MODELOS O TECNICAS USADAS EN EL COACHING

Una manera en que las personas, escuelas y organizaciones identifican diferentes tipos del coaching es
por el grupo de clientes al que se atiende. De esta manera se habla de coaching ejecutivo, life-
coaching, coaching para familias, coaching para adolescentes coaching para actores etc. Es sencillo
dividir el coaching de esta manera y est claro que hay diferencias entre, por ejemplo Coaching Ejecutivo,
y Coaching para Familias pero estas son diferencias de contenido (del tipo de temas que probablemente
se trate o lo que ms fcilmente se va a considerar como vlido o creble). Pero estas no son diferencias
de proceso. Coaching, como el proceso de intervencin que es (por lo menos desde el punto de vista de
modelado DBM), sigue siendo el mismo proceso aunque se aplique a diferentes grupos de clientes.
Puede cambiar de tipo segn el propsito o la finalidad, pero esa es otra cuestin.

Sin embargo lo que ocurre en estos casos, ms que partir de un modelo de coaching, es que se parte de
una teora (ms o menos parcial) del ser humano para prescribir (o, en algunos casos, imponer) una
serie de procedimientos y/ o interpretaciones a aplicar en la interaccin con el cliente (o coachee). Incluso
hay en algunos casos una especificacin de lo que sera equivalente al xito (reforzamiento del sentido
del yo, eliminar creencias limitantes alcanzar los objetivos etc.) con justificaciones ms o menos
largas y ms o menos espirituales en segn qu caso. No es que haya nada malo en ello, solo notar que
la diferencia entre estas aproximaciones no est en el proceso de coaching sino de una teora de la
persona y/ o una prescripcin de procedimientos o tcnicas a utilizar. Podramos describir esto
como identificar los tipos de coaching por las tcnicas que se emplean.

Otra manera de intentar definir el coaching es utilizando algn tipo de aparato, herramienta o ayuda. En
este sentido tenemos coaching con caballos, coaching con barcos de vela, pero tambin el uso de
herramientas menos tangibles como coaching con constelaciones (a veces, errneamente llamado
coaching sistmico) coaching con cuestionarios, coaching con aplicaciones web, coaching con
diferentes herramientas de medicin o evaluacin tales como la rueda de la vida, el MBTI,
evaluaciones 360 etc. Claramente estos tampoco parten de un modelo de coaching como proceso sino
que separa los tipos de coaching por los aparatos o herramientas a utilizar.

Segn la nocin de modelos encontramos diversos modelos como los que se describen a continuacin:
1. EL MODELO SER HACER TENER

En las escuelas de coaching se conocen de las siguientes formas que he podido tener contacto
directo:

La primera se llama modelo OSAR, del escritor de coaching y filosofa, Rafael Echeverra, quin
a su vez lo adapt de un modelo ms simple de una empresa de consultora norteamercicana

Otro modelo llamado MOAR, (Modelo Observador, Accin y Resultados) definido por Leonardo
Wolk, psiclogo, coach y escritor

Los anteriores modelos bsicamente hablan acerca de lo mismo, la diferencia son algunas
definiciones e inclusiones significantes en cada uno, por ejemplo Echeverra incluye los tipos de
aprendizaje divididos en tres momentos o instancias, las cuales dependen del tipo de aprendizaje
generado (primer y segundo orden y transformacional) y tambin incluye el sistema como aquel
que es influido o influye en el proceso
Por otro lado Leonardo Wolk incluye en su modelo el contexto, que es algo de lo cual habla en
su programa de formacin y que es muy relevante para l y tambin incluye los aprendizajes.

SER HACER TENER

Estos modelos provienen del ciclo de nuestro tema principal (ser, hacer, tener) y que est
altamente relacionado al aprendizaje.

Ser: se refiere a la persona que desea realizar o realiza las acciones necesarias para obtener un
resultado (en coaching, observador) es primero ya que cuando los seres humanos no generamos
o damos sentido a lo que hacemos las acciones emprendidas van a ser pobres o muy bsicas,
como ocurre con algunos Trabajadores o estudiantes. El ser es aquel que debe otorgar sentido
a lo que hace

Hacer: son las acciones necesarias para obtener el resultado esperado, dentro de estas acciones
estn todas aquellas tangibles o intangibles como estudiar, repetir, probar, pensar, dialogar etc.

Tener: es el resultado obtenido que puede o no ser el esperado

Cuando el proceso se maneja en orden distinto afecto a la persona y evidentemente terminar

afectando al resultado.

El proceso en s desde cualquier orden genera aprendizaje, el nivel de aprendizaje ser diferente
segn la secuencia en que se realice o del lugar desde donde se coloca el observador.
 Hacer Tener Ser, cuando el hacer es considerada la parte principal del proceso existe solo
aprendizaje tcnico, mecnico o repetitivo y por lo cual carecer de profundidad, incluso de
sentido, el aburrimiento y la desgana mas pronto que tarde se evidenciar

Tener Hacer Ser, al colocar el tener como parte principal se genera un ciclo de avaricia y su
aprendizaje se centrar en el poder y el ser pasar a un lugar casi insignificante, muy
posiblemente la tica y los valores si el tener es muy fuerte pasen a un segundo plano.

Ser Hacer Tener, en el que el significado de las cosas, la profundidad del objetivo prima, es
cuando el observador, el SER siente que puede, que ES y luego nada importa, independiente de
lo que tenga que hacerse o las veces que deba repetirlo, incluso si no logra lo esperado; es algo
interno y con esto todo tiene sentido, es la principal caracterstica del emprendedor exitoso, de
los inventores, de los deportistas de alto rendimiento aqu se genera un aprendizaje profundo y
arraigado, difcil de olvidar.

Desde donde te paras como SER, como observador, para cada actividad y objetivo en tu vida es
desde donde empezars a estructurarlo

Si te paras desde necesito tener para hacer o para ser, te paras desde la "vctima"

Si te paras desde "hago y hago para obtener" sin pensar o trabajar en el ser, en algn punto se
perder el sentido de lo que se hace y caers en "vctima" en algn momento.

Si te paras desde el "ser" para lograr resultados positivos y grandiosos te paras desde el
"protagonista" de tu vida.

Por ltimo, el proceso debe ser cclico, es decir todo vuelve al ser para verificar, corregir y
superarse a s mismo, as que el ciclo empieza en el ser y termina en el ser, es el nico con la
facultad de determinar si est satisfecho con lo que obtuvo, con los resultados, con lo que tiene.

2. MODELO DE COACHING CON PNL

El Coaching es un proceso que se basa en conversaciones entre, al menos, dos personas y toda
conversacin est mediada lingsticamente, es producto de la manera como la persona ha
almacenado y filtrado en su memoria la informacin que ha captado del medio y del proceso de
acceder y transmitir nuevamente esta informacin tambin y nuevamente filtrada. En una
conversacin entonces, se conjugan elementos verbales, no verbales y paralingsticos que son
procesados por el sistema neurolgico de la persona de acuerdo con su historia previa, sus
creencias, valores, emociones y preferencias, entre otras. La PNL posee un conjunto de
elementos que le permite al Coach comprender, analizar y especialmente aplicar en un proceso
de Coaching. Es por esta razn que se considera que este conjunto de conocimientos y tcnicas
denominada Programacin Neurolingstica constituye un buen marco para guiar las acciones
de un Coach Empresarial.

Qu es la P.N.L.?

La PNL estudia la forma como se organiza y cambian las maneras habituales de pensar,
comunicarse y comportarse para lograr los resultados deseados en nosotros mismos o en otras
personas, a lo cual se le denomina Programacin. Tambin se ocupa de la forma como los seres
humanos representamos la experiencia a travs de la neurologa y como dicha experiencia es
captada y procesada por los cinco sentidos, esto corresponde al componente Neuro. El elemento
lingstico hace referencia a cmo nos comunicamos con nosotros mismos y con los dems de
manera verbal, no verbal y paraverbal, a la forma como esta comunicacin es representada
neuronalmente, codificada, ordenada y recibe significado. La PNL es el estudio de la estructura
de la experiencia subjetiva. Es el proceso de aprendizaje acerca de cmo pensamos, nos
comunicamos y actuamos.

La PNL dispone de un conjunto de tcnicas poderosas que suministra patrones potentes y

eficaces para producir cambios y generar nuevas opciones proporcionando as estados de
excelencia humana en perodos muy breves y de manera permanente. Sustenta que podemos
modificar y reprogramar patrones de comportamiento inconscientes, a travs del manejo del
lenguaje y el pensamiento.

La PNL es descrita como una actitud, una metodologa y una tecnologa. Promueve una actitud
que permite vivir una vida de manera feliz, productiva y exitosa. Caracterizada por un sentido de
curiosidad y un deseo de aprender las habilidades para ser capaz de encontrar los tipos de
comunicacin que influencian a alguien y de qu tipo de cosas vale la pena aprender.
Es una metodologa basada en la presuposicin de que todo comportamiento tiene una
estructura y sta puede ser modelada, aprendida, enseada y cambiada (reprogramada) en
diferentes reas, educativas, de la salud o de las empresas. Se basa en el principio de que no
importa lo que otra persona pueda hacer, se aprende a hacer lo mismo una vez se entienda lo
que esa persona hizo en su mente, sus acciones y comportamientos.

Es una tecnologa que habilita al practicante a organizar la informacin y las percepciones de

manera que le permitan obtener resultados extraordinarios.

