INSTITUTO PROFESIONAL LA ARAUCANA

IPLA
INGENIERA EN GESTIN DE EMPRESAS

LA CASERA Y ELITE UNA FUSIN PARA COMPETIR

ENTRE GIGANTES

Autor:
Carrasco Grau Leslie
Henrquez Rojas Jonathan
Nahuelhual Queupan Alicia
Paredes Inostroza Claudia

Santiago
Noviembre de 2016

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 INDICE

Introduccin 3
Captulo I Antecedentes Generales y Descripcin del Caso 4
1.1 Descripcin general de los antecedentes del caso 4
1.2 Anlisis de la estructura de la organizacin 4-5
1.3 Misin, Visin, Estructura del negocio 6-7
1.4 Estrategia del Negocio 7-11
1.5 Diagnstico Interno 14-19
1.6 Anlisis Industrial 14-16
1.7 Cadena de Valor del Negocio 20
Captulo II Anlisis de las causas y efectos 21
2.1 Identificacin del problema principal y problemas segundarios 21
2.2 Anlisis de las causas (que originan los problemas) 21-24
2.3 Principales riesgos del estado actual de las cosas 25-26
2.4 Principales medidas a tomar 26-28
Captulo III Anlisis tcnico 29-34
Conclusiones EERR 35-37
Anlisis de La Industria, Matriz Porter 38-42
DAFO 43-44
Organigrama Full Market 45
Anlisis Tcnico 46-51
Conclusin EE Full Market 52
Punto de Equilibrio 53-62
Conclusin Final 63-64
Captulo IV - Balance Scorecard 65-69
Bibliografa 70-72

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 INTRODUCCIN

En el veloz crecimiento empresarial, la fusin se considera una herramienta muy til al

momento de analizar la situacin actual de una determinada empresa. Si bien es
considerada una alternativa un tanto riesgosa, no deja de tentar a algunos accionistas o
dueos de compaas en proyeccin de crecimiento.

Adems, el vertiginoso avance de la tecnologa hace que las brechas de distancia,

comunicacin y relaciones comerciales se tornen muchos ms pequeas para acceder a
cualquier cambio de estrategia que se estime conveniente.

En el caso particular de La Casera y Elite, la situacin no deja de estar ajena a lo antes

mencionado. Las dos empresas presentan situaciones enteramente distintas al momento
de decidir una fusin entre ellas; cada una se ha consolidado con estrategias, estructura
organizacional y culturas totalmente distintas. Ahora bien, el escenario en el mercado es
el siguiente: D&S y Cencosud (gigantes supermercadistas) amenazan como estrategia de
crecimiento, la compra de otras empresas que para ellos representan un gran potencial
de inversin debilitando la competencia. Segn un artculo publicado en Nacion.cl de
agosto de 2006 se refiere al tema con el siguiente comentario: tanto D&S como
Cencosud se encuentran desarrollando desde hace varios aos agresivas y
publicitadas estrategias de crecimiento, que comprenden en modo sustancial la
toma de control de competidores y la adquisicin de terrenos potencialmente aptos
para instalar supermercados, con lo cual, por una parte, han eliminado
competidores actuales, concentrando en su favor la industria".

En el presente estudio de caso, se analizarn las ventajas competitivas de La Casera, y su

factibilidad de poder lograr o no una estratgica fusin, para justamente evitar ser
absorbidas por estos grandes actores de la industria. Por medio de herramientas tcnicas
se identificarn sus posturas frente a un mercado agresivamente competitivo.

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 CAPITULO I
ANTECEDENTES GENERALES Y DESCRIPCIN
DEL NEGOCIO

1.1.- Descripcin general de los antecedentes del caso:

En este caso podemos decir que se detalla el sistema operativo de ambas cadenas de
supermercados La Casera y Elite, se van mostrando las formas en que se
estructuran, como se realizan los procesos internos de las reas funcionales, como se da
a conocer detalladamente sus inicios, como han ido creciendo y como han logrado
posesionarse en el mercado.

1.2.- Anlisis de la estructura de la organizacin:

La Casera:
Esta cadena de supermercado es una empresa familiar, cuenta con 15 sucursales, cada
uno de estos locales son administrados de forma independiente, pero a su misma vez
esta controlado por una organizacin central llamada CeDIS. Cada administrador ocupa
el cargo de gerente y representante legal de cada local.

En cuanto al organigrama podemos mencionar que esta constituida por una gerencia
general que esta dirigida directamente por su dueo, mantiene rea de logstica (dirigida
por su hijo Mario), rea de administracin y finanzas (dirigida por su hijo Ivan) y un
departamento de recursos humanos el cual se encarga de remuneraciones.

Con respecto a los locales cuentan con las siguientes estructuras: 1 administrador, 3
subadministradores, 4 control de cajas, 1 secretaria, 1 encargado de finanzas y ayudante,
1 encargado de personal, 1 encargado de informtica, 3 bodegueros y el resto
corresponde a encargados de pasillos, cajeros, y personal asistente. Lo que es definido
como modelo para implementar en todos los locales.

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Organigrama Locales La Casera

5
Elite:
Es una sociedad annima cerrada, cuenta con una casa matriz y 4 sucursales. Sus dueos
seran el Sr. Jorge Aristizabal y Sr. Hugo Aristizabal.

La estructura de esta cadena en comparacin con la Casera, no estn en el organigrama,

esta tarea es delegada a un gerente general.

Elite cuenta con dos sindicatos, uno profesional y otro de operarios.

1.3.- Visin, misin, estructura actual del negocio

La Casera:

Misin:
Entregar mes a mes la mercadera a las familias con la mejor calidad en servicios y
atencin al cliente dentro de nuestro pas, satisfaciendo a travs de sus precios
econmicos y con una cordial atencin de sus trabajadores con el compromiso familiar
de siempre.

Visin:
Ser la cadena lder preferida de todas las familias de nuestro pas, fidelizando a los
clientes mediante la calidad de servicio y precios bajos.

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Elite:

Misin:
Ser pionera en entregar servicio de calidad a los clientes, contando con personal
altamente capacitado para entregar una excelente calidad de atencin, contar con
proveedores calificados y de excelencia; adems de tener un sentido de responsabilidad
social hacia el mercado en el que se orientan.

Visin:
Ser una empresa lder en la mejor calidad en sus productos, contando con el mejor
servicio al cliente, con personal altamente capacitado.

1.4.- Estrategias de Negocio:

La Casera

Estrategia Organizacional:
Cuenta con una organizacin muy deficiente en cuanto a su estructura formal
establecida, no permitiendo un correcto control operacional, ya que principalmente sus
dueos son los accionistas y gerentes de la empresa; en cuanto a los administradores son
empleados que cumplen una funcin operativa.
Podemos mencionar que debido a la centralizacin de la gestin a sobrecargado el
trabajo de la gerencia general, principalmente al aspecto financiero y quin est a cargo
de esto es Ivn Poblete.

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Esta empresa trabaja con presupuestos maestros, lo que le permite medir el
comportamiento econmico para lograr sus objetivos. Posee visin y misin
determinada, a pesar de que no existe planificacin, provocando la inexistencia de los
objetivos estratgicos, se puede ver en que ciertas ocasiones las estrategias adoptadas no
se relacionan en lo absoluto con los objetivos planteados, peor aun la inexistencia de
metas e indicadores que permitan un control o seguimiento.

Jorge Poblete, y sus hijos constituyeron las sociedades de Inversiones CASS-ONE S.A.
y RETAIL COMPANY S.A. Jorge tiene el 50% de participacin mientras que sus hijos
25% cada uno.

En cada ciudad que se instala una sucursal del supermercado, se crea una nueva empresa
de responsabilidad limitada, donde las dos empresas mencionadas anteriormente
participan de un 50% de la propiedad de dichas empresas.

Tambin existe la sociedad CeDis Ltda. Con los mismos porcentaje de participacin de
las inversoras, es una empresa dedicada a la compra y distribucin de los productos de
toda la cadena cobrando a cada supermercado los precios de costo (transferencia) ms
un 2%. Y es con esta empresa desde donde la familia Poblete dirige todo el negocio.
Esta empresa permite entre otras ventajas, mantener la calidad de los productos, ya que
minimiza el tiempo de respuesta en el abastecimiento y reabastecimiento de los locales.

Estrategia de Recursos Humanos:

Existe un de departamento de Recursos Humanos, que se encarga de la liquidacin y
pago de las remuneraciones de toda la cadena, esto a travs de la estructura que cada
supermercado posee, la cual es idntica en cada uno de los locales. El software utilizado
para llevar las remuneraciones fue desarrollado interiormente, lo que les ha permitido
cuando se ha hecho ineludible efectuar cambios necesarios.

