Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ciencias Econmicas

Prctica Integrada

Lic. Wellington Amlcar Escobar Villagrn

Licda. Ana Julieta Prez Gonzlez

Edificio S-12 / S-9

Saln 106 / 309

DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO

Grupo No. 4

Equipo No. 5

Guatemala, 18 de julio de 2017

 INTEGRANTES

No. Nombre Carn CLAVE

1 Nelson Isa Hernndez de la Cruz 201010634 Admon 35
2 Mara Fernanda Vsquez 201011083 Admon 43
3 Jaqueline Mishelle Mena Lemus 201011341 Audi 9
4 Gersom Daniel Prez Solis 201012641 Audi 16
5 Juan Miguel Mateo Elias Cordero 201012815 Amon 52
6 Elisa Liseth Ramos Corado 201022122 Audi 24
7 Jeny Magaly Segura Ibaes 201110942 Admon 60
 INDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................................................... i
CAPITULO I.
1. QU ES UN DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO? .............................................................. 6
1.1 Qu es diagnostico?.............................................................................................. 6
1.2 Qu es Administrativo? .......................................................................................... 6
2. OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO ......................................................... 7
3. CARACTERSTICAS DEL DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO .......................................... 7
4. TIPOS DE DIAGNSTICO ......................................................................................................... 8
4.1 Diagnstico POIDC .................................................................................................. 8
4.1.1 Planeacin ....................................................................................................................... 8
4.1.2 Organizacin ................................................................................................................... 8
4.1.3 Integracin ....................................................................................................................... 9
4.1.4 Direccin ........................................................................................................................ 10
4.1.5 Control ............................................................................................................................ 11
4.2 Mtodo de anlisis administrativo ........................................................................... 12
4.2.1 El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes
aspectos: .................................................................................................................................. 12
4.2.2 Tcnicas e instrumentos para desarrollar un diagnostico administrativo ............ 13
4.2.3 Contenido del anlisis administrativo. ....................................................................... 14
4.2.4 Proceso para realizar un diagnstico administrativo. ............................................. 15
4.2.5 Anlisis estructural l: .................................................................................................... 16
4.2.6 Anlisis funcional .......................................................................................................... 16
4.2.7 Anlisis Procedimental o. ............................................................................................ 17
4.2.8 Anlisis de Relaciones ................................................................................................. 17
4.2.9 Anlisis de Facultades ................................................................................................. 17
4.2.10 Anlisis Organizacional o Administrativo ................................................................ 18
4.2.11 Presentacin del Diagnstico ................................................................................... 19
4.3 FODA....20,21
4.3.1 EVALUACION DE ESTRATEGIAS A DESARROLLAR ......................................... 21
5. AREAS DE APLICACIN DEL DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO ................................ 22
5.1 AREA DE ADMINISTRACIN ................................................................................ 22
5.1.1 Estructura administrativa ..................................................................................... 22
 5.2. AREA RECURSOS HUMANOS ............................................................................ 23
5.3. AREA DE RECURSOS MATERIALES .................................................................. 25
5.4. DIRECCIN DE RECURSOS MATERIALES ........................................................ 25
5.5. Planeacin de recursos materiales ........................................................................ 26
5.6. CONCEJO MUNICIPAL ........................................................................................ 26
5.7. SECRETARA ....................................................................................................... 27
Conclusiones ................................................................................................................................... 31
Recomendaciones .......................................................................................................................... 32
Bibliografa ....................................................................................................................................... 33
E-grafa............................................................................................................................................. 34
 INTRODUCCIN

La presente investigacin tiene como objeto conocer el concepto y las bases

fundamentales del Diagnostico Administrativo, podemos decir que se fundamenta
en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato
estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los
mercados actuales, por esto tenemos como resultado que se debe adaptar la
mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar
como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en
cualquier momento.
Se debe tomar en cuenta que el campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras,
puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier rea, departamento, funcin o
proceso, simplemente se encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de
las caractersticas particulares del problema que se desee atacar.
Este mismo debe de realizarse en forma integral sobre el problema detectado y
tomando en cuenta todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran
relacionados directa o indirectamente con l, igualmente es necesario realizar
anlisis peridicos sobre las reas objeto de estudio para retroalimentar las
soluciones y mejorarlas.
Se localiza algunas de las reas de una Municipalidad, donde se debe aplicar el
Diagnostico Administrativo, para ello es necesario llevar un orden lgico para
lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y poder cumplir con
los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen parmetros de
evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar, por tal motivo ac se
presenta la manera en que estos aspectos pueden ser evaluados al momento de
ser aplicados en la Municipalidad correspondiente.

i
 CAPITULO I

1. QU ES UN DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO?
Para poder definir bien que es un diagnstico Administrativo primero debemos
analizar cada una de las palabras como lo haremos a continuacin.

1.1 Qu es diagnostico?
Podemos decir en general, que es el anlisis que se realiza para determinar
cualquier situacin y cules son las tendencias. Esta determinacin se
realiza sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados
sistemticamente, que permiten juzgar mejor qu es lo que est pasando.

1.2 Qu es Administrativo?
Administrativo es un adjetivo que proviene de un vocablo latino que significa
perteneciente o relativo a la administracin. Por su parte, la administracin,
est vinculada al funcionamiento, el rendimiento y la estructura de una
organizacin
Ahora que ya conocemos los conceptos por separado, podemos definir con ms
certeza lo que es un Diagnostico Administrativo.

