APRENDIENDO A USAR MEJOR MI TIEMPO: DELEGACION EFECTIVA

Los equipos del siguiente nivel tienen poder para sobresalir, mientras que los grupos de
trabajo tradicionales estn discapacitados. Cuando usted pone vallas alrededor de la gente, lo
que consigue son ovejas.

Pero, Qu son estos equipos del siguiente nivel y que beneficios pueden poner sobre la
mesa? Primero, los beneficios:

Utilizan todas las ideas y motivacin de los miembros del equipo.

Aprovechan mejor el tiempo de los miembros del equipo y de su director.
Mejoran la productividad y la satisfaccin para usted, su equipo y su organizacin.

Segundo, Qu son los equipos del siguiente nivel? Son equipos que pueden:

Usar su capacidad de compartir informacin para desarrollar altos niveles de confianza

y responsabilidad.
Usar la clarificacin de limites para crear la libertad de actuar responsablemente
Usar las habilidades de autogestin para tomar decisiones de equipo y conseguir
grandes resultados.

La idea de los grupos de trabajo se fundamenta en una visin del trabajo como algo que esta
basado en la vieja nocin de una organizacin con rgidas lneas de control directivo, autoridad
y responsabilidad.

En otras palabras, quienes estn en posiciones de liderazgo tienden a asumir que

pueden tomar la mayora de las decisiones sobre el trabajo y los empleados tienden a
asumir que deben hacer SOLO lo que les dicen los directivos.

POR QUE HOY SE NECESITA UN NUEVO TIPO DE EQUIPO?

En el entorno empresarial actual, rpidamente cambiante, concentrar la autoridad de la toma de

decisiones en unas pocas personas no da como resultado el tipo de resultados que se
necesitan. Adems la toma de decisiones centralizada pone una carga excesiva en los
que estn decidiendo y es frustrante para los que no pueden actuar hasta que no se han
tomado las decisiones arriba. En el sistema de trabajo tradicional, la comunicacin
simplemente se mueve demasiado despacio. Al ser la toma de decisiones lenta, la gente se
inhibe de llevar a cabo acciones de una forma oportuna y responsable.

Con este enfoque del trabajo, las organizaciones no pueden competir con xito y la gente a lo
largo de toda la compaa siente que no se la valora. El resultado es una baja motivacin y un
bajo rendimiento de la compaa. Llevar las decisiones clave mas cerca de la primera lnea da
sentido a un buen negocio. Este enfoque esta en ncleo del trabajo en equipo que
consigue buenos resultados. Pero esto, para mucha gente, significa funcionar en un nuevo
mundo.

CASO PRCTICO

Para tener xito en el entorno empresarial actual, complejo y cambiante, debemos aprender
una nueva forma de trabajar en equipo. Debemos llevar a nuestros equipos al siguiente nivel.
Esto significa crear equipos que liberen el poder de sus miembros, poder que viene del
conocimiento, la experiencia y la motivacin interna.

Por ejemplo, conocamos a un supervisor que estaba frustrado por la cantidad de tiempo que
perda llevando a cabo tareas que, aunque eran importantes desde un punto de vista
administrativo, no pareca que potenciasen el uso de su talento y aptitudes en la organizacin.
Se preguntaba como poda cambiar esto.
QUE TAREAS PIENSAS QUE HACES TU QUE SON IMPORTANTES PERO RUTINARIAS Y
QUE NO POTENCIAN EL DESPLIEGUE DE TUS POTENCIALIDADES O TALENTOS?)

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2. _____________________________________________________________

3. _____________________________________________________________

Pens en el valioso tiempo que perda aprobando pequeas compras de herramientas y

suministros para su grupo.

PIENSA: CUANTO tiempo calculas que pierdes semanalmente en estas tareas rutinarias?

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Despus considero como poda usar mejor las habilidades de su gente para llevar a cabo las
tareas en las que no se aprovechan de la mejor forma su experiencia y aptitudes.

PIENSA: Cmo puedes usar mejor las habilidades de tu gente para llevar a cabo las tareas en
las que no se aprovechan de la mejor forma su experiencia o aptitudes?

