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25 ferramentas ou teorias incrveis para

estratgias, negcios, inovao e
processos
Publicado em 22 de setembro de 2015 | Destacado em: Notcias e Opinio

Flavia Gamonar Seguir

875 134 43
Prof. Doutoranda em Mdia e Tecnologia / CEO Hubico E

Esteartigonotemoobjetivodeaprofundarcadaumadasferramentasouteoriasque
seroapresentadas,masdelhemostrardemodoresumidodiversaspossibilidadespara
facilitareotimizaradefiniodeestratgias,negcios,processos,qualidade,
desenvolvimentodesoftware,produtividade,etc.Jutilizeitodasdealgummodoeso
incrveis.Vejacomocadaumapodelheajudarepesquisemaisinformaessobreelas.
Emalgunscasoseujfizumpostespecfico.

Sesouberdeoutras,compartilhenoscomentrios:D

BusinessModelGenerationCanvas(BMG)

Umaferramentaimprescindvelparanovosnegciosoumesmonegciosjexistentes
esta.OBusinessModelCanvasumquadrovisualparadesenvolvereesboarmodelos
denegcios.Tratasedeummapavisualprformatadocontendonoveblocos.Foi
propostoporAlexanderOsterwalderemsuatesededoutorado.Todonegcioprecisater
ummodelodenegciosdefinido,ouseja,umadefiniorpidaeclarasobrecomoa
empresacriaeentregavalor.Podepareceralgobobo,masfaztodaadiferena.Apartir
domomentoemquevocpreencheos9blocosdeformasucintasobreonegcio
existenteouquedesejaabrir,asideiassetornamclarasevocsabeexatamentequalseu
pblicoalvo,ofertadevalor,entreoutros,quelheajudaroanoperderofocodo
negcio,entendersuaestrutura,custos,fontesdereceitaseparceriaseassimcomunicar
atodosdeformaextremamenteclaradequesetrataseunegcio.Pesquisesobrecomo
montaroCanvasefaaoseu.

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BalancedScorecard

umametodologiaparamedioegestodedesempenhodesenvolvidapelos
professoresdaHarvardBusinessSchool,RobertKaplaneDavidNorton,em1992.Os
mtodosusadosnagestodonegcio,dosserviosedainfraestruturabaseiamse
normalmenteemmetodologiasconsagradasquepodemutilizaraTI(tecnologiada
informao)eossoftwaresdeERP(EnterpriseResourcePlanning)comosoluesde
apoio,relacionandoagernciadeserviosegarantiaderesultadosdonegcio.Os
passosdessasmetodologiasincluem:definiodaestratgiaempresarial,gernciado
negcio,gernciadeserviosegestodaqualidadepassosestesimplementadosatravs
deindicadoresdedesempenho.Foiapresentadoinicialmentecomoummodelode
avaliaoeperfomanceempresarial,porm,aaplicaoemempresasproporcionouseu
desenvolvimentoparaumametodologiadegestoestratgica.Osrequisitospara
definiodessesindicadorestratamdosprocessosdeummodelodaadministraode
serviosebuscadamaximizaodosresultadosbaseadosemquatroperspectivasque
refletemavisoeestratgiaempresarial:

financeira

clientes

processosinternos

aprendizadoecrescimento.

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DesignThinking

oconjuntodemtodoseprocessosparaabordarproblemas,relacionadosaquisio
deinformaes,anlisedeconhecimentoepropostasdesolues.Comouma
abordagem,consideradaacapacidadeparacombinarempatiaemumcontextodeum
problema,deformaacolocaraspessoasnocentrododesenvolvimentodeumprojeto
criatividadeparageraodesolueserazoparaanalisareadaptarassoluesparao
contexto.Adotadoporindivduoseorganizaes,principalmentenomundodos
negcios,bemcomoemengenhariaedesigncontemporneo,odesignthinkingtem
vistosuainflunciacrescerentrediversasdisciplinasnaatualidade,comoumaformade
abordaresolucionarproblemas.Suaprincipalpremissaque,aoentenderosmtodose
processosquedesignersusamaocriarsolues,indivduoseorganizaesseriammais
capazesdeseconectarerevigorarseusprocessosdecriaoafimdeelevaronvelde
inovao.Assim,aoutilizarmtodoseprocessosutilizadospordesigners,odesign
thinkingbuscadiversosnguloseperspectivasparasoluodeproblemas,priorizando
otrabalhocolaborativoemequipesmultidisciplinaresembuscadesoluesinovadoras.
Dessaforma,buscasemapearacultura,oscontextos,asexperinciaspessoaiseos
processosnavidadosindivduosparaganharumavisomaiscompletaeassim,melhor
identificarasbarreirasegeraralternativasparatransplas.Paraquetalocorra,O
DesignThinkingpropequeumnovoolharsejaadotadoaoseenderearproblemas
complexos,umpontodevistamaisempticoquepermitacolocaraspessoasnocentro
dodesenvolvimentodeumprojetoegerarresultadosquesomaisdesejveisparaelas,
masqueaomesmotempofinanceiramenteinteressantesetecnicamentepossveisde
seremtransformadosemrealidade.

