positivo sob a ptica do cliente e a melhora da
performance na relao entre as partes envolvidas (estreitamento dos laos fornecedor e
cliente). E isto, indiretamente, ir demonstrar um cenrio de qualidade robusta pela ptica do
consumidor final (que o ponto chave do negcio).

2 REVISO DE LITERATURA

2.1 A indstria automobilstica

De acordo com Rotta e Bueno, a indstria automobilstica mundial constituda de

dois grandes complexos responsveis pela produo de veculos automotivos: as montadoras e
os fornecedores de autopeas (ROTTA; BUENO, s/d, p. 01-02). Os mesmos autores ainda
classificam o setor, em relao as suas caractersticas, como:
 Entre suas principais caractersticas, tradicionalmente tem-se a concorrncia baseada
preponderantemente na diferenciao do produto, a presena das mesmas empresas
nos diversos mercados nacionais, elevados graus de concentrao e uma tendncia
de desverticalizao no longo prazo. (ROTTA; BUENO, s/d, p. 01-02).

Segundo Itacarambi (2012), o setor automotivo e a produo de carros o que melhor

representa a evoluo da civilizao moderna, qual moldou um novo estilo de vida, agregando
a facilidade da mobilidade urbana. O mesmo autor menciona sobre a fora e a
representatividade da indstria automobilstica como:

A fora do setor automotivo alavanca outros setores da economia. O segmento o

segundo maior mercado da indstria do ao, consumindo quase 15% da produo
total desse material, perdendo apenas para o setor da construo civil. Outros
importantes clientes da indstria automotiva so os setores do alumnio (5%),
petroqumico (em especial plsticos, com 7%) e do vidro. (ITACARAMBI, s/d, p.
01)

Como j mencionado previamente, o segmento automotivo pode ser classificado como

um dos mais dinmicos da indstria transformadora. Todo esse dinamismo aliado com as
devidas particularidades do setor (produo puxada, sazonalidade, agncias reguladoras, etc.)
acarretam em diversas mudanas de produtos, que necessitam atender o mercado. Embora o
conceito da gesto de projetos seja aplicado ao lanar um produto e/ou implementar uma nova
soluo ao produto corrente, capital salientar que toda produo depende de processos. E
processos esto sujeitos a variaes, instabilidades e problemas de qualidade.

2.2 Processos e problemas com qualidade

Ao mencionar que os processos inseridos dentro de uma indstria manufatureira

buscam o mximo aperfeioamento, eficincia e autonomia, notrio e indispensvel
salientar que problemas de qualidade sempre estaro inseridos dentro destes. E, apesar da
busca pela mxima qualidade e excelncia, utpico considerar que uma indstria tem ou ter
zero defeitos em seus processos manufatureiros ao longo de sua vida, por mais nfimo e
improvvel que seja este defeito. As indstrias em questo, que trabalham sempre em carter
preventivo, buscam eliminar todas as possibilidades e ocorrncias desses defeitos. Esse
trabalho de eliminar os defeitos (ou as possibilidades que aconteam) ocorrem, como
exemplo, implementando solues simples, como uma tabela de conferncia de cdigos
corretos para cada produto destinado. Tambm pode ser implementado solues de ltima
gerao, como poka-yoke (dispositivos de deteco de erro) automatizado, o qual detecta um
produto com falha e realiza o descarte deste automaticamente. Seja a soluo simples ou
complexa, o trabalho a ser realizado para a busca do zero defeito de carter contnuo. E
dessa forma que surge a premissa de melhoria contnua. (SOUZA, 2014)