DEFINICION:
El Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico que
tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el
funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas
y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y
proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los
mismos.
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan
crisis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente
al futuro.
Gracias al anlisis que se realiza, podemos determinar las situaciones que afectan
una empresa, para que podamos resolverlas de una mejor forma y as contribuir al
mejor rendimiento de esta. Podemos encontrar varias soluciones para esas
situaciones que puedan perturbar el rendimiento a futuro de la misma, llevando un
buen anlisis la empresa tendr mejores resultados en su mbito organizacional.

2. OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO

Localizacin y anlisis de las fallas existentes.
Recopilar datos que permitan obtener una idea general de la empresa.
Determinar con los datos reales la evolucin de la empresa en un periodo
ms o menos largo, en lo referente al capital, ventas o servicio, recursos
etc. Para analizar sistemticamente si ha existido crecimiento o se ha
desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como tambin en los
operativos.
Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.

3. CARACTERSTICAS DEL DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

Las podemos encontrar de la siguiente manera:

7
4. TIPOS DE DIAGNSTICO

4.1 Diagnstico POIDC

Mtodo sistemtico basado en el proceso administrativo, que permite alcanzar las
metas establecidas de una organizacin.

4.1.1 Planeacin
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
la determinacin en tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. (Agustn
Reyes Ponce, notas de administracin I)
4.1.1.1 Misin
Indica la razn de ser de una institucin. Es la visin a largo plazo, que la distingue
de otras similares. Responde a la pregunta cul es nuestro negocio?
4.1.1.2 Visin
Es la orientacin que la alta direccin le da a la empresa; es decir, expresa cmo
se quiere idealmente que sea la empresa en el futuro.
Esta debe ser conocida por todos los colaboradores, sustentarse en los valores de
la organizacin, debe ser positiva y alentadora, por ltimo orientar a los miembros
de la organizacin durante la transicin de lo que se es a lo que debe ser en un
tiempo determinado.
4.1.1.3 Objetivos
Son los fines hacia los cuales se encaminan las actividades. No slo representan
el punto final de la planeacin, sino tambin el destino al que se encamina la
organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control (pag. 79,
Elementos de administracin un enfoque internacional, sptima edicin. Harold
Koontz, Heinz Weihrich)

4.1.2 Organizacin
Proceso para ordenar y distribuir las actividades a desarrollar, la autoridad y los
recursos, con el propsito de alcanzar los objetivos.
4.1.2.1 Funciones
Este elemento consiste en establecer los mtodos ms sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera.
4.1.2.2 Jerarquas
Es un patrn de los niveles de la estructura de una institucin, consiste en
especificar quin depende de quin, vinculando a los distintos departamentos,
determinando la cantidad de personas y estos que se puedan manejar con
eficiencia, segn el tramo de control administrativo. (Material de apoyo en
diapositivas, administracin.
4.1.2.3 Puestos
Identificar las tareas y deberes especficos por medio del cual se asignan las
responsabilidades a un colaborador, cada puesto implica el registro de las
aptitudes, habilidades, preparacin y experiencia de quien lo ocupa.

4.1.3 Integracin
Se define como el acto de cubrir y de mantener cubiertos los puestos de la
estructura de la organizacin. Para este fin, se identifican los requisitos de la
fuerza de trabajo, se consideran a las personas disponibles; se recluta, selecciona,
coloca, asciende, evala, planea, capacitar o desarrollar a los nuevos como
antiguos colaboradores (pg. 210, Elementos de administracin un enfoque
internacional, sptima edicin. Harold Koontz, Heinz Weihrich)Elementos (Proceso
de Administracin de recursos humanos)
4.1.3.1 Reclutamiento
Consiste en atraer candidatos para llenar los puestos de la estructura
organizacional. Antes de que empiece el reclutamiento, deben identificarse con
toda claridad los requisitos del puesto, los cuales se deben relacionar en forma
directa con la tarea. (pg. 227, Elementos de administracin un enfoque
internacional, sptima edicin. Harold Koontz, Heinz Weihrich)
4.1.3.2 Seleccin
Consiste en escoger entre los candidatos, aquel que satisfaga mejor los requisitos
del puesto. (pg. 228, Elementos de administracin un enfoque internacional,
sptima edicin. Harold Koontz, Heinz Weihrich)
4.1.3.3 Introducir
Consiste en introducir a los nuevos colaboradores a la empresa, sus funciones,
tareas y personas. Se les puede brindar un programa de orientacin formal en el
cual se explican las caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios,
normas y prcticas generales. (pg. 232, Elementos de administracin un enfoque
internacional, sptima edicin. Harold Koontz, Heinz Weihrich)
4.1.3.4 Capacitacin
Entre ms capacitacin y desarrollo administrativo se integren al proceso
administrativo y a los objetivos de la empresa, ms efectivos sern los programas
y las actividades de desarrollo. La organizacin prepara actividades orientadas a
ampliar los conocimientos, habilidades y aptitudes de los colaboradores, lo cual
permita tener un mejor desempeo en sus actuales y futuros cargos. (pg. 445,
Elementos de administracin un enfoque internacional, sptima edicin. Harold
Koontz, Heinz Weihrich)