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En temas de desempeo, la empresa ha privilegiado hacer carrera funcionaria,
entregando la oportunidad de crecimiento a aquellos trabajadores con mejores
desempeos, sin embargo, esto ha sido una gran problemtica de discusin, puesto que
no existen sistemas de evaluacin de desempeo y por lo tanto el ascenso depende de los
jefes directos (administradores de cada supermercado) y jefatura central en el caso de la
designacin de los administradores.

La direccin central no promueve y no comparte la idea de la sindicalizacin. Pero la

estructura actual favorece esta posicin, ya que cada local es una empresa independiente
y cada local tiene su propio sindicato y negocian por separado.

Existen 860 operarios, de los cuales, 85 ingresaron hace menos de 6 meses, 20 de ellos
en los ltimos 30 das.

Estrategia de Distribucin:
Los Poblete crearon una empresa llamada TRANSERV, la cual optimiza el reparto hacia
los distintos locales. Esto favorece la descongestin y optimiza la distribucin. Con la
cual se posee un contrato de exclusividad. Esta empresa tiene la misma estructura que
toda la cadena. Una cantidad menos de productos es enviada directamente por los
proveedores a los locales. El modelo implantado por los dueos les ha permitido
centralizar las compras, creando una estructura fcil de dirigir.
Estrategia de Ventas: la estrategia que proponen es estar siempre igualando el precio ms
bajo de su competidor.

La empresa se orienta hacia un mercado tipo CD3-D. Entre los productos que se ofrecen
a los clientes se encuentran: alimentos, tales como panadera, pastelera, pastas y
embutidos; productos no comestibles, como bazar, textil, jardinera, librera y juguetera,
artculos para el hogar y en general se orienta a los que cualquier supermercado
moderno ofrece.
La Casera tiene un fuerte posicionamiento comercial asociado principalmente a una
fuerte estrategia de precios, orientndose directamente al nivel de pblico que atiende.

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Elite
Estrategia Organizacional:
Elite legalmente es una sociedad annima cerrada. Tiene una casa matriz y 4 sucursales.
Sus dueos son Jorge y Hugo Aristizabal, ellos son los propietarios a un 60% y 40%
respectivamente. Delegan en un Gerente General el manejo del negocio.

Estrategia de Calidad:
Elite se certific bajo la norma ISO 9001:2000.

Tambin exige a sus proveedores certificaciones de inocuidad y calidad, las cuales la

misma empresa apoya para que aquellos proveedores que no la tengan obtengan las
certificaciones correspondientes

Estrategia de Recursos Humanos:

Dentro de esta estrategia se pueden destacar los siguientes puntos:
El gerente general, es chileno, posee educacin extranjera, y el trajo a los principales
ejecutivos desde la ciudad de Miami.
Existe una correcta definicin de los cargos.
Existe transparencia en el proceso de evaluacin de desempeo, puesto que cada
empleado tiene acceso a esta informacin, ya que utiliza feedback-360, realizado
cada 10 meses.
Elite ha sido incluida en los ltimos dos aos en la lista del Great Place to Work
Institute.
Universidad Corporativa, esta universidad se cre para trabajadores tanto
profesionales como tcnicos. Est ubicada en La Serena. Y Elite fue una de las pocas
empresas en crear este tipo de organizacin al interior de las empresas.

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 Convenios de Educacin, Elite fue la primera empresa en Latinoamrica en otorgar
diplomados y posttulos bajo la modalidad de convenio con una importante privada
en Chile. Un convenio con el Hotel Termas de Puyehue, le permite dictar
diplomados y posttulos en modalidad executive, mientras que en el centro de La
Serena se realiza la capacitacin al personal no profesional.
Compensaciones: Existe un plan de compensaciones que se conforma desde lo
tradicional hasta vacaciones pagadas en el extranjero bajo convenios corporativos
para todos los empleados evaluados positivamente mediante las polticas de
evaluacin de desempeo que Elite posee actualmente. Esta poltica de
compensaciones de acuerdo a la ltima encuesta realizada a los trabajadores de la
compaa, el 90 % lo cataloga como muy bueno.
Sindicalizacin: existen dos sindicatos, uno de profesionales y otro de operarios, los
cuales concentran la casa matriz y las 4 sucursales. Elite pone nfasis en los
sindicatos, ya que consideran que han sido el motor que ha permitido que todas las
polticas implementadas en materia, evaluacin, capacitacin, compensaciones,
actividades sociales, etc., tengan xito. Ellos se preocupan de esto, por lo que cada
cuatro meses la gerencia se rene con los sindicatos, y acuerdan los lineamientos de
recurso humano.
Responsabilidad Social Empresarial: Elite apoya diversos proyectos solidarios, tales
como la Teletn, campaas de apoyo a damnificados, apadrinamiento a hogares de
ancianos. Tambin apoya socialmente a la comunidad en donde se encuentra inserta
la organizacin, ha contribuido con recursos humanos y financieros al Hogar de
Cristo, a la campaa 1+1, el cual opera en conjunto con s sus trabajadores, a la
Fundacin Educacin y Empresa, y ha apoyado el desarrollo del aprendizaje de
informtica mediante la donacin de salas de informtica a dos de las escuelas de la
ciudad de Santiago, que se encuentran entre las ms pobres, en asociacin con la
ONG Comunidad Cibernauta Miami.
Sumado a esto, durante el ao 2006, Elite aport una nueva sede social para la
comunidad ms vulnerable de la Legua. Tambin apoy a la Orquesta Filarmnica
Juvenil de Santiago con la donacin de un piano de concierto, importado desde
Alemania.

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1.5. Diagnstico Interno

Foda

Fortalezas:
La Casera mantiene antigedad y fidelizacin con sus clientes
Se concentran en tener un buen servicio, en su mercadotecnia enfocada totalmente
para ellos, donde siempre encuentran lo que buscan a precios bajos.
En el trascurso del tiempo a mantenido su mismo personal y a mantenido sus
remuneraciones. (ofrece estabilidad laboral a los colaboradores).
El haber creado la empresa TRANSERV, los ayuda a optimizar el abastecimiento a
los locales.
Solidez financiera en pocas de crisis (por precios bajos).
Posee distinta variedad de productos, satisfaciendo las distintas necesidades sociales.
La mercanca que ofrece esta cadena de tiendas siempre est a un precio accesible al
bolsillo de los clientes.

Oportunidades:
Estar ubicado en un pas estable y con buen crecimiento econmico.
Potenciar relaciones con supermercados Elite para poder fusionarse y para
negociar con proveedores.
Al existir la oportunidad potenciarse con Elite, se puede lograr un cambio en
crecimiento, conocimiento y estrategias de mercado.

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Debilidades:
Personal poco desarrollado acadmicamente.
El ascenso de cargos depende de jefaturas directas, por no tener evaluacin de
desempeo.
No tienen sindicato de trabajadores, cada local es una empresa independiente y se
conecta a travs de la direccin central, por lo que varios locales forman un sindicato
propio y negocian de forma separada.
No cuenta con sistemas de capacitacin modernos, Falta de planificacin, a lo cual
no deja claro sus objetivos, no posee metas ni indicadores que lleven un control o
seguimiento.
Existe una sobre carga en el trabajo de las gerencias (dueos son accionistas y
gerentes de la empresa), la empresa trabaja con presupuestos maestros, con eso
miden el comportamiento de los administradores de la empresa.
Permite al personal hacer carrera funcionaria, entregando la oportunidad de
crecimiento solo a aquellos trabajadores con mejor desempeo.

Amenazas:
Mala ejecucin de la organizacin, comparada con otras empresas que son ms
estructuradas, como por ejemplo supermercados Elite.
Posible desconfianza de nuestros potenciales clientes, al ser una empresa nueva,
(fusionndose con Elite) esto se podr remediar mediante visitas a la explotacin,
degustacin, muestras, y otras campaas.
Tenemos una gran competencia, en todos nuestros productos, intentaremos
contrarrestarlo con la calidad y con un precio ms ajustado.
La falta de los planes estratgicos y la toma de decisiones de los miembros de la
empresa por falta de conocimientos y de comunicacin lo cual podra llevarlos a una
quiebra.

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Ventajas competitivas:
La Casera:
Precios Bajos hacia el sector de mercado al cual se orienta la organizacin.

Elite:
Alto desarrollo de recursos humanos, creando un fuerte compromiso para con los
trabajadores de la cadena de supermercados.

