O LEAN MANUFACTURING NA BECTON DICKINSON

ESTRUTURA

A BD fez a escolha de implantar o Lean Manufacturing para enfrentar os grandes desafios de

mercado e de competitividade, por se tratar de um modelo de gerenciamento que possui
inmeras vantagens, a destacar: melhora o fluxo de material, diminui variaes no processo,
reduz perdas, custos e tempo de ciclo, aumenta o potencial e a qualidade, diminui o
absentesmo, proporciona alto nvel de envolvimento e comprometimento dos colaboradores,
etc.

Vale ressaltar que no s no Brasil, na planta de Juiz de Fora e Curitiba que este sistema foi
implementado, mas tambm nas outras unidades da BD que esto espalhadas pelo mundo, como
Mxico, Cingapura, Estados Unidos, dentre outras. No Brasil isto ocorreu, mais
especificamente, em dezembro de 2002.

A implantao do Lean Manufacturing na Becton Dickinson se iniciou atravs de um

cronograma contendo as datas de treinamento do time, ou seja, o treinamento das clulas, e
tambm as datas das Blitzs que foram realizadas em Juiz de Fora e Curitiba. A implantao
ocorreu desta maneira porque se acredita que assim, aos poucos, os funcionrios vo assimilar
e comear a utilizar o sistema de produo enxuta Lean Manufacturing de forma cada vez
mais efetiva.

A fora de trabalho foi dividida em clulas de produo, em que so produzidas famlias de

produtos semelhantes e especficas. Entretanto, o Lean Manufacturing praticado, no s
pelas unidades de fabricao, mas tambm em todos os escritrios e setores administrativos.
Estas clulas so lideradas pelo BLT (Business Leadership Team), que controla os resultados
das mtricas e so auxiliados pela Equipe de Apoio ao Lean que, atravs de treinamentos
sobre as principais ferramentas utilizadas por esta filosofia, acompanham suas performances.

Existe tambm um comit de dirigentes, o ESC (Executive Steering Committee), composta

pela alta administrao. Ocorrem reunies de ESC semanalmente, seguindo uma agenda pr-
estabelecida para discutir as mtricas das reas, identificar problemas, analisar os resultados,
estabelecer prioridades, planejar as aes futuras, fornece recursos e se necessrio, realizar
auditorias nas clulas com a finalidade de verificar se os resultados esperados esto sendo
alcanados. Alm disso, este grupo de liderana gerencia projetos de Six Sigma, Validao,
Category Management, SAP/MES e pessoas.

Para mensurar os resultados e auxiliar na soluo dos problemas so utilizadas vrias

ferramentas, que compe a estrutura do Lean na BD. So elas: LDMS-Lean Daily
Management System - Gerenciamento Dirio do Lean ; Kaisen Blitzes : Evento com durao
de uma semana para melhoria contnua ; VSM (Value Stream Map): Mapeamento de
processo.

FERRAMENTAS

Para a implementao de um sistema efetivo e para atingir os objetivos do Lean

Manufacturing, a Becton Dickinson utiliza algumas essenciais ferramentas.

Essas ferramentas so compostas basicamente do LDMS e das Blitzs, de acordo com a

estrutura apresentada acima. Entretanto, uma srie de outras ferramentas so utilizadas como
apoio.

A seguir sero apresentadas as ferramentas mais importantes que so utilizadas na BD, mais
especificamente na Fbrica de Cnulas. Alm disso, sero analisados alguns resultados da
Fbrica de Cnulas, fazendo um comparativo entre alguns perodos, e verificar o quo till
podem ser essas ferramentas para uma organizao.

LDMS- (Lean Daily Management) - Gerenciamento Dario Do Lean

O Gerenciamento dirio do Lean tem a funo de focar, estruturar e disciplinar as atividades

dirias em alinhamento com os objetivos da liderana, envolvendo todos os funcionrios.