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2. _____________________________________________________________

3. _____________________________________________________________
Una de estas tareas era encargar pequeas herramientas y materiales para el equipo, cada vez
que un miembro de este se diriga a el con una peticin. Entonces, enseo a los miembros de
su equipo a encargarlas ellos mismos y empez a delegar estas compras al equipo. Les dio
permiso para presentar pequeas ordenes de compra directamente sin su aprobacin. Al
principio, puso un limite para estas compras-un coste limite de 100 dlares-pero despus
ampli estos limites a medida que el nivel de comodidad de su equipo (y el suyo propio)
aumento. Los miembros del equipo tenan autoridad para encargar material necesario de una
forma mas fcil, sin tener que esperar la aprobacin del supervisor. Los miembros de su equipo
se sentan importantes. El coste del material se redujo un 20 por ciento a medida que la gente
iba con mas cuidado a la hora de encargar solo el material que realmente necesitaba.

QUE TAREAS RUTINARIAS CREES PUEDES DELEGAR?

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QUE NECESITARAS ENSEAR A TUS SUBORDINADOS PARA QUE LO HAGAN BIEN?

QUE INFORMACION TENDRA QUE DARLES? QUE LIMITES DEBE AMPLIAR?

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3. _____________________________________________________________

ELIGE MNIMO UNA Y TRABAJA SOBRE ELLA.

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Parece fcil, verdad? Pero, vista nuestra historia y el acomodado que hay en los tradicionales
grupos de trabajo, tenemos mucho mas que desaprender para tomar medidas como las que
tomo este supervisor. Y, mientras la gente pueda quejarse del control de los directivos, podr
seguir en la comodidad de no tener que asumir demasiada responsabilidad en sus decisiones y
resultados. Precisamente, asumir esta responsabilidad es exactamente lo que se necesita para
llevar a los equipos a nuevos niveles de entusiasmo, energa y rendimiento.

EL TRABAJO EN EQUIPO DEL SIGUIENTE NIVEL EN ACCION

Al director de un departamento recin creado, para mejorar el rendimiento de una planta de

energa nuclear, se le pidi que asumiese la responsabilidad del boletn de noticias de este
sitio. Con el boletn venia tambin su editor, Bill, como nuevo miembro del equipo de direccin.
Durante la primera cita de Bill con su director, se quejo de que la directiva le haba constreido
a escribir un boletn mensual de cuatro paginas, para un proyecto de construccin de seis mil
trabajadores. Bill estaba convencido de que ampliar el boletn a seis u ocho pginas lo
mejorara mucho.

El director se pregunto en silencio cuanto trabajo adicional poda hacer Bill realmente. Al fin y
al cabo, debera ser responsable de recopilar la informacin, escribir los artculos, tomar las
fotos, trabajar con la imprenta y enviar el boletn a todos los trabajadores. El director estuvo
tentado de dar un numero de paginas a Bill (pens que diez podran ser un limite) pero en vez
de eso le dio un objetivo claro de rendimiento. Le dijo: Bill, escribe lo que tengas que escribir
para comunicar de una forma adecuada a la gente como va el proyecto y, si es demasiado
extenso, te lo dir.

Bill dejo la oficina con nuevas energas y entusiasmo y empez a trabajar para mejorar el
boletn. Usando su ingenuidad, pidi ayuda a otros miembros del equipo y del proyecto: el
artista grafico, el fotgrafo, el coordinador de actividades, los especialistas en este campo y
otros. Al cabo de 10 meses, haban transformado el boletn a una nueva revista de treinta y dos
pginas y en la ms respetada herramienta de comunicacin del proyecto. Era tan informativo y
se haba ganado tanto respeto que el propietario del proyecto, la empresa de electricidad,
empez a pedirles ochenta y ocho copias cada mes para su consejo directivo.

Como miembro del equipo de direccin, Bill obtuvo total responsabilidad sobre el boletn y su
eficacia. A la vez, Bill pidi ayuda a sus compaeros miembros del equipo. A medida que se
sentan mas cmodos con su recin hallada responsabilidad y autoridad empezaron a
experimentar mas y mas, mejorando el boletn de forma significativa y creando, finalmente, la
herramienta de comunicacin mas importante de aquel lugar.