4.1.4 Direccin
Consiste en influir en las personas para que contribuyan a las metas de las
organizaciones y grupos. En particular se relaciona con el aspecto del trato de
personal de la administracin. . (pag. 28, Elementos de administracin un enfoque
internacional, sptima edicin. Harold Koontz, Heinz Weihrich)
4.1.4.1 Liderazgo
Es el arte o proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen de
manera voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas de sus grupos. (pag. 310,
Elementos de administracin un enfoque internacional, sptima edicin. Harold
Koontz, Heinz Weihrich)
4.1.4.2 Motivacin
Puesto de la motivacin no es un simple asunto de causa y efecto, entre ms
cuidadosamente se evale una estructura de recompensas, contemplarla desde
un punto de vista situacional y de contingencia. Un programa de motivacin es
ideal para que los colaboradores puedan satisfacer sus objetivos personales
4.1.4.3Comunicacin
La comunicacin es de vital importancia para las personas, instituciones de
cualquier tipo y la sociedad en conjunto. Segn el libro Elementos de
administracin, la comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a
un receptor.
La comunicacin fluida da paso a que exista una retroalimentacin de lo que
sucede dentro de la institucin, de esa manera se sabr que hay que corregir para
avanzar o que tanto crecimiento hay dentro de la misma y seguir trabajando como
se ha venido haciendo e ir en constante crecimiento.
4.1.4.4 Supervisin
La supervisin es la observacin regular y el registro de las actividades que se
llevan a cabo dentro de la organizacin. Se toma en cuenta todos los aspectos
para que las actividades se realicen de la manera y en el tiempo requerido.

4.1.5 Control
Consiste en garantizar que los objetivos sean alcanzados a travs de la deteccin
de desviaciones y la ejecucin de acciones diseadas para corregirlas o
prevenirlas. El control como la planeacin debe implementarse con miras hacia el
futuro.
4.1.5.1Estandares y controles
Es la primera etapa del control que define los estndares o criterios de evaluacin
o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluacin o comparacin, existen varios tipos de estndares los cuales pueden
ser de cantidad, calidad, tiempo y costo.
4.1.5.3 Correccin de anomalas
Si el desempeo se mide de manera acorde, es ms fcil corregir las
desviaciones. La correccin de anomalas es el punto en el que el control aparece
como una parte del sistema de administracin (pag. 372, Elementos de
administracin un enfoque internacional, sptima edicin. Harold Koontz, Heinz
Weihrich)
4.1.5.4 Medicin de desempeo
La medicin de desempeo con los parmetros debe hacerse sobre una base que
se proyecte a futuro, de modo que las anomalas se detecten antes de que
ocurran y se apliquen las medidas correctivas pertinentes.

4.2 Mtodo de anlisis administrativo

El anlisis administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico cuyo
propsito es detectar las causas y consecuencias que dentro de los problemas de
organizacin y funcionamiento afectan o se intuye que estn afectando a la
empresa, con el objeto de encontrar las alternativas de solucin, tomado en
cuanta los recursos disponibles.
Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel
dentro de cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se
encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las caractersticas
particulares del problema que se desee atacar.
Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos
aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente
con l, adems es necesario realizar anlisis peridicos sobre las reas objeto de
estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente.

4.2.1 El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los

siguientes aspectos:
De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos
de control.
De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que
comprende al conjunto de actividades relacionadas entre s que se
necesitan llevar a cabo para lograr los objetivos de la misma.
De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las
funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.
De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin
existente entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos
y el proceso de toma de decisiones.
 De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar
la relacin existente entre cada una de ellas.
Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario llevar un
orden lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y
cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen
parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

4.2.2 Tcnicas e instrumentos para desarrollar un diagnostico administrativo

Son todas aquellas tcnicas e instrumentos que nos permitir desarrollar de una
mejor manera la recoleccin de informacin para encontrar las causas y dar
soluciones.
4.2.2.1 Cuestionarios: el cuestionario es un eficaz auxiliar en la observacin
cientfica uniformiza la tcnica de la observacin permitiendo que diversos
investigadores fijen su atencin en ciertos aspectos y se sujeten a determinadas
condiciones.
4.2.2.2 Entrevista: Se trata de una tcnica empleada para diversos motivos
de investigacin debidamente estructurada. Entablando un dialogo entre dos o
ms personas; el entrevistador que interroga y el entrevistado que responde segn
sus conocimientos acerca del tema en cuestin. Una entrevista no es casual sino
es un dilogo interesado con un acuerdo previo e intereses y expectativas por
ambas partes.
4.3.3 Observacin directa: es una tcnica que consiste en observar atentamente
el fenmeno, hecho o caso, tomar informacin y registrarla para sus posterior
anlisis. La observacin es un elemento fundamental de todo proceso
investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor nmero de
datos posibles. (Wilson 2000)
Como surge:

Grafico No. 1
Fuente: Anlisis Administrativo, Prctica integrada 2017. Grupo No. 5 USAC-

4.2.3 Contenido del anlisis administrativo.

Analizar o efectuar un estudio de estructura administrativa y organiza de la
dependencia, unidad o empresa.
Funciones de cada rgano administrativo para lograr un objetivo.
Procesos generales secuencias de una serie de funciones.
Facultades delegadas autorizacin de hacer algo para ejecutar una funcin
especfica.
 Relaciones comunicacin y coordinacin existente entre dos o ms reas
para la ejecucin de funciones especficas.

Grfico No.2
Fuente: Anlisis Administrativo, Prctica integrada 2017. Grupo No. 5 USAC-

4.2.4 Proceso para realizar un diagnstico administrativo.

Grfico No. 3
Fuente: Anlisis Administrativo, Prctica integrada 2017. Grupo No. 5 USAC-
4.2.5 Anlisis estructural (conjunto de unidades): Es el estudio especfico de
cada rea de la unidad administrativa, su conformacin, los recursos asignados,
etc. Contenido del anlisis estructural:
Definir la estructura orgnica normada del rea de estudio.
Definir la estructura real actual del rea en estudio.
Conocer los rganos administrativos que integran el rea en estudio, as
como su nomenclatura.
Definir el objetivo general del rea en estudio, as como los especficos de
cada rgano que la integra.
Identificar los niveles jerrquicos existentes en el rea de estudio.
Definir el tramo de control por rgano, es decir, la cantidad de rganos con
dependencia directa de otro.
Determinar los criterios de organizacin por rgano en relacin a su
nomenclatura.
Definir la cantidad de recursos humanos empleados por rgano y describir
el tipo de contratacin.
Determinar el tipo de autoridad existente en el rea de estudio.