Modelo de Coaching con PNL

La PNL naci en un contexto de terapias psicolgicas, principalmente de corte humanista, pero

que mantienen el postulado que los problemas psicolgicos, emocionales o comportamentales,
se deben a situaciones difciles que ocurrieron en algn momento de la historia del cliente y que
si se conoce o elimina la causa del pasado el problema que experimenta la persona desaparece
o al menos disminuye, esto es, se ha basado en ,lo que en PNL se denomina Metaprograma
centrado en el pasado, posteriormente, Bandler, uno de los cocreadores de la PNL, desarroll lo
que denomin Ingeniera del Diseo Humano o DHE por sus siglas en ingls, (Guerrero, 2004,
Bandler y Fitzpatrik, 2005, Bandler, 2008), el cual se centra en el futuro, preguntndose acerca
de cul podra ser el lmite de una persona, que podra hacer y ser en el futuro si contara con los
recursos necesarios. Como se puede apreciar, estos ltimos planteamientos coinciden con
algunos de los principios bsicos del Coaching. Si bien DHE utiliza algunas tcnicas del la PNL
su finalidad es diferente, pero en adelante hablaremos de sta sin entrar a diferenciar entre una
y otra. Tanto la PNL como el DHE cuentan con mltiples tcnicas, en el presente texto solo
haremos referencia a unas de ellas, las que hemos considerado como ms destacables para la
labor de Coaching. Algunos aspectos bsicos de la PNL como las claves de acceso ocular, los
sistemas de representacin, las anclas, por citar solo unos pocos, pueden ser consultados en los
textos de introduccin a esta disciplina, algunos de los cuales se relacionan en la bibliografa.

En PNL se habla del Modelo de Cambio Extendido, (Guerrero, 2004) el cual parte del estado
actual del cliente y del estado deseado, teniendo en cuenta que en el primero se identifican la
 estructura personal (Creencias, Valores, Estrategias Mentales, Estados Asociados) y las
conductas. En el estado deseado se determinan los objetivos y la direccin. Como parte del
proceso de cambio se definen los recursos para alcanzar los objetivos y las Resistencias para
este propsito. De tal manera y basado en la contribucin de Gabriel Guerrero, se propone el
presente Modelo de Coaching. Ver Figura 1. A continuacin se describen sus componentes.

Figura 1 Modelo de Coaching con PNL

Habilidades Proceso
PNL

Calibracin
Rapport

Situacin Posiciones Situacin

Presente Deseada
perceptuales
Preguntar
Feedback

Uso de Tcnicas de PNL

La situacin presente: hace referencia a los temas o asuntos sobre el cual quiere hablar el cliente.
As, por ejemplo el Coach sepa que se trata de mejorar una competencia o cerrar una brecha en
su modelo, el asunto debe ser establecido por el cliente.

Habilidades: Para acompaar al cliente desde su situacin presente hacia su situacin deseada,
el Coach Empresarial con PNL se apoya en las habilidades de Calibrar, crear Rapport (o
sintona), Posiciones Perceptuales, Preguntar y brindar retroalimentacin honesta y retadora.
Estas habilidades sern ampliadas posteriormente.

El proceso de Coaching que se suele seguir en una sesin particular de Coaching suele
comenzar por establecer el asunto que desea tratar el cliente, seguido por la definicin del
objetivo que este espera alcanzar al final de la sesin, posteriormente, encuadrar la realidad o
situacin presente del cliente. El siguiente paso comprende la exploracin de opciones que
podra tener el cliente para alcanzar su objetivo. Por ltimo se considera la perseverancia, la
voluntad que puede tener el cliente para pasar a la accin. Este autor sugiere la utilizacin del
acrstico ORO P que podra significar oro puro, para recordar estos pasos: O de objetivo, R de
realidad, la segunda O de opciones y la P de plan de accin. En la literatura clsica se utiliza la
palabra GROW, (crecimiento) la cual comprende los elementos expuestos. Una utilizacin
extensa del Modelo ORO P puede apreciarse en el anexo 4. Veamos en detalle cada paso.

El asunto: Es importante en esta fase, seguir la agenda del cliente, pero centrndose en un tema
especfico. En este punto preguntas como las siguientes pueden orientar la conversacin:

De qu quieres hablar en esta sesin?

Podras contarme un poco ms sobre este tema?
Qu ms hay acerca de este tema que nos pueda interesar?
Cul es el asunto que quieres mejorar?
Cul es la competencia o habilidad que quieres mejorar?
Qu aspectos de tu desempeo quieres mejorar?
Cul es la oportunidad que quieres aprovechar?
Qu comportamientos quieres cambiar en esta situacin?
Cmo podemos optimizar nuestro tiempo hoy?
Entonces, muy concretamente, Cul es el asunto de nuestra conversacin?

El Objetivo: es el resultado deseado de la sesin y tambin lo fija el cliente. Preguntas como:

Qu tiene que ocurrir en esta sesin para que puedas decir que fue til?
Concretamente y con respecto al asunto previamente definido, Qu quieres sacar de
esta sesin?
Cmo te puedo ayudar en eso?
Qu resultados especficos y medibles quieres que te de esta sesin de coaching?
Qu quieres lograr en esta sesin?

Realidad: Witmore, 1995, dice que cuando tenemos las ideas claras acerca de la realidad, es
posible enfocar las metas con mayor precisin o incluso modificarlas si la situacin resulta un
tanto diferente de lo que antes se pens. Esta etapa comprende entender la situacin actual del
cliente con respecto al asunto definido, es entender bien lo que le pasa al cliente, describiendo,
sin emitir juicios. En el ambiente empresarial la realidad suele estar relacionada con hechos y
cifras, por ejemplo entre el nivel actual de las competencias frente al nivel esperado o deficiencia
en el desempeo laboral. En la exploracin de la realidad es importante considerar la conciencia
del cuerpo y sondear las emociones. La autoconciencia del cuerpo realza la percepcin de los
procesos mentales y emocionales (Masters y Houston, 1991). La familiaridad con nuestro cuerpo
vuelve obvias nuestras ideas sobre l. Lo mismo puede decirse del aprendizaje, los
pensamientos y los sueos (Feldenkrais, 1996). La conciencia del cuerpo genera autocorreccin
automtica y acrecienta la eficacia del cuerpo, como decimos en PNL: cuerpo y mente hacen
parte del mismo sistema, por tanto intervenir en uno de ellos tambin se ver reflejado en el otro.
Witmore, 1995, tambin sugiere en esta etapa, sondear las emociones y evaluar las actitudes.

Esta fase implica tambin buscar experiencias de xito en el cliente, situaciones o personas con
las que es ms exitoso el asunto a resolver (no se habla de problema) no es visible, apoyarse en
sus fortalezas, ya que estos aspectos pueden sugerirle al cliente posibles soluciones. Las
preguntas orientadas a la accin permiten diferenciar entre lo que el cliente ha pensado acerca
de la situacin y lo que realmente ha hecho y evidenciar que en realidad no han actuado lo
suficiente. Ms adelanse te expondr un elemento de la PNL que permitir al Coach identificar
la realidad del cliente: el metamodelo. Preguntas que pueden ser de utilidad en esta etapa del
proceso:

Qu acciones al respecto has realizado hasta ahora?

Cules fueron los efectos de esas acciones?
Cmo describes tu situacin actual?
Cmo se manifiesta el asunto a resolver?
Cundo se manifiesta ms? Cundo menos?
Qu es lo que funciona bien para ti en estos momentos?
Qu hiciste para lograrlo?

Opciones: Como lo indica el nombre, hace referencia a identificar opciones y posibilidades que
le permitan al cliente acercarse a su futuro deseado. La situacin como Coach aqu es hacer que
las posibilidades fluyan sin juzgarlas. La labor del Coach Empresarial es ayudar al cliente a tomar
conciencia de las numerosas posibilidades que existen en su vida y en el trabajo. El Coach puede
compartir sugerencias u opciones, pero solo cuando el cliente no se le ocurre nada ms.
Posteriormente se detallarn algunas tcnicas de PNL tiles para estos fines. Ver Tabla 3. Al
explorar las opciones tambin es importante considerar las excepciones, es decir, el ejercicio no
problemtico de la conducta problemtica. En ocasiones la sola expresin de las excepciones
son suficientes por s mismas para generar cambios en el cliente. La ausencia de excepciones
insina resistencias por parte del cliente y una emocin bsica de fondo (tristeza, miedo, rabia o
placer) que la refuerza, (Milanese y Mordazzi, 2008) pero esto no podr darse por hecho, el
Coach deber reflejrselo al cliente y si este lo permite, confirmarlo. El propsito de esta etapa
no es encontrar la respuesta correcta, sino crear y enumerar todos los cursos de actuacin
alternativa posibles. En este punto la cantidad de opciones es ms importante que la calidad y
factibilidad de cada una de ellas (Witmore, 1995). En esta fase considerar los metamodelos,
bsicamente los relacionados con las generalizaciones (cuantificadores universales, operadores
modales y presuposiciones) que pueden limitar pensar o encontrar opciones. Para encontrar
ideas novedosas o para ayudar a desatorar al cliente, tambin se puede utilizar la tcnica de
Disney, que ser expuesta ms adelante. Otras tcnicas tiles en esta fase son los cambios de
creencias y las habilidades de palabra. Algunas preguntas tiles para estos fines son:

Qu has intentado ya?

Qu no has intentado todava?
Qu te lo ha impedido?
Qu funcion?
Qu otras posibilidades existen?
Cul de ellas podra funcionar mejor?
Qu puedes hacer de manera diferente?
Qu ms se te ocurre?
Si pudieras empezar de nuevo, qu haras distinto?
Si eliges esta opcin, cules seran las consecuencias?
Plan de accin: En la ltima fase del Modelo ORO P el propsito es animar al cliente a
responsabilizar para lograr sus objetivos, animarlo a comprometerse con un Plan de accin, a
perseverar hasta conseguir lo que quiere. A partir de las opciones posibles, ayudar al cliente a
seleccionar las ms adecuadas, ayudar al cliente a explorar posibles obstculos y las maneras
de superarlos. Witmore, 1995, recomienda en este punto solicitarle al cliente que califique en
una escala de uno a diez el grado de intensin para llevar a cabo cada una de las tareas. Si este
asigna un valor menor a ocho, es recomendable preguntarle al cliente qu podra hacer o que
debera pasar para que esta valoracin sea mayor? Si la valoracin sigue inferior a ocho es mejor
que el cliente elimine esa accin ya que es improbable que llegue a realizar dicha actividad.
Dada la importancia de esta fase se ampliar en un captulo posterior. Vase a manera de
ejemplo de Plan de accin, el anexo No 5. Posibles preguntas que puede formular el Coach
Empresarial aqu:

Qu vas a hacer?
Cul de las opciones prefieres?
Qu vas a hacer?
Entonces tu plan de accin es?
Cul es el paso ms importante?
De qu manera contribuirn estas acciones a lograr la meta?
Cmo puedo yo ayudarte a mantener tu estado de responsabilidad ante estos
compromisos? Qu barreras prevs o ya conoces?
Qu te frena? Qu necesitas superar?
Quin tiene que estar enterado?
Qu apoyo necesitas? Cmo y cundo obtendrs ese apoyo?

