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I - La logistique globale :
1.1. Concepts et dfinitions :
1.1.1. Contexte historique :
Concept d'origine militaire, la logistique a fait son entre dans les entreprises il y a
une trentaine d'annes. " Elle est d'abord apparue dans le secteur de la grande
distribution et de l'industrie automobile. D'abord rattache aux transports ou la
production, elle est devenue une fonction part entire au milieu des annes 1970.
". Aujourd'hui, elle intervient ds la conception d'un produit afin de prendre en compte
les contraintes logistiques.
Jusque dans les annes 60, le rle de la production tait de mettre disposition
du march des produits prts tre livrs. L'important tait de produire vite en
grande quantit car la demande tait importante, et les marges confortables. L'offre
de biens tait largement infrieure la demande. Il fallait produire pour vendre. La
priorit tait donne aux ressources et la production organise par fonctions avec un
dcoupage des tches. Les grandes fonctions de l'entreprise sont techniques et
industrielles. La gestion est manuelle.
Par la suite l'offre s'est accrue, le client a alors le choix du fournisseur, il a fallu
repenser l'organisation et envisager de ne produire que ce qui sera vendu. La
production tait alors calque sur les prvisions commerciales avec pour effet de
stabiliser la production et de fixer les chances de production. On commence
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parler alors de matrise de la production, de dtermination des besoins, de
synchronisation des stocks et de contrle de l'activit. C'est ce moment qu'apparat
le MRP : Material Requirement Planning dont les principales fonctions sont:
a demande du march exprime travers le plan directeur de
production,
le calcul des besoins par explosion des nomenclatures,
la proposition d'ordres de fabrication et d'achat,
la mesure de la charge induite sur les ressources de production.
Trs vite est apparue la troisime phase : lapparition du service client. Dans ce
contexte, il faut produire et vendre en cohrence car les exigences des clients se
sont accrues. L'entreprise doit maintenant produire ce qui est vendu. Les clients
exigent une personnalisation croissante des produits, et cela s'ajoute une
concurrence acharne. L'entreprise est de plus en plus considre comme un
systme avec une approche dcisionnelle structure. Apparat la notion de
pilotage intgr informatis (GPAO) base sur le IVIRP2: Manufacturing Ressources
Planning (management des ressources de production).
C'est une logique MRP avec diffrents niveaux de pilotage, prise en compte
permanente des carts et valorisation financire. Avec en plus un impratif de
stratgie industrielle et de matrise des cots qui induit au sein mme de l'entreprise
des contradictions (prix/qualit, prix/petites sries, dlai court/personnalisation ...) qui
ncessitent des prises de dcisions cohrentes pour l'avenir de l'organisation.
Ce nest que dans les annes soixante que le concept a t largi lentreprise
par le Britannique James K Hestia qui la dfini comme <lensemble des activits
qui matrisent les flux de produits, la Coordination des ressources et des
dbouchs, on ralisant un niveau de service donn au moindre cot>.
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Depuis, la logistique sest tendue <la matrise des flux dinformations lis aux
flux de matires>, comme lexplique Ie prsident de IASLOG <La fonction a pour
but la mise disposition au moindre cot de la quantit dun produit, lendroit et
au moment o une demande existe>.
Source: Courrier Cadres. N917, 26avril 1991
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Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'tend de la conception du produit
sa destruction.
Nous pouvons toutefois distinguer les activits logistiques concernant les flux :
La conception,
Lapprovisionnement, la fabrication,
Le conditionnement,
Lemballage,le groupage/dgroupage,
La conservation,
Le stockage,
Le dplacement.
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La qualit des produits :
La qualit n'est plus vraiment un objectif dans la mesure o elle se prsente
comme un pr-requis pour pouvoir tre comptitif. L'unit de mesure utilise reflte
bien les progrs raliss dans ce domaine : du pour-cent, le niveau de qualit est
pass au pour mille puis plus rcemment au PPM (pices dfectueuses par
million). La question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualit atteindre
mais plutt du cot pour y parvenir.
Le dlai :
Le dlai se dfinit comme le temps s'coulant entre la demande du client et la
rception du produit command. Dans l'entreprise, industrielle ou non, pour
l'utilisateur, il est plus souvent peru comme le temps entre la constatation du besoin
et le moment o il peut commencer l'utiliser. Cet cart intgre des oprations
ralises par le fournisseur (prparation de la commande, expdition, etc.) mais
galement des tches internes (constatation du besoin, contact avec le service
Achats, passation de la commande, puis rception et contrle).