4.2.6 Anlisis funcional (cumplimiento de deberes, obligaciones): Es el estudio

especfico de cada rea de la unidad administrativa, su conformacin, los recursos
asignados, etc.
Contenido del anlisis funcional
Confirmar funcionalmente los criterios de organizacin.
Determinar si las funciones que realiza cada uno de los rganos que
integran el rea de estudio estn normadas.
Determinar la naturaleza del rgano de acuerdo a sus funciones.
Verificar la compatibilidad de las funciones de cada rgano con el objetivo
principal general.
Determinar la correspondencia funcional del rea en estudio.
Analizar y determinar el traslape de funciones por cada rgano, su
duplicidad u omisin.
 Determinar las funciones sustantivas y las de apoyo de cada rgano del
rea de estudio y que ayuden al logro del objetivo particular de su funcin.
Determinar la afinidad de funciones que desarrolla cada rgano con su
nomenclatura.
Determinar si la nomenclatura del rgano, identifica las funciones que
desempea.

4.2.7 Anlisis Procedimental (procedimientos, procesos): Es el estudio de la

secuencia de actividades que desarrolla cada rgano de la unidad administrativa
en estudio.
Contenido del anlisis procedimental
Identificar el proceso general del rea en estudio, de acuerdo a su nivel
jerrquico.
Establecer la forma de seguimiento del proceso: integral, continua, de
traslape o de corte.
Determinar si el proceso corresponde a la funcin o funciones descritas.

4.2.8 Anlisis de Relaciones (formas de comunicacin y coordinacin): Es el

estudio de las lneas de conexin o comunicacin, que guardan los rganos de la
unidad administrativa en estudio. Definir las relaciones que corresponden a cada
rgano. Contenido del anlisis de relaciones
Establecer la normatividad de las relaciones.
Determinar la correspondencia de las relaciones de cada rgano, con las
funciones que desempean y su nivel jerrquico.
Distinguir la duplicidad, traslape u omisin de las relaciones por rgano.

4.2.9 Anlisis de Facultades (derecho para hacer algo y su responsabilidad) Es

el estudio detallado de las aptitudes o de los derechos concedidos para hacer
algo. Definir las facultades de cada rgano. Determinar que facultades estn
normadas.
Contenido del anlisis de facultades
Determinar quin, cmo y cundo fueron delegadas esas facultades.
 Definir si las facultades corresponden a las funciones que desarrolla cada
rgano y a su nivel jerrquico.
Determinar el mbito de responsabilidad de las facultades delegadas.

4.2.10 Anlisis Organizacional o Administrativo

Es la fase del diagnstico administrativo que sirve para comparar los hechos
determinados y los aspectos tcnicos establecidos, a efecto de relacionar los
puntos que afectan negativamente a la dependencia o unidad administrativa. Se
confrontan los hechos determinados (conocidos como resultado del estudio), con
los parmetros organizacionales establecidos al inicio del estudio, y los
parmetros lgicos de las tcnicas administrativas.
4.3.1 Actividades a desarrollar
Verificar el tramo de control de cada rgano.
Analizar la cadena de mando de la dependencia.
Determinar los niveles jerrquicos establecidos.
Estudiar los criterios de organizacin.
Indicar la forma de consecucin de objetivos respecto a las
funciones desarrolladas.
Determinar la correspondencia funcional.
La correspondencia entre objetivos.
Analizar la continuidad de los procesos.
Relacionar la correspondencia de los procesos respecto de las
funciones.
Determinar la correspondencia entre las relaciones y la naturaleza
de los rganos.
Comprobar la normativizacin de las relaciones.
Analizar la correspondencia de las relaciones con los niveles
jerrquicos.
Analizar la duplicidad de relaciones.
Indicar las causas de la omisin de relaciones.
Indicar la correspondencia de facultades con el nivel jerrquico.
 Estudiar la normativizacin de las facultades.

4.2.11 Presentacin del Diagnstico

Para exponer lo estudiado del rea o unidad administrativa, se debe presentar un
informe, donde se detallarn de forma narrativa los aspectos derivados del anlisis
efectuado. En el documento, debe sealarse que servir como base para
desarrollar las acciones correctivas (si las hubiese), dentro de la evolucin
permanente que debe existir en toda organizacin.
4.2.11.1 Gua para la presentacin del Informe:
Secuencia:
Listar los juicios de los hechos detectados.
Ordenar los juicios por la naturaleza de los elementos.
Redactar por unidad, las incidencias administrativas que lo afectan.
Redactar en forma secuencial, las incidencias que afectan el
funcionamiento integral de la dependencia en estudio.
Presentar alternativas de solucin, en recomendaciones en
recomendaciones factibles para mejorar las incidencias encontradas.
Relacionar las recomendaciones por elemento.
Elaborar el documento de informe, en el que integren los puntos anteriores
en la siguiente estructura:
4.2.11.2 Contenido de Informe:
Antecedentes
Objetivo (s) del estudio. Metodologa empleada.
Metodologa empleada.
Descripcin de la situacin actual, por elemento analizado.
Observaciones
Conclusiones
Recomendaciones.
4.3 FODA
El anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
es una herramienta que conforma un cuadro de la situacin actual de un territorio
o municipio, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso y en
funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos, las polticas a formular
y los proyectos a priorizar. Las variables analizadas y lo que ellas representan en
la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern
tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la
forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas
y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un
correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar
las estrategias a seguir. Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una
distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qu
elementos corresponden a cada una.
Fortalezas: Aspectos internos positivos o fuertes con los que cuenta la institucin y
pueden ser utilizados como aspectos base en el desarrollo de la misma.
Debilidades: Aspectos vulnerables al interior de la institucin que pueden
repercutir de manera negativa en su desenvolvimiento.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la institucin.
Amenazas: Aspectos desventajosos externos que pueden repercutir en la
institucin y en los que no es posible influir de manera importante.
4.3.1 EVALUACION DE ESTRATEGIAS A DESARROLLAR
De las estrategias propuestas en el anlisis FODA, se procede a evaluar cada una
donde indica las ventajas y desventajas que obtiene la institucin y se muestra
posibles soluciones para que sean tomadas, por medio del Instrumento de
Evaluacin de Alternativas de Solucin. Se considera las estrategias que estn por
arriba del punteo del criterio evaluado en los objetivos, para ser las ms viables a
desarrollar.