O LDMS composto por cinco componentes: as Reunies de Incio de Turno (SSU - Shift
Start-up Meeting), os Quadros de Resultados e Mtricas (PVD - Primary Visual Display),
Formulrios de Melhoria Contnua (KAS - Kaizen Action Sheet), os 20 Pontos-Chave (20
Keys) e as mtricas, que so os indicadores de performance das clulas.

Existe um grupo de trabalho, denominado Leadership Team que tem como funo checar e
atualizar os quadros PVD frequentemente e estar envolvido com as clulas de produo. Essas
pessoas mostram relatrios de acompanhamento das mtricas de trabalho, seus respectivos
resultados e celebra as conquistas da equipe, ou seja, fornecem sempre um feedback ao grupo,
mantendo todos informados e envolvidos com os objetivos da clula.

Na Fbrica de Cnulas, existem sete clulas de produo, cada qual com seu respectivo
quadro PVD, onde esto indicadas todas as mtricas de cada clula. Essas sete clulas esto
dispostas da seguinte maneira: solda/trefilagem; corte automtico; limpeza
vibratria/orientao; apontamento; limpeza ultrassnica/tratamento qumico; inspeo final
de processo e administrao da Fbrica.

QUADRO PVD E MTRICAS

O Quadro PVD (Primary Visual Display) est localizado em cada grupo, clula ou escritrio
e consiste em uma viso das atividades do grupo de trabalho, realizaes, habilidades, etc. Ou
seja, uma ferramenta para treinamento e referncia do grupo de trabalho da clula. Na BD
existem, aproximadamente 38 quadros PVD espalhados nas unidades de produo e
escritrios.

um quadro que d uma viso geral dos resultados das atividades do grupo de trabalho, na
clula, metas x real, qualificao, etc, e deve ser mantido pelos supervisores, lderes e
voluntrios do grupo de trabalho.

O quadro PVD um componente muito importante do LDMS, pois foca as reunies de incio
de turno dos grupos de trabalho, capta e rastreia ideias de melhoria contnua, expem o
andamento dos 20 Pontos-chave, alm de monitorar a organizao e mtricas do grupo de
trabalho.

A Mtrica para a clula consiste em onde estamos e onde queremos chegar. Os

componentes do quadro so: segurana, produo, qualidade, manuteno, assiduidade que
so atualizados diariamente; versatilidade, treinamento, agenda, clientes, 5S que so
atualizados sempre que necessrio; KAS formulrio PVD - de sugestes, 20 Pontos-chave,
que so atualizados mensalmente. H ainda, um espao reservado para assuntos gerais, onde
os funcionrios expem suas necessidades do dia, so afixados assuntos gerais da rea, etc.

SSU
As Reunies de Incio de Turno ocorrem diariamente, em torno do Quadro PVD, no incio de
cada turno de trabalho, com a durao entre cinco a dez minutos. So reunies planejadas,
breves e focadas, em que se discute os pontos mais importantes em relao clula de
trabalho como produo, qualidade, acidentes de trabalho, melhoria contnua, etc.

Essas reunies de incio de turno so fruns dirios para comunicar e compartilhar

informaes entre os funcionrios de cada clula. Isso muito importante para que as
informaes fluam entre as clulas de trabalho e entre os turnos.

Vale ressaltar que a administrao da Fbrica de Cnulas tambm faz as reunies no incio do
expediente, para que todos os assuntos referentes a produo, qualidade e manuteno sejam
expostos e, caso ocorra algum problema, as aes sejam tomadas em conjunto, com os lderes
de cada equipe. Isso torna o trabalho mais gil e as solues dos problemas ocorrem mais
rapidamente, uma vez que, todos os dias os principais assuntos so discutidos pela equipe.

20 PONTOS-CHAVE

Os 20 Pontos-Chave (20 Keys), so vinte indicadores de desempenho, que mensuram os

resultados de cada clula, ou seja, uma forma de avaliar o progresso de cada clula para
serem direcionados e auto gerenciveis.

