TCNICAS DE CAPACITACIN EN PREVENCIN DE RIESGOS

SEMANA 3
NDICE
LA CULTURA DE LA CAPACITACIN ..................................................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. CONCEPTO DE CULTURA DE LA CAPACITACIN.......................................................................... 4
1.1. MARCO CONCEPTUAL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 5
1.2. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................... 6
1.3. CMO APRENDEN LA CULTURA LOS TRABAJADORES? ..................................................... 7
1.4. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES.......................................................................... 7
2. APLICACIONES DE LA CULTURA DE LA CAPACITACIN ............................................................... 8
2.1. IDENTIDAD, CAPACITACIN Y PRODUCTIVIDAD ................................................................. 9
2.2. DESARROLLO DE ACTITUDES EMPRESARIALES EN LA ORGANIZACIN............................. 10
2.3. CREATIVIDAD EN EL DESARROLLO EJECUTIVO .................................................................. 11
2.4. PROGRAMA DE RENOVACIN DE PERSONAL EJECUTIVO ................................................. 11
2.5. LA EMPRESA, EL MEDIO AMBIENTE Y LA CAPACITACIN ................................................. 12
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 13
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 14

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LA CULTURA DE LA CAPACITACIN

APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que, al finalizar la semana de estudio, el alumno sea capaz de:

Explicar el concepto de cultura de la capacitacin.

Interpretar la importancia de la capacitacin en los objetivos organizacionales.

INTRODUCCIN
El concepto de cultura organizacional es un fenmeno que nace en la dcada del 80, donde
algunos autores comenzaron a demostrar la importancia de que la capacitacin estuviese basada
en valores, creencias, presunciones bsicas y principios de toda organizacin.

La cultura de la organizacin se relaciona con el proceso de socializacin dentro de una empresa.

Toda organizacin inherentemente tiene una cultura, que la identifica, la distingue y orienta. No se
puede desconocer la importancia de analizar las manifestaciones culturales como una forma de
diagnosticar las necesidades de una organizacin.

Es preciso analizar este enfoque de la capacitacin, que se ha convertido en un mtodo de

investigacin, por el impacto que tiene en el desempeo de las organizaciones. Para ello, se
explicarn los conceptos ms relevantes de la cultura organizacional, considerando sus funciones,
la importancia de los lderes y las aplicaciones de esta en la empresa.

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 1. CONCEPTO DE CULTURA DE LA CAPACITACIN
Para que la capacitacin exista dentro de una organizacin, es necesario que haya un liderazgo
definido por parte de la direccin, que se convierta en un modelo para crear una cultura de
capacitacin que se ajuste a las estructuras legales de cada pas. Pero la capacitacin no se realiza
por decreto ni obligacin, sino por el compromiso de quien lidera formalmente una empresa.

El problema es que muchos empresarios se cuestionan por qu deben entrenar a sus trabajadores,
si despus se pueden retirar de la empresa o para qu gastar e invertir importantes recursos en su
capacitacin y en su educacin para que despus los aproveche otra organizacin.

Segn Alfonso Siliceo (2004, p. 60), para resolver este planteamiento, es preciso recordar la
esencia del significado de la educacin, ya que en su etimologa significa:

Obtener de la persona lo mejor, sacar de la persona lo que tiene, desarrollarle su

potencialidad, esto es educar, educar no es solo dar informacin ni aprender a leer y

escribir o manejar una mquina, educar es obtener y desarrollar en la persona o empleado

todo el potencial interno que posee para crecer como autntico hombre, miembro de una

familia, miembro de un equipo de trabajo, empleado o directivo, ciudadano, en fin, en

todos los papeles que tenemos que desarrollar los seres humanos.

Para el autor, a pesar de que se debe promover la permanencia, el arraigo y la antigedad, no se

puede desconocer que la movilidad laboral es una realidad y, en algunos casos, una necesidad. Se
debe considerar que un trabajador se va de una empresa a otra y se lleva la preparacin recibida,
pero esto no debe ser visto como una prdida para la empresa, sino un beneficio para el pas. Por
lo tanto, el empresario que piense que al capacitar a sus empleados perder su inversin en caso
de cambio, es por una concepcin muy pobre de la educacin.

Reconociendo este punto, se puede afirmar que la clave para que se imparta capacitacin de
calidad, es contar con un lder, es decir, con un ejecutivo, un empresario o una autoridad que sea
el promotor del fenmeno educativo, de otro modo, no se podrn aplicar los marcos legales, ni
tendrn un resultado sustancial las capacitaciones.