No. Criterios de Evaluacin Total

Estrategia
o
Tiempo de Costo de Complejidad Creatividad
alternativa
implementacin implementacin de (0-10)
de
en das (0-10) (0-10) supervisin
solucin
(0-10)
1
2
3
4
5
6
5. AREAS DE APLICACIN DEL DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

5.1 AREA DE ADMINISTRACIN

Se analiza la forma de organizacin que presentan las municipalidades con la
finalidad de descubrir, comunicar y eliminar las fallas o defectos de la misma, a
travs de revisar la coordinacin de las distintas actividades.
Es importante examinar el proceso de la organizacin, lo cual implica un equilibrio
entre las mximas autoridades municipales,
en bsqueda de la estabilidad, as como del cambio para mejorar los servicios
bsicos; por otro lado, los actos de los empleados en bsqueda del desarrollo
laboral y personal en sus actividades, lo cual permite una concatenacin de inters
los cules bien manejados avanzan de manera coherente hacia el logro de sus
metas.

Ello permitir que est proceso tome la relevancia necesaria, por lo que es de
suma importancia elaborar propuestas que mejoren las relaciones por medio de
una adecuada definicin de actividades. Se presentan a continuacin las
propuestas encaminadas al mejoramiento continuo: Mejorar el diseo de la
organizacin a fin de que este se adapte a los cambios que ha tenido en el
transcurrir el tiempo, el actual no se encuentra debidamente definido, es por ello
que se pretende incorporar un organigrama funcional que contenga los elementos
necesarios que permita conocer los niveles de la institucin, las unidades que la
forman y las lneas de autoridad de forma clara y concisa.

5.1.1 Estructura administrativa

Es la forma en que se agrupan las unidades responsables de una dependencia
o entidad, de acuerdo con una coordinacin de funciones y lneas de mando
jerrquicamente establecidas.

La forma ms sencilla para dar a conocer una estructura es a travs del

organigrama, que no es ms que la representacin grfica que permite entender el
esquema general de una organizacin, las unidades que la conforman, sus
relaciones y caractersticas. Este instrumento revela los niveles jerrquicos, las
lneas de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicacin, la naturaleza
lineal o de asesoramiento de un departamento.

Ernesto Casasola, Apuntes de Administracin I, (primera parte) 1 Edic. 2003 Es la

coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa
o institucin, con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible
de los recursos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que
la propia institucin persigue.
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a detectar
con la aplicacin del diagnstico administrativo
inexistencia de misin, visin y objetivos definidos claramente.
inexistencia de estrategias, metas y polticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organizacin, para no confundir la autonoma con
independencia.
falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del rea del
estudio.
Dualidad de mando y abuso de autoridad.
Incapacidad a falta de inters gerencial de los mandos medios para dirigir a
sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la
institucin.
Improvisacin en el trabajo como la consecuencia de la inexistencia de
planes y programas administrativos.
Falta de informacin oportuna para la adecuada toma de decisiones.
Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro
de la institucin.
Insuficiencia de calidad profesional y tcnica en los diferentes puestos de
trabajo.
Falta de programas de induccin y capacitacin para el personal que realiza
las diferentes actividades.
Duplicidad de funciones.
Instalacin inadecuada a las tareas que se realizan.
Falta de controles para la adecuada utilizacin de los recursos disponibles.
Exceso de papelera y formularios en general.
Inadecuada distribucin del trabajo, que no permite delimitar
responsabilidades.
Falta de delegacin de autoridad y responsabilidad.
Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal.
Inadecuada utilizacin de habilidades y destrezas del personal.
Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrndolas y
congestionndolas en la alta direccin aun aquellas que son rutinarias.
Exceso de mandos medios o puestos inmisarios.
Baja productividad como consecuencia de problemas tcnicos, humanos y
organizacionales.
Especializacin del trabajo en una sola persona o rea (no substitutos).
Falta de lderes o lderes inadecuados.

5.2. AREA RECURSOS HUMANOS

Rodrguez (2007) define la administracin de recursos humanos como el
conjunto de principios y procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin
y organizacin de los servidores de una empresa, su satisfaccin en el trabajo y el
mejor rendimiento a favor de unos y otros.

Robbins y Decenzo (2009) La administracin de recursos humanos en la calidad

de una organizacin est determinada,
en gran medida, por la calidad de las personas que emplea.

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; son un factor

primordial en la marcha de una institucin, de ello depende el manejo y
funcionamiento de los dems recursos.