Situacin deseada: hace referencia a lo que desea logar el cliente durante el proceso de
Coaching.
 En la Tabla No 3 se muestra como para cada etapa del proceso de Coaching se pueden utilizar
una o varias tcnicas de la Programacin Neurolingstica.

Proceso de Coaching Tcnica de PNL

Asunto Metamodelo,

Objetivo e identificacin de obstculos Lnea de tiempo, Objetivos bien formulados,

valores, Tcnica de Disney.

Realidad Metamodelo

Opciones Metamodelo, cambio de creencias, preguntas,

feedback, habilidades de palabra, Tcnica de
Disney

Plan de Accin Lnea de tiempo, plan de accin, asignacin de

tareas, imaginacin escnica Tcnica de Disney
Tabla 3 Etapas del Proceso de Coaching y algunas Tcnicas de PNL

1. MODELOS DE COACHING PSICOLGICOS

Este apartado se ha elaborado siguiendo algunas fuentes que se citan en cada momento. Para
no hacerlo demasiado extenso, los autores han realizado un resumen de los modelos que han
considerado como reseables y se remiten a las fuentes que citan. En algn caso, cuando las
fuentes son dispersas se han extendido en la presentacin del modelo para hacer sencilla la
tarea de estudio al lector. As, merecen ser destacados el manual de Stephen Palmer and Alison
Whybrow (Handbook of Coaching Psychology, Ed. Outledge, Londres 2007) y el de Leonardo E.
Ravier (Arte y ciencia del coaching, Ed. Dunken, Buenos Aires 2005) y la Gua de buenas
prcticas para el coaching. En el marco de la Coaching Psychology Moreno, M; Ribot M; Rodeja
T; Jimenez JC editado por el Col.legi Oficial de Psiclegs de Catalunya 2012

A. Coaching cognitivo conductual (PRACTICE)

Fundamentos: Psicologa cognitivo-conductual y tcnicas de solucin de problemas.Este

enfoque trata de hacer consciente determinado tipo de pensamiento y cambiar creencias
que interfieren en el desempeo o logro de objetivos.

Metodologa. Fases del proceso:

Problema: Identificacin.
Realismo en objetivos.
Alternativas posibles para la solucin.
Consecuencias
Tomar la mejor solucin.
Implementar la solucin Escogida (Chosen)
Evaluacin

Ante bloqueos emocionales, se utiliza el modelo ABCDEF de Ellis. Tcnicas aplicables. Las
propias de la ps. congnitivo conductual: registros, evidencias, no etiquetas, anlisis de coste
beneficio, pensar friamente, etc. etc.

B. Coaching psicodinmico

Fundamentos: Teoras y trabajos del Tavistock Institute,

 Este enfoque es muy adecuado cuando se orienta a resultados en los casos de conflicto de
rol (en especial de autoridad), delegacin, cuadros de hostilidad, liderazgo de equipos,
asertividad, relaciones difciles. Para los coaches que trabajan en la lnea de Tavistock lo
importante en las organizaciones es lo que est por debajo de la superficie y los vnculos
entre las diferentes partes de un sistema. Ahora bien, el coach tiene capacidad para captar
la transferencia de sus clientes, sus mecanismos de defensa y, por tanto, hacer
interpretaciones de lo que ocurre en las relaciones (no ya con l, sino en la organizacin).
Lo adecuado es que su prudencia profesional le dicte el nivel de devolucin que debe
realizar a sus clientes, realizando interpretaciones asumibles y pertinentes, con el fin de
que sean tiles para ellos.

La relacin es menos pautada que en otras mtodos de coaching, ya que la espontaneidad

es elemento clave para que aflore el material relacional til para el proceso paralelo
(Tcnica consistente en que en la relacin el coach aprecia la emocin que puede evocar
el coachee en sus relaciones con otras personas de su entorno.

C. Coaching sistmico-psicodinmico (constelaciones)

Fundamentos: Bert Hellinger (B.H.) y sus teoras acerca de las constelaciones y las leyes
sistmicas (un sistema es un conjunto de elementos interconectados que persiguen un fin
comn).

Este enfoque trata de hacer valer las leyes sistmicas (las de B.H.) en la organizacin en la
que se trata de actuar por parte del coach. Es muy directivo y rgido por la prevalencia de
las leyes y la intervencin del experto sobre la dinmica, por lo que en s mismo es de
dudosa validez desde el punto de vista de su ortodoxia como coaching.

Metodologa. Una vez expuesto el asunto, el coach sistmico invita al cliente a que ordene
a los componentes del sistema segn determinadas pautas que el coach le va indicando,
que tienen que ver con la relacin que el cliente tiene con los componentes del sistema. A
partir de ah el coach va realizando preguntas al cliente para ir apreciando el cumplimiento
o no de las leyes sistmicas, si se producen exclusiones de miembros, si hay equilibro entre
 lo que se da y lo que se recibe tras las diversas mutaciones de la ubicacin y la
representacin de la sucesivas interacciones representadas en el escenario elegido, etc.
etc. El objetivo de la intervencin es que el cliente encuentre la mejor solucin tanto para l
como para el reto de los miembros.

D. Coaching estratgico

Fundamentos: Terapia Breve Estratgica TBE- de Giorgio Nardone y colaboradores.

Este enfoque trata de resolver la disfuncin que hay en el cliente y que le est impidiendo
alcanzar el resultado. Como quiera que en l se produce una manera de percibir y de
reaccionar inadecuadamente a la realidad es por lo que la intervencin se centrar en hacer
consciente al cliente de la inutilidad de estas estrategias y el acompaamiento para el
encuentro de otras soluciones cognitivas y emocionales.

Metodologa.

Se conversa con el cliente para descubrir situaciones pasadas de xito y animar a su

repeticin.

Si no las hubiera, se procede a identificar la incapacidad evolucionada (de estrategia, de

accin, de constancia, de gestin) y la incapacidad primaria ligada a la anterior (de sentir,
de reaccionar o de no reaccionar) y qu sensacin de base permite la eleccin de una
estrategia. Esta sensacin de base de lograr mediante el dilogo estratgico que debe
producir una experiencia emocional correctiva que permita la elaboracin de planes de
accin diseados a medida de la capacidad operativa diaria del cliente.

E. Coaching gestltico

Fundamentos: Psicologa humanista y terapia gestltica (Perls)

Lo caracterstico de su mtodo es trabajar para que el cliente descubra (darse cuenta) el

aqu y el ahora. Instar al cliente a que desafe sus presunciones. El cambio del yo, cambia
 el mundo. Y que lo haga en la sesin (la relacin coach-coachee es la herramienta), ya
que es igualmente su mundo, en el que puede experimentar por tratarse de un entorno
seguro en el que puede manejar sin miedo sus pensamientos y sentimientos limitantes.
Herramientas singulares: mantener conversaciones con personas ausentes, feedback,
metforas y relatos.

F. Coaching orientado a la persona

Fundamentos: Psicologa humanista y terapia orientada a la persona (C. Rogers y

Karkhuff)).

Lo caracterstico de este mtodo es trabajar para que el cliente encuentre dentro de s la

gua de su vida (personal, profesional, etc.).

Este mtodo se basa en dos premisas, dos cualidades del coach y tres actitudes del
mismo.La primera premisa bsica: confianza radical en la persona del cliente. Todo ser
vivo tiene una tendencia innata a desarrollar sus potenciales al mximo (la llamada
tendencia a la actualizacin).La segunda, es la no directividad. La labor del coach
consiste en crear condiciones favorables para el desarrollo del cliente, no en guiar su
camino.

Metodologa.

Establecido el objetivo o visin, el mtodo se basa en conversaciones entre el cliente y el

coach para establecer el plan y desarrollar competencias y resolver dificultades, donde la
nica condicin es que el coach tenga tres actitudes. (el xito del mtodo reposa ms en
las cualidades personales del coach que en su formacin cientfica.

Empata. Se trata de hacer abstraccin de los propios valores, sentimientos y

necesidades para participar del modo ms ntimo posible en la experiencia del cliente,
aunque permaneciendo emocionalmente independiente. La empata permite al coach
convertirse en el otro yo del cliente, comportndose como si fuera l, pero sin ser l. De
 esta forma el cliente va a poder ver en l sus propias actitudes, sentimientos y
percepciones, pero desprovistas

de sus complicaciones emocionales. Una vez que el cliente acepte todos estos
elementos que ahora percibe ms claramente, podr tener un comportamiento ms
integrado. El hacer de espejo del coachee es una de las herramientas ms potentes en
coaching.

Aceptacin positiva incondicional. Que yo sepa aceptar con igual calor lo peor que
me diga el cliente de s como lo mejor que me diga de s

La aceptacin positiva implica la ausencia de juicios valorativos. Esta neutralidad se

consigue cuando el coach se inunda de una empata total con el cliente: dentro del
mundo interno de la persona, no hay lugar para emitir juicios. Si la persona se siente
aceptada incondicionalmente se encontrar con una total libertad para ser y escoger lo
que ella quiera.

Aceptar no equivale a aprobar. Tanto la aprobacin positiva como la negativa suponen

una amenaza porque coartan la libertad del cliente para escoger lo que quiera. Esta es
otra actitud bsica en coaching: aceptar lo que traiga o decida el cliente, libres de juicios
y presuposiciones.

Autenticidad, transparencia y congruencia

El coach ha de ser l mismo durante la relacin con su cliente, sin esconderse detrs de
una fachada y expresando abiertamente los sentimientos y las posturas que estn
presentes en l en ese momento. Lo que pasa en la sesin es un reflejo de lo que ocurre
fuera y si el coach manifiesta su congruencia manifestando sus sentimientos hacia lo
que el cliente dice o hace en un determinado momento, puede ayudarle a darse cuenta
del efecto que esa conducta suya produce en los dems.