Actualmente, las temticas relacionadas con la calidad y excelencia ms que herramientas son
valores. Si se entiende la capacitacin como un valor, como un principio de accin, debe basarse
no en un discurso, sino en una una accin diaria, en un valor que debe vivirse da a da para tener
una cultura de capacitacin.

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Siliceo (2004) menciona el ejemplo de Mxico, indicando que del total de horas-hombre la
capacitacin solo llega a un 5% o 7%, lo que grafica que existe un dficit del 90%, tanto en
trminos de cantidad (de horas) como de calidad y de cobertura.

Por lo tanto, Siliceo (2004) plantea que para crear en una empresa una verdadera cultura de
capacitacin debe visualizarse esta funcin como:

a) Una filosofa de trabajo.

b) Estar basada en necesidades reales, no inventadas ni artificiales, por lo tanto, es

fundamental aplicar un diagnstico.

c) Utilizar tecnologa avanzada.

d) Todos deben estar involucrados en la capacitacin, no solo el departamento responsable,

sino la organizacin en general.

e) Permanencia y continuidad de la capacitacin, no aplicada por periodos espordicos.

f) Debe estar orientada para todos los trabajadores.

Cuando la cultura de la capacitacin est bien arraigada en la organizacin se convierte en un

elemento fundamental, que da soporte a los programas orientados a fortalecer el sentido de
compromiso del personal, modificar actitudes y construir un lenguaje comn, el cual facilite la
comunicacin, visin e integracin entre los directivos y trabajadores.

Si se logra crear una cultura corporativa de capacitacin, esta se transformar en una base slida
para fomentar la relacin entre directivos y trabajadores, lo que repercutir en el logro de las
metas propuestas.

1.1. MARCO CONCEPTUAL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Elena Granell (1997) define el trmino de cultura organizacional como una interaccin compleja de
los grupos sociales de una empresa, segn la autora, est determinada por valores, creencias,
actitudes y conductas.

Para Idalberto Chiavenato (1989) la cultura organizacional es un modo de vida, un sistema de

creencias y valores.

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Por su parte, Rob Goffee y Gareth Jones (2001, p. 36) sealan que:

() cualquier trabajador sabe instintivamente qu es cultura. Esta engloba diferentes

aspectos: los valores comunes, los smbolos, creencias y comportamientos de una

organizacin, sea esta una corporacin, una divisin o un equipo. La cultura es una forma

comn de pensar, lo que produce una forma de accin comn en el lugar de trabajo o en la

fabricacin de un producto en una planta. Normalmente estas asunciones, creencias y

valores compartidos no son explcitos sino implcitos. Y a pesar de no explicitarse, pueden

marcar la diferencia entre las compaas que ganan y las que pierden, y para el individuo,

marcan la diferencia entre compromiso y desafeccin, entre trabajo placentero y una tarea

desagradable.

Respecto a este marco conceptual, las funciones ms relevantes que se pueden deducir de la
cultura organizacional son las siguientes (Gmez, 2007, p. 106):

La cultura organizacional tiene un papel de definicin de fronteras.

Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.

Facilita la generacin de un compromiso, algo ms grande que el inters personal de un

individuo.

Incrementa la estabilidad del sistema social.

1.2. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada organizacin es singular y nica. Todas tienen su propia historia, patrones de comunicacin,
sistemas y procedimientos, que en conjunto, constituyen su cultura. Algunas se caracterizan por su
dinamismo y otras, por su entorno tranquilo. Al trascurrir el tiempo, la cultura de una organizacin
llega a ser conocida por los trabajadores y el pblico en general. Es en ese momento cuando la
cultura se eterniza, ya que la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen
aceptar sus valores y creencias. De la misma forma que la gente decide trasladarse a otras
ciudades por factores ambientales o econmicos, tambin los trabajadores a una empresa,
dependiendo de la cultura organizacional que prefieran.

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La mayor parte de las culturas se difunden por las acciones y ejemplos entregados por los altos
ejecutivos, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados. Por ltimo, la cultura
dentro de una organizacin puede caracterizarse como relativamente fuerte o dbil segn el
grado de influencia que tengan en el comportamiento de los empleados.