Qu son los recursos humanos? El concepto se refiere al conjunto de empleados

y colaboradores que trabajan en una organizacin o institucin. La administracin
de recursos humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin de quienes laboran ah. Independiente del tamao de la institucin,
es indispensable que ste cuente con un rea que se preocupe de la capacitacin
y el desarrollo, hasta las compensaciones, el reconocimiento y el clima laboral. Es
decir, el rea de recursos humanos debe cuidar el bienestar y promover el
desarrollo profesional de cada uno de sus trabajadores en un buen ambiente de
trabajo.
El Departamento de Recursos Humanos tiene las siguientes funciones:
1. Proponer las polticas generales de administracin de personal.
2. Administrar el sistema de personal de la municipalidad, aplicando las
tcnicas de seleccin, descripcin, especificacin y evaluacin de los
cargos.
3. Mantener registros actualizados del personal en los cuales se consignen
materias relacionadas con nombramientos, calificaciones, promociones,
escalafones, medidas disciplinarias, permisos administrativos, feriados,
licencias mdicas, renuncias.
4. Velas por la adecuada designacin y distribucin del personal en las
diferentes unidades municipales y aplicar las normas sobre carrera
funcionaria.
5. Estudiar y programar, previa coordinacin con las jefaturas municipales, la
capacitacin del personal.
6. Instruir las distintas unidades municipales sobre las materias tcnicas de
personal, para su ejercicio.
7. Disponer en forma oportuna y eficiente los recursos humanos necesarios
para el desarrollo de las tareas municipales.
8. Ejecutar y tramitar los derechos y obligaciones de carcter administrativo
que corresponde a los funcionarios municipales de acuerdo con las normas
vigentes.
 9. Tramitar los nombramientos, renuncias, y otras desvinculaciones, los
permisos administrativos y feriados del personal municipal.
10. Desarrollar las polticas y planes de capacitacin que apruebe el alcalde.
11. Programar y apoyar el proceso de evaluacin del desempeo del personal
municipal, de acuerdo con el reglamento respectivo.
12. Preparar y actualizar los escalafones, manteniendo al da los registros
correspondientes.
13. Proponer y supervisar normas de higiene y ambientacin en los lugares de
trabajo.
14. Elaborar y proponer programas de prevencin de riesgos.
15. Implementar y fiscalizar los sistemas para el control de la asistencia y el
cumplimiento del horario de trabajo del personal municipal.
16. Efectuar en coordinacin con la Direccin de Administracin y Finanzas, el
control presupuestario de los gastos del personal.
17. Cumplir con las dems funciones que le encomiende su superior directo y
de acuerdo con la naturaleza de sus funciones y que estn dentro del
Marco Legal.

5.3. AREA DE RECURSOS MATERIALES

Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades relacionadas con la
administracin de los recursos materiales, as como la prestacin de los servicios
generales de la organizacin.
Administracin de recursos materiales: planeacin, programacin, proceso de
adquisicin, almacenamiento, distribucin y control de los materiales y equipos.

5.4. DIRECCIN DE RECURSOS MATERIALES

La Direccin de Recursos Materiales es el rea encargada de abastecer a
todas las dependencias pertenecientes a la municipalidad, de los recursos
materiales requeridos para satisfacer sus necesidades de trabajo, siempre velando
por la economa y as salvaguardando los ingresos pblicos, con los que se
adquieren dichos recursos.
As mismo, tiene la gran responsabilidad de entregar a cada una de las reas las
herramientas necesarias para cumplir cabalmente con su trabajo diario,
proporcionando siempre los requisitos necesarios de adquisicin tanto de bienes
como de servicios.
Esta Direccin surge con el propsito de proveer las herramientas necesarias a las
diferentes dependencias municipales para el cumplimiento de sus objetivos
especficos y el brindar los mecanismos para el control del flujo de recursos
financieros en el Municipio.
Que se requiere en la Direccin de recursos materiales
Elaborar el programa operativo anual y el presupuesto por departamento.
Determinar las necesidades de recursos materiales y servicios generales.
Coordinar: La operacin de los procesos de almacenamiento, inventarios
y del control de bienes muebles.
Los procesos derivados de la adquisicin y compra de bienes, as como
.los relacionados a la prestacin de los servicios.
La realizacin de investigaciones de nuevos mtodos, tcnicas y
procedimientos relativos a la administracin de recursos materiales y
servicios, as como de los estudios de factibilidad para su aplicacin.
Coordinar las actividades del departamento con las dems reas de
servicio.
Presentar reportes peridicos de las actividades desarrolladas para verificar
el cumplimento.
Fuentes de mala administracin de recursos materiales
Falta de materiales y suministros en el momento oportuno.
Inadecuada logstica de llegada de materiales y suministros.
Mala calidad de los materiales.

5.5. Planeacin de recursos materiales

Establecer el inventario del ao de necesidades de materiales y

suministros que son necesarios para el adecuado funcionamiento de la
institucin, satisfaciendo las necesidades operativas
Realizar un listado o catlogo de productos
Establecer medidas o indicadores de consumo de los materiales
Contar con informacin de proveedores de recursos.

Normas que deben tener en cuenta para el almacenamiento

El almacenamiento debe hacerse de tal manera que garantice una adecuada

reservacin, seguridad y ubicacin de los equipos. Debes existir un espacio fsico
destinado para el almacenamiento de los materiales y equipos el cual debe estar
separado de locales con otras funciones. El rea de almacn debe ser suficiente
en capacidad fsica, mobiliarios y equipos a fin de facilitar el recibo y movilizacin.