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Oceanoazul

AEstratgiadoOceanoAzulumlivroqueensinacomoinvestiremmercados
inexplorados.Publicadoem2005eescritoporW.ChanKimeReneMauborgne,
representantesdoTheBlueOceanStrategyInstitute,umadasmaioresescolasde
businessdaEuropa,olivrosugerematrizesquepodemseraplicadasemmodelosde
negcioeanalisacasesdegrandesucessoemtodomundo,comoodoCirqueDuSoleil,
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querecriouoconceitodecircoeStarbucks,comsuaincomparvelcapacidadede
fidelizarclientes.

UmdospontosmaisimportantesdaEstratgiadoOceanoAzulaMatrizeliminar
reduzirelevarcriar.atravsdealgunsquestionamentosarespeitodessaMatrizque
setemideiadeondecomearparatraarumanovaestratgiaparaasuaempresa.
VamosacadaitemdaMatriz:

Eliminarquaisatributoscompetitivosdasuaempresadevemsereliminados?
importanteeliminartodosaquelesatributosdoseuprodutoouservioondehmuita
competionomercado,aquelesatributosque,detantoseremexplorados,noso
determinantesdecompra.Tambmsedeveavaliaraquelesfatoresquesofreram
algumaalteraoporpartedoconsumidor,quenosomaisvalorizadosporeles,e
quenoirofazerdiferenanaescolhadoprodutoouservio.

Reduzirquaisatributoscompetitivosdaminhaempresadevemserreduzidos?
Avaliasenesteitemseoseuprodutoouservioestsupervalorizado,seasua
empresaestperdendotempotrabalhandoemcimadeles.Outropontoaseavaliar
seoscustosdesseprodutoouservioaumentaram,semacontrapartidadeganho.Se
issotenhaocorrido,casodereduziraproduodessebemouservio.

Elevarquaisatributoscompetitivosdevemserelevadorbemacimadospadres?
Nestepontolistaseosatributosrelevantesquegeramrentabilidadeparaaempresa
eodesejodecompradoconsumidor.

Criarquaisatributosnuncaoferecidospelosegmentodasuaempresa,devemser
criados?Aqui,necessrioencontraratributosrelevantesparaosconsumidoresque
nuncaforamexploradosporoutrasempresasdoseusetor.Aquelesatributosque
irofazeradiferenanaescolhadoseuprodutoouservio,quesaltaroaosolhos
dosconsumidoresporsedepararemcomalgoinusitado.

AMatrizeliminarreduzirelevarcriarumpontobemimportantedaEstratgiado
OceanoAzul,elanosapontaadireoquedevemostomarparatraarumbomplano
estratgicoparaonossonegcio.Porm,aEstratgiadoOceanoAzulpossuitambm
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outrasdiretrizesquedevemseravaliadasaosetraarumnovoplanoestratgicoparaa
suaempresa.Procureconhecertodaselasecoloclasemprticanoseunegcio,para
queasuaempresasaiadabrigadaconcorrnciadoOceanoVermelhoemergulheno
OceanoAzul

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CincoforasdePorter

OmodelodasCincoForasdePorterfoiconcebidoporMichaelPorterem1985e
destinaseanlisedacompetioentreempresas.Consideracincofatores,as"foras"
competitivas,quedevemserestudadosparaquesepossadesenvolverumaestratgia
empresarialeficiente.Porterrefereseaessasforascomomicroambiente,emcontraste
comotermomaisgeralmacroambiente.Utilizamdessasforasemumaempresaque
afetaasuacapacidadeparaservirosseusclienteseobterlucros.Umamudanaem
qualquerumadasforasnormalmenterequerumanovapesquisa(anlise)parareavaliar
omercado.Porteravaliaqueaestratgiacompetitivadeumaempresadeveaparecera
partirdaabrangnciadasregrasdaconcorrnciaquedefinemaatratividadedeuma
indstria.