1.3. CMO APRENDEN LA CULTURA LOS TRABAJADORES?

Para entender los fundamentos de la cultura organizacional desde el propio individuo, es
importante conocer cmo se enraza la cultura en los trabajadores de las organizaciones. Por lo
tanto, se describirn algunos transmisores de la cultura organizacional segn Stephen Robbins
(1999):

HISTORIAS: entendidas como los relatos que circulan en las organizaciones, donde se
narran distintos hechos respecto de los fundadores de la organizacin, de las reglas, de las
reubicaciones u otros asuntos que dan cuenta de cmo se ha actuado en situaciones
anteriores. Estas historias relacionan el presente con el pasado de la organizacin, es por
esto que, en determinadas oportunidades, asumen un rol de validador de las prcticas
actuales.

RITOS: son las secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
fundamentales de la organizacin. Estas indican qu metas tienen mayor relevancia y
tambin qu personas tienen mayor o menor importancia.

SMBOLOS MATERIALES: a travs de estos se comunica a los trabajadores quin es

importante, el grado de igualitarismo deseado por la direccin y la clase de
comportamiento que se espera de cada empleado.

LENGUAJE: forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Cuando los
trabajadores aprenden este lenguaje se evidencia su aceptacin de la cultura y, por lo
tanto, al usar este lenguaje ayudan a preservarla.

1.4. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

Don Hellriegel y John Slocum (2004) plantean un modelo (aplicado a la cultura norteamericana)
que tipifica a la cultura organizacional en:

CULTURA DE EQUIPO DE BISBOL: atrayente para innovadores y personas a las que les
gusta correr riesgos. Se les paga a los trabajadores por lo que producen.

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 CULTURA DE CLUB: es valorada la edad y experiencia de los empleados. Se recompensa
la antigedad, la lealtad, el compromiso y la adaptacin y se ofrece un trabajo estable y
seguro.

CULTURA DE ACADEMIA: el nfasis est en capacitar a los empleados para convertirlos

en expertos de una funcin especfica.

CULTURA DE FORTALEZA: su preocupacin se centra en la supervivencia. Es frecuente

que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Se presenta como una
opcin atractiva para las personas que disfrutan de formar parte de una organizacin que
est con problemas, pero que pueden ayudar a salir de aquellas dificultades.

Por otra parte, los autores Jerald Greenberg y Robert Baron (1997) plantean el modelo de la doble
s, que se establece por la relacin que puede darse entre dos dimensiones: la sociabilidad y la
solidaridad.

LA SOCIABILIDAD: este aspecto se caracteriza por el grado de amistad entre miembros

de una organizacin.

LA SOLIDARIDAD: se caracteriza, porque las personas comparten un entendimiento

comn de las metas y tareas de su organizacin.

Segn los autores mencionados y considerando la relacin de estas dos dimensiones, se puede
establecer cuatro tipos de culturas:

CULTURA DE REDES: caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad.

CULTURA MERCENARIA: en la que predomina una baja sociabilidad y una alta

solidaridad.

CULTURA FRAGMENTADA: entendida como aquella en que existe una baja sociabilidad
y una baja solidaridad.

CULTURA COMUNAL: donde existe una alta sociabilidad y una alta solidaridad.

2. APLICACIONES DE LA CULTURA DE LA CAPACITACIN

A continuacin, se analizarn las cinco reas claves de aplicaciones prcticas de la cultura
organizacional, segn Siliceo (2004):

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 2.1. IDENTIDAD, CAPACITACIN Y PRODUCTIVIDAD
Si se considera la identidad como la relacin que existe entre la necesidad que tiene toda persona
de identificarse con el destino de la organizacin, es preciso conocer y comprometerse con la
misin, las metas, las estrategias y los objetivos de corto y mediano plazo, que aportarn a los
propsitos generales de la organizacin.

En palabras del mdico psiquiatra viens Viktor Frankl (citado por Siliceo, 2004) un motivador vital
del individuo se encuentra en el hecho de que su labor profesional remunerada tenga un claro
significado.

Si la organizacin entiende que el cuidado, la responsabilidad, el respeto y el conocimiento de sus

trabajadores son mutuamente interdependientes e importantes para su quehacer laboral, la
capacitacin toma mayor sentido. Adems, no se puede ignorar la necesidad de trascendencia, ya
que toda persona necesita sentirse creadora y tener un papel activo y protagnico de sus labores.
Es importante que la capacitacin cubra este prerrequisito de la satisfaccin y productividad
laboral.

Sobre el concepto de productividad es posible indicar que esta se refiere a la produccin por cada
hora trabajada o por otro tipo de indicador en funcin del factor trabajo.

