18 DE NOVIEMBRE DE 2016

RAINBARREL PRODUCTS
REPORTE EJECUTIVO

Integrantes:
Alina Montes
Ivan Ruibal
Edgar Canul
Angel Carrillo
CONTENIDO

ANTECEDENTES ....................................................................................................... 2

ANLISIS DEL CAMBIO ............................................................................................. 2

1. DE LAS 3 ESTRATEGIAS DE PORTER, CUL SUGIEREN IMPLEMENTAR? 6

2. QU TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIN (ORGANIGRAMA) SUGIEREN A

LA EMPRESA?............................................................................................................ 7

3. PROPONER 2 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN Y 2 DE COMUNICACIN

QUE FACILITEN LA COORDINACIN. ...................................................................... 8

4. DESDE SU PUNTO DE VISTA LO IMPLEMENTADO POR LA EMPRESA ES

CAMBIO O INNOVACIN? S FUE INNOVACIN DE QU TIPO? ......................... 9

5. CUAL DE LAS HIPTESIS SE APLICO EN EL CASO ...................................... 10

6. COMO SE PRESENTARON LAS FASES DEL CAMBIO DE KURT LEWIN ...... 11

7. CUL DE LOS ELEMENTOS PARA LA GESTIN DEL CAMBIO ES

PERTINENTE APLICAR Y MENCIONE 2 ESTRATEGIAS QUE APLICARAN PARA
CADA ELEMENTO? .................................................................................................. 11

8. PROPONGA 2 ESTRATEGIAS PARA FACILITAR EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA? ................................................................... 12

INDICE DE ILUSTRACIONES.

Ilustracin 1 Aspectos de evaluacin .......................................................................... 4

Ilustracin 2 Organigrama propuesto .......................................................................... 8
Ilustracin 3 Fases del cambio, K.LEWIN ................................................................. 11

1
CASO DE ESTUDIO FINAL

Empresa: Rainbarrel Products.

Giro: Fabricante de bienes de equipo diversificado.
Director de Finanzas y administracin: Hiram Philips

ANTECEDENTES

La compaa haba comenzado a experimentar las consecuencias de la inesperada

disminucin del gasto del consumo en todo el sector y Rainbarrel estaba tardando ms
en adaptarse a estas nuevas condiciones que sus competidores. Haba descuidado su
estrategia de marketing y le rest importancia al control presupuestal y de operacin.

La empresa decide contratar a un nuevo Director de Finanzas y Administracin a

travs de un caza talentos y ese fue Hiram Phillips.

El recin contratado Director de Finanzas y administracin, Hiram Phillips

aparentemente adopt una estrategia basada en el Sistema de Gestin por Resultados
(Liderazgo en Costos bajos) basado en autoridad centralizada, estricto control de los
costos, informes de control detallados, procedimientos estandarizados, sistemas de
distribucin y compras eficientes, supervisin estrecha y limitado empoderamiento al
empleado. Bajo este sistema trabaj un ao.

ANLISIS DEL CAMBIO

Situaciones que provocan el cambio:

1. Rainbarrel Products identifica los sbitos cambios (disminucin) en los hbitos
de consumo del mercado e incremento de la propuesta de valor de su
competencia y empieza a reflejarse en sus resultados

2
 2. Descuido por parte de consejeros de la organizacin.

Reaccin:

1. Decide que necesita a un Director de Finanzas y Administracin y contrata a

Hiram Phillips, mismo que implementa un sistema de gestin de resultados.

Aspectos de Rainbarrel Products que evala el nuevo Director de Finanzas y

Administracin, Hiram Phillips:

1. Asume que el mayor problema es que no hay ninguna Lnea Presupuestaria

2. Falta de disciplina en el empleo de los recursos econmicos.
3. Considera importante reducir los costes y comienza con una importante
reduccin de personal en forma general sin analizar los procesos y la
experiencia del personal en el mismo.
4. Cambia las polticas de comisiones e incentivos a de ventas.
5. Cambia las polticas de Servicio al cliente y transformacin del Centro de
llamadas
6. I+D orientando a metas.

3
 Discipplina de
Linea
recursos
Presupuestal
econmicos

Rediccin de Politica de
personal comisiones.

I+D
Servicio a
oreintadao a
clientes.
metas.