En este caso, el hecho de delegar completamente la propiedad y la responsabilidad a Bill

y el resto de miembros de su equipo creo un gran boletn y un gran resultado.

EJERCICIO PRCTICO

LLEVAR A SU EQUIPO AL SIGUENTE NIVEL

En el ejemplo anterior, hemos mostrado como a Bill y el resto de miembros de su equipo se les
dio amplia responsabilidad y autoridad para tomar decisiones sobre el boletn. Por ejemplo,
ellos:

Decidan cuantas pginas deban tener el boletn.

Decidan el contenido del boletn.
Eran responsables de controlar el presupuesto del boletn.
Podan invitar a otros a ayudarles con los artculos y las fotos.
Respondan todas las dudas relativas al boletn.
Decidan cuantas horas deban trabajar para conseguir los resultados deseados.
Pensando en este ejemplo:,

CMO PODRA USTED Y LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO HACER UN BUEN USO DE

UNA AMPLIACIN DE LA AUTORIDAD Y UN CONTROL MAS DIRECTO SOBRE SUS
TAREAS?
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QU DECISIONES TOMA SU JEFE AHORA QUE PUEDEN SER TOMADOS POR SU

EQUIPO?.

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OBTACULOS A VENCER

LOS EQUIPOS DEL SIGUIENTE NIVEL Y EL PAPEL DEL DIRECTIVO

Histricamente, las decisiones del da a da en el trabajo y toda la responsabilidad por el xito

de un grupo de trabajo se han constreido al directivo. Esta era una de las responsabilidades
claras del ejecutivo. Los directivos se sienten cmodos con esta responsabilidad, de hecho,
dan un gran valor a este ejercicio de poder.

Adems, durante la mayor parte del siglo pasado, ciertas teoras de gestin pensaban que los
trabajadores no aceptaran responsabilidades y, de hecho, perderan el tiempo si no se les
supervisaba. Como resultado, se esperaba de los directivos que supervisen estrechamente a
su gente y no delegasen responsabilidades en las decisiones del trabajo.

Por eso, cuando hablamos de llevar las decisiones ms cerca del punto de accin y ponerlas
en mano del equipo, esto contradice el tradicional papel del directivo. Una de las principales
preguntas de los directivos, supervisores y lideres de equipo es Cul va a ser mi papel en
este nuevo entorno? si mi equipo se encarga de las decisiones del da a da, que har yo?.

De hecho, delegar las decisiones sobre las tares diarias en realidad mejora el papel del lder,
as como el papel de los miembros del equipo. El lder puede llevar a cabo nuevas tareas,
particularmente aquellas que parecen dejarse de lado, a favor de las decisiones diarias ms
inmediatas. Una lder mostr su reconocimiento por los equipos del siguiente nivel asegurando:
Delegar ciertas decisiones y tareas del da a da me ha permitido concentrarme en temas de
importancia estratgica de nuestro departamento. La mayor parte de su tiempo se gastaba
apagando incendios. Ahora, al tener su equipo la capacidad de apagar estos incendios, poda
abordar nuevas tareas con mas potencial y valor aadido.

Para entender el impacto positivo que el equipo del siguiente nivel tiene en su lder, piense que
podra hacer un directivo si el o ella tuviesen dos horas extra en su trabajo diario para usarlas
en otras actividades. Hemos hecho esta esta pregunta a muchos directivos y algunas de las
respuestas que hemos odo incluyen:

Pasar mas tiempo planificando el trabajo.

Prever que nuevo material necesitemos.
Solucionar algunos de los temas que impiden el trabajo del equipo.
Pasar ms tiempo enseando y aconsejando a los miembros del equipo.
Ir a ms conferencias relacionadas con el trabajo.
Interaccionar ms con los clientes.
Hacer un curso de capacitacin y aprender nuevas habilidades.

Es importante entender que el cambio al equipo del siguiente nivel tiene el beneficio aadido de
liberar al director del equipo, supervisor o lder para concentrarse en como servir mejor al
equipo y la organizacin.
 EJERCICIO: PREGUNTESE

Si usted tuviese dos horas extra cada da -conseguidos gracias a haber ampliado la
responsabilidad y la autoridad de su equipo- a que nuevas actividades podra dedicarse para
aadir valor al grupo, departamento u organizacin?.