Eles podem ser especficos para as diversas reas, possuindo cada ponto 5 nveis de avaliao,
sendo que a graduao inicial 1 e o nvel 5 significa excelncia. O resultado final um
nmero que pode variar de 0 a 100, conforme o somatrio dos nveis atingidos em cada
indicador.

Esta ferramenta proporciona a todos o mesmo conjunto de medidas, alm de ajudar grupos de
trabalho e reas a decidirem quais ferramentas utilizar e quando. A partir do momento em que
a rea comea a trabalhar nesses pontos, vemos o progresso das atividades e a melhoria
contnua em andamento.

Atualmente esto sendo usados na Unidade Juiz de Fora os 20 Pontos-Chave para Produo,
Manuteno, Ferramentaria, Escritrio e Recursos Humanos.

O lean lider de cada rea tem a funo de especificar o nvel atual de cada Ponto-Chave,
preencher a planilha padro de resultados dos 20 Pontos-Chave e tomar as devidas
providncias para atingir a meta determinada para o ano fiscal em curso.
Assim, os 20 Pontos-Chave so atualizados constantemente e esto sempre indicados no
quadro PVD de cada clula.

Na Fbrica de Cnulas, para quantificar o resultado utiliza-se como referncia o pior caso de
cada clula relacionado a cada ponto chave. Dessa forma, o resultado da fbrica ser o resumo
dos vinte piores casos. Isso interessante porque torna-se um desafio para as clulas
aumentarem sua pontuao para no serem classificadas como piores clulas da fbrica,
sendo um estmulo para melhorarem sempre.

No ano fiscal de 2005 a fbrica de Cnulas conseguiu atingir a meta estabelecida e

ultrapassou o ano anterior em cerca de 10%. J no ano de 2006 este ndice fechou com
superao de 7% da meta estabelecida para este ano. Isso mostra que, a cada ano que passa, os
associados mostram-se mais comprometidos na luta pela melhoria contnua.

KAS - KAIZEN ACTION SHEET

Os Formulrios de Sugestes, (KAS - Kaisen Action Sheet), so formulrios de melhoria

contnua, atravs do qual qualquer associado pode expor sua sugesto de melhoria.

Traduzindo a expresso Kaizen tem-se: Kai significa contnuo, bom; e Zen significa
mudana para o mehor. O termo Action vm de ao e Sheet significa folha. Tem como
foco coisas que podem ser controladas e a eliminao de perda (parada de mquina,
qualidade, caminhada, espera, mover coisas). uma oportunidade de participao de todos no
processo de melhoria contnua, de uma forma muito simples e eficaz.

Abaixo, o modelo de formulrio utilizado pela BD. Nele, o associado preenche os campos
nome, clula de trabalho, fbrica a qual pertence, a descrio do problema detectado, a
sugesto de melhoria e os resultados esperados com a implementao da sugesto. H um
espao em que pode ser ilustrado a situao antes e aps a melhoria, para facilitar o
entendimento da ideia. O superior deve aprovar, reprovar ou caracterizar a ideia como
oportunidade futura, e fazer uma justificativa para os dois ltimos casos. A implantao da
ideia acompanhada atravs de um grfico de pizza, em que mostra o status da implantao
da melhoria.

Vale ressaltar que as sugestes do funcionrio do cho de fbrica so, geralmente, muito
vlidas e simples, pois, como eles tm o contato direto com o processo, conseguem identificar
as dificuldades e os pontos que podem melhorar. As ideias trouxeram muitos retornos
positivos para a fbrica, e algumas delas se transformaram em projetos, tendo toda uma
ateno especial, cujo retorno financeiro foi bastante expressivo.

Assim, observa-se que o KAS um conjunto de procedimentos estruturado, focado, orientado

que leva cada associado a participar do desenvolvimento de processos para melhorar a
qualidade e eficincia dos micro processos dirios.