Segn Ayala (2004):

Se trata de medir el rendimiento del trabajo de un colaborador o grupo de colaboradores

que integran una unidad administrativa, se relaciona la cantidad de unidades producidas

con el tiempo total que llev producirlas; a esta relacin se le denomina productividad del

trabajo.

Considerando este concepto, la productividad del trabajo estara dada en unidades de un

producto por hora-hombre empleada.

Este autor destaca que entre los componentes del desarrollo humano que se deben considerar
para decidir respecto de la capacitacin, adems de la productividad, estn:

La equidad: dice relacin con el acceso a oportunidades en condiciones de igualdad, donde se

eliminen obstculos para acceder a ellas.

La sostenibilidad: se refiere a que las oportunidades que hoy se generan puedan repetirse en el
futuro. Esto implica reponer los elementos que sirvieron para la implementacin actual.

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La potenciacin: aqu se hace referencia a la necesidad de que las personas participen
activamente en su desarrollo y en los procesos de tomas de decisiones.

2.2. DESARROLLO DE ACTITUDES EMPRESARIALES EN LA

ORGANIZACIN
Actualmente, es fundamental disminuir las estructuras rgidas de la organizacin (aquellas que
dificultan el que los funcionarios puedan actuar), para que el personal realice sus labores con
mayor compromiso y eficacia.

Segn Siliceo (2004) y su experiencia como consultor, son una minora las empresas que se han
preocupado por cubrir este requisito y crear as la tan necesaria actitud y compromiso que los
altos niveles reclaman.

La falta de identidad de los trabajadores y el desconocimiento de los valores, misin y cultura

organizacional, se pueden mejorar respondiendo las siguientes interrogantes: qu es mi
empresa?, a qu se dedica?, cules son sus productos o servicios?, cules son sus principios de
accin?, cmo se producen los bienes y servicios que hace llegar al consumidor?, cules son sus
objetivos?, de qu manera un funcionario puede contribuir con ellos?, qu problema enfrenta la
empresa para el logro de sus metas?, cul es su estructura organizacional?, qu puede esperar
el empleado de la empresa?, qu espera la organizacin de cada uno de sus miembros? Si no se
consideran estas interrogantes se puede generar serios problemas de improductividad y
desmotivacin en el personal.

Crear este compromiso con el trabajo es responsabilidad de los altos niveles de las organizaciones.
Si bien es importante que la creatividad e innovacin sean un requisito indispensable para que la
organizacin pueda mantenerse en un ambiente de competitividad, excelencia y renovacin ante
los cambios, es fundamental que se genere una atmsfera de trabajo creada por los lderes de las
organizaciones, lo que provocar un verdadero y profundo inters en el personal de la empresa.
Crear un ambiente ganador es indudablemente uno de los mayores retos de los lderes de toda
organizacin.

Las estrategias educativas de las organizaciones son el medio para cambiar y revitalizar actitudes y
niveles de compromiso en sus trabajadores. Si se logra que estos programas avancen y se
consoliden, los resultados reflejarn su impacto y el grado creciente de compromiso. Estos se
vern expresados en las iniciativas y en los niveles de participacin de los empleados, para la
solucin de los problemas detectados de la organizacin, garantizando un mejor aprovechamiento
de los recursos invertidos y un resultado final ms eficaz.

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En consideracin de lo expuesto, se reafirmar que la capacitacin es: una fuente de vitalidad, un
factor de crecimiento, una filosofa del trabajo, una prctica que logra resultados, una funcin
estratgica, el mejoramiento de la calidad de vida, un factor clave para la productividad, una
inversin, no un gasto.

Para que esto se cumpla, es preciso que el grupo de lderes directivos participen en los eventos de
capacitacin, diseados con un alto sentido de creatividad e innovacin para atraer el inters de
los trabajadores y as alcanzar sus objetivos.

2.3. CREATIVIDAD EN EL DESARROLLO EJECUTIVO

Se debe formar y reforzar a los miembros de la alta direccin, considerando que por las
responsabilidades que enfrentan a diario en la organizacin y teniendo presente que estn dentro
de un entorno cambiante, requieren de planes, procesos y eventos educativos formales que les
generen actualizacin y crecimiento, para continuar aportando significativamente en su
organizacin.

Los responsables de disear, organizar y realizar los programas de desarrollo para los directivos,
deben duplicar sus esfuerzos en generar eventos y actividades atractivas y estimulantes en
contenido y organizacin en general.

Ciertamente las organizaciones que autnticamente estn comprometidas por capitalizar sus
esfuerzos en programas atractivos y tiles, segn Siliceo (2004), regularmente cuentan con una
asistencia total y con grupos de participantes entusiastas que se constituyen posteriormente en
activos promotores de la capacitacin.

