Sunteți pe pagina 1din 6

ECOSTUDENT - Revist decercetaretiin ific astuden iloreconomiti, Nr.

7/2016

BAROMETRU DE LEADERSHIP
PROFIL DE LEADER AL SECOLULUI XXI Sorin Iftode

Manuel Dicu, student


Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai, Cluj Napoca
e-mail: manu_420@yahoo.com

Abstract
Pornind de la articolul The Seven Ages (Inspirat de poemul lui William Shakespeare, The Seven Ages of Man (All
the worlds a stage) of the Leader, al lui Bennis Warren G., fondator i profesor la Institutul de Leadership,
Universitatea Southern California, mi-am nchipuit descrierea profilului de leader asemenea unei cltorii, pe care
o vom msura nu n vrste, ci n grade, nu sunt nici grade Celsius, nici Fahrenheit, ci etape de la mult sub 0, la
mult mai mult deasupra. Profilul de leader, pe care doresc s-l analizez este cel al lui Sorin Iftode. n demersul meu,
m voi baza pe defini a leaderului, astfel A leader is a person fuelled by his vision, constantly adapting and
developing his skills accordingly to the challenges he faces, scrie otter ntr-un articol aprut n Harvard
Business Review, 1990. n articolul de fa , inten ionez s demonstrez diferen a dintre manager i leader.
Considera iile privind cercetare tiin ific se refer la o cercetare conceptual, privind teoria n domeniu, dar i o
cercetare empiric bazat pe fapte.

Cuvinte-cheie:
Leader, leadership, viziune, comunicare, manager

1. Introducere

Lucrarea de fa cuprinde dou pr i distincte. Prima se constituie n expunerea teoretic a unor considera ii
privind conceptul de leadership. Problema leadershipului este o problem extrem de actual, dovad fiind i autorii
cita i, de la universit i de prestigiu. Tot aici, realizez o compara ie ntre leader, subiectul lucrrii, i manager.
Cercetarea mea cuprinde articole ale lui Beni, Goleman sau Zaleznik, nume de marc n leadership, ca i concept.
Alegerea temei nu a fost o dificultate, l cunosc personal pe domnul Sorin Iftode i m-a impresionat prin modul de
gndire, viziunea sa, dar i prin modalitatea n care se eviden iaz ca leader, ndeosebi inspira ia i pasiunea. A doua
parte a lucrrii cuprinde studiul de caz concret, aplica ie a conceptelor teoretice de care m-am ocupat n prima parte.

2. Managervs.Leader.Considera iiconceptuale

n 1977, cnd Zaleznik [11] a scris acest articol, managementul era n mod tradi ional
centrat pe strucutra organiza ional i pe alte procese pe care se baza. Cu alte cuvinte, la timpul acela, dezvoltarea
managerial ara centrat exclusiv pe ob inerea competen elor, controlului i echilibrului de putere. Punctului aceluia
de vedere, scria tot Zaleznik, i lipseau elementele esen iale ale leadershipului: inspira ia, viziunea i pasiunea
uman care sunt dealtfel elementele cheie ale succesului unei organiza ii.
Diferen a dintre management i leadership este diferen a dintre ordine i haos. Mangerii caut stabilitatea i
controlul i caut s rezolve problemele rapid, uneori fr s-i n eleag semnifica ia. Leaderul, din contr, tolereaz
haosul i lipsa de structur i chiar amn rezolvarea pn la n elegerea complet a problemei. Zaleznik l aseamn
pe leader cu arti tii, oamenii de tiin i al i creatori. Desigur, organiza ia are nevoie de leader, dar i de manager,
dar dezvoltarea amndurora necesit o concentrare redus pe logic i exerci ii strategice ntr-un mediu care
favorizeaz creativitatea i imagina ia.
Fiecare societate rspunde n felul ei la ntrebarea: Care este modalitatea ideal pentru a dezvolta
leadershipul? Voi ncerca s rspund la aceast ntrebare cu ajutorul lui Zaleznik. Mul i au ncercat s gseasc
rspunsul potrivit; printre ei s-a numrat i John D. Rockefeller, citat de Zaleznik. Astfel, conform spuselor lui
Rockefeller, o organiza ie este un sistem cu o logic proprie, dar bazat pe tradi ie. Balan a nclin spre modalit i
deja ncercate i probate n detrimentul asumrii de noi riscuri i ndreptrii n direc ii noi. Comentariul lui Zaleznik
scoate n eviden faptul c aceast concep ie favorizeaz o cultur birocratic, bazat pe control, din nefericire, att
n guvernare, ct i n educa ie.
Ct prive te caracterul leaderului i managerului, acestea sunt personalit i diferite. Mangerul ntreab: Ce
probleme avem de rezolvat i care sunt cele mai eficiente metode astfel nct oamenii s- i continue contribu ia la
bunul-mers al organiza iei. Spre deosebire de manager, leaderul doar depune efortul de a direc iona treburile.
Mangerul este insistent, hotrt, muncitor, inteligent, dispune de capacitate analitic, toleran i bunvoin .
Leaderul trie te drama psihologic a unei persoane eminente, singuratice care trebuie s de in controlul asupra lui
n i i, ca i condi ie obligatorie, pentru a fi capabil, apoi, s-i controleze pe ceilal i.