KAIZEN BLITZ

Kaizen Blitz um evento de melhoria rpida baseado no trabalho em grupo, na produo

enxuta e na reestruturao de ferramentas, tcnicas, mtodos e abordagens. Tem como
objetivo tomar uma rea como alvo, identificar oportunidades para melhorias e limitaes
associadas e remover essas limitaes em um perodo curto de tempo. Poder ser aplicada em
fbricas ou escritrios.

Dessa forma, a Blitz (ou Kaizen Blitz) um trabalho de avaliao dos processos executado
por uma equipe multifuncional, composta por pessoas chave de reas de produo, reas de
suporte e facilitadores da Blitz (membros do Lean Manufacturing), visando principalmente a
eliminao de perdas. Alm disso, tem como foco a maximizao dos rendimentos e dos
retornos de custo do equipamento e sistema j existentes antes de comprar novas solues;
a otimizao dos sistemas manuais e de baixa tecnologia antes de fazer a automatizao e a
compreenso dos processos antes de fazer mudanas.

A fase inicial do projeto est no planejamento da Blitz por parte dos membros responsveis
pelo Lean na BD. Nesta etapa se define a rea a ser trabalhada e o time envolvido (cerca de 10
pessoas) O processo de planejamento e a forte facilitao vo ajudar a precaver contra
armadilhas, evitando a escolha da rea errada e dos limites errados, alm de evitar a falta de
um plano real de execuo das atividades e perda de ganhos.

Aps o planejamento, com a definio do time e da rea de trabalho, inicia-se a semana de

atividades. Primeiramente, as pessoas se renem em uma sala e pequenos treinamentos (de at
duas horas) podem ser ministrados para inserir os participantes no conceito de Blitz, Lean ou
qualquer outro assunto julgado importante. A partir da o grupo parte para a visita do processo
a ser estudado, conhecendo todas as suas caractersticas.

Depois disso, so realizadas as reunies, onde mapeado todo o processo em um Brown

Paper, uma ferramenta simples, de fcil acesso e baixa tecnologia, que mostra uma viso
geral do processo e identifica oportunidades para melhorias.
Aps a estruturao do mapeamento do processo no Brown Paper, comea a descarga de
ideias e sugestes. Todos podem e devem fazer sugestes de melhorias ao processo. Essas
ideias tambm so identificadas no Brown Paper. Em seguida elaborado um plano de ao,
estruturado com as ideias e opinies da equipe. Para cada ao estabelecida no plano,
indicado o devido responsvel e as melhorias possuem um prazo estipulado para serem
implementadas. Este processo se d em tempo integral, durante uma semana.

um evento muito importante e interessante, pois de baixa tecnologia, promove a educao,

envolvimento e fortalecimento dos associados e fornece mudanas e resultados imediatos.

Desde o ano de 2003 ocorrem Blitzs na Fbrica de Cnulas. J aconteceram nos setores de
trefilagem, corte automtico, limpeza ultrassnica e, por ltimo, no setor de apontamento. A
seguir, ser apresentado um resumo da Blitz ocorrida no ano de 2004, no processo de corte de
cnulas.

No ano fiscal de 2004, aconteceu uma Blitz na linha de corte da Fbrica de Cnulas, onde os
tubos so transformados em cnulas, dentro dos tamanhos previamente definidos. Em uma
observao prvia no processo, foi identificada uma oportunidade para aumento de
produtividade e reduo de perdas de processo, com a melhoria dos setups e diminuio das
paradas de mquinas, bem como a padronizao de trabalho ao longo dos turnos de produo
e incorporao dos conceitos do Lean ao processo produtivo.