Ilustracin 1 Aspectos de evaluacin

Reaccin del personal y clientes ante las medidas anteriores:

1. Nivel sin precedentes de respuestas negativas del personal ante los cambios
implementados en el rea de produccin.
2. El personal se enfoc nicamente a cumplir los nuevos procesos, sin enfocarse
en las necesidades del cliente.
3. El personal no mostr inters ante estos cambios.
4. El personal de ventas no mejor el servicio al cliente interno (personal de la
empresa o retirados)
5. Descontento residual por los despidos en el personal que permaneci.
6. Visible declive de la moral de los vendedores.
7. Elevada molestia de clientes externos por el departamento de envos debido a
que el servicio no considera las necesidades reales de los clientes, sino ms
bien las condiciones impuestas por este personal en el envo y entrega de
productos as como en la atencin telefnica.

4
 8. Desarrollo de tecnologas con la finalidad de cumplir con indicadores de
patentes.

Fallas identificadas (diagnstico de la implementacin del cambio):

1. Hiram Philips no evalu en el primer ao de implementacin los resultados del

nuevo sistema.
2. No se analiz la reduccin del personal con respecto a su rendimiento, es decir,
la instruccin de reducir en forma general tambin retir al personal de ms alto
rendimiento y esto gener descontento entre el personal.
3. Al imponer la reduccin general, las indemnizaciones otorgadas no fueron en
funcin de su histrico de desempeo, slo aplic la indemnizacin normal.
4. Medicin de productividad del Centro de Llamadas en funcin de un Nmero de
llamadas recibidas por da por empleado y no por inters real en atencin de
necesidades del cliente. El tiempo invertido por el personal de este
departamento lo redujeron considerando nicamente la obtencin de su prima
por cumplir la meta y restaron importancia al cliente.
5. Gestin negativa de los sistemas de medicin, ya que se enfocaron a dar a
conocer pblicamente a todo el personal de la empresa, los empleados que
menos cumplieran sus metas en un Muro de la vergenza o los cuellos de
botella en los envos.
6. Medicin de las comisiones sobre el precio real de la compra, simplificando la
frmula a venta mxima de productos en un trimestre. Esto ocasiona que se
descarten aspectos valiosos y reales de medicin que se consideraban antes
como: asesoramiento de vendedores de alta experiencia a aqullos de reciente
ingreso, ingreso de nuevos clientes y mantenimiento de las cuentas.
7. Cancelacin de la retroalimentacin a los vendedores de estos indicadores.
8. Mejoras enfocadas a cumplir metas, y no a generar resultados que coadyuven
a mejorar la produccin y servicio al clientes.
9. Orientar resultados del departamento de I+D a conseguir patentes.

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 1. DE LAS 3 ESTRATEGIAS DE PORTER, CUL SUGIEREN
IMPLEMENTAR?

Enfoque:

Sin conocer mucho sobre el mercado o la lnea de productos que fabrica o

comercializa, sugerimos esta estrategia, concentrndose en un segmento de mercado,
que satisfaga las necesidades o preferencias de un grupo de consumidores, en base
a los productos que mejores resultados vende la empresa. El texto indica que
Rainbarrel Products es fabricante de bienes de equipo diversificados y esto podra
representar, en las condiciones actuales de mercado, pulverizar los recursos
materiales y humanos en productos que no aporten rendimientos reales.

Especializarse en un mercado ms reducido, pero bien definido orientado a la

eficiencia, a diferencia de querer obtener resultados a partir de ampliar el mercado a
costo de los mismos clientes y polticas que slo te indican acciones del personal en
nmeros pero no en la cadena de valor al cliente, ya que por las metas impuestas e
indicadores de productividad, el principal objetivo de los vendedores es cumplirlas y
no la satisfaccin del cliente.

Concretar un mercado elegido, lo suficientemente grande como para ser rentable y

con buen potencial de crecimiento, aprovechar la experiencia de la empresa para
escalar la propuesta de valor de cada uno de sus productos.

Sin embargo para el logro de lo mencionado con anterioridad es importante sentar las
bases dentro de la organizacin para crecimiento de la empresa, fortaleciendo cada
una de las reas de la empresa desde servicio al cliente hasta el departamento de I+D.

6
 2. QU TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIN (ORGANIGRAMA) SUGIEREN
A LA EMPRESA?