5.6. CONCEJO MUNICIPAL

Segn el artculo 33 del Cdigo Municipal, corresponde con exclusividad al
Concejo Municipal el ejercicio del gobierno del municipio, velar por la integridad de
su patrimonio, garantizar sus intereses con base en los valores, cultura y
necesidades planteadas por los vecinos, conforme la disponibilidad de recursos.

5.7. SECRETARA
Segn el manual de organizacin, la secretara es la dependencia encargada
de brindar asistencia al Concejo Municipal y la alcalda; se constituye en el vnculo
del control administrativo de la municipalidad, para trasladar a la alcalda las
gestiones que presentan los usuarios e interesados ajenos a la misma, sin
embargo, se reserva el trmite de documentos y quejas que presentan las dems
oficinas que dependen directamente de la alcalda.
Son funciones del secretario segn el artculo 84 del Cdigo Municipal:
Elaborar, en los libros correspondientes, las actas de las sesiones del
Concejo Municipal y autorizarlas con su firma, al ser aprobadas de
conformidad con el Cdigo Municipal.
Certificar las actas y resoluciones del alcalde o del Concejo Municipal.
Dirigir y ordenar los trabajos de la secretara, bajo la dependencia inmediata
del alcalde, velar porque los empleados cumplan con las obligaciones
legales y reglamentarias.
Redactar la memoria anual de labores y presentarla al Concejo Municipal
durante la primera quincena del mes de enero de cada ao, remitir
ejemplares de ella al Organismo Ejecutivo, al Congreso de la Repblica, al
consejo municipal de desarrollo y a los medios de comunicacin a su
alcance.
Asistir a todas las sesiones del Concejo Municipal, con voz informativa pero
sin voto, dndole cuenta de los expedientes, diligencias y dems asuntos,
en el orden y forma que indique el alcalde.
Archivar las certificaciones de las actas de cada sesin del Concejo
Municipal.
Recolectar, archivar y conservar todos los diarios oficiales.
Organizar, ordenar y mantener actualizado el archivo de la municipalidad.
Desempear cualquier otra funcin que le sea asignada por el Concejo
Municipal y el alcalde.
a) Tesorero Municipal.
La municipalidad tendr un tesorero, a cuyo cargo estar la recaudacin, depsito
y custodia de los fondos y valores municipales, as como la ejecucin de los pagos
que, de conformidad con la ley, proceda hacer.
b) Auditoria
Segn el manual de organizacin de la municipalidad, es la unidad de asesora
responsable de velar por el uso eficiente de los recursos humanos, materiales y
financieros, asegurar su integridad, custodio y registro oportuno con base en
sistemas integrados de administracin y finanzas.
El artculo 88 de Cdigo Municipal establece que las municipalidades debern
contratar un auditor interno, quien, adems de velar por la correcta ejecucin
presupuestaria, deber implantar un sistema eficiente y gil de seguimiento y ser
el responsable de sus actuaciones ante el Concejo Municipal.
Adems establece que el auditor podr ser contratado a tiempo completo o
parcial.

c) Administracin Financiera Integrada Municipal

De conformidad con lo establecido en el Artculo 98 del Cdigo Municipal, Decreto
No. 12-2002 y de acuerdo con la modernizacin financiera municipal, son
funciones bsicas de la AFIM, las siguientes:

Dirigir, planificar, organizar, administrar, supervisar y evaluar todas las

operaciones presupuestarias, contables y financieras de las unidades de
presupuesto, contabilidad y tesorera de la municipalidad y coordinar con
las dems unidades de la organizacin municipal, lo relativo a la
informacin que deber registrarse en el sistema.
Elaborar, en coordinacin con la oficina municipal de planificacin, con la
asistencia de la alcalda y asesora del Concejo Municipal, el anteproyecto
de presupuesto municipal, la programacin de la ejecucin presupuestaria y
su respectiva evaluacin.
Elaborar, en coordinacin con la oficina municipal de planificacin, con la
asistencia de la alcalda y asesora del Concejo Municipal, el anteproyecto
de presupuesto municipal, la programacin de la ejecucin presupuestaria y
su respectiva evaluacin.
Registrar las diversas etapas de la ejecucin presupuestaria del ingreso y
gasto, as como el seguimiento de la ejecucin fsica.
Asesorar al alcalde y al Concejo Municipal en materia de administracin
financiera.
Mantener adecuada coordinacin con los entes rectores de los sistemas de
administracin financiera y aplicar normas y procedimientos que emanen de
stos.
Dirigir y administrar todo el proceso de liquidacin presupuestaria, la
recaudacin de impuestos, arbitrios, tasas y contribuciones.
Elaborar y mantener actualizado el registro de contribuyentes, en
coordinacin con el catastro municipal.
Informar al alcalde y a la oficina municipal de planificacin sobre los
cambios de los objetos y sujetos de tributacin.
 Administrar la caja chica, en base a la cuenta nica de la tesorera
municipal y flujos de caja y programacin.
Elaborar y presentar la informacin financiera que por ley corresponde.
Coordinar con el MINFIN, INFOM y ANAM, los planes de capacitacin
correspondientes a la aplicacin del Cdigo Municipal, leyes conexas y lo
relacionado al SIAF-MUNI.
Formular las propuestas de poltica financiera y someterlas a consideracin
del Concejo, a travs del alcalde municipal.
Proponer normas complementarias para alcanzar la mayor eficiencia y
eficacia de la administracin financiera integrada municipal.
Supervisar, controlar y apoyar la gestin administrativa financiera de las
diferentes dependencias y empresas municipales.
Las que estn establecidas en el manual de organizacin y funciones de la
AFIM.