Al espacio comprendido entre mi inmediata experiencia y la idea que tengo de m,

Rogers la llama incongruencia. Ese es el terreno de intervencin de la terapia
rogeriana, y tambin lo es del coaching, cuando esa incongruencia est interfiriendo en
la obtencin del resultado.
 En este proceso es donde se produce el descubrimiento del tipo de ser que el coachee
est dispuesto a ser (situacin ideal) para conseguir el resultado deseado (objetivo), con
el impulso de la emocin presente en el momento del insight, que a su vez es necesaria
para apoyar el compromiso imprescindible para la ejecucin del plan de accin.

G. Coaching relacional

Referente: Joan Quintana i Forns

Fundamentos: El desarrollo de habilidades relacionales asegura mayor satisfaccin en el

trabajo y en la vida.

Lo caracterstico de este mtodo es trabajar para que el cliente tenga relaciones saludables
en su entorno personal y profesional.El mtodo se basa en desarrollar las cinco acciones
de relacin que identifica: Pedir, ofrecer, acordar, reconocer y escuchar.Se trata de construir
redes adecuadas, mediante relaciones poderosas.

ETAPAS GENRICAS DE UNA INTERVENCIN DEL MODELO TRANSFORMACIONAL RELACIONAL

EXPLORACIN DISEO APLICACIN CONSOLIDACIN

-Distincin: Necesidad, -Construir una narracin -Construir un equipo con -Asentar los beneficios de
demanda, deseos de consenso de la las personas ndulo las acciones realizadas
demanda y de las para activar y facilitar el
-Identificacin de -Evidenciar los posibles
posibles soluciones proceso de
sntomas explcitos en el mecanismos de boicot al
estilo de relacin del proceso Relacional
 sistema: persona, -Contrarrestar la Transformacin -Evaluar el proceso con
organizacin, narracin de consenso Relacional indicadores de impacto
comunidad con los grupos evaluados
-Comunicar de forma
y elaborar un plan de
-Identificacin de todos participativa el sentido y
Transformacin
los grupos vinculados los resultados esperados
Relacional
del proceso de
-Escuchar las diferentes
-Mapear las personas Transformacin
narraciones de
ndulos de las redes de Relacional
consenso de la
relacin del sistema
demanda y de las -Implementar las primeras
posibles soluciones -Establecer indicadores acciones en las personas
de impacto y grupos ms
-Mapear el estilo de
predispuestos
relacin que cada
persona o grupo -Ritualizar los primeros
mantiene con su red xitos y reforzarlos como
modelo

-Crear grupos de
Facilitadores
Relacionales con los que
se han asentado el nuevo
patrn relacional para
ampliar el proceso de
Transformacin
Relacional

-Ampliar las acciones a

personas y grupos de
menor predisposicin

-Evidenciar los beneficios

del nuevo patrn

Fuente: http://www.coachingrelacional.com
H. Coaching esencial

(Textos originales: Cris Bolvar; transcritos con autorizacin de la autora)

Cris Bolvar apuesta por la orientacin de la psicologa transpersonal y plantea, con matices
y desarrollos propios, su teora sobre el particular.

Referente: Cris Bolvar.

Fundamentos: El potencial de la persona est ms all de su ego o personalidad, y por

tanto, hay que salir de l desde un aprendizaje de tercer orden. El aprendizaje de tercer
orden o epistemolgico, representa un tercer bucle basado en la expansin de la conciencia,
que genera y se retroalimenta del encuentro con la verdadera esencia del ser, desde la
integracin de las dimensiones del hacer, del pensar y del sentir, segn nuevos modelos
ms integradores y sistmicos del ser humano y las filosofas espirituales orientales. La
sabidura se va dando en la medida que la persona alcanza una integracin dialctica entre
los distintos tipos de conocimiento (Holliday y Chandler): Conocimiento del yo, ms
conocimiento del otro, ms conocimiento del mundo.

El mtodo y la herramienta base del coaching es la mayutica. El coaching sera una

conversacin dialgica liberadora y creadora de sabidura a travs del juego de cuestionar.
Todo ello a travs de 7 pasos:

Paso 1: Acuerdo y foco de trabajo.

Paso 2: Los relatos significativos.
Paso 3: Leer lo que hay detrs del relato. PARDES y generacin de hiptesis.
Paso 4: Metahiptesis. Identificar la palanca de cambio.
Paso 5: Construir una nueva metavisin. El sentido.
Paso 6: Hacer emerger el potencial y transformar.
Paso 7: Fijar en la accin para conseguir metaresultados.

Los resultados se relacionan con el desarrollo de: Sabidura, excelencia y flujo ; Paz interior
y centramiento en el aqu y ahora; Libertad; Desarrollo del potencial no utilizado,
desconocido, reprimido; Desarrollo de la plasticidad (pa-ra adaptarse o provocar el cambio);
 Desarrollo de todas las competencias emocionales a partir de las de autoconocimiento y
autogestin; Transformacin sostenible en el tiempo; Poder interior (desde la sensibilidad
vs la coraza); Potenciacin del liderazgo transformacional; Creatividad e intuicin; Felicidad,
plenitud y xito; Alcance de metarresultados (resultados no alcanzables desde el modo de
hacer o el cambio, incluso desde un cambio de 2 orden);

I. Positive psychology coaching

(Textos originales: Dafne Catalua, transcritos con autorizacin de la autora). Referente:

modelo afn el conocido por las siglas PERMA, presentado por Seligman en su libro La vida
que florece (2011)

Fundamentos: La psicologa positiva coincide con el coaching en el foco, el crecimiento, el

desarrollo de los puntos fuertes de las personas; y aporta sencillez, practicidad y la
cientificidad de sus modelos y tcnicas, por ello cada vez es ms requerida y utilizada por
coaches de todo el mundo.

El modelo PERMA se basa en el desarrollo de cinco componentes:

Positive emotions (emociones positivas): experimentar emociones positivas es la

base de la motivacin, de la conexin con el presente. Estudios de autores como Brbara
Fredrikcson (2001) afirman que tienen una influencia directa en la creacin de nuevas
habilidades de afrontamiento o incluso en nuestra salud cardiovascular.

Engagement (compromiso): el uso de nuestras principales fortalezas, de aquello que

identificamos como nuestro talento, desemboca en una cascada de sensaciones que
Cskszentmihlyi ha englobado bajo el trmino flow (1990). Se caracterizan por tener la
sensacin de que el tiempo pasa sin ser conscientes de l, donde nuestro rendimiento
es mximo y no hay sensacin de fatiga.

Positive relationships (relaciones positivas): en el I Congreso Internacional de

Psicologa Positiva en el ao 2009 Seligman avanz que esta variable se incluira en sus
modelos futuros como una pieza fundamental en el bienestar de las personas. No cabe
 duda que el sentirnos arropados y apoyados es una fuente de seguridad y confianza con
una influencia directa en nuestro bienestar psicolgico.
Meaning (sentido): probablemente ste sea uno de los componentes ms complejos y
abstractos, pero ms beneficiosos, cuando la persona los elabora e integra. Se trata de
experimentar la sensacin de propsito, saber que estamos aqu para contribuir a algo
ms grande que este mismo instante o que yo mismo.

Accomplishment (logro): este componente tiene que ver con el establecimiento de

metas. Seligman hace un matiz, que consiste en ser cuidadosos con no convertir las
metas en un sistema de refuerzo en s mismo, en el que lo nico que importa es
conseguir objetivos por el mero placer de acumularlos. Es indispensable que demos un
sentido a esas metas, para conectarlo con un propsito mayor.

Los doctores P. Alex Linley y Daniel W. Diener han desarrollado con xito el
modelo Strenghts Coaching. Como su nombre indica se basa en las fortalezas humanas.

La Psicologa Coaching de enfoque positivo est especialmente arraigada en Australia

donde destacan autores como Anthony Grant o Suzy Green, quienes combinan el enfoque
positivo con la orientacin cognitivo-conductual.

2. MODELOS DE COACHING NO PSICOLGICOS

A. Coaching Ontolgico

Algunos autores lo denominan Orientacin o Escuela Sudamericana o Chilena. Se basa en

las ideas y el trabajo de Fernando Flores, que posteriormente Rafael Echeverra desarroll
en su libro Ontologa del Lenguaje (1994).
Fernando Flores, ingeniero civil y doctor en filosofa, fue nombrado ministro de economa
del gobierno chileno de Salvador Allende. Tras el golpe militar de 1973, estuvo detenido tres
aos, durante los cuales, como l mismo relata, reflexion sobre las dificultades que el
gobierno de Allende haba tenido para explicar su proyecto y sobre los obstculos de
comunicacin que haban surgido durante todo el proceso. Despus de su liberacin, emigr
a Estados Unidos, donde desarroll su filosofa acerca de la comunicacin, tomando como
base la filosofa de Nietzsche, Heidegger, Searle, Austin o Wittgestein, entre otros y las
investigaciones biolgicas de Humberto Maturana y de Francisco Varela, por otra parte.

La clave de este enfoque consiste en la consideracin de que cada persona es un

observador diferente que vive en un mundo interpretativo diferente de los dems. La
propuesta del coaching ontolgico se basa en los siguientes postulados y principios:

Tres Postulados:

1. Los seres humanos somos seres lingsticos. El lenguaje es la clave para

comprender los fenmenos humanos.
2. El lenguaje es generativo. Adems de descriptivo, el lenguaje tiene poder
generativo. El lenguaje crea realidades. El lenguaje generar ser. Dicho de otra
manera, la forma como hablamos ayuda a generar el ser que somos. Cuando
hablamos, modelamos nuestra identidad y el mundo en que vivimos.
3. Los seres humanos se crean a s mismos en el lenguaje y a travs de l. Esto
da un enorme poder y la capacidad de jugar un papel activo en el diseo del tipo de
ser en el que queremos convertirnos.

Dos Principios:

1. No sabemos cmo son las cosas. Slo sabemos cmo las observamos o cmo las
interpretamos. No tenemos acceso a la verdad. Tan solo podemos observar nuestra
verdad. Dime lo que observas y te dir quin eres. El coaching ontolgico se vale
de este principio para entender el mundo interpretativo del coachee, el cual puede
observar sus interpretaciones desde el punto de vista de su eficacia o del poder que
 tienen. De esta manera, puede decir que hay interpretaciones que le dan poder y le
abren puertas y otras que le quitan poder y le cierran puertas.