2.3 Melhoria Contnua

O conceito de melhoria contnua funde-se com o surgimento da revoluo industrial

no comeo do sculo 20 e com a histria da reestruturao da indstria japonesa no ps-
guerra (1945). Citado por Schroeder e Robinson (1991, apud YEN-TSANG et al., p. 03), a
histria do surgimento da melhoria contnua data da Revoluo Industrial quando Frederick
Taylor e Frank Gilbreth advogaram o uso de mtodo cientfico para chegar melhor forma de
produo (one best way). Esses mtodos cientficos consistiam basicamente em padronizar
processos, sistematizar operaes e controlar variveis e treinar envolvidos no processo
(YEN-TSANG et al., 2010).
Com os trabalhos levantados previamente por Taylor e Gilbreth no incio do sculo
XX, dois consultores em qualidade e processos industriais aplicaram esses ensinamentos no
oriente. Com o cenrio econmico japons deteriorado no ps-guerra, os japoneses
aproveitaram estes conhecimentos e incorporaram estes nas tcnicas de qualidade.
Conhecidos como Joseph Moses JURAN e William Edwards DEMING, iniciaram um
processo de treinamento e mudana cultural no Japo, assumindo o movimento denominado
Kaizen (YEN-TSANG et al., 2010). A palavra Kaizen vem da unio das palavras Kai () que
significa mudana e Zen () melhoria (YEN-TSANG et al., 2010 p. 02). Um ponto a
mencionar que o conceito de Kaizen, segundo Savolainen (1999, apud YEN-TSANG et al.,
2010 p. 02) pode ser definida como um sistema de ideias e conjuntos de princpios mais ou
menos estruturados sistemicamente, compreendendo crenas, atitudes e vises dentro de uma
organizao.
 No menos importante, MOTTA (1999, 139 apud MACHADO et al., 2005 p.02)
afirmou que o aprendizado contnuo e a reao adaptativa confiam nos relacionamentos
interpessoais, no conhecimento e aes compartilhados e na colaborao mtua para produzir
e promover novidades.

2.3.1 Seis Sigma

O processo de melhoria contnua, que definido por ROBBINS (2002, p.441 apud
MACHADO et al., 2005 p.03) como ... uma corrida sem linha de chegada incorporada aos
mtodos de seis sigma. E este ltimo definido por HARRY e SCHROEDER como:

Um processo de negcios que permite s empresas melhorarem de forma radical os

seus lucros, pelo fato de monitorar e redesenhar seus processos de negcios, de
maneira tal que minimizem o desperdcio e os recursos, enquanto aumentam a
satisfao dos clientes. HARRY e SCHROEDER (2000, apud MELLO et al., 2005
p. 02)

Complementando o conceito acima, RIANI afirma que:

O Seis Sigma uma filosofia de gerenciamento, pois deve-se ser intolerante com as
perdas e ineficincias dos processos e mesmo se esto em baixo nvel; deve-se ter
pensamento em processo focando a melhoria dos padres; deve-se levar em
considerao as expectativas dos clientes acima de tudo. (RIANI 2006 p. 46 - 47).

Para Pande et al. (2001, apud MELLO et al., 2005 p. 02), os benefcios do Seis Sigma
so: gerar o sucesso sustentado, determinar uma meta de desempenho para todos, intensificar
o valor para os clientes, acelerar a taxa de melhoria, promover a aprendizagem, executar
mudana estratgicas.
O Seis Sigma surgiu nos trabalhos desenvolvidos dentro da Motorola Inc. devido as
altas taxas de reclamaes dos produtos e suas respectivas qualidade. Sob a liderana do
engenheiro Bill Smith, quem aplicou tcnicas de padronizao e contagem de defeitos dos
produtos que mais impactavam nas reclamaes em garantia. Com a padronizao e contagem
de defeitos realizada, Bill definiu alvos e metas de ataque na busca do zero defeito
(MAROLA et al., 2011). O nome adotado por Bill (Seis Sigma) se refere a letra grega
que, tambm, adotada como a representao do desvio-padro de uma distribuio normal
de valores ou medidas (CLETO, 2011). Como Seis Sigma se remete a 6 ordem desta curva,
estatisticamente apresentado que, para um milho de contagens feitas (peas, produtos, etc.),
existem 3,4 excees. Na figura 2 abaixo pode-se notar todas as ordens sigma dentro da curva
com as suas respectivas excees.