1.6. Anlisis Industrial

Pestal:
Poltico:
Asuntos ecolgicos/ambientales: Segn nuestro estudio e investigacin, podemos
mencionar que hoy en da todas las empresas estn comprometidas con el cuidado del
medio ambiente es por ello que supermercados La Casera est comprometida;
desarrollando acciones encaminadas a proteger los recursos naturales, reducir y
gestionar los residuos para mejorar el medio ambiente.

Por otra parte, en cuanto a temas gubernamentales, cabe destacar que en Chile, existen
tratados con distintas naciones debido a la globalizacin, esto tambin logra abrir nuevas
oportunidades a negocios internacionales y nacionales.

Para la industria esto puede ser positivo, por el hecho de que existan mejores y mayores
relaciones de comercio entre los pases ya que tendra mayor acceso a los avances
tecnolgicos como tambin distintos productos y servicios.

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Econmico:
Chile ha sido una de las economas de ms rpido crecimiento en Latinoamrica en la
ltima dcada. Sin embargo, despus del auge observado entre 2010 y 2012, la
economa registr una desaceleracin en el 2014 con un crecimiento del 1,9% y del
2,1% en 2015, afectada por un retroceso en el sector minero debido al fin del ciclo de
inversin, la cada de los precios del cobre y el declive en el consumo privado. En
paralelo, el desempleo ha subido levemente, desde el 5,7% en julio de 2013 al 5,8% en
enero de 2016.

En definitiva podemos mencionar que la situacin econmica de nuestro pas es buena,

comparada con otros pases menos desarrollados, donde el nivel de vida no es tan alto.
Por esta razn supermercados La Casera tiene un nivel de ventas y de ingresos muy
importantes, su estrategia de negocios es estar igualando el precio ms bajo al de su
competidor, a lo cual su orientacin es hacia un segmento de mercado tipo CD3-D, esto
los ha llevado a destacarse por su solidez financiera, la cual en tiempos de crisis ha sido
una de las pocas cadenas pequeas que obtiene utilidad.

Impuestos: Para La Casera, hay periodos del ao en que sus ventas son muy
superiores respecto a otras pocas. Por ejemplo en Navidades, ao nuevo, da del nio,
fiestas patrias, las ventas se disparan, ya que los consumidores gastan mucho ms en
regalos que en el resto del ao: juguetes para nios, electrodomsticos, msica.

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Social:
Nuestro pas se caracteriza por ser conservador, ya que la mayora de los grupos les
cuesta aceptar con rapidez las ideas novedosas o los cambios. Aunque en las ltimas
dcadas ha cambiado el estilo de vida de las personas por la influencia de las
inmigraciones de personas de otros pases. Han aumentado las expectativas econmicas
y sociales de los consumidores. Con respecto a la industria de los supermercados, los
consumidores son los que deben tomar la decisin de compra, la cual est ampliamente
influida por factores como variedad, precio y calidad. Un cambio en la industria es la
tendencia al aumento de las transacciones realizadas por los consumidores acompaados
por un nmero de visitas al supermercado al mes cercano a 8 veces.

Los clientes de supermercados La Casera, son principalmente los habitantes de la zona,

que viven en barrios populares hasta personas ms desfavorecidas econmicamente, que
acuden por las importantes ofertas y los bajos precios que ofrece esta grande cadena. El
nivel adquisitivo de los clientes es nivel socio econmico CD3-D.

Tecnolgico:
Podemos definir que hoy en da existe acceso expedito a las nuevas tecnologas, as
como a personal capacitado en stas. Recientemente el uso de informacin es muy
importante dentro de la industria de los supermercados, uno de los empleos ms
importantes es que permiten reconocer la lealtad de los compradores, a travs de las
diversas tarjetas de fidelizacin que se utilizan en algunas cadenas de supermercados.

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Tambin existen lugares y espacios para implantar tecnologas que permiten agregar
valor al proceso de compra por parte del usuario. Las tecnologas estn bien
establecidas, as como los estndares de servicio y calidad.

Podemos mencionar los siguientes puntos que aportan avances y tecnologa en la

industria:
La innovacin en producto.
Innovacin en canales de venta.
Innovacin en conocimiento en capacidad cientfica.
Innovacin para la sostenibilidad.

Las 5 Fuerzas de Porter

A travs de las 5 fuerzas de Porter podemos verificar que en el medio competitivo
donde ejercen los supermercados, sus recursos tcnicos, econmicos no garantizan el
xito de su desempeo. El ambiente externo, la industria, la conducta de los
competidores y de los proveedores es muy influyente y pueden afectar a las operaciones
del negocio, por lo cual debemos reconocerlos para as administrar y tomar acciones.

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Se considera baja, debido a las barreras de entrada que tiene esta industria, como por
ejemplo:
La necesidad de tener tecnologa y conocimiento respecto al rubro.
Hay una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
Se necesita un gran capital para comenzar posesin de patentes de supermercado.
Al analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos
a su ingreso, y as formular las estrategias necesarias para fortalecer las barreras de
entrada o hacer frente a los nuevos competidores, algunas de las estrategias para
supermercados La Casera son: precios bajos, aumentar la publicidad.
Aumentar los canales de venta.

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2.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos:
Es baja debido al poder que tienen los supermercados en la industria, por la alta gama de
productos y servicios que este ofrece, como por ejemplo:
Existe una gran publicidad de los supermercados y de los productos existentes en
ellos.
Hay una gran lealtad de los consumidores con los precios.
Los precios que ofrece el supermercado son ms bajos.

3.- Poder de negociacin de los proveedores:

El poder negociacin que tiene supermercados La Casera es baja, por su grado de
concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo de la industria, la amenaza en el mercado con ellos es baja, ya
que pueden optar por una gran cantidad de proveedores.

Algunos factores asociados a la fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.
Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores.

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4.- Poder de negociacin de los clientes:
Es alto, ya que supermercados La Casera mantiene una estrategia de negocios de estar
siempre manteniendo el precio ms bajo de sus competidores, a lo cual fideliza a los
clientes, por ende, este no se arriesgara a irse a la competencia por el mismo producto y
pagando ms.

5.- Rivalidad entre competidores:

Se describe como alta, debido a competencia que existe en el mercado, como por
ejemplo:
Hay varias empresas que ofrecen los mismos productos que La Casera
Nuestros competidores van aumentando en nmero sus locales y tambin en tamao
y capacidad.
Existe competencia con un nivel ms desarrollado y avanzado.
Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
Las reducciones de precios se hacen comunes cuando la rivalidad entre competidores
es muy intensa, suele ocurrir que las ganancias de la industria disminuyen, por lo
tanto hay que buscar estrategias que nos ayuden a combatir esto, y una de estas
estrategias es analizar la rivalidad entre los competidores y buscar las ventajas
comparativas de nuestra empresa

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1.7. Cadena de Valor del Negocio
La cadena de valor es un modelo terico que grafica y permite describir las actividades
de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a
esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las
ventas). Este margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor de Michael
Porter.

La Casera / Elite

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 CAPITULO II
ANALISIS DE LAS CAUSAS Y EFECTOS

2.1 Identificacin de problema principal y problemas secundarios

Problema principal que tiene La Casera:
Es el riesgo de ser absorbida por alguna de las grandes cadenas que dominan el
mercado.

Problemas Secundarios:
Estructura Organizacional
Administracin del Recursos Humanos.
Participacin en el Mercado
Falta de planificacin e inexistencia de objetivos estratgicos claros y definidos
El control se basa en el aspecto financiero

2.2 Anlisis de las causas (que originan los problemas)

La Casera mantiene una estructura organizacional centralizada, donde la toma de
decisiones se concentra en el grupo familiar (Los Poblete), siendo ellos los responsables
de la toma de decisiones y la creacin de polticas organizacionales de la cadena de
supermercados, por lo que la autoridad no delega en todos los niveles de gestin.

Este tipo de organizaciones compuestas por miembros que no son profesionales, suelen
presentar una semejanza positiva entre la centralizacin y el establecimiento de normas
y procedimientos (formalizacin y estandarizacin), abocndose a la formalizacin de
normas sobre las tareas a realizar.

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Adems la casera presenta una orientacin inactivista, es decir, estn satisfechos con las
cosas tal como estn. Aun cuando no desean retomar el pasado, no les agrada cmo
estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son
la sobrevivencia y la estabilidad, tratan de aferrarse y mantenerse en una posicin fija.
Piensan que la mayora de los cambios son temporales o ilusorios, y que su cadena, aun
en una situacin inestable, recuperarn por si solos su equilibrio. Por tanto, su poltica es
que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es precisamente lo que se desea.