La flexibilit :
La flexibilit, ou capacit ragir des variations de la demande, se prsente
sous deux aspects : volume ou mix-produits.
Le premier indique la capacit de l'entreprise s'adapter aux variations de la
demande en quantit. Le second prcise le dlai ncessaire, lorsque l'on a prvu de
fabriquer un produit donn (ou une squence de produits diffrents), pour modifier
son plan de fabrication, rorganiser son processus et passer un autre article (ou
une autre squence).
Le niveau de service :
Nous entendons par niveau de service la probabilit de satisfaire la demande dans
un dlai donn. Si le concept se comprend aisment, son application pose quelques
difficults, en particulier dans le choix des variables. Faut-il en effet comparer les
livraisons effectues au nombre total de livraisons, ou plutt choisir le nombre de
lignes de commandes, les tonnes ou encore le chiffre daffaire ?
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Les risques :
l'heure o la technologie permet tout ou presque, on ne supporte plus le moindre
risque : le retard, l'erreur, la panne, la faillite du fournisseur, etc. deviennent de plus
en plus inadmissibles. Le fonctionnement en juste temps de bon nombre
d'entreprises n'a fait qu'accrotre cette peur de l'ala.
Potentiel de progrs :
Le potentiel reprend des lments subjectifs et objectifs, permettant de juger des
possibilits d'amlioration de la performance de l'entreprise : climat social, ge
moyen du personnel, anciennet, organisation en ateliers technologiques,
communication dans l'entreprise, existence de groupes de travail, etc.
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Dune partie mthodologique : dfinition des standards de
fonctionnement, audit des manires de travailler, formation, mise en
place d'outils communs, articulation avec les fonctions centrales
commerciales, industrielles, techniques, achats,
Dune partie promotion des synergies : gestion des centres logistiques
communs, de systmes communs...
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La planification des flux est un aspect important de la stratgie de l'entreprise. En
effet, le plus souvent les objectifs de l'entreprise sont fixs en fonction d'objectifs
commerciaux atteindre. Et, si lon veut tre cohrent, ces objectifs commerciaux
sont planifier au niveau des flux internes afin de pouvoir produire et
dapprovisionner dans de bonnes conditions. Par ailleurs, de plus en plus
dentreprises doivent tablir leur planification globale de distribution en fonction des
demandes clients, et les flux engendrs par la demande client ne permettront pas
forcment l'entreprise de fonctionner correctement. Il est donc impratif de les
prvoir, plusieurs niveaux.
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1.3.2. Introduire et terminer les produits : prparer et arrter les flux :
Il faut galement prvoir dans la stratgie la faon dont on va intgrer les
nouveaux produits dans le flux, les modifications de technologie et les arrts de
produit. En effet, les lancements et modifications de produits sont de nature
perturber le flux, pourtant l'entreprise pour tre dynamique doit s'adapter son
march et donc crer, modifier, adapter son offre au march qui volue.
Lancer un nouveau produit pose des problmes tout fait spcifiques en matire
de gestion des dlais. Cela impose une planification rigoureuse de chacune des
tches effectuer. Il faut veiller ne rien omettre :
La ralisation des prototypes,
Les divers essais et phases d'agrment qualit,
Les phases de monte en cadence des installation, gestion du remplacement,
Les tapes sous la responsabilit du client : accord, documents.
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Les implantations des sites ont naturellement une importance considrable, non
seulement en matire de manutention, mais aussi pour la gestion des flux : plus
l'implantation favorisera des flux simples et directs, plus la gestion sera simple, avec
moins de stocks et une meilleure visualisation par le personnel de terrain. Du point
de vue logistique, les critres les plus importants lors d'une implantation sont :
Minimiser le nombre de fois o l'on pose et reprend les produits,
Minimiser les distances parcourues,
viter les croisements trop nombreux.
Emballage et conditionnement
Outre l'aspect marketing, l'emballage est un lment essentiel du service et des
performances tout au long de la chane logistique :
Protection de la qualit des produits,
Implantation des postes : leur encombrement influence la configuration des
lignes, l'ergonomie des postes de travail,
Niveau du stock et des encours : plus les emballages sont grands, plus ils
vont augmenter le nombre de produits immobiliss aux diverses oprations,
Manutention : mode de prhension et de dplacement,
Transport : optimisation de l'utilisation des volumes,
Identification et reprage,
Marketing.