EdituraACADEMICABRNCUITrguJiu,ISSN23437936, ISSN-L 2343 7936

~ 56 ~
ECOSTUDENT - Revist decercetaretiin ific astuden iloreconomiti, Nr. 7/2016

De aici se nasc alte trei ntrebri: leadershipul vine din copilrie, dintr-o nevoie de prin i buni, cu atitudine
eroic? Sau este adevrat c, orict de competent ar fi, leadershipul este dep it, din cauza limitrii n a vizualiza
scopul i a genera valoare n munc? Din cauza scopurilor mici, fr perspectiv, fr imagina ie i fr capacitate
de a comunica, managerii sunt aceia care genereaz conflictele de munc, n loc s canalizeze energiile pe scopuri
de perspectiv?
O alt problem care se ridic n ceea ce prive te managerul i leaderul, este atitudinea diferit fa de
scopurile propuse. Mangerii adopt o atitudine impersonal, chiar pasiv, asupra chestiunilor de rezolvat. n acest
sens, Zaleznik ofer exemplul de manager, CEO al General Motors n perioada 1958-1967, Frederic C. Donner, care
prin politica firnei/ companiei ncearc s rspund dorin elor consumatorilor. Exemplul de leader vine din partea
Polaroid i Land, care n loc s rspund dorin elor consumatorilor, ncearc s modeleze dorin ele acestora, astfel
nct s se plieze pe rezultatele ob inute de sectorul creativ al companiilor.
n ceea ce prive te concep ia fa de munc a celor doi subiec i, managerul ac ioneaz pentru a limita
alegerile, leaderul dezvolt noi abordri ale problemelor mai vechi. Ca exemplu de leader, John F, Kenedy, n scurta
sa perioada de pre edin ie, i arat att punctele slabe, dar i punctele forte [11].
Ct despre rela iile cu ceilal i, managerii prefer s munceasc cot la cot cu ceilal i, pentru c activitatea
individual i face nelini ti i, pe de alt parte, managerii evit sau mai bine spus, men in un nivel emo ional redus:
reconcilierea diferen elor favorizeaz compromisul, stabile te un echilibru de putere. Spre deosebire de manageri,
leaderii atrag sentimente puternice, de apreciere sau ur. Rela iile umane apar adesea ca fiind turbulente, intense i
uneori dezorganizate. Dintr-o astfel de atmosfera, se nasc rezultate anticipate.
Vorbind despre con tiin a de sine, Zaleznik l citeaz pe William James, cu The Varieties of Religious
Experience care vorbe te de 2 tipuri de personalit i: nscu i o dat, respectiv, nscu i a doua oar. n func ie de
aceste personalit i, Zaleznik ncadreaz managerul i leaderul. Astfel, managerul se situeaz n categoria celor
nscu i o dat, ca fiind conservatori i reglementatori de ordine cu care se identific i care i recompenseaz.
Leaderii sunt personalit i care se nasc a doua oar, se simt separa i de mediul lor; ei pot s lucreze ntr-o
organiza ie, dar niciodat nu-i apar ine. Con tiin a de sine nu ine de apartenen a la o organiza ie, pozi ie la locul de
munc sau n societate. Ace ti indivizi caut oportunit i de a se schimba. Din acest punct de vedere, avem dou
tendin e de dezvoltare, 1. Dezvoltare prin socialiazare i 2. Dezvoltare prin perfec ionare personal. Mangerii se
ncadreaz la prima tendin , leaderii la a doua.
n urmtoarele rnduri, m voi ocupa de cea mai important problem pentru studiul de fa : Ce anume face
dintr-un individ, un leader. La aceast ntrebare, mul i rspund enumernd calit ile acestuia: inteligen , asprime,
hotrre i viziune, calit i asociate dealtfel cu leadershi-ul. Daniel Goleman n lucrarea sa What makes a leader? [6]
Include printre aceste calit i una care reprezint calitatea cheie, inteligen a emo ional. Cercetarea lui Goleman a
cuprins aproape 200 de companii din lumea ntreag. n urma studiilor sale, Goleman a descoperit c leaderii cu
adevrat eficien i sunt nzestra i cu inteligen emo ional. Fr inteligen emo ional, un individ poate s dispun
de o pregtire de prim clas, o minte incisiv i infinte idei bune.
Ce alctuie te inteligen a emo ional? con tiin de sine, auto-adaptare, motiva ie, empatie i abilit i
sociale. Cercetrile lui Goleman au scos la iveal o legtur indestructibil ntre inteligen a emo ional i succesul
ca leader.