1. Ventas.- Estructurado con el grupo general de vendedores as como de

Jefes que coordinen las estrategias de ventas. El Director de Marketing,
adems de la estrategia de posicionamiento de la empresa, deber
implementar mediciones de resultados enfocados al cliente.
2. Call Center de recepcin de llamadas, con conexin inmediata a los
inventarios de la empresa y un cotizador, que cuente con un Supervisor que
revise el desempeo de los ejecutivos.
3. Almacn que reciba los pedidos a travs del mismo sistema y prepare los
paquetes de envo listos para su embarque por tierra o aire.
4. Logstica.- rea que se encargar de encontrar el mejor canal de entrega,
ruta y el menor tiempo de entrega final al cliente.
5. Departamento de Calidad.- rea que valide que los procesos se llevaron a
cabo con eficiencia pero siempre en funcin de la satisfaccin del cliente,
as como del cumplimiento de la misin y visin de la empresa.
6. Departamento de I+D.-rea que se encargar de la mejora o desarrollo de
nuevos productos.

Los dems departamentos de produccin, marketing, recursos humanos y finanzas,

seran de procesamiento de informacin de los departamentos arriba citados y el
Sistema de medicin e incentivos enfocados tambin a la satisfaccin del cliente.

7
 Direccin

Departamento
Ventas Operacin Produccin RRHH Finanzas
de Calida e I+D

Call Center Logistica Almacen

Ilustracin 2 Organigrama propuesto

3. PROPONER 2 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN Y 2 DE COMUNICACIN

QUE FACILITEN LA COORDINACIN.

Integracin:
a) Planear actividades ldicas en tiempos disponibles de las diferentes reas
relativas al logro de metas comunes.
b) Establecer un sistema de reconocimiento entre el personal por los diferentes
apoyos o ayuda que brinden a sus compaeros y que se encuentren a la vista
de todo el personal (reforzamiento positivo).

Comunicacin:

a) Crear una red social interna que comunique los logros de la empresa, los
buenos desempeos laborales, as como las buenas ideas aportadas por los
empleados. Tambin que comunique los logros de las metas de los diferentes

8
 departamentos y/o videos de entrevista a empleados y Jefes de rea sobre
cmo se implementan cambios que aportan valor a la empresa y al cliente.

b) Establecer un programa que capacite al personal sobre una Comunicacin

efectiva, es decir, ensear al personal a comunicarse clara, positivamente y
oportunamente.

4. DESDE SU PUNTO DE VISTA LO IMPLEMENTADO POR LA EMPRESA ES

CAMBIO O INNOVACIN? S FUE INNOVACIN DE QU TIPO?

Partiendo de la definicin de innovacin que es la implementacin de un nuevo

mtodo organizacional en las prcticas de negocio de la empresa, la organizacin del
lugar de trabajo o las relaciones externas.

Lo implementado por la empresa fue un CAMBIO dado a que se establecieron

diferentes procesos en diferentes reas de operacin. Ante los evidentes resultados a
la baja, provocados por la falta de flujos de compra de los clientes del mercado, la
empresa decide cambiar de DIRECTOR y de modo de operar la empresa, dndole
empoderamiento a un solo ejecutivo, no necesariamente con el perfil integral
(habilidades) requeridas para esta encomienda. El proceso Innovador que si vivieron
fueron las implementaciones de procesos que la empresa nunca haba vivido, sin
embargo, no por ser Innovador es sostenible. Los procesos de Innovacin que se
implementen tambin tienen que tener su base en una estrategia definida desde el
consejo administrativo. Evidentemente aqu el perfil de Director Administrativo y
Finanzas del Administrador e implementador de los nuevos mtodos, dej de
considerar la visin integral de la empresa y una estrategia de largo plazo.

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 5. CUAL DE LAS HIPTESIS SE APLICO EN EL CASO

Se aplican varias de las Hipotesis de Otoole en el caso, ya que aunque los resultados
fueron no positivos para la empresa, por lo menos hasta donde el caso lo presenta,
tambin hubo una resistencia al cambio que propuso el Director. A continuacin se
sealan las que consideramos ms representativas

1) Miedo: Los empleados tuvieron un miedo innato a lo nuevo y no conocido, y no

transmitieron adecuadamente estas inquietudes al Director, ni tampoco l fue
capaz de comunicar efectivamente sus objetivos
2) Falta de Auto-confianza: Los empleados dudaron de sus capacidades para
implementar los cambios que se proponan, ms all de que pudieran o no ser
positivos, o lo hicieron bajo temor de perder su trabajo
3) Choque futuro: Los empleados, al igual que nuestra especie, es capaz de
adaptarse solo poco o lentamente a la vez. Esto se identifica en el caso
4) Ego: El cambio requera que los poderosos (El director) aceptara que se haba
equivocado, esto sucedi hasta la junta del consejo de Administracin
5) Ideologa: Cualquier cambio dividir al grupo. As paso en este caso.
6) Rectitud del poderoso: La gente no cuestiona o va en contra de la autoridad
7) Falacia de la excepcin: El cambio puede funcionar en cualquier lado, excepto
aqu. Lo que identificamos en el caso es que tambin el grupo debi alertar-
informar, sobre lo que estaba percibiendo, pero el rechazo fue silencioso
8) La imposicin del cambio: El que tiene algo de poder, tambin teme al cambio,
especialmente al que es a la fuerza