Figura 1- Curva de desvio e ordens sigmas

Fonte: Treinamento Six Sigma LG Electronics (2013)

Para conseguir buscar a taxa de seis sigma, ou seja, excelncia no processo, utilizam-
se inmeras ferramentas gerenciais de apoio, destacando-se o DMAIC como referncia de
abordagem para este estudo de caso.
2.4 DMAIC

Sobre o DMAIC e abordando a sua premissa, CLETO et al. afirmam que:

um conjunto ordenado de etapas. Ao constituir-se um grupo de trabalho e

avanar-se na soluo do problema as vrias atividades realizadas comeam a se
complementar e informaes valiosas surgem, com o grupo ganhando confiana de
que a soluo do problema ser efetivamente alcanada. (CLETO et al 2011 p. 04)

Segundo Rath et al. (2005, apud MAROLA et al., 2011 p. 04), o mtodo Seis
Sigma utiliza como ferramenta o DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar)
similar ao mtodo de TQM amplamente conhecido como PDCA (Planejar, Fazer, Controlar,
Agir. J para Carvalho et al. (2005, apud SOUZA et al., s/d p. 05), o programa DMAIC
(definir, medir, analisar, melhorar e controlar), se prope ao aprimoramento dos processos por
meio da escolha destes e do melhoramento das pessoas a serem orientadas para alcanar os
resultados tracejados. Na figura 1 abaixo demonstrado o ciclo DMAIC de anlises e aes.

Figura 1 - Ciclo DMAIC

Fonte: Udemy Portal (2014)

Relacionando com uma aplicao prtica, a ferramenta do DMAIC consiste em focar

em um objeto de interesse de estudo, o (s) problema (s) relatado pelo (s) cliente (s). A partir
deste, rodar o ciclo de etapas (no portugus: definir, medir, analisar, melhorar e controlar) e
buscar, de tal forma, a melhoria contnua. Neste contexto, as etapas do ciclo DMAIC so:

2.4.1 Definir

A primeira fase do ciclo consiste em determinar e levantar quais reclamaes,

incidncias, quebras de qualidade, dentre outros, esto afetando o produto, processo ou
servio. Segundo George (2003), a fase de definio consiste em um alinhamento das
informaes e acordo entre as partes envolvidas sobre o que se deve realizar. Este
alinhamento deve constar, no mnimo, os limites da investigao do problema, ndice de
satisfao e sucesso, lead time de implementao.
O time envolvido precisa estar ciente do que realmente o objeto de estudo, servindo
como pilar para as outras etapas. Carece de bastante ateno pois, em caso de equvocos no
objeto a ser estudado, o ciclo DMAIC dever ser refeito, gerando retrabalhos e no
encontrando soluo para o problema.

2.4.2 Medir

Nesta etapa, o time multifuncional envolvido estar observando e medindo resultados

do problema em questo relatado e definido na primeira etapa. capital salientar a correta
medio e a confiabilidade dos dados. Uma vez gerado dados incorretos e/ou imprecisos, o
ciclo DMAIC no ser encerrado e um novo retrabalho surgir como resposta para o
problema no solucionado. O combinar de dados coletados com conhecimento e
experincias realizadas o que ir separar a verdadeira melhoria de um mero processo
(GEORGE, 2003, p. 281, traduo nossa)

2.4.3 Analisar

Na terceira etapa do ciclo DMAIC, os dados coletados na fase anterior so submetidos

a estudos estatsticos e provas simuladas. O uso de softwares como MINITAB, R, e etc.
imprescindvel para reproduzir a condio exata qual a falha acontece. Simulaes e
experincias (como D.O.E experimentao de design ou condies) so aplicadas com
sucesso nesta etapa de investigao. O propsito da fase de anlise reunir todas as
informaes e confirmar a verdadeira causa raiz ou fonte dos problemas (atrasos,
desperdcios, baixa qualidade, etc.). (GEORGE, 2003, p. 289, traduo nossa)