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Caudalonga

Caudalonga(doinglslongtail)umtermoutilizadonaEstatsticaparaidentificar
distribuiesdedadoscomoacurvadePareto,ondeovolumededadosclassificado
deformadecrescente.Quandocomparadaaumadistribuionormal,ouGaussiana,a
caudalongaapresentaumaquantidademuitomaiordedadosaolongodacauda.O
termocaudalongaganhoupopularidaderecentementecomoumamaneiradedescrever
aestratgiadevarejodesevendertambmumagrandevariedadedeitensondecadaum
vendepequenasquantidades,aoinvsdeapenasospoucositenspopularesquevendem
muito.ACaudaLongafoipopularizadaporChrisAndersonemumartigonarevista
Wiredemoutubrode2004,noqualelemencionouaAmazon.com,aAppleeoNetflix
comoexemplosdeempresasqueaplicamestaestratgia.Chrisentoelaborouo
conceitonoseulivroACaudaLongaDomercadodemassaparaomercadode
nicho.Osbaixoscustosdedistribuioearmazenamentodeempresasqueaplicamesta
estratgiacomsucesso(porexemplo,comadistribuiodigital),aspermitemobter
umaquantidadesignificativadelucrovendendoprodutosincomunsparavriaspessoas,
aoinvsdeselimitaraospoucosprodutospopularesquevendememmaiorquantidade.
Oconjuntodasvendasdestagrandequantidadedeprodutosnopopulareschamada
deCaudaLonga.

OconceitodaCaudaLongajseencontrapresenteemmuitasreas.usadoem
negciosonline,comunicaodemassa,microfinanas(GrameenBank),inovao
orientadapelousurio(EricvonHippel),mecanismosderedessociais(crowdsourcing,
peertopeer),modeloseconmicos,emarketingviral.

Tambmjfizumpostsobreissoaqui.

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PrincpiodePareto

OPrincpiodePareto(tambmconhecidocomoprincpio8020),afirmaquepara
muitosfenmenos,80%dasconsequnciasadvmde20%dascausas.Nestesentido
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recomendoolivro"Ogerentedeprojetospreguioso",quesebaseianoprincpiode
Paretoparafalarsobreprodutividade.OPrincpio80/20afirmaqueexisteumforte
desequilbrioentrecausaseefeitos,entreesforoseresultadoseentreaeseobjetivos
alcanados.OPrincpioafirma,deumamaneiragenrica,que80%dosresultadosque
obtemosestorelacionadoscom20%dosnossosesforos.Emoutraspalavras:uma
minoriadeaeslevaamaiorpartedosresultados,emcontrapartida,umamaioriade
aeslevaamenorpartedosresultados.Dessaforma,80%dototaldevendasest
relacionadocom20%dosprodutos,80%doslucrosdeumaempresaestrelacionado
com20%dosprodutos,80%doslucrosestrelacionadocom20%dosclientes,80%
dosacidentesdetrnsitocausadopor20%dosmotoristas,80%dosusuriosde
computadorusaapenas20%dosrecursosdisponveis,etc.

MatrizBCG

AMatrizBCGumaanlisegrficadesenvolvidaporBruceHendersonparaaempresa
deconsultoriaempresarialamericanaBostonConsultingGroupem1970.Seuobjetivo
suportaraanlisedeportfliodeprodutosoudeunidadesdenegciobaseadono
conceitodeciclodevidadoproduto.Elautilizadaparaalocarrecursosematividades

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degestodemarcaseprodutos(marketing),planejamentoestratgicoeanlisede
portflio.Estamatrizumadasformasmaisusuaisderepresentaodo
posicionamentodeprodutosouunidadesestratgicasdenegciodaempresaemrelao
avariveisexternaseinternas.

Amatriztemduasdimenses:taxadecrescimentodomercadoeparticipaode
mercado(queaparticipaodaempresaemrelaoparticipaodeseumaior
concorrente).NoeixousualmenteconsideradocomoY,representaseataxade
crescimentodomercado.Estapossuiescalalineareopontointermdio,quedelimitaas
diversaszonas,ataxadecrescimentomdiodomercado.OeixoXrepresentaporsua
vezaparticipaodemercadorelativa.Paraesteeixo,aescalautilizadadebase
logartmica(base10)eopontointermediriotemovalorunitrio.Nestasituao
intermediria,aempresaeolderdemercadoteriamamesmaparticipaodemercado.
Asposiesdelideranaemrelaoparticipaodemercadoestolocalizadas
esquerdadopontointermedirio.Quantomaioraparticipaodemercadodeum
produtoouquantomaisrpidoomercadodeumprodutocresce,melhorparaaempresa.
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Estemtodobaseadonociclodevidadosprodutoseutilizadoparadefinir
prioridadesadaraosdiferentesprodutosdeumaempresa.