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Le transport : 3,0%.
II - La dmarche logistique :
2.1. Observer et tudier :
La dmarche logistique sinscrit dans une dmarche moyen terme avec un but et
des objectifs prcis. Il faut donc bien connatre la situation actuelle de lentreprise, un
audit de la situation est alors ncessaire. Il a pour but de montrer les
dysfonctionnements et les perturbations de flux. Il faut galement connatre la
stratgie globale de lentreprise et son environnement conomique :
Les spcificits lies aux produits : dtecter les besoins et connatre la
demande pour adapter le produit celle-ci,
Les spcificits lies aux marchs : analyser son march pour dterminer les
paramtres de la concurrence et valuer les habitudes des consommateurs :
Connatre lenvironnement rglementaire et normatif afin de vrifier la
conformit du produit,
Connatre les lments dune politique produit : dfinir les critres de
qualit et de prix,
Connatre les critres de la politique de qualit et de service,
Connatre les caractristiques du mode de commercialisation : dfinir
quand, comment et o tre prsent.
2.2. Analyser :
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Cette tape est dynamique, il sagit de dfinir les outils dont on va se doter pour
arriver au rsultat et de dfinir comment peut tre adapte lentreprise. Le
responsable logistique devra tablir :
Un schma dapprovisionnement : il faut choisir lorigine des matires
premires et des composants, les transporter vers lusine de transformation et
les stocker ventuellement. Tout ceci doit sarticuler de manire cohrente avec
le schma de production.
Un schma de production : il sagit de choisir entre faire et faire faire, recourir
des units de production dcentralises ou non, grer les flux physiques de
production, lordonnancement de la fabrication et les encours.
Un schma de circulation des flux amont : une fois les schmas
dapprovisionnement et de production dfinis, il convient de matriser la
circulation des flux que lon prvoit de gnrer. Il faut donc prvoir les flux
physiques mais aussi les flux dinformation (documents et procdures de travail
notamment).
Un schma de circulation des flux aval : de la mme manire, les services
commerciaux et marketing de lentreprise vont transmettre la logistique la
structure du march, les objectifs de stock. Tout ceci permettra dapprcier les
contraintes lies aux modes de transport (et les implications sur lorganisation
interne), au mode de commercialisation, de dfinir qui a la matrise du stock, etc.
2.3. Optimiser :
Toute organisation mise en place se doit dtre optimise. Les tableaux de bords
construits lors de la prcdente tape vont permettre de suivre lvolution de
lorganisation.
2.4. Contrler :
Le tableau de bord logistique permet de contrler le processus logistique. Il permet
de rendre compte de lvolution de lentreprise. Cette partie sera dveloppe dans
La mesure de la performance logistique.
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aux clients, en baissant les cots et les immobilisations financires des stocks. Les
pistes pour amliorer les performances de lentreprise sont :
Le service au client :il faut dabord bien comprendre le client et ses besoins
(rfrence, quantit, dlai, etc.). Il faut donc le rencontrer et se comparer la
concurrence. Avoir comme indicateur le taux de service permet de vrifier si lon
tient ses engagements.
Les stocks : on travaille loptimisation des stocks, cela ncessite donc des
analyses et des actions afin de sadapter ses objectifs. On vise donc les
stocks en trop.
Les cots de la logistique : rduire les stocks, les cots de manutention,
optimiser les taux de remplissage des units de transport pour limiter les cots
de transport.
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La logistique amont regroupe toutes les actions qui sont menes par lentreprise et
ses fournisseurs afin damener les produits (matires premires et composants) au
pied des machines de production au moment o la production en a besoin.
Au niveau logistique pure, on va intervenir aprs la dfinition des produits par le
bureau dtude et la recherche de fournisseur par les achats. Le systme
dapprovisionnement est directement li lorganisation interne de lentreprise.
Le respect des plannings dapprovisionnement des postes de travail est essentiel
la bonne marche de la production et permettra de livrer les clients dans le dlai
souhait.
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Le client doit payer la valeur de la marchandise, dans les dlais prvus
aprs lavoir reue et accepte.
Les produits :
On distingue deux types darticles : les composants lis la demande
commerciale (produits trs spcifiques), les composants non lis la demande
commerciale (produits rgulirement commands par les clients, partir desquels on
va calculer les paramtres de gestion et de rapprovisionnement).
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Les stocks :
Dans la chane de distribution, on trouve des stocks tous les niveaux. Le but est
donc de limiter la charge financire son niveau, tout en satisfaisant son client.