Diante deste quadro, os objetivos desta Blitz foram: Aumento da produtividade em 5%;
melhorias 5S: organizao, limpeza, padronizao e educao; treinamento do Time no
evento Kaizen Blitz, ferramentas e tcnicas do Lean; mapeamento do processo com a
utilizao do Brown Paper; padronizao de Trabalho nos trs turnos; criao de mtricas e
mtodos para sustentar ganhos e melhorias; identificar oportunidades de melhorias futuras;
reduo da perda no processo em 30%.

Aps uma semana de reunies focadas, na busca dos objetivos citados acima, e execuo do
plano de aes, as realizaes da Blitz foram: Treinamento Lean para todos os membros do
time; novos multiplicadores Kaizen Blitz treinados; desenvolvimento do mapeamento de
processo para o setor envolvido; validao das mudanas no setor envolvido pelo time da
Blitz, ESC, Gerente da Fbrica, Diretor da Unidade de Juiz de Fora e pelos associados;
identificao de oportunidades de melhorias futuras; automao de sistemas; padronizao de
atividades no corte dentro do turno e entre os trs turnos (operao e perda); otimizao da
armazenagem de matria-prima; nacionalizao de material; reviso de um plano para
manuteno preventiva nas mquinas de corte; estudo de layout; reviso dos pontos de
reposio de peas, dentre outros.

Nota-se, assim, que os resultados alcanados atravs de uma Blitz so efetivamente positivos.
vlido ressaltar que a meta de ganho que a empresa estipula para esta ferramenta,
frequentemente ultrapassada, ou seja, com a execuo das Blitzs a empresa tem um ganho
financeiro maior que o esperado.

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR - VSM

Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) um diagrama simples de todas as

etapas envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender aos clientes,
desde o pedido at a entrega. Esta ferramenta auxilia na visualizao do fluxo e na
identificao dos desperdcios e do estado atual que se encontra o processo, alm de visualizar
o estado futuro.

Mapear alm de ajudar a identificar as fontes do desperdcio, fornece uma linguagem comum
para tratar dos processos de manufatura; forma a base para um plano de implementao; e
mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.

O objetivo do mapeamento corrigir especificaes de valores, eliminar passos

desnecessrios, fluir para onde voc pode puxar onde voc no pode e gerenciar buscando a
perfeio, ou seja, segue a mesma linha dos cinco princpios da Manufatura Enxuta descritos
na Reviso Bibliogrfica.

A Fbrica de Cnulas possui um VSM baseado no seu produto padro. Este mapa reavaliado
de tempos em tempos, medida que novos projetos e sugestes de KAS so implementadas
na rea, sejam eles relacionados a processo, mquinas, tempo, etc.

Existe tambm um mapa da Fbrica de Cnulas futuro, onde mostra o processo bem mais
enxuto, devido aos projetos j estabelecidos para serem realizados nos prximos anos.

Dessa forma, o VSM de grande importncia no processo de melhoria contnua, pois d uma
viso clara de como se est, onde melhorar e como estar no futuro.

PROJETOS RELACIONADOS AO LEAN MANUFACTURING

A Fbrica de Cnulas possui projetos relacionados ao Lean Manufacturing, que surgiram

atravs de KAS, Blitzs, projetos Six Sigma, dentre outras fontes. Estes projetos so de grande
importncia para a fbrica, pois envolvem os associados e trazem muitos ganhos, referentes a
desenvolvimento, produtividade, qualidade e retorno financeiro.

PTO PROGRAMA DE TREINAMENTO OPERACIONAL

A Fbrica de Cnulas possui um Programa de Treinamento Operacional (PTO) constitudo

por cinco mdulos, ministrados em forma de palestras (um por semana) durante 5 semanas
consecutivas, visando a capacitao de aproximadamente vinte associados por turma.