2.4. PROGRAMA DE RENOVACIN DE PERSONAL EJECUTIVO

Un proceso de desarrollo integral de los trabajadores debe contemplar las mltiples necesidades
de recursos humanos de la organizacin. Debe constituirse en poltica de la organizacin el buscar
afanosamente la satisfaccin de dichas necesidades, proporcionando la oportunidad de desarrollo
al personal de la propia empresa.

Sin duda, el dinamismo actual de las organizaciones y la premura de los cambios en el entorno
plantean necesidades que solo pueden ser resueltas con programas especiales de contratacin y
desarrollo de personal.

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Luego, es preciso incorporar planes de reforzamiento y renovacin de personal para niveles
medios y superiores, con profesionales dispuestos a participar en los programas institucionales de
formacin ejecutiva.

Se sugiere que los programas que se propongan sean revisados y actualizados anualmente a partir
de las necesidades detectadas en la planeacin estratgica de la organizacin. Es importante que
los directivos responsables de cada rea exploten las posibilidades de realizar transferencias y/o
promociones internas para ocupar un sitio dentro de este programa.

Siliceo (2001) seala que es trascendente para la supervivencia y continuidad organizacional crear
un ambicioso concepto de integracin y desarrollo de recursos humanos y considerarlo como un
reto atractivo y de gran responsabilidad que lograr resultados exitosos en la medida del
compromiso y de la perseverancia con que sea adoptado por los miembros de los lderes de la
organizacin.

2.5. LA EMPRESA, EL MEDIO AMBIENTE Y LA CAPACITACIN

La organizacin debe tener una responsabilidad social ante la comunidad, ya que mutuamente se
impactan. Esta responsabilidad trasciende la obligacin moral de ofrecer un bien o un servicio til
a dicha comunidad, ya que alcanza elementos vinculados con la calidad de vida de los miembros
del grupo social referido. Es en este punto cuando el directivo debe asumir con decisin y voluntad
su compromiso de participar activa e integralmente en los programas nacionales, regionales,
sectoriales e institucionales de proteccin al medio ambiente.

No se debe olvidar que la capacitacin tiene un profundo sentido social. En este caso, no se
requiere de una deteccin de necesidades detallada y costosa, pues basta con observar lo
elocuente de las malas conductas individuales y colectivas en este aspecto.

El reto consiste en saber combinar la necesidad y deseo de convertir a la empresa en protectora

de condiciones conservacionistas que favorezcan el desarrollo y la salud de las personas.

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COMENTARIO FINAL
A partir de lo visto en esta semana, se puede conocer la importancia de la cultura organizacional
como un marco que gua la conducta diaria de los trabajadores y apoya la toma de decisiones de
sus directivos. Este concepto de cultura en la organizacin se comprende como las costumbres y
los hbitos que poseen todos los miembros de una organizacin, asimismo, se pueden considerar
como las normas informales que orientan el comportamiento de los trabajadores de una empresa
hacia la consecucin de los objetivos. Todas las organizaciones poseen su propio conjunto de
normas y creencias, es decir, su cultura.

Es importante estimar que la cultura organizacional es una oportunidad para mejorar las
condiciones actuales y futuras de una empresa, especialmente en momentos de crisis o de
cambios.

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin, debe ser dirigida por un liderazgo

definido para lograr el fortalecimiento del sentido de compromiso. Si una cultura est sustentada
por sus valores, esta desplegar en todos los miembros de la organizacin conductas de desarrollo
y motivacin.

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REFERENCIAS
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http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacionrecursoshum
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Chiavenato, I. (1989). Administracin de recursos humanos: El capital humano de las

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Davis, K. y Newstrom, J. (s. f.). Cultura organizacional. Concepto. Recuperado el 28 de agosto de

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Gmez, R. (2007). Comunicacin y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas. Edicin

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Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento organizacional. 10 edicin. Mxico: Thomson.

Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. 8 edicin. Mxico: Prentice-Hall.

Siliceo, A. (2001). Capacitacin y desarrollo de personal. 3 edicin. Mxico D. F.: Limusa Grupo
Noriega Editores.

Siliceo, A. (2004). Capacitacin y desarrollo de personal. 4 edicin. Mxico D. F.: Limusa.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2012). La cultura de la capacitacin. Tcnicas de Capacitacin en Prevencin de Riesgos.

Semana 3.

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