2.4.4 Melhoria (improve)

A 4 e penltima etapa consiste em aplicar as aes de melhorias elaboradas com base

nas observaes, analises e medies feitas nas etapas anteriores. Esta , talvez, a etapa mais
importante devido necessitar do trabalho em conjunto de toda equipe e da confiabilidade dos
dados obtidos nos processos anteriores. O propsito singular da melhoria aplicar as
mudanas necessrias para eliminar os defeitos, atrasos e desperdcios encontrados e
analisados nas etapas anteriores. (GEORGE, 2003, p. 292, traduo nossa)

2.4.5 Controlar

Com as aes implementadas, resta a ltima etapa em fechar o ciclo DMAIC com toda
documentao do processo de melhoria, experimentao e avaliao da eficcia. Segundo
George (2003), o objetivo da fase de controle garantir que todos os ganhos sejam
preservados, at que novos conhecimentos e dados possam demonstrar que existem maneiras
melhores de melhorar o processo. O ponto chave a eficcia da melhoria implementada pois,
devido todas etapas estarem inter-relacionadas entre si e, se houve alguma falha nas primeiras
quatro etapas, o ciclo DMAIC no ser finalizado. Caso acontea esta situao, o time dever
retornar para o primeiro evento e seguir novamente com a iterao. Na figura 3 abaixo
apresentado o ciclo DMAIC e suas cinco etapas de iteraes.
 Figura 3 - Ciclo DMAIC

Fonte: Adaptado de AGUIAR, Silvio (2006, p. 207)

Para uma anlise mais efetiva do ciclo DMAIC, capital a utilizao de ferramentas
de qualidade, gesto e anlises sistmicas. A utilizao destas aprimoram a assertividade das
anlises e evitam resultados inesperados, como exemplo, variveis desconhecidas ou no
controladas inseridas no processo.

2.5 Ferramentas de apoio ao DMAIC

Como apoio ao ciclo DMAIC, h o uso de tcnicas e ferramentas que enriquecem e

eliminam diversas variveis, alm de aumentar a taxa assertiva das anlises e da proposta de
soluo. MARSHAL et al. (apud SOUZA et al., s/d p. 05) ressaltava que as ferramentas da
qualidade colaboram para a melhoria dos processos, visando o aperfeioamento contnuo.
O quadro 1 abaixo demonstra algumas ferramentas de qualidade essenciais para
analises.
Quadro 1 - Exemplo ferramentas da qualidade
Ferramentas de Qualidade Finalidade
Diagrama de Ishikawa Identificar todas as possveis causas do
problema divido por reas de atuao
Grfico de Pareto Apresentar, atravs de grficos, os problemas
com maiores potenciais de falha e suas
prioridades
5W2H Elaborar planos de aes para atacar a causa,
organizando quem ir executar, como ser
feito, quanto ir custar, etc.
Diagrama de Disperso Avaliar estatisticamente os pontos e variveis
correlacionadas com o problema.
Carta de Controle Acompanhar a variabilidade do processo em
um determinado tempo
Fonte: Adaptado MARSHAL et al., (2006, apud SOUZA et al., s/d p. 05)

capital salientar que o simples fato de utilizar estas no ir gerar a correta

resposta/ao para o problema proposto (SOUZA et al., s/d). Um bom gerenciamento e
controle das aes ir impactar positivamente no sucesso do estudo.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Tipo de Pesquisa

Este trabalho se denomina como um estudo de caso com abordagens quali-

quantitativas, evidenciando os problemas que o cliente est enfrentando e correlacionar o
cenrio atual (produto corrente) versus a necessidade de melhoria e aplicar uma
proposta/soluo de mudana.
Segundo Yin (1994, apud MAROLA et al., 2011 p. 02) o estudo de Caso uma
forma de pesquisa emprica, visando investigao de fenmenos contemporneos que
considera o contexto real do fenmeno estudado.... Ainda Yin (1994, apud MAROLA et
al., 2011 p. 02), o estudo de Caso utilizado como estratgia preferida quando os
pesquisadores procuram responder questes do tipo como e por que determinados
fenmenos ocorrem.
O Estudo ser desenvolvido em 6 etapas: (I) observar o problema in loco, para no
gerar dvidas de como o problema reclamado e/ou acontece; (II) analisar variveis
contribuintes do problema (estudo); (III) estudar e propor soluo para este problema; (IV)
desenvolver prottipos para validar o conceito; (V) implementar as aes de mudana; (VI)
controlar e comparar novo cenrio (soluo proposta) com o cenrio anterior. Estas 6 etapas
iro seguir a sequncia de marcos (milestones), iniciando desde cotao, incio do
desenvolvimento e prototipagem, seguindo at finalizao do desenvolvimento, conforme
figura 4 abaixo.