Los administradores de los locales persiguen estabilidad tratando de ser indispensables.

Debido a la cautela con la que actan LA CASERA, donde rara vez se comenten errores
de proporciones catastrficas, por lo que este tipo de organizaciones cuando mueren,
mueren lentamente.

Otra causa que origina los problemas es la mala administracin del capital humano,
considerando que no existe un sistema de remuneraciones y compensaciones, por lo que
los colaboradores no perciben su sueldo como justo, adems su lnea de carrera no se
encuentra bien definida, puesto que si bien esta se privilegia, se encuentra sujeta a una
evaluacin subjetiva por parte de los administradores de cada local, lo que a ojos de los
trabajadores tambin es mal visto.

Adems cuentan con sistemas de capacitaciones deficientes, dado que estas son para
aquel personal que se encuentra bien evaluado y no para el personal que realmente
necesita la capacitacin, considerando adems que la empresa mantiene una poltica del
aprender haciendo, causando que el personal no cuente con una estandarizacin de los
conocimientos en su rea de desempeo.

La empresa de propiedad de los Poblete no cuenta con sindicato lo que hace atractivo
por los grandes Holdings el querer adquirir su propiedad, ya que no cuentan con
sindicatos que disolver.

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Otra de las falencias que pueden hacer susceptible a la cadena de supermercados es su
baja participacin en el mercado la que alcanza un 0,17% en La Casera y un 0,10%
Elite, considerando que la industria se encuentra controlada por D&S con un 33,4% y
CENCOSUD por un 30.5%, SMU con un 16%, Supermercado del Sur un 7,1% y Tottus
6,3% y otros con un 5,63%, lo que hace atractivo para las cadenas ms grandes en
atencin a su estrategia de crecimiento a travs de la va de la adquisicin, la cual
implica no slo tomar el control de las instalaciones fsicas si no que ms importante,
significa recibir a los trabajadores y trabajadoras de las ex cadenas.

Adems la cadena de supermercados LA CASERA no se encuentra dentro de la

Multialianza de Supermercados S.A (MAS), es una agrupacin de cadenas a nivel
interregional con el objeto de competir con los grandes operadores.

Uno de los grandes errores que cometen los dueos de LA CASERA es la no

planificacin, ya que tanto el marketing, el diseo, la comunicacin son elementos
fundamentales de toda estrategia empresarial y pueden marcar la diferencia entre una
empresa exitosa y una que fracasa.

El no contar con una planificacin estratgica conllevar a los siguientes problemas:

El primero de ellos, es que la empresa no tendr claramente establecidas su
estrategia y por ende no podr lograr su misin y objetivos.
El segundo es el de subestimar las debilidades y amenazas que pueden daar a la
empresa o por el contrario, sobreestimar las fortalezas y oportunidades del entorno.

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 Un tercer problema se refiere a que al carecer de planes alternos de accin, LA
CASERA solo tendr una forma de hacer las cosas, resultando dentro de esta
problemtica, que no se encuentran establecidas las metas y los objetivos apegados a
la realidad de la empresa, por lo tanto esto conllevar al cambio de enfoque, esto
quiere decir, que se pasar de una inversin productiva a un gasto en un mal
negocio; y
El cuarto problema es que no existe un plan de negocios con el que se pueda hacer
una revisin y retroalimentacin de lo que sucede en la empresa, en el mercado, con
la competencia y del manejo del recurso financiero. Lo que conlleva a un
crecimiento no controlado, lo que significar un mal clculo en la provisin de
Recursos Humanos, tecnolgicos y financieros ya que en ocasiones puede haber
exceso o escasez de recursos.

A su vez la empresa trabaja con presupuestos maestros los cuales cuentan con una falta
de especificidad, Las sumas en pesos y los nmeros escritos se presentan en una suma
colectiva de los gastos e ingresos de todos los supermercados. Por lo que no es posible
observar cul es el gasto mensual de cada uno de ellos ya sea en Recursos Humanos,
Marketing, Logstica, Ventas, etc., considerando que esa cantidad aparecer en el total
de gastos, junto con las dems sucursales que cuenta. Adems es difcil de leer y
actualizar, esto se debe a la cantidad de categoras y nmeros que se incluyen en ese
presupuesto. Debido a las extensas descripciones y grficos, tambin puede resultar
difcil leerlo y entenderlo. Teniendo en cuenta que se incluyen todos los gastos e
ingresos, por lo cual puede ser bastante extenso, considerando que cuenta con dos
empresas ms y muchos colaboradores, distribuidos en las tres organizaciones.

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2.3 Principales riesgos del estado actual de las cosas
Si LA CASERA mantiene su estado actual uno de los principales riesgos que podr
enfrentar se indican a continuacin:
La industria que es altamente competitiva y concentrada, presenta importantes
signos de maduracin, por lo que la podra ser adquirida por una gran cadena o
quebrar.
Rentabilidad futura de la industria puede verse afectada por la saturacin de
mercados geogrficos.
Sensibilidad de su actividad a las variaciones del ciclo econmico, lo que se traduce
en el aumento o disminucin de clientes y/o consumidores.
Un escenario con mayores exigencias regulatorias para el negocio financiero,
podran afectar su estructura de costos.

Teniendo presente esto ltimo, podemos decir que la batalla ms dura se viene por el
lado de los supermercados y no de los hipermercados, teniendo en consideracin que las
cadenas se han dado cuenta de que existe un espacio para aumentar su penetracin hoy
de 70%, versus el 90% de los pases desarrollados ya estn corriendo para hacerlo,
especialmente en comunas, regiones y provincias con bajas coberturas (menos de 40%),
por lo que se espera que cadenas como Supermercados del Sur, Santa Isabel y Unimarc
entre otras, busquen nuevas posiciones en esos espacios.

Por otro lado, se vislumbra una fuerte lucha entre Unimarc y Santa Isabel, producto de la
relevancia que ha ido cobrando la cadena liderada por Juan Pablo Vega. De hecho, ya en
el ltimo tiempo se ha observado el efecto de la mayor competencia en los resultados de
Santa Isabel, cuyas ventas cayeron 2%.

25
A su vez D&S y CENCOSUD, son empresas especialistas en comprar supermercados
que se encuentren establecidos y fidelizados por sus clientes, esto con el afn de
integrarlos como clientes de la nueva marca.

Por lo que para estas grandes cadenas les es muy favorable el adquirir la cadena de
supermercados LA CASERA, dada su tendencia a asumir los altos riesgos, lo que
conlleva el mantenerse en el estatus quo y no realizar variaciones a su estrategia y
estructura organizacional.

2.4 Principales medidas a tomar:

En el mbito de la estructura organizacional una de las principales medidas a tomar es la
modificacin de la estructura, pasando de tener una estructura centralizada a ms bien
una estructura de departamentalizacin la cual puede generar las siguientes ventajas:
Constituye una forma de ordenar las actividades de la empresa, facilitando el uso de la
especializacin, lo que conduce a una explotacin econmica.

Agrupa funciones que poseen una base comn y son llevados a cabo por especialistas.
Se derivan unas economas adicionales a la agrupacin (venta de tecnologas, lnea
blanca, etc.) y combinacin de algunas actividades administrativas (Recursos Humanos,
Finanzas, Logstica, etc.).

Mejora la coordinacin dentro de la organizacin al lograr que un ejecutivo tome a su

cargo la responsabilidad para toda actividad de igual clase.

26
Lo que respecta a la administracin del Recursos Humanos, una de las acciones
inmediatas puede ser el mejoramiento del proceso de capacitacin, el cual deber
considerar las 5 etapas de la capacitacin y desarrollo, conforme al siguiente detalle:
1. Anlisis de las necesidades de capacitacin
2. Diseo de la instruccin
3. Validacin
4. Aplicacin
5. Evaluacin y seguimiento

Otra accin inmediata es la mejora de la evaluacin de los trabajadores, la cual debe

valorar el desempeo actual o anterior de un colaborador, en comparacin con los
estndares de la empresa.

Y por ltimo desarrollar la poltica de remuneraciones de Pago Nuevo, la cual consiste

en el uso de elementos tradicionales y no tradicionales (Sueldo base + gratificaciones +
aumentos por mritos + pagos por competencias y/o habilidades), lo que permitiran que
la organizacin pueda lograr sus objetivos y la correcta aplicacin de su estrategia.