2. No slo actuamos de acuerdo a cmo somos, tambin somos de acuerdo a cmo

actuamos. La accin genera ser. Nuestras acciones nos permiten transformarnos,
ser diferentes. Este principio, que relaciona la accin y el ser, nos abre el camino al
aprendizaje, ya que a travs de nuestras acciones, podemos modificar nuestra
identidad.

Aplicando estos principios y postulados a la prctica de coaching, el coach ontolgico ayuda a su cliente
a identificar qu tipo de observador est siendo y a aprender a convertirse en un observador diferente,
que le permita afrontar de manera ms eficaz las situaciones de su da a da. Este proceso es, a fin de
cuentas, un proceso de aprendizaje. La persona que aprende a observar las cosas de una manera
diferente, aprende tambin a actuar diferente.

B. Coaching Pragmtico (o escuela Norteamericana)

Las figuras de referencia fueron Thomas Leonard y Laura Whitworth.

Thomas Leonard fue pionero en el desarrollo del coaching profesional en todo el mundo.
Fund las primeras asociacionesde coaching, tanto la International Coach Federation (ICF)
como la Internacional Association of Coaching (IAC). Cre la Coach University y la Graduate
School of Coaching. Escribi 6 libros sobre coaching, 28 programas de desarrollo personal
y fue CEO de CoachVille.com, el portal de coaching en ingls ms grande del mundo.

Las personas que solicitan un coach, estn razonablemente ajustadas emocionalmente,

tienen familias felices y pueden ser incluso trabajadores de xito. No necesitan terapeutas
ni psiquiatras. Lo que les hace falta es una suerte de alter ego objetivo que escuche lo que
le cuenten, ayude a ordenar las prioridades y acte como un buen gua en las elecciones
que se escojan. Se trata, en fin, de agregar un puntal a la personalidad o compactar el yo
en un tiempo en que es fcil la disolucin o las disgregaciones. (T. Leonard)

Como se ha indicado, el criterio seguido es el del pragmatismo y eficacia (orientado a

resultados). Trabaja para aumentar la autoestima, alentando y desafiando a los clientes a
pasar a la accin, a dar lo mejor de s mismos. Se trata de transitar desde la situacin
presente a la situacin deseada. El modelo de intervencin se conoce como 5 x 15. La
Intervencin se realiza con 5 herramientas: el rapport, la escucha, la intuicin, la pregunta y
el feedback. Laonversacin de coaching tendr los siguientes pasos: asunto, objetivo,
realidad, opciones y compromiso.

Y se tienen en cuenta:

15 marcos o maneras de pensar, paradigmas, etc. del cliente, que son ampliadas por el
coach.
15 puntos de estilo, o modo de relacin (del coach-coachee) que aceleran o frenan el
proceso.
15 clarificadores: para mejorar la comprensin del coach.
15 competencias o maneras para percibir el problema como una oportunidad.
15 productos que el coach da al coachee, aadiendo valor a la relacin.
15 estilos de comunicacin que aumentan la eficacia del coach.

Por su parte, Laura Whitworth (que mantuvo afinidades profesionales con T. Leonard,
Timothy Gallwey, John Witmore, Julio Olalla y F. Hudson), junto con Karen y Henry Kimsey-
Hous y Phillip Sanchhl, cre el modelo de Coaching Co-activo. Es uno de los mtodos
ms seguidos en USA.

Concibe la relacin de coaching como una alianza (basada en compromisos y expectativas),

entre dos personas iguales, que se establece para satisfacer las necesidades del cliente.

Los principios sobre los que descansa son:

El cliente es, por naturaleza, una persona completa, creativa y llena de recursos. El
cliente es el experto de su vida y, por tanto, tiene capacidad para decidir por s mismo.
El cliente establece la agenda (el qu). Juntos establecen el cmo.
Se danza en el momento (no hay rigidez del coach respecto del plan preestablecido).
El mtodo abarca todos los aspectos de la vida del cliente.
C. Coaching Humanista(o escuela Europea)

Referentes: Timothy Gallwey (El Juego Interior) y John Whitmore (Coaching, entrenando
para el desempeo empresarial).

Para Timothy Gallwey, entrenador de tenis, lo importante es el juego que sucede en la

mente del jugador, donde juega contra sus obstculos (el miedo o la desconfianza en uno
mismo).

John Withmore utiliza la metodologa del Juego Interior e, influenciado por la psicologa
humanista, crea una nueva metodologa de coaching (mtodo GROW).

Se pone el acento en la capacidad del cliente para elegir una vida mejor y en su potencial
interior para lograrlo. La ayuda del coach consiste precisamente en que el cliente asuma la
responsabilidad sobre su propia vida, que tome sus propias decisiones de manera
independiente.

El proceso de coaching persigue:

Elevar la conciencia: o darse cuenta, que permitir al coachee una mayor

comprensin de s mismo y la posibilidad de identificar el lugar a donde realmente
quiere llegar. El papel del coach es ayudar a sus clientes a tomar conciencia del
potencial que pueden llegar a desarrollar por s mismos.
Asumir la responsabilidad: generando voluntad y tesn para conseguir el
objetivo. La transformacin se logra con la accin, y la accin est asociada a la
responsabilidad.
Desarrollar la confianza en uno mismo: La confianza en uno mismo es una puerta
abierta al desarrollo del potencial humano.

La intervencin se realiza mediante el mtodo o modelo GROW, creado por Graham

Alexander, a mediados de la dcada de los 80, y difundido por Withmore, hacia 1992, en su
libro Coaching, dndole una orientacin empresaria.

En sntesis el mtodo consiste en una realizar una serie de preguntas, en cuatro fases, para
acompaar y guiar al cliente hacia el logro de su objetivo.
 En ingls GROW significa crecer. Es utilizado como acrnimo de:

Goal (meta u objetivo): del proceso y de la sesin. Caractersticas de los objetivos: MARTE
(medibles, alcanzables,relevantes, definidos en el tiempo y especficos).
Reality (realidad): describir lo relevante.
Options: se identifican cinco (incluso alguna ms propuesta por el coach).
What / Will (compromiso y en qu accin): prever cmo superar obstculos.

Otra explicacin de este modelo:

Uno muy famoso es el modelo G.R.O.W. De John Whitmore (aunque otros tambin reivindican su
autora). Este acrnimo es un mnemmico de:

G Goal: Tal como est planteado goal podra traducirse como meta, finalidad, objetivo,
desenlace, resultado final y unas cuantas cosas ms pero el modelo resalta la importancia de
plantear donde se quiere estar o adonde se quiere llegar.

R Reality (o, a veces, current reality o realidad actual): Ms que con la realidad este segundo
punto tiene ms que ver con explorar la situacin actual en cierto detalle.

O Options (a veces tambin obstacles u obstculos). Explorar las opciones para poder avanzar
(y a veces tambin los obstculos que puede haber).

W Will voluntad o lo que va a ocurrir (a veces tambin way forward o la via de avance). La
manera de proceder y el compromiso con ella. Similar a un plan de accin, esto hace referencia a
los pasos a realizar para conseguir el goal en 1.

Como check list o guin parcial para el coach para la comprobacin de las metas o objetivos que
plantea su cliente (vase en este sentido los objetivos SMART o MARTE o las condiciones de
buena formacin de objetivos de la PNL tradicional) esto est bastante bien pero no es un modelo
del proceso de coaching.

No es un modelo de proceso en tanto cuanto no describe el proceso de coaching sino que opera
como una manera de recordar los diferentes pasos de una posible tcnica que se puede utilizar
dentro del proceso. An as es un intento de describir coaching de forma completa a travs de marcar
prioridades en las diferentes fases.

Otros modelos populares (SCORE de Robert Dilts) operan de una forma similar.

Pero, al final tenemos un trmino coaching que se utiliza para refererirse a muchas actividades
de muchos tipos todos ms o menos relacionados con conseguir cosas.

Pero lo que es un modelo formal del propio proceso de coaching (no lo que se debe hacer o no, ni
los aparatos y herramientas que se deben utilizar o no, no los procedimientos a seguir o no) el nico
que conozco es el modelo de coaching desarrollado con DBM. El (para algunos ya) famoso DANCE
(para ver una descripcin de este modelo vase el artculo Sentido y Sin Sentido en el Coaching.
Este modelo describe el proceso de coaching como lo que es, un proceso de intervencin nico pero
a la vez perfectamente compatible y posible de integrar con los otros procesos de intervencin. La
claridad del modelo ayuda mucho a poder mantener los estndares profesionales y una tica del
coaching basado en principios funcionales y no en modas o polticas asociacionsitas. Es lo que es
porque se basa en la evidencia no en las teoras u opiniones agrupadas.

3. MODELO DE COACHING USADOS EN LAS ORGANIZACIONES

A razn de las transformaciones que han sufrido las organizaciones durante la dcada de los
noventa, el coaching ha surgido como una necesidad cada vez ms demandada por los lderes
organizacionales y los dems miembros de la organizacin, suponiendo un paradigma que facilita el
cambio personal, y que se centra especialmente en el desarrollo del directivo.

Esta nueva poca supone un reto para las nuevas organizaciones y sus dirigentes, surgiendo la
necesidad de desarrollar lderes, que como seala Casado (2003), deben ser individuos capaces de
crear y transformar contextos organizativos retadores y atractivos. Los lderes de hoy han de poder
crear en su organizacin una ventaja competitiva y un valor aadido, tienen que ser conscientes de
los cambios, y se han de adaptar lo mejor posible modificando su forma de funcionar, para mejorar
su efectividad, productividad y competitividad. Se han dado cuenta de que para lograrlo su mejor
recurso es el capital humano, es decir, sus trabajadores (los que sufren todos los problemas y son
las principales vctimas del cambio). Por ello, han hecho uso de recursos externos, es decir, de
tcnicas y herramientas que permiten a la empresa, segn Vilallonga (2003), una contina
adaptacin a los nuevos retos y necesidades de la sociedad -esencialmente dinmica- en la que nos
encontramos. Los directivos demandan sobre todo una herramienta o metodologa llamada coaching,
al suponer un acompaamiento en su desarrollo de forma continua.