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6. _____________________________________________________________

CONSTRUIR SOBRE CIMIENTOS

No se puede dar
autonoma cuando no
hay confianza. Si uno
no confa en la gente
con
la cual trabaja, deber
utilizar el control en
lugar de la autonoma.
En las organizaciones
productivas, todo est
pensado para ayudar
al individuo a ser ms
eficaz y para que
pueda alcanzar los
objetivos de los
acuerdos
empresariales del yo
gano/t ganas. Si las
estructuras y sistemas
son restrictivos,
controladores, por
malas experiencia
pasadas la
organizacin tiene
cuellos de botella ,
deja de crecer y
termina muriendo.

En mis seminarios
suelo preguntar a los
gerentes: , Cuntos
de ustedes han sido
capacitados en la concesin de autonoma, administracin participativa, delegacion,
empoderamiento?.

La mayor parte levantan la mano. Entonces yo pregunto: Y qu ocurre cuando ustedes

autorizan a las personas en quienes USTEDES no confan para que realicen una
labor?.

Simplemente no funciona. Uno debe volver a un enfoque duro de administracin por

objetivos o a algn otro enfoque de control para mantener una apariencia de orden en el
mbito laboral.

Luego les pregunto: Por qu razn, entonces, deciden seguir capacitacandose en lo

mismo? Ustedes creen que capacitandose mas resolvern el problema, cuando en
realidad se limitan a atacar los sntomas: pero no estn atacando la causa raiz.

Y despus los interrogo acerca del nivel organizacional:

Cuntos de ustedes creen que la gran solucin consiste en reorganizarse, en ejercer
una mejor gestin?. La mitad levanta la mano. Cuntos creen que la gran solucin es
rehacer los sistemas? Un tercio levanta la mano. Entonces les pregunto:
Cules son las consecuencias de trabajar sobre esos niveles sin haber trabajado todava
sobre los niveles personal e interpersonal?. Y la respuesta es: Un desastre.

Si los propietarios y los directivos carecen de autoestima, seguridad y poder interior, no

darn poder, ni beneficios, ni reconocimiento a los dems. Si lo hicieran, sentiran que
ellos, personalmente, estn en peligro. Deben emplear el enfoque adentro-afuera y
trabajar primero sobre su carcter y sus competencias, para construir la autoconfianza y
de esta forma tener poder, valor y seguridad interior; entonces podrn resolver los
problemas que se presenten en la estructura y en los sistemas.

Hasta que los directivos individuales no hayan llevado a cabo el trabajo adentro-afuera,
no resolvern los problemas fundamentales de la organizacin, ni podrn realmente
delegar poder a otros, por ms que usen el lenguaje del poder. Su personalidad y
carcter inseguros, temerosos y pobres se pondrn finalmente de manifiesto.

Debemos trabajar sobre el carcter y la competencia para resolver los problemas

estructurales y sistmicos. Recurdelo: trabaje primero sobre el programador si quiere
perfeccionar el programa. Las personas son quienes organizan la estrategia, la
estructura, los sistemas y los estilos del orden interno.

Es frecuente que no podamos asumir un nuevo paradigma mientras no hayamos

abandonado el viejo. De la misma forma, mientras no hayamos desechado las
presunciones injustificadas sobre la gente, no cabe esperar que se produzcan mejoras
duraderas en nuestras organizaciones: no podemos magnificar nuestros recursos
humanos usando tcnicas gerenciales manipuladoras.

En ltima instancia, el estilo de liderazgo que se adopta surge del ncleo de

CREENCIAS sobre la naturaleza del hombre que uno tiene. Pero la mayota de creencias
basadas en experiencias anteriores son distorsionadas y producen confusion Cmo
entoneces decidir? EN BASE A PRINCIPIOS UNIVERSIALES Y ATEMPORALES
Los individuos y las organizaciones deben ser guiados por un marco de principios
probados. Son leyes naturales y valores sociales normativos que han emergido
gradualmente a lo largo de los siglos a travs de toda gran sociedad, de toda civilizacin
responsable.