MatrizouanliseSWOT

AAnliseSWOTouAnliseFOFAouFFOA(Foras,Fraquezas,Oportunidadese
Ameaas)(emportugus)umaferramentautilizadaparafazeranlisedecenrio(ou
anlisedeambiente),sendousadacomobaseparagestoeplanejamentoestratgicode
umacorporaoouempresa,maspodendo,devidoasuasimplicidade,serutilizadapara
qualquertipodeanlisedecenrio,desdeacriaodeumbloggestodeuma
multinacional.AAnliseSWOTumsistemasimplesparaposicionarouverificara
posioestratgicadaempresanoambienteemquesto.AtcnicacreditadaaAlbert
Humphrey,queliderouumprojetodepesquisanaUniversidadedeStanfordnasdcadas
de1960e1970,usandodadosdarevistaFortunedas500maiorescorporaes.uma
siglaoriundadoidiomaingls,eumacrnimodeForas(Strengths),Fraquezas
(Weaknesses),Oportunidades(Opportunities)eAmeaas(Threats).

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Piramidedemaslow

AhierarquiadenecessidadesdeMaslow,tambmconhecidacomopirmidedeMaslow,
umadivisohierrquicapropostaporAbrahamMaslow,emqueasnecessidadesde
nvelmaisbaixodevemsersatisfeitasantesdasnecessidadesdenvelmaisalto.Cada
umtemde"escalar"umahierarquiadenecessidadesparaatingirasuaautorealizao.
Maslowdefineumconjuntodecinconecessidadesdescritasnapirmide.

necessidadesfisiolgicas(bsicas),taiscomoafome,asede,osono,osexo,a
excreo,oabrigo

necessidadesdesegurana,quevodasimplesnecessidadedesentirseseguro
dentrodeumacasaaformasmaiselaboradasdeseguranacomoumemprego
estvel,umplanodesadeouumsegurodevida

necessidadessociaisoudeamor,afeto,afeioesentimentostaiscomoosde
pertenceraumgrupooufazerpartedeumclube

necessidadesdeestima,quepassamporduasvertentes,oreconhecimentodas
nossascapacidadespessoaiseoreconhecimentodosoutrosfacenossacapacidade
deadequaosfunesquedesempenhamos

necessidadesdeautorealizao,emqueoindivduoprocuratornarseaquiloque
elepodeser:"Whathumanscanbe,theymustbe:theymustbetruetotheirown
nature!"(Traduo:"Oqueoshumanospodemser,elesdevemser:Elesdevemser
verdadeiroscomasuaprprianatureza).

nesteltimopatamardapirmidequeMaslowconsideraqueapessoatemqueser
coerentecomaquiloquenarealidade"...temosdesertudooquesomoscapazesde
ser,desenvolverosnossospotenciais".

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DiagramadeIshikawa

ODiagramadeIshikawa,tambmconhecidocomoDiagramadeCausaeEfeitoou
DiagramaEspinhadepeixe,elaborouafamosafraseumaferramentagrficautilizada
paraogerenciamentoeControledaQualidade(CQ)emprocessosdiversos,
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especialmentenaproduoindustrial.Originalmentepropostopeloengenheiro
qumicoKaoruIshikawaem1943eaperfeioadonosanosseguintes.

CicloPDCA

PDCA(doingls:PLANDOCHECKACT/PlanDoCheckAdjust)um
mtodoiterativodegestodequatropassos,utilizadoparaocontroleemelhoria
contnuadeprocessoseprodutos.tambmconhecidocomoocrculo/ciclo/rodade
Deming,ciclodeShewhart,crculo/ciclodecontrole,ouPDSA(plandostudyact).
OutraversodocicloPDCAoOPDCA,ondealetraagregada"O"significa
observaooucomoalgumasversesdizem"Segureacondioatual".Estanfasena
observaoenacondioatualutilizadafrequentementenaproduoenxuta(Lean
Manufacturing/ToyotaProductionSystem)doSistemaToyotadeProduo.