Le cot du stock est la rsultante de trois cots : cot dachat (de chaque article
en stock), dacquisition (ensemble des cots administratifs qui dcoulent de la
passation dune commande) et de possession (cot de lexistence du stock dans
lentreprise, exprim en pourcentage).
3.2.3. La production :
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Le rle du service production est de fabriquer un produit en quantit, qualit et
dlai satisfaisant le client et dans des conditions de cot optimal. Au niveau tactique
et stratgique, il s'agit de diriger efficacement l'activit en agissant sur les produits
(gammes, nomenclatures), les processus de fabrication (circuits et cycles de
fabrication), les ressources (moyens de production, outillages, hommes).
Les missions :
Maintenir dans les meilleures conditions dordre, de scurit et de cot le
sou traitant des matires.
Assurer le suivi des oprations de fabrication.
Grer les moyens de fabrication.
Programmer le travail.
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Ds son arrive dans le magasin ou lentrept, la marchandise est rceptionne
selon un processus qui varie peu dune entreprise lautre :
- dchargement du camion ou du wagon au moyen de divers engins,
- contrle de la rception, de conformit quantitative et qualitative,
- dtermination de lemplacement o la marchandise va tre stocke,
- transfert jusqu lemplacement de stockage,
- dclaration de lentre en stock,
- prparation des commandes,
- contrle des sorties,
- emballage,
- manutention et prparation des livraisons,
- chargement des camion ou wagons.
Magasin :
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diffrentes. Dans ce cas, le stockage reste un centre de cot important dont les
performances et les cots doivent tre suivis en permanence.
Magasinage :
Cest de responsabilit du magasinier de maintenir les bonnes conditions de
magasinage et rangement du produit fini.
Chargement du camion :
Le camion doit tre charg de faon optimiser lespace et liminer des possibles
dommages dans les produits pendant le chargement, transport et dchargement. La
charge doit tre distribue quitablement par tout le camion.
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Matriels : Les matriels de manutention (manutention dchargement) les
plus utiliss sont :
Porte faux
OUI OUI OUI
lectrique ou OUI
thermique
IV - La performance logistique :
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Le contrat avec le client est une promesse quil est vital dhonorer convenablement
pour limage de lentreprise fournisseur. Il est impratif de livrer le client dans les
conditions prvues en fonction de la demande. Donc le premier indicateur logistique
est le taux de service. Le calcul de base de cet indicateur est donc :
Taux de service = T= Quantit totale de produits livrs temps / Quantit
commande (en %)
Cet indicateur peut donc tre utiliser tout le long de la chane logistique pour le
suivi :
Des commandes que lon expdie aux clients extrieurs,
Des commandes internes lentreprise,
Des commandes reues en provenance des fournisseurs.
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On sous estime souvent le vritable cot des stocks. En effet, il y a le cot des
surfaces, des btiments utiliss pour le stockage, lentretien de ces btiments, la
main duvre de manutention des stocks, les impts, les risques de dtrioration
pendant le stockage
Ces cots de transport doivent tre identifis par segments : par fournisseur, par
client, par mode de transport, par prestataire de service, par produit
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Pour valuer le niveau de performances logistiques dune entreprise, plusieurs
composantes basiques doivent tre sondes :
Ltablissement de liens solides avec les clients fonds sur la comprhension
des besoins mutuels (ncessit de laudit du service clientle),
La mise en uvre dun puissant partenariat fournisseur,
Lexistence dune planification logistique long terme,
La mise en place de programmes damlioration continue de la qualit,
Limplication et la mobilisation du personnel dans ces processus,
Lutilisation de systmes dinformation comme aide la coordination intra et
inter organisationnel,
Le recours actif des indicateurs de performance au niveau des cots et de la
qualit de service.
La logistique revt une importance cruciale dans toute organisation. Elle permet
dacheminer le bon matriel, au bon endroit, au bon moment.
En tant que service dappui, la logistique doit tre associe aux services existants
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dans lentreprise.
La logistique a vocation fournir les moyens ncessaires la mise en uvre des
ressources matrielles, humaines et productives:
au BON endroit.
au BON moment.
en quantit SUFFISANTE.
de BONNE qualit.
un prix CORRECT.
Les activits de logistique sont encore mal perues par les organisations.
Les organisations retireront de cette approche de la valeur autant sur les plans
conomique et environnemental que sur le plan du savoir faire.
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