Adems deber generar una planificacin estratgica con la finalidad de generar las
siguientes ventajas:
Aumento del conocimiento de la propia organizacin, lo que permite detectar las
reas de mejora.
Aumento del conocimiento de los grupos de inters, con la finalidad de dar una
mejor respuesta a sus expectativas.
Aumento del sentido de pertenencia de los colaboradores de la organizacin, lo que
tiene efectos directos sobre la motivacin y la productividad.
Permite detectar oportunidades y clasificarlas por orden de prioridad con la finalidad
de poder explotarlas.

27
 Prepara a la organizacin para estar actualizada con los cambios, y gestionar las que
son adversos.
Mejora el proceso de la toma de decisiones.
Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedica a corregir decisiones
improvistas.
Fomenta el razonamiento anticipndose a los hechos.
Ayuda a priorizar los problemas en funcin de su importancia e impacto en la
organizacin.

La empresa deber realizar una planificacin financiera con el objetivo de minimizar el

riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos financieros, decidir
anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicacin, buscando su mejor
rendimiento y su mxima seguridad financiera.

LA CASERA deber seguir los tres elementos claves para una correcta planificacin
financiera:
Elaboracin de los presupuestos de caja, considerando que sin un nivel adecuado de
efectivo y pese al nivel que presenten las utilidades, la empresa est expuesta al
fracaso.
Planificacin de utilidades, la cual se obtiene por medio de los estados financieros,
mostrando niveles anticipados de ingresos, activos, pasivos y capital.
Los presupuestos de caja y los estados de situacin financiera son tiles no slo para
la planificacin financiera interna; forman parte de la informacin que exigen las
entidades para el financiamiento externo.

28
 CAPITULO III
ANALISIS TCNICO

Como consultores entregaremos opciones para lograr una mejor posicin en la industria
con la finalidad de ser una empresa altamente competitiva y slida ante un mercado
creciente y altamente explotable.

Con la finalidad de mejorar su estructura, se recomienda pasar de una estructura

mecnica a una orgnica la cual deber ser plana, horizontal y simple, con
administracin autnoma y autosuficiente, basada en el conocimiento de la autoridad,
con cargos redefinidos y funciones polivalentes, con un proceso de toma de decisiones
descentralizada y comunicaciones horizontales, depositando la confianza en las
personas, predominando aspectos democrticos en la teora de las relaciones humanas y
con un ambiente democrtico.

Este modelo de estructura har que la organizacin se adapte a las condiciones

cambiantes del entorno, para lo cual deber tener en consideracin adems el enfoque
sistmico, con una visin la cual permita que el flujo de trabajo trascienda y el producto
llegue lo ms rpido posible al cliente. Para lo cual realizar una departamentalizacin
funcional, la cual tiene la ventaja de agrupar en la organizacin especialistas que poseen
habilidades y competencias comunes a fin de obtener una mayor eficiencia en ellos.

29
Es por ello que su estructura quedar definida de la siguiente forma:

Con esta estructura la toma de decisiones no pasa por una sola persona, se delega la
autoridad de administrar, se optimizan los procesos y adems se le da un nfasis en
lograr el posicionamiento de la empresa.

Otro cambio que deber realizar LA CASERA es el cambio de estrategia, esto con la
finalidad de alcanzar un posicionamiento en el mercado, obtener rentabilidad, lograr ser
una empresa competitiva y permanente en el tiempo.

Es por esta razn y considerando la situacin de crisis que se vive, esta deber adoptar
una estrategia dirigida a clientes y proveedores, razn por la cual deber mejorar el
principio de seleccin de clientes, renunciando a la cantidad de ventas, debido al posible
aumento de costos en la ubicacin del local, entregando a su cliente final productos de
igual o mejor calidad a un precio promedio de mercado, generando una ventaja mediante
la excelencia de los servicios de venta y postventa.

Es en este proceso que el consumidor final debe ser un cliente sensible a lo que compra
e invencible al precio y en busca de calidad, para lo cual se aconseja abocarse al
segmento C2 y C3.

30
A nivel de los proveedores la estrategia es contribuir a certificar las fuentes alternativas,
mediante productos trados desde el extranjero, reduciendo costos, con productos de
calidad certificada internacionalmente y siendo aprobados por la empresa.

Una vez definida la direccin de cambio de la empresa, se sugiere la siguiente

planificacin estratgica, mediante la cual se podrn seguir cursos de accin:

Misin
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con productos de calidad a buenos
precios, logrando as un posicionamiento competitivo en la industria.

Visin
Ser reconocidos a nivel nacional por los productos de calidad certificados.

Objetivo General
Ofrecer y garantizar la calidad de los productos ofrecidos a los consumidores con un
servicio de excelencia, logrando la fidelidad y confianza de los clientes.

31
Objetivos Especficos
1. Ofrecer productos de calidad a precios competitivos
2. Ofrecer un excelente servicio de venta y post-venta
3. Competir por calidad y no por precios
4. Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes
5. Respetar la calidad y dignidad de nuestros colaboradores y clientes

Valores:
1. Pro actividad
2. Disciplina
3. Responsabilidad
4. Autocrtico

Uno de los factores claves en el proceso de modernizacin de la empresa ser el de

administrar en forma eficiente y eficaz el talento humano que tiene la empresa, para lo
cual deber contar con profesionales capacitados en las diferentes reas de la empresa,
dejando claro los roles que tendr cada uno de los integrantes.

Otro factor importante para lograr la calidad de los servicios es medir el nivel de
satisfaccin en el trabajo de los colaboradores y la del cliente, considerando que un
colaborador satisfecho incrementa la lealtad de los clientes, para lo cual se debern
realizar encuestas de satisfaccin tanto internas como externas, una vez realizado este
proceso se generara la poltica motivacional, teniendo un impacto final directamente en
el cliente.

32
Es por esta razn que deber tener una poltica que comience con el proceso de
seleccin y reclutamiento de personas que integren la organizacin para lo cual deber
hacer un proceso de reclutamiento atractivo y conformar una base segn la descripcin y
el perfil de los cargos.

Una vez definido el grupo idneo se realizarn las entrevistas, verificacin de datos,
seleccionando a la persona indicada para ocupar el cargo finalizando con el proceso de
contratacin.

Deber contar adems con una buena poltica de capacitacin y desarrollo mediante
evaluaciones de desempeo claramente definidos sin interpretacin ni subjetividades por
parte de los jefes directos, esto con la finalidad de capacitar a aquellos colaboradores
que lo necesitan fortaleciendo sus competencias tcnicas y sus habilidades de trabajo en
equipo, toma de decisiones y comunicacin interna y externa.

Consecuente con ello deber anualmente presentar programas de capacitacin utilizando

franquicia SENCE, visualizndose en 5 etapas:
1. Anlisis de las necesidades de capacitacin
2. Diseo de la instruccin
3. Validacin
4. Aplicacin
5. Evaluacin y seguimiento

33
Tendr adems una poltica clara y transparente de remuneraciones, basado en la
equidad, justicia conforme a los sueldos promedios del mercado, se dar valoracin a los
puestos directivos, gerenciales y profesionales, considerando adems un plan de
incentivos mediante el reparto de utilidades, bonos que recompensan a los colaboradores
por su desempeo y programas de reconocimiento intrnsecos a los funcionarios.

Y finalmente mantener una buena poltica de administracin de las relaciones laborales,

formando sindicatos, fortaleciendo as las relaciones sindicato-empresa mediante tratos
y procesos transparentes en las negociaciones colectivas, una gestin de carrera, tratos
justos, esto har que la organizacin a nivel gestin de personas genere una ventaja
competitiva frente al resto de las organizaciones.

Con la finalidad de lograr un mejor posicionamiento dentro de la industria de los

supermercados, se recomienda adems, generar una unin con la Multialianza de
Supermercados M.A.S S.A., logrando as obtener una posicin de mercado ms
favorable, considerando que como accionista de inversiones M.A.S. S.A., cuentan con el
respaldo econmico para poder enfrentar los embates de las grandes cadenas.