El coaching representa un cambio fundamental en la manera de pensar, y conlleva un discurso que

incluye conocimientos y saberes anteriores, por lo que tiene un carcter multidisciplinar, ya que se
basa en aportaciones tanto de la psicologa como de otras ciencias sociales.

Se ha revelado como la herramienta adecuada demandada por los directivos para abordar
situaciones de incertidumbre, miedo, falta de compromiso, riesgo, estrs, etc. Y supone una toma de
conciencia paulatina de este desequilibrio, al tratar de ayudar a gestionar la incertidumbre y el
cambio, y de encontrar una manera de seguir avanzando para favorecer el desarrollo de la vida
profesional y personal del coachee.

Entre los objetivos de la mayora de las intervenciones de coaching ejecutivo, las reas ms comunes
son las reas de cambio que se dan en cuanto a sus metas sobre su desempeo, sus habilidades
interpersonales, sus cambios de comportamiento y el papel que desempea el coach para llevar a
cabo con xito el proceso.

Los conocimientos y tcnicas de aplicacin en el proceso, son una base importante al suponer
herramientas en las que se apoya el coach para liberar el potencial del coachee y llevarlo a su mejor
nivel de resultados.

Segn Du Toit (2007) el sentido que proporciona el coach durante el proceso, asistiendo y facilitando
las actividades del ejecutivo, permite eliminar los impedimentos que le obstaculizan en el paso de
una fase a otra. Y es a travs de estas distintas tcnicas (segn el modelo aplicado), como el coach
puede darle sentido a la funcin del directivo, para crear la realidad y las metas que desea conseguir.
Por ello, es importante conocer los distintos modelos de intervencin del coaching ejecutivo, ya que
permiten entender mejor el grado de eficacia que se puede conseguir en el proceso de coaching, y
representan un reto para los coaches, pues dada la variedad de modelos y metodologas de
intervencin, es necesario conocerlos para razonar sobre cuales son ms eficaces de aplicar y en
qu casos.

Los modelos que propongo ilustran formas de intervenciones diferentes, y me remito a ellos en base
a las publicaciones de sus autores en artculos de revistas especializadas sobre el coaching que
existen hasta la fecha de hoy, cuyos nombres corresponden a los que describen sus autores en las
publicaciones. Asimismo, considero que representan una forma de reflexin o ayuda para entender
y desarrollar el coaching ejecutivo, as como para cuestionar el xito y fracaso que puede conllevar
su prctica.

Existe todava un desconocimiento sobre el proceso de coaching debido a la falta de estudios

empricos, pero a nivel de experiencia hay un incremento de conocimientos entre coaches, y una
necesidad de que su prctica crezca en una slida comprensin terica, y en modelos probados
empricamente. Es importante que el coach tenga claro el tipo de proceso en el que debe intervenir
para evitar un fracaso en sus funciones, y para ello debe conocer antes la situacin de la empresa
para la que trabaja, su estrategia general de negocio, sus retos principales y el rol que juegan las
personas dentro. Lo cierto es que an faltan bastantes investigaciones para que se puedan validar y
aceptar tanto las diferentes metodologas como los modelos de intervencin, y pueda existir un mayor
conocimiento sobre la capacidad del coach para obtener resultados de xito a largo plazo. Por eso el
coaching no es siempre beneficioso, ya que puede conllevar resultados negativos. Existen an muy
pocos estudios que se hayan encontrado sobre el desarrollo de un perfil de coaches profesionales
(Grant & Zackon, 2004).
Con este trabajo pretendo dar a conocer algunos modelos actuales relevantes en la prctica del
coaching, cuyo objetivo es clarificar el proceso interventivo del coach a travs de distintas
metodologas y enfoques, con objeto de descubrir mejor su funcionamiento y efectividad.

Presento cuatro modelos. El modelo de consultora de Saporito (1996) y el formativo de Kirpatrick

(1994), estn ms enfocados al ejecutivo en cuanto a su desempeo, contexto interpersonal,
organizacional, cultural, y a los objetivos de sus negocios en la organizacin. Es decir, el coach
aborda los problemas conociendo primero el entorno en el que se mueve el ejecutivo, para as poder
definir su plan de desarrollo.

Los modelos de Passmore (2007) y Kilburg (2001), tienen un enfoque fundamentalmente psicolgico,
porque se centran en el individuo y en sus problemas, obviando la perspectiva empresarial. En este
caso, estos modelos podran llegar a convertirse en asesoramientos psicolgicos para el desarrollo
de competencias. Por esta razn, es importante distinguir la terapia (en la que muchos coaches se
basan) del coaching, ya que tal como comenta Cantera (2004), el coaching tiene que conseguir un
desarrollo de conducta que tenga impacto en la organizacin, y no solamente una actitud positiva al
desarrollo de las competencias.

A. MODELO DE CONSULTORA DE SAPORITO

Este modelo creado por Saporito (1996) describe cuestiones de consultora y una metodologa
especfica, para intentar reflejar el desarrollo del alto ejecutivo. De lo que trata es de asegurar
que las consultas sean relevantes a las realidades que encuentra el ejecutivo, siendo necesario
comprender su desempeo, contexto y los objetivos de sus negocios en la organizacin. El
trabajo de los coaches es asegurarse de que su implicacin o compromiso est directamente
relacionado con las cuestiones de desempeo corporativo y efectividad individual. El modelo se
divide en cuatro escenarios.

En el primer escenario se define el contexto. Requiere del trabajo del coach con la
organizacin para obtener una comprensin del contexto que dicte las necesidades del proceso,
pues es esencial desarrollar un entendimiento hacia los requerimientos organizativos, la cultura,
la filosofa, y el contexto organizacional dentro de la industria.

En este escenario los coaches han de crear un perfil de xito, y para ello hay cuestiones
fundamentalescomo: Cules son los imperativos organizacionales? Es el negocio lo
suficientemente maduro o se encuentra en un estado temprano de desarrollo? Cules son los
factores de xito de un cargo dentro de la organizacin? Se trata de comprender las necesidades
particulares de los lderes que definen el papel del ejecutivo, ya que tanto la familiarizacin con
la cultura de la organizacin, como el estilo organizativo, juegan un papel importante en la
comprensin de sus factores de xito. El coach trabaja para clarificar las cualidades personales
y de comportamiento relevantes para una especfica posicin, y establece las normas bsicas
del proceso.

La tarea del individuo, gua de desarrollo de personas y proceso de 360 grados. En este
segundo escenario los coaches estn preparados para reunir la informacin encontrada, que
pasar a formar parte del plan de desarrollo del directivo. El coach trata de estudiar en
profundidad la manera en que el ejecutivo ve los cambios en su rol, y cmo adopta un estilo de
liderazgo en lnea con las necesidades de la organizacin.

El directivo se convierte en una gua de desarrollo sealndose las cuestiones claves de su

desarrollo, y crendose un feedback. En el proceso de 360 grados sobre las tareas, los coaches
concluyen con su punto de vista que sirve para aadir validez al proceso, y desarrollar una clara
comprensin de sus necesidades de desarrollo y de los requerimientos del proceso. Asimismo,
permite determinar con precisin las cuestiones y circunstancias que necesitan abordarse, para
ayudar a incrementar una mayor apertura con el ejecutivo con quien se trabaja.
 Planificacin de desarrollo. Feedback y creacin de un plan de desarrollo de Liderazgo.
En este tercer escenario se crea un plan con un objetivo primario en el que se focalizan las
fortalezas, necesidades de desarrollo, experiencias, y un tipo de coaching que ayude a
incrementar la eficacia del ejecutivo.

Este plan se constituye en coordinacin con el ejecutivo y su jefe, para asegurar una toma de
posesin y compromiso en la parte que concierne a cada uno.

Las discusiones y repasos son partes crticas que ayudan a la creacin de un nivel de percepcin
del ejecutivo, que le permita ver el desarrollo de la cuestin que se aborda.

Realizacin del coaching ejecutivo y desarrollo de experiencias. Constituye el ltimo

escenario. Es el punto del proceso en el que hay que moverse desde las determinaciones, que
son las necesidades y de cmo se trabajan para realizarlas realmente.

En este escenario el coaching (aunque se haya constituido desde el principio como una relacin
de desarrollo establecida por el feedback ofrecido), empieza a ser ms evidente. Es una
continuacin de lo que se ha construido a travs del proceso. Lo importante es que tiene una
base, se ha formado a travs de la tarea, y ha desarrollado un plan que proporciona continuos
y factibles puntos de referencia para el coach y la materia con la que trabajan durante el proceso.

Este modelo trata de desarrollar con eficiencia al alto ejecutivo, centrndose en la comprensin
por parte del coach de su trabajo, as como del contexto de la organizacin y de sus objetivos.
Se consideran claves las metodologas de evaluacin de 360 grados y el feedback, pues generan
una cultura evaluativa sana dentro de la organizacin, y proporcionan una informacin de valiosa
utilidad al directivo.

B. MODELO FORMATIVO DE EVALUACIN DE KIRKPATRICK

Kirpatrick (1994) propuso un modelo evaluativo basado en programas de formacin del ejecutivo.
Seal que la evaluacin del proceso de coaching se desempea en cuatro niveles clave:
Reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados.

En el nivel de reaccin, la evaluacin ocurre inmediatamente despus de la actividad de

coaching, y constituye una primera medida de satisfaccin en el proceso.

En el nivel de aprendizaje el contenido de coaching ya est asimilado, y el ejecutivo puede

valorarlo en trminos de habilidades incrementadas, conocimiento o conciencia propia.

En el tercer nivel, el de comportamiento, los cambios de comportamiento especficos se

transfieren en el puesto de trabajo como resultado del proceso de coaching, pudiendo ser
evaluados.

En el ltimo nivel, el de resultados, se valoran los cambios que se han producido en el directivo
y en su desempeo organizacional.

Es necesario una cierta claridad para conocer el nivel de evaluacin en el que se desempea
cada uno de los elementos claves del proceso, como son: La satisfaccin (que se desarrolla en
el nivel de reaccin despus de una actividad de coaching), el conocimiento, la habilidad o
conciencia, el cambio de comportamiento o desempeo organizacional, y el anlisis de los
resultados.