3. Studiu de caz. De ce acest leader? Sorin Iftode

n via a de toate zilele, fiecare dintre noi i alege un model, un mentor, un ideal urmat.
Mentorul meu este i un leader, n acelai timp. La fel ca n articolul, The Seven Ages of the Leader al lui Bennis
Warren [2] voi transpune cltoria lui n grade, nu n ani/ epoci. Aceste grade nu sunt nici grade Celsius, nici
Fahrenheit, sunt etape de la colar la n elept, de undeva sub 0 la mult deasupra lui 0. Sorin Iftode s-a nscut la data
de 9 noiembrie 1972 i i-a nceput via a cu ni te privilegii pe care mai apoi le-a pierdut, cnd tatl lui a murit. Dup
ce a petrecut ceva timp prin internate, a fost dat afar pe cnd avea 14 ani; Crciunul din acel an l-a petrecut pe
strzi. Aceast etap este sub 0, naite de a- i da seama ce vrea s fac i ce vrea s devin. Ne-a spus s ne re inem
lacrimile, pentru c nu melodrama nu era scopul interviului. Singura avere pe care o vei pstra pentru totdeauna,
este ceea ce ai dat (Marcus Aurelius). Lui Sorin Iftode i place s spun c niciodat nu ine cuno tin ele numai
pentru el, ci le selecteaz, le adapteaz i le mprt e te celor care au nevoie de ele. n loc s ii secret informa iile,
spune el, mai bine le mprt e ti ca s prime ti ceva n schimb. Se refer aici, nu la profit financiar, ci la un schimb
de informa ii sau, pur i simplu, la satisfac ia de a mprt i i altuia din informa iile pe care le ai tu sau a a cum i
place s spun, satisfac ia de nv a pe cineva s bat primul cui.
O alt etap din via a lui, liceul de marin, la care a renun at mai trziu i a nceput s cumpere i s vnd
diferite articole. Astfel a nceput itinerariul de la mult sub 0, la 0. Cnd a avut/ a strns suportul financiar necesar, a
deschis un mic magazin, etapa 0, pentru c lucra singur. Vom vorbi mai pe larg asupra acestei chestiuni n cadrul
Stiluri de leadership. Dup o vreme, i-a dat seama c trebuie s se extind i a nceput s angajeze oameni, astfel
ajunge la etapa 1; este momentul cnd a nceput s- i dea seama de prghiile leadershipului i a fcut cercetri pe
cont propriu (n necuno tin de cauz); tot acum este momentul nfiin rii societ ii IFTODE UNIVERSAL SNC
GALATI, 1995. n urm cu doi ani, societatea devine SRL.