34
 CONCLUSIONES

EERR (Estado de Resultados) La Casera acumulados

(cifras expresadas en millones de pesos)
Foco: Venta masiva y cuan rpida
Ingresos .- Gastos
ITEMS VALORES
Ventas $26,916.1
Costo de Ventas $21,161.5
- Resultado Operacional $5,754.6
Remuneraciones $3,310.8
Gastos Administracin $360.0
Otros Gastos $578.0
Utilidades antes Impuesto $1,505.8
Impuesto a la Renta $256.0
Resultado Lquido $1,249.9

EERR (Estado de Resultados) Elite acumulados

(cifras expresadas en millones de pesos)
Foco: Venta al Detalle y Fideliza clientela, producto diferenciado
Ingresos .- Gastos
ITEMS VALORES
Ventas $15,686.4
Costo de Ventas $11,967.1
- Resultado Operacional $3,719.3
Remuneraciones $3,225.6
Gastos Administracin $197.0
Otros Gastos $109.0
Utilidades antes Impuesto $187.7
Impuesto a la Renta $31.9
Resultado Lquido $187.7

Nota: Podemos apreciar que en el Anexo N 2 del proyecto, se ve reflejado el estado de

resultados (EERR) de ambas empresas (La Casera y Elite), se visualizan sus ventas y
costos; en ambas el resultado de cada operacin es positivo.

35
Calificacin Acumulada del Personal de La Casera
Profesionales Tcnicos Enseanza Enseanza Sin Total
Media Bsica Calificacin
8 29 505 188 130 860

Calificacin Acumulada del Personal de Elite

Profesionales Tcnicos Enseanza Enseanza Sin Total
Media Bsica Calificacin
23 40 164 27 0 254

Nota: A travs de estas comparaciones de las calificaciones del personal, nos demuestra
que Elite cuenta con personal ms calificado y capacitado que la Casera.
Resumiendo Elite tiene un costo salarial mayor, de inversin en desarrollo y talento
humano, de esta manera logra disminuir el pago de impuesto a la renta, siendo un

36
referente esencial para tomar decisiones en si es conveniente la fusin de ambas
cadenas.

Enseanza Enseanza Sin

Profesionales Tcnicos Media Bsica Calificacin Total
La Casera 8 29 505 188 130 860
Elite 23 40 164 27 0 254
Diferencia 15 11 341 161 130 606
Nota: las diferencias de color rojo son las diferencias del personal no profesional o
con estudios superiores, el foco de Las Casera son empleados operativos v/s Elite que
es profesionalizado o tcnico superior

Grafico Comparativo de Utilidades Netas La Casera y Elite

Nota: En el grafico podemos ver la diferencia que se presentan en ambas cadenas; en

cuanto a las utilidades netas de los periodos reflejados en La Casera, va aumentando en

37
comparacin a Elite que va decreciendo; lo que resulta ser un factor importantsimo al
momento en decidir la fusin entre ambas.

1.- Matriz Porter:

38
39
 Conclusin Matriz Porter

Amenaza de nuevos Entrantes:

En el caso de nuestro supermercado, podemos mencionar que si tenemos barreras de
entrada para la industria a la cual estamos dirigidos, ya que es un mercado que no todos
pueden acceder, requiere, de una gran inversin, permisos administrativos, adquisicin
de patentes y permisos relacionados con la propiedad intelectual para evitar prcticas
irregulares.

En cuanto a economas de escala, nuestra empresa puede adquirir un alto volumen de

produccin, una disminucin en sus costos, accesos a insumos particulares que marquen
la diferencia frente a los competidores, y tambin manteniendo el aumento directo de los
canales de distribucin como forma de mejorar la llega de los productos requeridos por
los clientes, y un aumento de la experiencia obtenida a travs de los aos que lleve la
empresa en funcionamiento.

Rivalidad entre Competidores:

Existe una alta competencia entre las pequeas y grandes empresas del rubro, adems
comenzaremos como nueva empresa en el mercado, trabajaremos en la fidelizacin
hacia nuestros clientes. Por otra parte existen muchos competidores potenciales, no as
en el caso de las grandes empresas competidoras que ya tienen sus clientes formados.
La demanda aumentara para nuestros competidos ya que al ser nuevos en el mercado
nuestras oportunidades al principio sern ms bajas hasta lograr posicionarse a travs de
publicidad y marketing.

40
En este caso las barreras de salida podran ser altas, por el alto capital invertido, por
restricciones generales como patentes, pagos de indemnizacin, mantencin de los
productos. Franquicias, acuerdos comerciales o contratos vigentes con proveedores o
clientes complicaran an ms la salida.

Poder de Negociacin de los clientes:

El poder de negociacin de los clientes es medio alto, debido a las mltiples cadenas de
supermercados que pueden optar, cabe destacar que Full Market mantendr la misma
estrategia de venta de la casera, por lo tanto tendr productos tanto de seleccin como
tradicionales y manteniendo los precios bajos, los clientes se mantendrn informados de
la procedencia de la nueva cadena, teniendo un concepto de su origen.

En cuanto al volumen de compra, se mantiene medio alto ya que mantendrn sus precios
bajos por lo tanto sus oportunidades de venta son mayores.

Poder de Negociacin de los Proveedores:

El poder de negociacin de los proveedores es alto por el volumen de ventas que se
realizan a las empresas de la industria.

Nuestro nmero de proveedores importantes es medio, ya tenemos una alta variedad de

productos de primera necesidad que podemos adquirir con varios proveedores.

La disponibilidad de sustitutos para insumos es alta, ya que full market no requiere

insumos para fabricar productos, solo adquiere productos terminados para la venta.

Nuestro volumen de compra es alto, ya que adquirimos grandes cantidades para poder
abastecer todos nuestros puntos de venta.

41
Amenaza productos sustitutos:
Existe una alta gama de productos sustitutos en el mercado, a lo cual no es de gran
relevancia para nuestra empresa.

Full Market no tiene productos sustitutos, debido a que su venta son productos de
primera necesidad, manteniendo variedades para diferentes elecciones.

Segn la matriz Porter que se realiz, nuestro promedio de ponderacin dio 3,7955 lo
que equivale a un nivel de atractividad alto dentro de la industria, por lo tanto sera
conveniente y atractivo emprender la fusin entre ambas cadenas, logrando un alto nivel
de emprendimiento y xito, protegindose de la competencia, manteniendo altas las
barreras de entrada y otorgando un buen servicio de calidad a sus clientes.

42
2.- DAFO Full Market:
Fortalezas: F Debilidades: D
FULL MARKET
1) Su fusin viene de dos 1) La fusin Full Market,
cadenas lderes dentro del no es reconocida en el
mercado minorista, es por mercado, por lo tanto
ello que cuentan con podra disminuir su
MATRIZ DAFO conocimiento para continuar clientela de las cadenas
enfrentndose al mercado anteriores.
minorista. 2) No cuentan con
2) Fidelizacin con clientes. planificacin
3) Mantienen un modelo de organizacional.
venta de precios bajos para 3) Resistencia
los clientes. al cambio por parte de los
4) Visin de crecimiento trabajadores.
contino.
5) Red de distribucin
propia.
Oportunidades: O Estrategia FO (estrategia Estrategia DO: (estrategia
ofensiva): ofensiva):

Perspectiva de la 1.1) Lograr un crecimiento 1.1) Aprovechar medios

Industria alto en masivo para acaparar publicitarios para atraer
crecimiento. ms clientes y ofrecer nuevos clientes.
Posibilidad de generar sus mejores servicios y 2.2) Desarrollar programas
alianzas estratgicas. ofertas. de capacitaciones para
2.2) Promover y ejecutar un mejor desempeo.
proyectos que mejoren el 1.3) Ya que la economa de
funcionamiento de cada chile va en crecimiento,
rea para minimizar las Full Market puede hacer
fallas o prdidas, nuevas inversiones,
introducir mejores logrando aperturas en de
prcticas en la gestin de nuevas sucursales,
servicio al cliente. generando ms empleo a
2.3) Atacar a los puntos las personas.
fuertes de los 2.3) Aprovechar la fusin
competidores, mediante para implementar y
precios ms bajos, desarrollar nuevos
aumentar la publicidad, sistemas de mejoras.
nuevos productos que

43
 capte la atencin de los
clientes de los rivales.
2.4) Generar nuevos
productos o servicios
para mejorar la calidad
de servicio y fidelizar a
los consumidores.