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MatrizdeANSOFF

AMatrizdeAnsoff,tambmconhecidacomoMatrizProduto/Mercado,ummodelo
utilizadoparadeterminaroportunidadesdecrescimentodeunidadesdenegciodeuma
organizao.Amatriztemduasdimenses:produtos(ouservios)emercados.Sobre
essasduasdimenses,quatroestratgiaspodemserformadas:

penetraodemercado:aempresatentaconquistarclientesdaconcorrncia,
aumentandoasuaquotademercado

desenvolvimentodemercado:aempresafocanaconquistadenovosmercadoscom
osprodutosexistentes

desenvolvimentodeprodutos:aempresabuscacriarprodutoseservios,
oferecendoosaoseumercadohabitual

diversificao:sendoamaisarriscadadasestratgias,aempresanormalmentefoca
nacomunicaoexplicandoporquestentrandoemnovosmercadoscomnovos
produtos,visandoganharcredibilidade.

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Checklists OqueoLinkedIn? Cadastresehoje Entrar

Comochecklistspodemdiminuirerroselevloaosucesso.
Posteiaqui.

Trello

Umaferramentaonlineparagerenciamentodeatividadesemequipedemodoprticoe
colaborativo.
Posteiaqui.

Kanban

Kanbanumtermodeorigemjaponesaesignificaliteralmentecartoou
sinalizao.umconceitorelacionadocomautilizaodecartes(postiteoutros)
paraindicaroandamentodosfluxosdeproduoemempresasdefabricaoemsrie.
Nessescartessocolocadasindicaessobreumadeterminadatarefa,porexemplo,
paraexecutar,emandamentooufinalizado.AutilizaodeumsistemaKanban
permiteumcontroledetalhadodeproduocominformaessobrequando,quantoeo
queproduzir.OmtodoKanbanfoiinicialmenteaplicadoemempresasjaponesasde
fabricaoemsrieeestestreitamenteligadoaoconceitodejustintime.A
empresajaponesadeautomveisToyotafoiaresponsvelpelaintroduodessemtodo
devidoanecessidadedemanterumeficazfuncionamentodosistemadeproduoem
srie.

Technologyroadmap

Umatcnicaparaplanejarversesdeprodutosecuidardeseuciclodevida.

Posteiaqui

Scrum

Umframeworkparaodesenvolvimentogildesoftware.

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Kaizen

Kaizen(?),(dojapons,"melhoria"ou"mudanaparamelhor"),referesea
filosofiaouprticasqueincidemsobreamelhoriacontnuadosprocessosde
manufatura,engenharia,gestodenegciosouqualquerprocessocomoatmesmona
readasade,psicoterapia,lifecoaching,governos,bancoseoutrasindstrias.
Quandousadonosentidodenegcioeaplicadoaolocaldetrabalho,okaizenreferese
aatividadesquemelhoremcontinuamentetodasasfuneseenvolvetodosos
funcionriosdesdeoCEOatostrabalhadoresdalinhademontagem.Tambmse
aplicaaprocessos,comocompraelogstica,quecruzamfronteirasorganizacionais
dacadeiadesuprimentos.Aomelhorarasatividadeseprocessospadronizados,kaizen
temcomoobjetivoeliminarodesperdcio(vermanufaturaenxuta).Okaizenfoi
implementadopelaprimeiravezemvriasempresasjaponesasdepoisdaSegunda
GuerraMundial.Desdeento,seespalhouportodoomundoeagoraestsendo
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implementadoemambientesalmdenegcioeprodutividade.

Metodologia5S

Etapainicialebaseparaimplantaodaqualidadetotal,ametodologia5Sassim
chamadadevidoprimeiraletrade5palavrasjaponesas:Seiri(Utilizao),Seiton
(arrumao),Seiso(limpeza),Shitsuke(Disciplina)Seiketsu(higiene).O
programatemcomoobjetivomobilizar,motivareconscientizartodaaempresaparaa
QualidadeTotal,atravsdaorganizaoedadisciplinanolocaldetrabalho.

Ametodologiapossibilitadesenvolverumplanejamentosistemtico,permitindode
imediatomaiorprodutividade,segurana,climaorganizacionalemotivaodos
funcionrios,comconsequentemelhoriadacompetitividadeorganizacional.