EdituraACADEMICABRNCUITrguJiu,ISSN23437936, ISSN-L 2343 7936

~ 57 ~
ECOSTUDENT - Revist decercetaretiin ific astuden iloreconomiti, Nr. 7/2016

3.1 Marca (branding) leadershipului

Leaderul nostru nu a dorit s fie plasat deasupra celorlal i, n ciuda unor ac iuni restictive pe care le-a
ntreprins mpotriva comportamentului ne-etic al unora. L-am ntrebat care ar fi motivele pentru care poate fi un
leader, am strns informa ii de la angaja i i de la familia lui i am ncercat s reprezentm aceasta printr-un grafic,
cu scopul de a nlesni n elegerea diferen elor dintre indicatorii faptici i opinii.

1.1 Diagram (Leader vs. Non-Leader, Leader vs. Manager)


Indicatori Fapte Opinii
Calit i i abilit i de leader Fapte raportate Propria opinie
Viziune Interviu - analizat Opinia familiei
Performan Altele Opinia angaja ilor

Mai nti, o defini ie a leaderului, O persoan hrnit cu propria viziune, permanent n curs de adaptare i
dezvoltare a abilit ilor, n conformitate cu provocrile cu care se confrunt. Leaderii nu fac planuri nu rezolv
probleme nici mcar nu organizeaz oamenii dein subordine. Ceea ce fac leaderii este s pregteasc organiza iile
pentru schimbare i i ajut s fac fa situa iei care se ive te. (Kotter, 1990)
Unul dintre cele mai relevante rspunsuri ale domnului Iftode, la ntrebarea, De ce este leader?
S vedem; primul rspuns care mi vine n minte este durat parteneriatelor cu furnizorii, partenerii, angaja ii, clien ii;
dar i responsabilitatea pe care mi-o asum pentru ntreaga stuctur; Nu iau totul ca pe un dat, precum managerii.
Mangerul este cel care administreaz strategiile create de leader, pe cnd leaderii sungt urma i de ceilal i; leaderii
fac lucrurile s fie posibile. Managerii imit ac iunile leaderului. Managerii fac fa unei situa ii complexe. n
schimb, leaderii fac fa schimbrii (Zeleznik, 1977).

3.2 Communicarea

ntr-o organiza ie bazat pe formare, leaderii pot ncepe prin a- i urmri propria viziune, dar pe msur ce
nva s asculte atent viziunile celorlal i, observ c viziunea personal face parte dintr-o viziune mai mare
(Senge, 1990). Trebuie s n elegem cu aten ie semnifica ia acelei fraza. Comunicarea este abilitatea primordial
pentru conceptul de leadership. n decursul procesului, leaderii trebuie s n eleag c viziunile le pot apar ine, dar
autoritatea vine din n elegerea celorlal i i din a-i sus ine s- i mbunt easc percep ia asupra realit ii. Domnul
Sorin Iftode spune c este o mare diferen ntre a cunoa te ceva i a n elege.
Examina i astfel: managerii pot s- i aten ioneze angaja ii asupra schimbrilor ce urmeaz, dar datoria
leaderilor ctre oamenii din subordinea lui este s-i fac s n eleag viziunea lui i problemele ce pot aprea. Unul
EdituraACADEMICABRNCUITrguJiu,ISSN23437936, ISSN-L 2343 7936

~ 58 ~
ECOSTUDENT - Revist decercetaretiin ific astuden iloreconomiti, Nr. 7/2016

dintre paradoxurile leadershipului este a nv a c organiza iile sunt colective, dar i individuale. Nucleul care
autorizeaz oamenii s comunice este ncrederea. Pe msur ce capt mai mult ncredere n leaderii lor, tind s fie
mai deschi i i s- i asume riscuri; lucru pe care nu l-ar face n cazul n care leaderului i-ar lipsi integritatea i ceva
chiar mai important o bun reputa ie c tigat anterior. Cnd comunic cu ceilal i, vreau s fiu o persoan simpl, nu
eful sau leaderul lor (Sorin Iftode). Sorin Iftode este o persoan con tient de sine, care i cunoa te calit ile i
defectele. Mai jos avem Fereastra lui Johari, cunoscut de asemenaa ca feed-back-ul modelului de con tiin de
sine, model bazat pe rspunsurile domnului Iftode i opiniilor sale.