Amenazas: A Estrategia FA (estrategia Estrategia DA (estrategia

defensiva): defensiva):

Competencia actual 1.1) Destacarnos por entregar un 1.1) Realizar promociones en

agresiva. buen servicio, intentaremos nuestros productos para
Monopolizacin de los contrarrestar a la acaparar el inters de
proveedores por las competencia con la calidad nuestros clientes,
grandes cadenas. y el precio ajustado, promover al cliente a
Disminucin por la aumentar las coberturas de visitar nuestras
concentracin del garantas, adoptar acuerdos sucursales a travs de
mercado por los 5 o firmar contratos de publicidad, oferta,
actores del mercado exclusividad con canales y promociones.
ventas del mercado. proveedores, para que as no 2.2) Establecer convenios
Robos. puedan recurrir a ellos. con el gobierno en tener
2.2) Utilizaremos nuestro regulados los productos
personal profesionalmente de primera necesidad.
preparado, para mantener y 2.3) Desarrollar planes
crear estrategias que estratgicos de venta y
permitan estabilizar las promociones de
demandas de los clientes en productos de baja
todas las sucursales para rotacin mediante
seguir siendo lderes dentro grandes descuentos,
del mercado. como por ejemplo todo a
2.3) Evaluar al personal para $990.
mantener la calidad del
servicio.
2.4) Revisar continuamente la
estructura de costo.
2.5) Estudiar nuestra
competencia para saber sus
debilidades para que estas
sean de ayuda para que
nuestra empresa tenga un
mayor desarrollo dentro. del

44
 mercado, comprometer a la
empresa pblicamente de
igualar o mejorar precios u
otros, ofrecidos por los
competidores.

Equipo Gerencial Full Market

Organigrama

Gerencia
General
Mario Poblete

Administracin y
Gerencia Logstica Recursos Humanos rea Comercial
Finanzas
Gregory Olsen Carlos Weil Mark Weils
Ivn Poblete

Nota: Las reas de Staff como Informtica, legal y cualquier otra necesaria se
externalizaran.

45
 ANALISIS TECNICO

1.- EERR La Casera y Elite

EERR La Casera:

ERR Elite

46
2.- Ventas y Resultados en La Casera y Elite, rentabilidad en ambas cadenas

La Casera:
Resultados Cadena La casera por ao

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Ventas 19,657.2 20,476.2 21,329.4 22,618.7 23,985.9 25,435.7 26,916.1

Utilidad Neta 960.4 973.1 985.9 1,037.8 1,092.4 1,149.9 1,249.9

Rentabilidad 4,8% 4,7% 4,6% 4,5% 4,5% 4,5% 4,6%

Cifras expresadas en millones de pesos.

Elite:
Resultados Cadena Elite por ao

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Ventas 11,456.0 11,933.3 12,430.5 13,181.9 13,978.7 14,823.6 15,686.4

Utilidad Neta 419.5 411.1 378.2 340.4 323.4 307.2 187.7

Rentabilidad 3,6% 3,4% 3,4% 2,5% 2,3% 2,0% 1,19%

Cifras expresadas en millones de pesos.

47
Nota: Observando las rentabilidades sobre ventas anuales en ambas cadenas, podemos
apreciar que en La Casera sus rentabilidades se mantienen, no as en el caso de Elite, sus
rentabilidades van disminuyendo notoriamente.

Grafico Comparativo Participacin Mercado

La Casera y Elite

Nota: Podemos mencionar que al 2012 antes de la fusin, La Caserita tiene una
participacin de mercado con un 0,17% con ventas de U$26,916.1; Y en cuanto a Elite
tiene una participacin de mercado de 0,10% con ventas de U$15,686.

Comentarios

Podemos mencionar los siguientes puntos:

Al 2007 el mercado mova U$9000 mill.

48
 En cuanto a La Casera, correspondera a 0,35%, Y en el caso de Elite, correspondera
a 0,13% del mercado.
Al 2010 el mercado mova U$10000 mill.
Siendo el mercado ocupado por grandes cadenas tales como: Walmart con 33,4%,
Cencosud con 30,5%, SMU con 16,8%, Supermercado del Sur con 7,1%, Tottus con
6,3%, con un 94,1% del mercado; en cuanto a ferias libre, mini market y pequeas
cadenas con un 5,9%.
Al 2012 la participacin en el mercado de La Casera correspondera a 0,17% con
ventas de U$26,916 y en el caso de Elite 0,10% con ventas de 15,686; las ventas del
mercado con un U$15540 mill.

Grafico Comparativo Participacin Mercado

en Supermercados

49
Nota: como conclusin la fusin de ambas cadenas es la nica solucin para continuar
funcionando, ya que La Casera mantiene sustentabilidad, pero en el caso de Elite es
menor su sustentabilidad.

3.- Ao Fusin 2012 Full Market

Ventas de la Industria
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas 15,540 16,500 16,995 17,029 17,539 18,328 18,875
Crecimiento
anual 6% 3% 0,2% 3% 4,5% 3%
Nota: Desde 2012 a 2016, sus clculos de crecimiento anual del mercado de ventas de
los supermercados, seran reales; en cuanto a 2017 y 2018, estos clculos de crecimiento
anuales del mercado, sera esperado por los especialistas; todo en millones de dlares
corrientes (medido en dlares de cada ao, no esta desflectado)

Nota: Se espera que despus del 2020, la Industria de supermercados minorista mueva
ms de U$20.000 millones.

50
Actores del Mercado importantes Minoristas
Lugar Actores del Mercado Participacin del Mercado
1 Walmart Chile 33,4%
2 Cencosud 30,5%
3 SMU 16,8%
4 Supermercados del Sur 7,1%
5 Tottus 6,3%
Total Mercado 94,1%
Nota: Estos 5 grandes actores se llevan el 94,1% del mercado, el 5,9 se divide entre
ferias libres, mini market, pequeas cadenas y La Casera con Elite.

4.- EERR Full Market

AO AO AO AO AO AO AO
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas 77,7 82,5 85 127,7 131,5 137,5 188
Costos de Ventas 60,46 64,2 66,14 99,37 102,33 107 146,3
Ut. Ejercicio 17,24 18,3 18,86 28,33 29,17 30,5 41,7
Remuneraciones 6,536 6,536 6,730 6,730 6,931 6,931 7,139
Gastos Administrac. 557 562 568 573 578 584 589
Otros Gastos 687 687 687 687 687 687 687
Ut. Antes Impuesto 9,460 10,515 10,875 20,340 20,974 22,298 33,285
Impuesto a la Renta (17%) 1,608 1,787 1,849 3,458 3,565 3,79 5,66
Ut. Neta 7,852 8,728 9,026 16,882 17,409 18,508 27,625
Cifras expresadas en mill.

Nota: Se negocia cada 2 aos con aumento del 3% en los salarios y en gastos
administracin un 1% anual y en otros gastos es constante.

51
 Conclusin EERR Full Market

Mediante la nueva fusin la nueva cadena debera crecer, obtener o ganar un 0,5% de
participacin de mercado anual durante los 3 primeros aos, es decir 2012, 2013 y 2014;
para luego crecer a 0,75% del mercado los siguientes 3 aos, es decir 2015, 2016 y
2017; finalmente alcanzar el 1% el 2018.

El nuevo margen ponderado para la nueva cadena es de un 28,5%, sobre los costos para
poder lograr metas de participacin de mercado y mantener precios bajos, esto se debe a
la mejora de su poder de negociacin con proveedores (mayor volumen).

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Rentabilidad 10,1% 10,5% 10,6% 13,2% 13,2% 13,46% 14,6%
sobre las ventas

Grafico evolucin Full Market

52
 Punto Equilibrio
Full Market

1.- Ao 2012
CF= 7,780
CV= 60,46
VTA= 77,7
MC= 1,285 (vta. participacin mercado, marginando sobre costos variable)

I.E= 7,780
1-(60,46 / 77,7)
= 7,780 = 35,06 (vtas)
0,2219

EERR
VTA= 35,06
CV= 27,28 (CV= 35,06 / 1,285= 27,28)
7,78
CF= 7,780

53
UT= 0

Punto de Equilibrio EERR 2012

Venta Costo Venta Costo Fijo Utilidad
35,06 27,28 7,780 0

2.- Ao 2013
CF= 7,785
CV= 64,2
VTA= 82,5
MC= 1,285 (vta. participacin mercado, marginando sobre costos variable)

I.E= 7,785
1-(64,2 / 82,5)
= 7,785 = 35,09 (vtas)
0,2218

EERR
VTA= 35,09
CV= 27,31 (CV= 35,09 / 1,285= 27,31)
7,78
CF= 7,78
UT= 0

54
Punto de Equilibrio EERR 2013
Venta Costo Venta Costo Fijo Utilidad
35,09 27,31 7,78 0

3.- Ao 2014
CF= 7,985
CV= 66,14
VTA= 85
MC= 1,285 (vta. participacin mercado, marginando sobre costos variable)