Figura 4 Milestones do desenvolvimento

Fonte: O autor

3.2 Coleta de Dados

A coleta de dados foi elencada de forma a contribuir ao fazer o comparativo do

produto corrente versus soluo proposta ps anlise. Entre estes dados, destacam-se:

ndice de reclamao do consumidor final

ndice de satisfao do cliente (montadora);
Tempo necessrio para mudana
Anlise dimensional do veculo
Custos impactantes no cenrio atual (custos com retrabalhos, desgaste de imagem,
etc.)
Simulao do cenrio atual
Simulao do cenrio proposto
Custos impactantes no cenrio proposto
Tempo de implementao da proposta
3.3 Delimitaes do estudo

1. Limitou-se neste estudo de caso em abordar as tcnicas do DMAIC para gesto de

mudanas e recomendar / propor solues de melhorias em produtos

2. O estudo caracterizado com abordagem quali-quantitativo, ou seja, apresenta dados

relevantes e mensurveis que possam oferecer melhorias para o produto
O estudo est delimitado em somente um cliente e o seu produto mais importante no
portflio. capital salientar, tambm, que este estudo no dever apresentar informaes
tcnicas sigilosas e/ou detentoras de patentes, bem como o nome (marca) do cliente. Isto
uma forma de proteger ambas partes e manter uma maior transparncia dos resultados
obtidos, sem sofrer nenhuma intemprie externa oriundo da divulgao dos nomes.
4 CRONOGRAMA
5 REFERNCIAS

CLETO, M. G; QUINTEIRO, L. - Gesto de projetos atravs do DMAIC: um estudo de

caso na indstria automotiva. ABEPRO, 2011 p. 02
Disponvel em: < https://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/640>
Acessado em: 15 de Junho de 2017

GEORGE, M. L. - Lean Six Sigma for Service Nova Iorque: Editora McGraw-Hill, 2003.
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ITACARAMBI, P. - O setor automotivo e o desenvolvimento sustentvel So Paulo,

2012, Instituto Ethos p. 01Disponvel em: < www3.ethos.org.br/cedoc/o-setor-automotivo-
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MACHADO, R; FRANCISCO; A.C. - Melhoria contnua como ferramenta para o

aumento da competitividade organizacional: um estudo de caso no setor metal
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Disponvel em:
<www.simpep.feb.unesp.br/...12/copiar.php?...Machado_R_Melhoria%20Continua.pdf >
Acessado em: 15 de Junho de 2017

LG Eletronics - Treinamento Six Sigma Green Belt Portal SlideShare p. 35

Disponvel em: < https://pt.slideshare.net/ejedelmal/treinamento-six-sigma-lg-electronics>
Acessado em: 15 de Junho de 2017

MAROLA, J. A; POLITANO, P. R; GONALVES, C.L; CAMPANINI, L. - Utilizao do

mtodo Seis Sigma para melhoria do processo de atendimento de uma empresa de
servios: Estudo de caso em uma empresa do setor alimentcio. INGEPRO, 2011 p. 01 -
02 Disponvel em: < www.ingepro.com.br/Publ_2011/Out/450%20pg%2001%20-%2011.pdf>
Acessado em: 15 de Junho de 2017

MELLO, L.C.B; LEUSIN, S; BANDEIRA, R.A.M - Estudo de caso de um programa de

melhoria do processo em uma empresa industrial de grande porte: principais concluses
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