Able Dependable
Energetic Powerful
Friendly
Extroverted
Wise

Sensible Relaxed
Bold

Leaderul nostru se situeaz n fereastra Ideal, dar uneori din cauza autorit ii sale s-ar putea situa, din
gre eal n Bull in a China shop (taurul n magazinul de por elanuri).
Domnul Iftode d dovad de capaciate special, cnd vine vorba de comunicare, nu numai c reu e te s se
fac n eles, dar de ine i arta persuasiunii. Spune c este o nsu ire dat de D-zeu, dar totodat confer o form
tehnicii sale. Dintre toate principiile explicate de Cialdini n Harnessing the art of persuasion (Valorificarea artei
persuasiunii), leaderul nostru se identific cu principiul Consistency (consecven ). Prin angajamentul fa de
scopuri, viziunea i structura au un impact important asupra ac iunilor i situa iilor viitoare. A-i face pe oameni s
vorbeasc tare despre ndatoriri i a teptri este o modalitate bun de a-i face s- i asume ndatorirea i s aplice
planul ini ial, care se pot schimba numai n situa ii critice.
Un leader comunic i informeaz oamenii, analiznd prin punctul lor de vedere spectrul de interese;
leaderii nu manipuleaz, mai degrab conving. Uneori oamenii sunt manipula i i, n cazul acesta se pierde timp
pre ios, iar interesul pe termen lung pentru scopurile companiei se pierd (Sorin Iftode).
Fr aptitudinea nativ care confirm leaderul i pozi ia sa, orice aptitudini nsu ite prin nv are, nu vor
confirmavalen ele impuse de leader i nu vor face parte din identitatea persoanei. Leaderii confirm valoarea
discursului, el nu este un interpret. Dac nu trasmi i un mesaj real, s-ar putea sa fii doar un actor sau altceva.
(Sorin Iftode).

3.3 Stiluri de leadership (Ar putea fi una dintre diferen ele deasupra de 0 sau sub)

Domnul Iftode a ales s ne ajute mai mult, explicndu-ne stilurile de leadership n care crede domnia sa,
datorit punctului su de vedere i experien ei sale anterioare. Ne-a explicat i a ncercat s ne in un curs pe acest
subiect. El afirm c leaderii din lumea real pot fi ncadra i n dou categorii cu o a treia categorie rmnnd fr
categorie explicit din cauza unor caracteristici incerte care pot aprea i la manager. Pe de-o parte, exist oameni
care administraz structuri i care genereaz nevoi, administrnd i evalund interesul n ac iune (fie comercial, fie
strict legat de activitatea de leader). Pe de alt parte, avem leaderi de orice form sau spectru al activit ii, care sunt
EdituraACADEMICABRNCUITrguJiu,ISSN23437936, ISSN-L 2343 7936

~ 59 ~
ECOSTUDENT - Revist decercetaretiin ific astuden iloreconomiti, Nr. 7/2016