Os mdulos deste treinamento desenvolvem os seguintes assuntos: Habilidades de

Treinamento, 5S, Conceitos ISO/Reviso de Documentos, Ferramentas da Qualidade/Lean
Manufacturing e Valorizando o Associado. Os associados desenvolvem as habilidades de
instrutores de treinamento para repassar os conhecimentos aos colegas de trabalho, praticam
os 5S atravs de exerccios prticos, discutem os conceitos ISO e os procedimentos de
trabalho, estudam as ferramentas da qualidade e de soluo de problemas, reveem a
importncia do Lean Manufacturing e o conceito de produo enxuta, entendem o
funcionamento da Garantia da Qualidade e como as aes do dia-a-dia impactam na qualidade
do produto final e aprendem as tcnicas para conscientizar os demais associados da mudana
cultural que est sendo implementada na Fbrica de Cnulas.

Este programa visa formar seis turmas por ano, at que todos os associados estejam
capacitados, comprovando o comprometimento de toda a liderana da Fbrica de Cnulas
neste processo com a Melhoria Contnua.

O PTO uma atividade muito importante, pois alavanca o desempenho de toda a equipe de
trabalho, ajuda a enfrentar os novos desafios da companhia e faz entender como as aes do
cotidiano impactam na qualidade do produto final.

LEAN SIX SIGMA

O Lean Six Sigma uma abordagem em que se funde a metodologia Six Sigma com o Lean
Manufacturing. A ferramenta do Lean utilizada neste caso, a Blitz. A Fbrica de Cnulas
pioneira na BD Brasil em utilizar esta metodologia para reduzir a perda de processo.

O Six Sigma (ou Seis Sigma) um mtodo de soluo de problemas organizado e apoiado em
mtodos estatsticos que bastante utilizado para os problemas de difcil soluo.
Denominado tambm como Mtodo D.M.A.I.C - Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar. Todos os processos apresentam variaes. Estas variaes existem entre pea a
pea, corrida a corrida, lote a lote, etc. A distncia do valor real comparado com o
especificado chamado de nvel sigma. Quanto mais nveis sigma, menos variabilidade
existe no processo.

O Six Sigma uma filosofia de gerenciamento, pois deve-se ser intolerante com as perdas e
ineficincias dos processos e mesmo se esto em baixo nvel; deve-se ter pensamento em
processo focando a melhoria dos padres; deve-se levar em considerao as expectativas dos
clientes acima de tudo. O Six Sigma um processo do Negcio, pois tem vnculo com as
estratgias de negcio, requer infraestrutura e um sistema estruturado e metdico.

A fuso do Lean (Blitzs) com o Six Sigma veio da necessidade de se agilizar o projeto, uma
vez que a maioria dos projetos Seis Sigma levam de quatro a doze meses para serem
concludos, por ser baseado em dados, podendo assim, perder a sinergia entre os membros da
equipe.

Evidente que, para o mtodo tradicional do Six Sigma ir para a soluo de maneira rpida no
o mais prudente. O mtodo requer dados e deixa as ferramentas guiar o caminho. Entretanto,
o Lean, encoraja apenas em agir, fazer imediatamente. preciso, ento, encontrar um
balanceamento (meio termo) entre ambas as tcnicas. Para as ideias que surgirem ao longo da
blitz, extremamente recomendvel criar um banco de ideias para futuras anlises.

O projeto teve como misso a reduo de 2% da perda total da Fbrica de Cnulas, at o ms

de maro de 2007, envolvendo apenas a etapa de trefilagem do processo de Fbricao de
Cnulas.

As etapas do projeto foram: observao prvia no processo foco; identificao das origens e
as causas razes das perdas; identificao das etapas crticas do processo; identificao das
melhorias de processo para reduo das perdas de processo utilizando o Brainstorm e as
sugestes de melhorias (KAS), incorporando e aplicando os conceitos e ferramentas do Lean;
elaborao de um plano de ao estruturado e execuo das sugestes de melhoria atravs da
priorizao das aes.