d) Polica Municipal
Es la unidad organizativa que depende en lnea directa del alcalde, constituida por
un cuerpo de servidores pblicos, de carcter civil que tiene a su cargo la
ejecucin de las ordenanzas y el cumplimiento de las disposiciones municipales,
para la proteccin de los intereses legtimos del Municipio y el respeto a las leyes
y dems normas que regulan la actividad municipal. El objetivo principal por el que
se crea la unidad de la polica municipal es mantener el orden, la seguridad y
moral pblica, reguladas en las leyes de la Repblica y en las ordenanzas,
reglamentos, acuerdos, resoluciones y dems disposiciones emitidas por el
Concejo Municipal.
e) Oficina Municipal de Planificacin
Se define en el manual de organizacin como la dependencia encargada de
coordinar y consolidar los diagnsticos, planes, programas y proyectos de
desarrollo del Municipio, as mismo es responsable de producir la informacin
precisa y de calidad, requerida para la formulacin y gestin de las polticas
pblicas municipales
El objetivo de la misma es propiciar la elaboracin, integracin y seguimiento de
los planes, programas y proyectos de trabajo de las diferentes unidades
municipales a efecto de optimizar el empleo de los recursos disponibles, tendentes
a la materializacin de las metas y consecucin de los objetivos institucionales, en
congruencia con sus programas de gobierno.
Son atribuciones del coordinador de la oficina municipal de planificacin:
Cumplir y ejecutar las decisiones del Concejo Municipal en lo
correspondiente a su responsabilidad y atribuciones especficas.
Elaborar los perfiles, estudios de preinversin, y factibilidad de los
proyectos para el desarrollo del municipio, a partir de las necesidades
sentidas y priorizadas.
 Mantener actualizadas las estadsticas socioeconmicas del municipio,
incluyendo la informacin geogrfica de ordenamiento territorial y de
recursos naturales.
Mantener actualizado el registro de necesidades identificadas y priorizadas
y de los planes, programas y proyectos en sus fases de perfil, factibilidad,
negociacin y ejecucin.
Mantener un inventario permanente de la infraestructura social y productiva
con que cuenta cada centro poblado; as como de la cobertura de los
servicios pblicos de los que gozan stos.
Asesorar al Concejo Municipal y al alcalde en sus relaciones con las
entidades de desarrollo pblicas y privadas.
Suministrar la informacin que le sea requerida por las autoridades
municipales u otros interesados con base a los registros existentes.
Otras actividades relacionadas con el desempeo de su cargo y aquellas
que le encomiende el Concejo Municipal o el alcalde.
Mantener actualizado el catastro municipal.

f) Servicios Municipales
La oficina de servicios pblicos municipales -OSPM- es la responsable de
planificar, organizar, dirigir y controlar la prestacin de los servicios pblicos
municipales, bajo los principios de eficiencia, eficacia, equidad, desconcentracin,
descentralizacin y participacin comunitaria, con el propsito de satisfacer las
necesidades y expectativas de la poblacin, garantizar el funcionamiento eficiente
y eficaz de los servicios pblicos municipales, bajo los trminos de calidad, costo,
continuidad y cobertura.
Esta unidad administrativa se encuentra integrada por:
Coordinador de la oficina de servicios pblicos municipales
Supervisor de la oficina de servicios pblicos municipales
Oficina de servicio de agua y alcantarillado
Mercado municipal
Centro comercial
Rastro municipal
Cementerio municipal
Oficina de alumbrado pblico
Servicio pblico de limpieza
Servicios de apoyo
 Conclusiones
El diagnostico administrativo es parte importante en la solucin de
problemas que se dan dentro de una organizacin, sean privadas o
pblicas. Este tipo de mtodo cuanta con ciertas caracterstica muy
importantes que nos permiten identificar cules son las causas que
provocan las dificultades que aquejan a la institucin, del mismo modo
permite utilizar herramientas y tcnicas que nos ayudaran a encontrar
respuestas a dichos problemas para posteriormente proponer alternativas
de solucin.

La POIDC es de vital importancia para una institucin, debido que

interrelaciona cada una de las fases del proceso administrativo, con el fin
de alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.

Es importante la realizacin del anlisis FODA ya que nos determina de

forma objetiva, en qu aspectos las instituciones u organizaciones
necesita mejorar; es imprescindible efectuar el anlisis con objetividad y
sentido crtico. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del
FODA debemos procurar complementarlo con otros mtodos.

La organizacin de los municipios es muy amplia, es toda una estructura

que se podra iniciar con el Consejo Municipal y todas las organizaciones
que faciliten la participacin ciudadana en la buena gestin de la alcalda
y la promocin del desarrollo local. Se deben crear instancias
administrativas. Se debe crear instancias administrativas para que los
ciudadanos participen con buena voluntad poltica y se relacionen con sus
autoridades.

Cuando se busca un gobierno eficiente es indispensable contar con un

buen sistema de recursos humanos que contribuya a generar mayor
productividad y eficiencia en la administracin.
 Recomendaciones

Para que las empresas funcionen correctamente es necesario realizar

controles y evaluaciones de manera peridica con el objetivo de reforzar
las bases de sus funciones y estructura. Por lo que se recomienda utilizar
un mtodo eficaz que contribuya a resolver problemas, tomando en
cuenta los recursos disponibles, as mismo las limitaciones de un
diagnostico administrativo.

Crear instancias administrativas en las reas rurales para que aun las
ms alejadas al casco urbano conozca a travs de sus representantes
todo lo relacionado a la gestin de su gobierno.

Se debe seguir cada uno de los pasos segn lo requieran las necesidades de la
institucin para que la POIDC alcance su objetivo y de obtengan resultados
satisfactorios.

El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un

procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de
la cultura institucional u organizacional.
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