I.E= 7,985
1-(66,14 / 85)
= 7,985 = 35,98 (vtas)
0,2219

EERR
VTA= 35,98
CV= 28 (CV= 35,98 / 1,285= 28)
7,98
CF= 7,98
UT= 0

Punto de Equilibrio EERR 2014

55
 Venta Costo Venta Costo Fijo Utilidad
35,98 28 7,98 0

4.- Ao 2015
CF= 7,990
CV= 99,37
VTA= 127,7
MC= 1,285 (vta. participacin mercado, marginando sobre costos variable)

I.E= 7,990
1-(99,37 / 127,7)
= 7,990 = 36,023 (vtas)
0,2218

EERR
VTA= 36,023
CV= 28,033 (CV= 36,023 / 1,285= 28,033)
7,99
CF= 7,990
UT= 0

Punto de Equilibrio EERR 2015

Venta Costo Venta Costo Fijo Utilidad

56
 36,023 28,033 7,990 0

5.- Ao 2016
CF= 8,196
CV= 102,33
VTA= 131,5
MC= 1,285 (vta. participacin mercado, marginando sobre costos variable)

I.E= 8,196
1-(102,33 / 131,5)
= 8,196 = 36,95 (vtas)
0,2218

EERR
VTA= 36,95
CV= 28,75 (CV= 36,95 / 1,285= 28,75)
8,2
CF= 8,2
UT= 0

Punto de Equilibrio EERR 2016

Venta Costo Venta Costo Fijo Utilidad
36,95 28,75 8,2 0

57
6.- Ao 2017
CF= 8,202
CV= 107
VTA= 137,5
MC= 1,285 (vta. participacin mercado, marginando sobre costos variable)

I.E= 8,202
1-(107 / 137,5)
= 8,202 = 36,98 (vtas)
0,2218

EERR
VTA= 36,98
CV= 28,78 (CV= 36,98 / 1,285= 28,78)
8,2
CF= 8,2
UT= 0

Punto de Equilibrio EERR 2017

Venta Costo Venta Costo Fijo Utilidad
36,98 28,78 8,2 0

58
7.- Ao 2018
CF= 8,415
CV= 146,3
VTA= 188
MC= 1,285 (vta. participacin mercado, marginando sobre costos variable)

I.E= 8,415
1-(146,3 / 188)
= 8,415 = 37,94 (vtas)
0,2218

EERR
VTA= 37,94
CV= 29,53 (CV= 37,94 / 1,285= 29,53)
8,4
CF= 8,4
UT= 0

Punto de Equilibrio EERR 2018

Venta Costo Venta Costo Fijo Utilidad
37,94 29,53 8,4 0

59
 Punto Equilibrio en Full Market
Aos 2012 a 2018

1.- Ventas con Punto Equilibrio

Aos 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ventas 35,06 35,09 35,98 36,023 36,95 36,98 37,94

Grafico Ventas con Punto de Equilibrio

60
2.- Costos de Ventas con Punto Equilibrio
Aos 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Costos Vta 27,28 27,31 28 28,033 28,75 28,78 29,53

Grafico Costo de Ventas con Punto de Equilibrio

61
3.- Costos Fijos con Punto Equilibrio
Aos 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Costos
Fijos 7,78 7,78 7,98 7,99 8,2 8,2 8,4

Grafico Costo de Ventas con Punto de Equilibrio

62
 CONCLUSION FINAL

Realizado los anlisis de la industria como consultores podemos definir, que dada la
situacin actual de crisis que vive el pas, y hecho el anlisis de la estructura de LA
CASERA, se ha concluido que deber adaptarse a los nuevos tiempos, para lo cual es de
gran importancia seguir con el cambio a una estructura horizontal, y facilitar la toma de
decisiones entregando la confianza a los gerentes y administradores para guiar al
negocio, y as logara que la comunicacin sea ms rpida, fiable y eficaz, mejorando la
actitud de los colaboradores, la produccin y la rentabilidad de la organizacin.

Tambin deber realizar los cambios necesarios para el fortalecimiento del talento
humano dentro de la empresa, mediante la profesionalizacin de los cargos, capacitacin
a los colaboradores, remuneraciones justas en promedio con el mercado, evaluaciones de
desempeo estructuradas, funcionales y menos subjetivas por parte de la jefatura directa,
acciones motivacionales y polticas de compensacin, lo que es sumamente importante
para lograr un mayor posicionamiento dentro de la industria y considerando que un
colaborador que se encuentra con un buen nivel de satisfaccin con su trabajo, puede
lograr la fidelizacin tanto de los consumidores como de los mismo clientes.

Adems de realizar el cambio de estructura organizacional y el mejoramiento de la

administracin del talento humano, se aplicaron las herramientas necesarias para la
planificacin estratgica en base una visin y misin alcanzable y claramente medible,
mediante un objetivo general y objetivos especficos claros y la modificacin de los
segmentos a los cuales apunta su comercializacin, esto por la cantidad de ingresos que
mantiene el grupo social C2 y C3.

63
Junto con generar uniones estratgicas con Multialianza de Supermercados y la
Asociacin Gremial de Supermercados, se lograra acuerdos competitivos, la empresa
podr reducir costos, incorporar nuevas tecnologas, mejorar su competitividad en el
mercado, generar ms utilidades, sobrevivir en el mercado altamente competitivo y
responder oportunamente a los cambios en la demanda.

Por lo que el cambio en la forma de administrar mediante la planificacin estratgica

orientada a los clientes y los proveedores, har que la empresa crezca al mediano y largo
plazo, proyectndose as como una empresa altamente reconocida en el mercado por sus
productos con certificacin de calidad y los servicios de venta y pos-venta.

Esto asociado al factor confianza, en las personas que trabajan, quienes siente el orgullo
y disfrutan de lo que realizan, por lo que de mantener esta estrategia de recursos
humanos y como forma de proyectar una imagen ante el segmento apuntado.

Considerando lo anterior y como consultores podemos definir que de seguir las

orientaciones entregadas en el presente informe, LA CASERA tiene grandes
posibilidades de ser una empresa reconocida a nivel nacional, altamente competitiva
orientada a la satisfaccin del cliente interno y externo, con polticas claras para los
proveedores y productos de calidad, logrando posicionarse en el mercado de los
supermercados en el mediano y largo plazo.

64
 CAPITULO IV
BALANCE SCORE CARD

(BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y
objetivos clave con desempeo y resultados a travs de cuatro reas crticas en cualquier
empresa: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio
y aprendizaje y crecimiento.

65
 BALANCE SCORE CARD
FULL MARKET

1.- Financiero:

N Objetivo Indicador Frecuencia

1. Mantener rentabilidad Indicadores financieros Semanal

2. Crecimiento de las utilidades Participacin en el Mensual

mercado.

3. Deudas al da Indicador cuentas por Semanal

cobrar

4. Mantener la estructura de EERR y balances Mensual

costos. mensuales.

5. Nuevas Inversiones Proyectos anuales. Semestral

66
2.- Cliente:

N Objetivo Indicador Frecuencia

1. Excelente servicio con el A travs de encuestas Mensual
cliente. con los clientes.

2. Lograr la fidelizacin con el A travs de encuestas Mensual

cliente. con los clientes. Y con
aumento en las ventas

3. Mantener los precios bajos. Cantidad de Mensual

promociones vendidas a
travs de sistema interno
de stock de productos.

67
 4. Hacer promociones de Cantidad de Mensual
productos. promociones vendidas a
travs de sistema interno
de stock de productos. Y
ofertas con productos
que tengan baja
demanda

3.- Procesos Internos del Negocio:

N Objetivo Indicador Frecuencia

1. Capacitacin del personal para A travs de encuestas Semestral
una atencin adecuada. con los clientes.

2. Ofrecer productos de calidad a A travs de los costos Mensual

bajos precios. que implica para la
empresa.
3. Ser mejor que la competencia A travs de encuestas Mensual
en cada una de las reas de la con los clientes. Y
empresa. medicin de ventas

4. Control de stock Control de inventario Mensual

por productos.

68
 5. Obtencin de nuevos clientes. EERR de las ventas Mensual
mensuales.
6. Mantener excelente relacin A travs de reuniones Mensual
con los proveedores. con los proveedores. Y
realizar promociones
(ejemplo concursos)

4.- Aprendizaje y Crecimiento:

N Objetivo Indicador Frecuencia

1. Trabajadores constantemente Recursos Humanos Semestral

deben ser capacitados. debe tener la
informacin sobre los
nmeros de cursos
entregados.

2. Contar con infraestructura A travs de consulta Anual

tecnolgica adecuada. con las jefaturas de
cada rea para saber las
falencias

69
 3. Contar con nuevas tecnologas A travs de informtica. Anual
de informacin

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