Como resultados esperados deste projeto, pode-se citar o mapeamento das perdas de
processo, clara identificao das etapas crticas do processo e das perdas, padronizao de
atividades, reduo das perdas de processo e plano de ao estruturado. O retorno financeiro
que este projeto representa para a Companhia , realmente, muito significativo.

OUTROS PROJETOS
Alm do PTO e do Lean Six Sigma, existem ainda inmeros outros projetos na Fbrica de
Cnulas que esto relacionados ao Lean Manufacturing. Desenvolvimento interno de
materiais intermedirios, eliminao de processos desnecessrios, reduo do tempo de troca
de peas, reaproveitamento de peas e otimizao de reunies do Lean, so exemplos de
projetos que foram executados durante todo o ano fiscal de 2006.

Para os prximos anos mais de 20 projetos relacionados ao Lean j esto capturados para
serem realizados. Dentre eles, pode-se destacar: estudo de otimizao do mix de produo,
aumento de produtividade, automatizao de operao, estudo para criao de Kanban em
determinadas reas, reduo do tempo de operao, estudo do layout e desenvolvimento de
materiais intermedirios.

Vale ressaltar que retorno financeiro com os projetos relacionados ao Lean aumenta a cada
ano que passa. Para se ter uma ideia, o ganho financeiro no ano 2006 foi cinco vezes maior do
que o ano de 2005, e espera-se que em 2007 seja ainda maior.

Isso mostra como que a filosofia Lean, que aos poucos vai sendo incorporada pelas pessoas,
pode trazer de ganhos para uma organizao.

OBSTCULOS

At agora, neste trabalho, foi apresentado os benefcios e resultados com implantao do Lean
Manufacturing em uma organizao. Entretanto, evidente que se encontrou muitas
dificuldades na implantao desta nova metodologia, principalmente em relao resistncia
a mudana por parte das pessoas.

A mudana de cultura no uma tarefa fcil. Deve-se fazer todo um trabalho, utilizando
determinadas ferramentas e abordagens para envolver as pessoas. As mudanas bem-
sucedidas dependem do como a mudana implementada. Um conceito errneo comum o
de que se mandar as pessoas mudarem, elas mudaro. As pessoas somente mudam se forem
guiadas, e no mandadas.

H uma grande necessidade de envolver as pessoas na mudana. Um indivduo sozinho no

pode provocar mudanas, ou seja, a organizao s muda quando pelo menos uma parcela das
pessoas dentro da organizao muda. Deve-se ter a conscincia de que os membros de uma
organizao so to importantes quanto os lderes no processo de mudana.
Para evitar as barreiras culturais, medidas como, educar as pessoas sobre o processo de
mudana, mobilizar a organizao em torno da iniciativa, estender o comprometimento da
liderana para manter a ateno das pessoas, usar uma estrutura de implementao em grupo
comprovada que aumente os nveis organizacionais e saber das preocupaes das pessoas
podem auxiliar neste processo to delicado.

PADRONIZAO

Uma ferramenta bsica para a melhoria contnua, simples e fundamental para ser utilizada
juntamente com o Lean a Padronizao.

uma tcnica que visa reduzir a variabilidade dos processos de trabalho, sem prejudicar sua
flexibilidade. Isso significa que os produtos devem atender as expectativas dos clientes de
forma regular e ao menor custo possvel. Padronizar no significa perder flexibilidade para
atender expectativas dos clientes nem sujeitar os trabalhadores a rotinas montonas e normas
rgidas.

A padronizao a principal tcnica gerencial para a melhoria do desempenho de processos,

que envolve as pessoas responsveis pela execuo do processo, visando aprender sobre o
processo, atender as expectativas do cliente, aumentar a produtividade, eliminar desperdcios
e melhorar a satisfao dos trabalhadores.

O Trabalho Padronizado uma das formas mais eficiente de fazer um trabalho que maximiza
a segurana, qualidade, custo, agenda e satisfao do consumidor, definindo e redefinindo o
trabalho real e no a teoria.