La mayor parte de la evaluacin en la formacin del ejecutivo ocurre en los niveles de reaccin,
y segn Kirpatrick (1994), no existe una prediccin de la evaluacin de transferencias de
habilidades que se dan en el nivel de comportamiento. Por otra parte, en la formacin del
ejecutivo, segn el autor, se ha de tener en cuenta el nivel de resultados, pues es importante
hacer una evaluacin sobre su desarrollo.

El modelo cuenta con algunos problemas en el nivel de comportamiento respecto a la

transferencia del aprendizaje dentro del puesto de trabajo, las habilidades, conocimiento, y otras
variables como son la cultura organizacional que pueden ayudar o dificultar esta transferencia.
 A pesar de estas dificultades, un modelo formativo de evaluacin aplicada al coaching ejecutivo,
ofrece tambin posibilidades de cambio, siendo crucial que el coaching ejecutivo extienda su
nivel de resultados a travs de la evaluacin de satisfaccin, y hacia el desempeo individual y
organizacional.

C. MODELO INTEGRATIVO DE PASSMORE

Este modelo de Passmore (2007) usa el concepto de trabajo de los coachs a mltiples niveles,
como son el comportamental, el cognitivo y el inconsciente, para combinar estos elementos en
cuatro corrientes o flujos de cambio. Se reconoce la importancia central que tiene la construccin
de una asociacin de coaching con el coachee, cuyo desarrollo y mantenimiento es crtico, as
como el papel que tiene la inteligencia emocional en este proceso, que se focaliza en un
mejoramiento de desempeo en el trabajo.

Segn Passmore (2007), el principal xito del coaching ejecutivo se debe al impacto que se
produce durante el desarrollo de un comportamiento ms efectivo en el puesto de trabajo, donde
el primer objetivo es mejorarlo. Pero la asociacin establecida durante la construccin de la
relacin de coaching, es insuficiente, ya que no permite que el ejecutivo se mueva hacia la
adopcin de comportamientos con los que pueda aumentar su desempeo en el puesto de
trabajo. Para ayudar a que este movimiento vaya hacia un aumento del desempeo, el coach
ejecutivo necesita trabajar en cuatro corrientes o flujos de cambio, que segn Passmore son:

La necesidad de los coaches de trabajar con lo que pueden ver, que es el

comportamiento.
La necesidad de trabajar con lo que no pueden ver, pero si escuchar, que se expresa
desde un proceso cognitivo.
La necesidad de trabajar con lo que sospechan, en un nivel de inconsciencia.
La necesidad de trabajar en el sistema en el que est adscrito el ejecutivo.
 Trabajando en estas corrientes de cambio, el coach se mover fcilmente entre estos flujos
dentro de la relacin de coaching, respondiendo a las demandas y necesidades del ejecutivo.

En este modelo se mezclan herramientas y tcnicas metodolgicas con un objetivo principal que
es aumentar el desempeo en el puesto de trabajo, mediante estas cuatro corrientes de cambio,
cuyo enfoque es puramente psicolgico al estar basados en conocimientos psicoteraputicos por
parte del coach.

D. MODELO DE ADHERENCIA DE KILBURG

Kilburg (2001) propone un modelo que lo llama de adherencia, y seala que no existen an
referencias en la literatura psicolgica respecto a este fenmeno, que aborde el trabajo del coach
con ejecutivos.

La adherencia o protocolo de adherencia interventiva, se refiere al compromiso que el cliente

adquiere con el coach de forma voluntaria y colaborativa, para llegar a los objetivos perseguidos.
Este protocolo asume que el cliente est activamente comprometido en el diseo e
implementacin de la intervencin, dndose al inicio del proceso, que es donde el coach pretende
analizar la situacin conflictiva del coachee.

El proceso de desarrollo del acuerdo se establece mediante preguntas, para que el coach tenga
un conocimiento completo de la situacin del cliente, y pueda empezar con el proceso de
desarrollo del acuerdo (que cuenta con una verdadera meta).

Durante el protocolo de adherencia, se usan tcnicas y mtodos con el objeto de formar al cliente
eficazmente. Se les proporciona, por ejemplo, material de lectura, y se les motiva organizando
premios y promociones para hacerles desarrollar sus necesidades, y reflexionar sobre su actual
situacin.

Para desarrollar una efectiva intervencin de coaching, Kilburg estableci ocho componentes
claves.

1. Compromiso de los clientes para crear una trayectoria de desarrollo progresivo.

2. Compromiso del coach.
3. Caractersticas de los problemas y cuestiones de los clientes. Frecuencia, intensidad,
duracin, etc.
4. Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del acuerdo. Metas
especficas, etc.
5. Relacin cliente-coach. Empata adecuada. Tolerancia de la intervencin, etc.
6. Calidad de las intervenciones de coaching.
7. Protocolo de adherencia. Las tcnicas son encargadas segn las necesidades de los
clientes.
8. Marco organizacional del cliente y del coach. Apoyo al coaching.

Cada uno de estos elementos contribuye de la mejor manera posible a que el proceso de
coaching alcance su meta a largo plazo. Segn el autor, los clientes siguen una trayectoria de
desarrollo progresivo, alcanzando la mayora de los resultados a travs de su acuerdo de
coaching, segn el modelo de los ocho componentes. Si uno o ms de estos componentes son
defectuosos, se pueden seguir dos caminos: En el camino menos dificultoso el cliente antes de
que el proceso comience, mantiene su comportamiento, actitud, valores, creencias, habilidades,
conocimientos, y as sucesivamente, es decir, se mantiene en un estado homeosttico para
mejor o peor. En el camino ms dificultoso el cliente empeora. Entonces los comportamientos,
valores, habilidades, conocimientos y desempeo, pueden retroceder dando lugar a veces a
resultados verdaderamente peligrosos, como una prdida de trabajo o un descarrilamiento de la
carrera. Aunque las sesiones de coaching raramente tienen tales dramticos resultados, sin la
insistencia de un coach los resultados pueden ser muy negativos para el cliente y para el resto
de su vida tambin.
En los dos primeros componentes de la intervencin, tanto el cliente como el coach deben de
tener un compromiso, que en trminos generales supone una motivacin y unos
comportamientos para mover al ejecutivo hacia unos objetivos definidos, sobre un razonable
periodo de tiempo.

Las organizaciones que tienen de promedio excelentes niveles de resistencia, poseen personas
capaces de participar en su proceso de desarrollo, y cuentan con un nivel mnimo de soporte
para estas actividades, que incluyen compromisos como disponer de tiempo y de recursos
suficientes para hacer el coaching posible. Por consiguiente, un tiempo significativo y una
atencin suficiente, pueden proporcionar a los coachs y a los clientes, una adecuada valoracin
del estatus de desarrollo del entorno, de las apropiadas modificaciones de las metas, los planes
de intervencin, y de un protocolo adherente.

El cuarto componente se refiere a la estructura del contenido de un proceso de coaching donde

el acuerdo con el cliente empieza con el proceso de desarrollo de un compromiso de coaching
que incluye una meta real y clara.

En este proceso de desarrollo del acuerdo se cuestiona al cliente mediante preguntas, y una vez
completada la adherencia (orientada por la historia del cliente) en las que se trata de identificar
las actitudes del ejecutivo mediante ejemplos de situaciones en los que no hay adherencia a
acuerdos, se falla en alcanzar metas, o stas no conducen hacia un compromiso, se incrementa
automticamente el nivel de conocimiento de las cuestiones para asegurarse su conformidad.
Usando esta base de conocimientos, el coach puede empezar a trabajar con el cliente eligiendo
unos especficos mtodos de adherencia (sptimo componente clave), que abordan cuestiones
especficas de valoracin y soporte sobre el efecto del coaching, y que empujan al cliente en su
proceso de formacin.

Expuestas las condiciones requeridas para el xito, segn este modelo de eficacia, si los ocho
componentes claves para desarrollar una buena intervencin de coaching estn presentes en
suficientes cantidades, el coaching permitira al cliente llevar a cabo parte o todas las metas
establecidas en el acuerdo original. De lo contrario, pueden darse situaciones problemticas que
inhiban la adherencia al xito del coaching ejecutivo. Estos problemas en intervenciones con
clientes, son importantes preverlos. Kilburg (2001) hace referencia a ellos como parte a tener
en cuenta en un proceso de coaching para evitar posibles fracasos, sealando los siguientes:

Acuerdo insuficiente o falta de claridad en las metas. Es a menudo la raz o causa de un

fracaso de consultora o proceso de coaching. Es importante que el cliente y el coach alcancen
una mutua comprensin de las metas y de la logstica del esfuerzo. Sin tal claridad y acuerdo,
cualquier problema puede atribuirse a un mal contrato, incluso si la cuestin real es alguna ms,
como una falta de metas claras.

Falta de compromiso con la trayectoria de desarrollo progresivo. Supone el segundo mayor

problema que confrontan los coaches en la no adherencia con el cliente, ya que la valoracin de
la motivacin debe ser un parte clave en la fase de apertura del proceso.

Es importante coger alguna idea sobre el continuo nivel de desarrollo y actividad que anhela el
ejecutivo, preguntndole sobre su potencial con cuestiones como: Qu reuniones o
conferencias atiende rutinariamente? Cunto tiempo dedica aparte para la lectura? Dnde se
ve progresando en su carrera en los prximos cinco aos? Qu actividades de desarrollo
rutinarias encuentra ms tiles? Los clientes que responden en negativo a tales cuestiones,
podran tener un alto riesgo de cometer fallos durante el proceso de coaching. Y los que se
adhieren a un proceso de coaching debido a una situacin crtica (un posible descarrilamiento
de sus carreras en la organizacin), es porque sus problemas de desempeo son iguales a sus
problemas de motivacin.