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 6. COMO SE PRESENTARON LAS FASES DEL CAMBIO DE KURT LEWIN

De acuerdo a las Fases del Cambio, K. LEWIN:

En este caso particular, lo que se

presenta es que el cambio si se dio
sin embargo, fue un fracaso que el
Lder no identifico a tiempo y tampoco
atendi. Dentro del modelo de Lewin
identificamos que se dieron las fases
como sigue: a) descongelamiento,
cambio de lder b) cambio:
implementacin de controles y ajustes
a los procesos y c) cambio en s:
impacto en el equipo de trabajo y los
Ilustracin 3 Fases del cambio, K.LEWIN
clientes. Desafortunadamente los
resultados no fueron los esperados, ya que de acuerdo al relato del caso, el rechazo
directo de uno de los principales clientes y del equipo mismo de colaboradores, lo que
provoc que la ultima etapa que plantea Lewin d) congelamiento viniera de la mano de
la perdida de clientes y falta de compromiso del equipo de colaboradores.

7. CUL DE LOS ELEMENTOS PARA LA GESTIN DEL CAMBIO ES

PERTINENTE APLICAR Y MENCIONE 2 ESTRATEGIAS QUE APLICARAN
PARA CADA ELEMENTO?

Cultura organizacional Identificar como actualmente los colaboradores se sienten

dentro de la organizacin, evaluando aspectos desde espacio de trabajo, capacitacin,
aplicacin de polticas, niveles de control, indicadores de medicin, incentivos,
generacin de ideas etc. Generando como resultado tener una radiografa actual de
cada una de las reas lo cual permitir

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 I. Desarrollar estrategias que faciliten la adopcin de diseos organizacionales.
II. Disear indicadores de rendimiento por rea.
III. Aprovechar las fortalezas de las reas para mejora de los procesos.
IV. Generar compromiso y lealtad de cada uno de los colaboradores.
V. Fortalecer la cadena de valor la entrega de un servicio de calidad en cada una
de las reas.
VI. Identificar la orientacin de lderes, hacia la tarea o hacia las relaciones dentro
de une perspectiva de liderazgo situacional. Impactando positivamente dentro
de la empresa, generando un ambiente ms productivo y una calidad de vida
superior en los miembros y su sistema organizacional.

Definicin de objetivos, tareas, metodologa y estrategia de evaluacin: Disear

e implementar con base a los resultados del punto anterior el plan de accin de la
organizacin como primera fase dentro de la organizacin lo cual permitir adaptarlos
en una segunda fase al entorno externo. Cada uno enfocados en :
i. Incrementar las capacidades del personal.
ii. Generar identidad de los colaboradores considerando conocimiento y visin,
por parte de la organizacin, para determinar qu es, qu fines persigue y qu
es lo que hace.
iii. Tareas orientadas a la mejora y no al cumplimiento de metas.
iv. Implementar prcticas que fomenten la generacin de ideas para mejora de
procesos lo cual se reflejar en una cultura de innovacin.
v. Implementar indicadores de evaluacin con base a desempeo de
colaboradores.

8. PROPONGA 2 ESTRATEGIAS PARA FACILITAR EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA?

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Identificar los principales factores que determinan las necesidades del cambio
en la organizacin:

I. Globalizacin: Evaluar la industria en la que opera la empresa, principales

mercado y economas emergentes para alinear la estrategias de la empresa.
II. Avances tecnolgicos: identificar tecnologas emergentes que puedan
adoptar en los productos para incrementar
III. Entorno competitivo: evaluar las tendencias del mercado, clientes, y
principales competidores.
IV. Necesidades de desarrollo y capacitacin: Implementar un diagnstico de
necesidades de capacitacin (DNC) que permita a la organizacin implementar
capacitaciones y un plan de vida y carrera ptima que se refleje en resultados,
de manera que incremente la productividad de la empresa.

Aplicar la rueda de aprendizaje de Kolb:

I. Identificar que estilos de aprendizaje tiene cada uno en los empleados para
disear un plan de comunicacin efectivo al momento de implementar nuevas
estrategias de organizacin, facilitando la adopcin y resistencia al cambio.

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