direct implica i n activitatea lor i care sunt for a conductoare a structurii pe care o dezvolt. Cercetri de ultim
or arat c cei mai eficien i leaderi executivi utilizeaz stiluri de leadership distincte, n msura corect i la
momentul potrivit. O asemenea flexibilitate este dificil de aplicat, dar c tig prin performan . i chiar mai bine,
poate fi nv at, cum sus ine Daniel Goleman (2000, Harvard Business review). Cel de-al treilea tip de leadership,
nu este de fapt un leader, pentru c n aceast categorie intr aceia care lucreaz individual sau n grupuri de doi,
nereu ind s conduc o structur, nu pot organiza i administra resursele ncercnd s fac fa eficient
responsabilit ii pe care aleg s i-o asume.
Astfel, putem demonstra c acesta tip de leader este un cameleon, cnd vine vorba de stiluri de leadership,
care sunt dealtfel i marca lui. Statusul su de top, n care angaja ii cred i pe care l explic el, este un stil flexibil,
construit n jurul personalit ii lui i cuno tin elor lui, dar orientat spre fiecare rela ie. Domnul Iftode ne-a dovedit c
posed inteligen a emo ional i abilit ile necesare, pe care le putem privi ca pe bagajul plin de crose ale unui
juctor de golf, iar pe teren juctorul i alege crosa n func ie de dificultatea loviturii (Daniel Goleman, 2000). Am
ales s ntrebm angaja ii de nivel minim, pentru a vedea cum dezvolt modalit i de a- i face datoria la locul de
munc( au ales s- i pstreze anonimatul pentru c nu au n eles rostul testului). Citind ntrebrile lor, am observat o
manier democratic, care improvizeaz acordul prin participare, ncurajnd astfel angaja ii de la baz s fac mai
mult dect s se concentreze pe slujba lor pentru care sunt plti i. Acesta spune: Modelul meu de leader este acela
care m nva i deschide viziuni pentru ceilal i i dorin a de cunoa tere. A trebuit s iau o decizie n organiza ia pe
care o conduc. Diversele schimbri sunt bune, dac avem de-a face cu provocri. Majoritatea leaderilor au
responsabilitatea mai multor sarcini pe care le ndeplinesc ntr-o zi de munc obi nuit i adeseori e necesar o
trecere rapid de la o activitate la alta (Mintzberg, 1973), tot a a cum este necesar s treci de la un tip de leadership
la altul.
Tot leaderul nostru ideal spune c leaderii ar trebui s fie aten i la deciziile pe care le iau i cum ac ioneaz.
Angaja ii sunt sensibili la decizii, deoarece acea decizie le indic modul n care ar trebui s se comporte i ce ar
btrebui s fac. Observm astfel, c adopt stilul transforma ional, permanent i mprt e te viziunea i i
concentreaz aten ia asupra fiecrui angajat. Mai mult, angaja ii lui l descriu ca o persoan de ncredere, ra ional i
o persoan cu care se poate discuta atunci cnd au nevoie de un sfat.
Managerii care se comport ca i leaderii transforma ionali, e probali s fie vzu i de colegi i angaja i ca
leaderi mai eficien i, comparativ ce cei care se comport precum leaderii trazac ionali (Bass,1990). Observm c
diferitele feluri de leadershi pe care leaderul nostru le adopt l ajut s dep easc provocrile care apar, att ca
leader, ct i ca persoan. Stilul lui de leadershi i se potrive te ca persoan. Unul dintre angaja i a explicat c, n
pozi ia lui, flexibiluitatea stilului de leadership este o necesitate, dar trebuie s fie radical n luarea deciziilor.
Domnul Iftode a explicat c, n ara noastr, nu este u or pentru un leader s- i exercite sau s se foloseasc
de propriul statut din cauza obstacolelor care apar din cauza mentalit ii unora cu care nterac ioneaz n cadrul
structurii sau a serviciilor; furnizorii de servicii directe fr puterea de a vedea imaginea de ansamblu, cu mentalitate
balcanic, i nu n ultimul rnd menatlitatea indus de mas-media sau diferen ele dintre oameni n general
(cultura, rasa, interese globale fa de diversele categoriile sociale).

3.4 Mangementul conflictelor

Conflictele nu o valen de sine stttoare, pentru c nu exit n sine. Pr ile aflate n conflict
sunt singurele responsabile de a decide dac conflictul este pozitiv sau negativ. A a cum subliniaz Sun Tzu: i n
rzboi gase ti o oportunitate. Deci un mare leader tie cum s ntoarc un conflict n propriul avantaj. Avnd acest
lucru n vedere, se poate spune ca domnul Iftode, pe parcursul carierei a nv at cum s se foloseasc de abilit ile
sale sociale, interpersonale i cele de leader pentru a media conflicte sau pentru a rspunde eficient oricrei
amenin ri. Mangerii de top sunt adesea mpiedica i de dificult ile de a gestiona un conflict, de i tiu c, uneori,
conflictul este normal i uneori necesar. Mangmentul echipelor care i provoac reciproc gndirea dezvolt o
n elegere mai complex a alegerilor, creaz o gama mai mare de op iuni i iau decizii mai bune. Cu toate aceste,
provocarea este pstrarea conflictului constructiv asupra problemelor care pot degenera n conflicte interpersonale.
Autorii Kathleen Eisenhardt, Jean Kahwajy i L.J. Bourgeois III au gsit ase tactici pentru gestionarea conflictelor
interpersonale; de aceea, membrii echipei trebuie: s lucreze cu mai multe informa ii pentru a dezvolta multiple
alternative de mboga ire a dezbaterii i s men in o structur echilibrat de putere corporatist (1997,
HMTCAGF).