Los coaches deben estar preparados para identificar y dirigir tales problemas en sus primeras
sesiones. Una atencin cuidadosa en el diseo del protocolo adherente durante la fase de
apertura del proceso, puede ser un paso muy importante para ayudar a estos clientes. No se
trata slo de ver los beneficios de su desarrollo, sino tambin de tomar los pasos necesarios para
crear un programa continuo, que est bien encarrilado.
Insuficiente competencia tanto del cliente como del coach en la complejidad de la
competencia cognitiva, pudindose encontrar con una tarea en la que estn mal
preparados.

La inhabilidad para funcionar con altos niveles de complejidad en las posiciones ejecutivas de la
organizacin, supone un rasgo distintivo para los coaches, siendo a veces poco factible intervenir
en el proceso.

Los coaches que desempean sus tareas en los altos niveles en la organizacin, deben de
mostrarse dispuestos a retarse ellos mismos, y saber verdaderamente si tienen los niveles de
conocimiento y habilidades requeridas para asistir a las personas con las que trabajan en estas
posiciones.

Los altos ejecutivos pueden determinar si un consultor o coach tiene lo que hace falta para
ayudarlos en su desarrollo, y un coach sin las habilidades necesarias para trabajar a niveles
altos, encontrar problemas significantes de no adherencia con el cliente.

Defensa, conflictos y emociones en la relacin coach-cliente. Los coaches deben ser

conscientes de casos como adicciones y problemas mentales (psicopatologa y
sadomasoquismo). Estas personas a menudo presentan sntomas relacionados con el trabajo,
como falta de seguimiento de las tareas, conflictos interpersonales, e incompetencia general.
Esto puede representar un reto de dificultad extrema de no adherencia, porque aunque algunos
coaches tienen formacin en profesiones de salud mental, en estas tareas los clientes no estn
dispuestos a abrirse mediante un examen interior.

Segn Kilburg (2001) la adherencia interventiva en situaciones que requieren un continuo

mantenimiento de cambios de comportamiento, debe de estar documentada en la literatura de
salud mental, como uno de los ms significantes y continuos problemas de alta calidad y prctica
efectiva.

Regresin en el entorno organizacional de clientes y coaches. Si la organizacin sufre de

algunos problemas como mal desempeo, reducciones de plantilla, fusiones, adquisiciones,
quiebra, racismo, sexismo, etnocentrismo u otras formas de comportamiento discriminatorio, es
bastante probable que el esfuerzo del coach empiece a disminuir, pues tiene que asistir al cliente
para afrontar estos problemas particulares y confrontar la organizacin.

Estos retos suponen el foco principal del proceso de coaching. Aprendiendo a manejarlos se les
pueden proporcionar a los ejecutivos profundas oportunidades de aprendizaje. Pero estas
situaciones crean tambin entornos de carreras amenazantes, pues algunas actividades de
desarrollo pueden descarrilar incorrectamente y provocar una prdida del trabajo, o contribuir a
un fallo en la organizacin.

Los mtodos de coaching y la naturaleza del contenido que el coach crea en la situacin, deben
de reflejar estas realidades organizacionales. Si un coach no se puede defender a causa del
poco apoyo profesional o porque la organizacin ha comenzado a tener problemas, se empiezan
a incrementar las dificultades de que corra riesgos. El coach en este caso se ha de comprometer
a adoptar una forma creativa (requerida a menudo para altos niveles), porque de lo contrario los
fallos interventivos sern inevitables.

CONCLUSIN

Todas las teoras y estudios de investigacin, junto con la habilidad del coach en el proceso
interventivo, y el tipo de cultura organizacional o entorno en el que se desenvuelve el ejecutivo,
es crucial para la realizacin de una efectiva intervencin que demuestre la eficacia del coaching
en las organizaciones. Aunque son escasas las investigaciones empricas realizadas hasta la
fecha, en especial la escasez de casos de estudio, la mayor parte hacen hincapi en la necesidad
de tener amplios conocimientos y experiencia en la aplicacin de intervenciones sobre el cambio
de comportamiento de los ejecutivos (que es base para la obtencin de un buen desempeo en
sus funciones como lderes organizacionales). De esta forma, se podrn obtener mejores
resultados y evaluar con ms fiabilidad la eficacia de los procesos de coaching con los ejecutivos.
La industria del coaching necesita converger sobre algunos resultados de evaluacin del
coaching, pero para ello, tiene que diferenciar los diferentes tipos de coaching ejecutivo que
existen, e identificar las mediciones de los resultados individuales y organizacionales que salen
de estas intervenciones.

El coaching ayuda a los directivos a ir ms lejos de lo que conocen. Es muy importante para
ellos apoyarse de un buen profesional, porque les permite reflexionar y orse mejor, chequear
sus percepciones, alterar sus juicios de valor, cambiar sus hbitos negativos, y tener una mayor
consideracin sobre su trabajo como lderes de la organizacin. El coach proporciona la
informacin y entrenamiento adecuado para el desarrollo de cada competencia especfica, tanto
tcnica (como conocimiento de un programa informtico), como genrica (comunicacin, trabajo
en equipo o visin de negocio). En cuanto a los comportamientos, es importante que el lder
tenga una comunicacin efectiva, oportuna y creciente, y una empata hacia los miembros que
configuran el equipo de trabajo. Por consiguiente, es clave para conseguir el cambio
organizacional, que se cambien tambin los comportamientos, actitudes y competencias en el
directivo.

Lo que se espera es que el proceso de coaching genere unos resultados de cambio o mejora,
como es el crecimiento de las personas dentro de la organizacin en cuanto a sus relaciones
interpersonales, capacidad de mejora del trabajo en equipo, y un clima laboral productivo. Se
trata de que la introduccin de los procesos de coaching en situaciones de cambio organizativo,
genere una mayor dosis de confianza en la identificacin del lder con sus ideas estratgicas,
siendo las personas las que construyen el nuevo modelo de funcionamiento de su organizacin.

Un desarrollo y articulacin de teoras sobre el coaching son necesarios para conducir su

enseanza, prctica y evaluacin, ya que est asegurndose tanto su integridad, alcances y
lmites, como sus posibilidades de impacto en la organizacin.

Pero a pesar de no tener tcnicas ni herramientas enmarcadas en una sola rea del
conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el campo profesional y empresarial.
 Es cierto que el coaching supone una herramienta de desarrollo de alto valor, pero tambin est
siendo una moda en el entorno empresarial actual, por lo que muchos profesionales pretenden
entrar en esta actividad sin una cualificacin suficiente. Es muy recomendable que un coach
tenga un buen conocimiento de la empresa, de su sistema organizacional y de sus principales
caractersticas culturales, para que la empresa pueda asegurarla como herramienta interventiva
de inversin. Y hace falta una investigacin sobre sus resultados para poder usarse de apoyo a
su reconocimiento como profesin, a travs del desarrollo y ejecucin de estrategias destinadas
a cumplir los criterios de su profesionalizacin (Bennett, 2006). Por lo dicho, son necesarias ms
investigaciones para que su prctica, modelos y metodologas o herramientas de aplicacin,
sean aceptados y validados. Ser entonces cuando el coaching madurar y emerger como una
autntica profesin.

En cuanto al contexto, la psicologa social es base para su estudio, pues se basa en un proceso de
aprendizaje personal dentro de una perspectiva empresarial, y de cuyo desarrollo ha de surgir un valor
aadido para la organizacin. Los psiclogos han tratado de reivindicar este campo profesional, y por
ello autores como Kilburg, Weinberger y Sperry, se han basado en la psicologa clnica y el counseling
para aplicar el coaching en sus intervenciones. Es cierto que algunos conocimientos y tcnicas
psicolgicas son tiles para el coaching, pero tambin las intervenciones aplicadas por la psicologa
social o psicosociologa de las organizaciones, resultan claves para los profesionales y estudiosos del
coaching. El coaching hoy en da se nutre de todas estas ciencias relacionadas con el mundo
organizacional, siendo importante delimitar su aplicacin interventiva en correctas dosis (en cuanto a la
experiencia y docencia que ha de tener el coach), pues se ha de usar en un entorno interpersonal que
cree un impacto positivo en la organizacin.

Para asegurar unos beneficios constantes, se necesitan ms investigaciones que puedan controlar a
largo plazo el progreso hecho por los coachees. Las futuras investigaciones podran incluir las
perspectivas de los managers, de sus iguales, de clientes e informes, para producir nuevas percepciones
y una mejor comprensin del proceso de coaching de cara a una mejora en los resultados.
Posiblemente por falta de reconocimiento del coaching como profesin, hoy en da sus intervenciones
no son del todo fiables y efectivas. Debido a esto, menos de la mitad de los coaches estimados en el
mundo pertenecen a la Federacin Internacional de Coaches (Bennett, 2006:242), lo que supone que
realmente el coach no est del todo preparado para asistir al coachee en el proceso de una forma
correcta, conllevando fracasos que se podran evitar. Lo cierto, es que est evolucionando desde los
aos 90, de una forma continuada en el campo organizacional, y los lderes del siglo XXI necesitan de
esta figura, que les est ayudando a desarrollar y mejorar sus habilidades, para que reconozcan la
diversidad, los valores, y se aseguren su competitividad en el mercado global mediante una efectiva
gestin estratgica.

El desarrollo de la evaluacin del proceso de coaching est an por ver, pues son muchos los
problemas y riesgos que esta intervencin conlleva y que hay que solucionar. Quiz se emple
su palabra como una moda, pero respecto al significado, su aplicacin se est haciendo cada
vez ms necesaria. Con el tiempo el trmino podra desaparecer, pero tal como dice Rosinski
(2008), est destinado a perdurar a medida que sus valores, creencias, actitudes y
comportamientos se conviertan en norma para todos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:

Modelo Ser Hacer Tener (2016). http://harveyvillalobos.weebly.com/ [online]

http://harveyvillalobos.weebly.com/blog/ser-hacer-tener (Consultado 30 de diciembre
del 2016)

Modelos de Coaching - Modelos no psicolgicos (2014).

psicologamargaritadura.wordpress.com [online]
https://psicologamargaritadura.wordpress.com/modelos-de-coaching/ (Consultado 30
de diciembre del 2016)
 Arqueros Fernndez, M. (2011). El coaching en las organizaciones. Recuperado de
http://innovacioneducativa.upm.es/jimcue_09/comunicaciones/23_273-
284_Coaching_organizaciones.pdf