3.5 Dezvoltarea echipei

Alegerea este diferit de dorin . S ncercm un experiment: spune Eu vreau. Apoi roste te Eu aleg.
Care este diferen a? Pentru majoritatea oamenilor, diferen a pe care nu o n eleg este c dorin a se refer la o stare
de deficien , pe cnd alegerea nseamn suficien , s alegi s ai ceea ce i dore ti cu adevrat (Senge, 1990).
Rezultatel bune apar in celor care conduc, problemele care apar, sunt ale tale. Administrez i rezolv problemele
care se refer la structur, meritele nu sunt ale mele, ci ale celor condu i (Sorin Iftode).

EdituraACADEMICABRNCUITrguJiu,ISSN23437936, ISSN-L 2343 7936

~ 60 ~
ECOSTUDENT - Revist decercetaretiin ific astuden iloreconomiti, Nr. 7/2016

4. Concluzii

n concluzie, exist deosebiri evidente ntre un manger i un leader. Deosebirea ntre manager i
leader este aceea ntre ordine i haos. Managerul i leaderul au personalit i diferite, dar i atitudini diferite fa de
scopul propus, dar ce i deosebe te cel mai mult este inteligen a emo ional de care d dovad leaderul. Modelul de
leader, Sorin Iftode, se bazeaz pe cteva coordonate: marca leadershipului, bazat la rndu-i pe fapte, indicatori i
opinii; comunicarea este coordonata de baz pentru conceptul de leadership; n ceea ce prive te stilurile de
leadership pe care le adopt, aceste sunt multiple, ele fiind aplicate n msura corect i la momentul cuvenit;
vorbind despre managementul conflictelor, un leader tie s valorifice un conflict, cu condi ia ca acesta s nu se
transforme ntr-un conflict interpersonal i mai mult, tie s valorifice i s gseasc n fiecare conflict un avantaj;
domnul Sorin Iftode, n alctuirea echipei, sus ine c problemele apar in structurii organiza ionale, dar meritele sunt
ale echipei.

Bibliografie:

[1]. Bass, Bernard, 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, in
Organizational Dynamics.
[2]. Bennis, Warren. 2004. The Seven Ages of the Leader. Harvard Business Review
[3]. Robert B. Cialdini, 2001, Harnessing the art of persuasion, in Harvard Business Reviews
[4]. Eisenhardt, Kahwajy, Buregeois, 1997, How Managament Teams Can Have a Good Fight, in Harvard
Business Reviews
[5]. Daniel Goleman, 2000, Leadership that gets results, in Harvard Business Review, pp.3-10
[6]. Daniel Goleman, What Makes a Leader? in Harvard Business Review, January 2004 issue
[7]. John P. Kotter, 1990, What Leaders Really Do, in Harvard Business Review
[8]. Psychology Journal: Practice and Research, pp 81-90
[9]. Mintzberg, H., 1973, The nature of managerial work, Harper & Row. (Today just Harper, Harper & Row ended
in 1817)
[10]. Peter M. Senge, The Fifth Discipline, 1990, Doubleday
[11]. Sun Tzu, The art of war - Chapter 9: The Army on the March, Jessica Hagy, contributor, Forbes, Oct 29, 2013
@ 09:00 am
[12]. Gary Yukl, Rubina Mahsud, 2010, Why flexible and adaptive leadership is essential, in Consulting
Psychology Journal: Practice and Research 2010, Vol. 62, No. 2, 8193
[13]. Abraham Zaleznik, 1977, Managers and Leaders. Are They Different, in Harvard Business Review
[14]. http://www.universalconstruct.ro/

EdituraACADEMICABRNCUITrguJiu,ISSN23437936, ISSN-L 2343 7936

~ 61 ~