Ospropsitosdametodologia5Ssodemelhoraraeficinciaatravsdadestinao
adequadademateriais(separaroquenecessriododesnecessrio),organizao,
limpezaeidentificaodemateriaiseespaoseamanutenoemelhoriadoprprio5S.

Osprincipaisbenefciosdametodologia5Sso:

1.Maiorprodutividadepelareduodaperdadetempoprocurandoporobjetos.S
ficamnoambienteosobjetosnecessrioseaoalcancedamo

2.Reduodedespesasemelhoraproveitamentodemateriais.Aacumulao
excessivademateriaisestimulaadesorganizao.

3.Melhoriadaqualidadedeprodutoseservios

4.Reduodeacidentesdotrabalho

5.Maiorsatisfaodaspessoascomotrabalho

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Teoriadosjogos

Umramodamatemticaaplicadaqueestudasituaesestratgicasondejogadores
escolhemdiferentesaesnatentativademelhorarseuretorno.
Naeconomia,ateoriadosjogostemsidousadaparaexaminaraconcorrnciaea
cooperaodentrodepequenosgruposdeempresas.Resumindo,oestudodas
tomadasdedecisesentreindivduosquandooresultadodecadaumdependedas
decisesdosoutros,numainterdependnciasimilaraumjogo.Estudacenriosonde
existemvriosinteressadosemotimizarosprpriosganhos,asvezesemconflitoentre
si.Porexemplo,imaginequeemsuaempresavoctemdvidassobrequalaotomar
paraaumentaroseulucro:reduziropreo,lanaroutroprodutooufazerumacampanha
demarketing?OequilibriodateoriadosjogoschamadodeEquilibriodeNash,em
homenagemaJohnNashJr,prmioNobelde1994equefoipersonagemdeRussell
CrowenofilmeUmaMenteBrilhante,ganhadordoOscarde2002.Leiamaisaqui.

Teoriadocaos

Estateoriatratadesistemascomplexosedinmicos,rigorosamentedeterministas,mas
queapresentamumfenmenofundamentaldeinstabilidadechamadodesensibilidade
scondiesiniciais,queostornaosnoprevisveisnaprticaalongoprazo.Quandoo
conhecimentosobretecnologiaesobrenegciosbaixo,agestodosprojetostornase
complexa,algumasvezesgerandoanarquia.Apesardecomplexo,nosepodepermitir
chegaraonvelanrquico.Aimagemmostraquequantomaisrequisitosinstveis,
clientespoucoconhecidosetecnologiasnovasoudesconhecidas,maispertoseestdo
caos.Desenvolvimentodesoftwarecostumaestarnomeiodocaminho,poisso
consideradoscomplexos(63%deseudesenvolvimentoestnareacomplexa).
Requisitosmuitoconhecidoseprximosdaseguranapossuemumvalormuitobaixo,
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muitoinicialequepraticamentenosemodificanodesenvolvimento,porserem
simples,sofacilmentedominadospelaequipe.Estogeralmentenafaseinicialdo
desenvolvimentodesoftware.Quandoestudamosengenhariadesoftwarequeremos
fugirdocaos.AteoriadocaoseoSCRUMtememcomumofatodeadmitiremqueh
umaimprevisibilidadeinerenteaodesenvolvimentodesoftware,quealgocomplexo.

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Conedaincerteza

UmateoriabemconhecidaquefoidesenvolvidaporBarryBoehmnoinciodosanos
1980adoConedaIncerteza.Esteconceitofoiintroduzidonolivrointitulado
SoftwareEngineeringEconomics.OConedeIncertezadizrespeitoaosaspectosde
incertezanagestodeprojetosecomoelesevoluemaolongodoprocesso.Muitas
vezes,quandoumprojetoestemseuincio,impossvelprevercomprecisocomoo
trabalhovaiprogredir,asestimativasnopodemserprecisamenteprevistase,ento,o
projetoestsujeitosincertezas.medidaemqueoprojetosedesenvolve,o
conhecimentoaumentaemvriasreasemaisdetalhespodemserobtidospermitindo
queosenvolvidosobtenhammaisinformaes,portanto,diminuindoonvelgeralde
incerteza.Elechegaa0%quandooriscocontnuofoicontabilizadooueliminadocom
estratgiasdegestoderisco.

Teoriadasrestries

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umparadigmadegestoqueconsideraqualquersistemagerencivelcomosendo
limitadoemalcanaramaioriadeseusobjetivosporumnmeromuitopequenode
restries.IntroduzidaporEliyahuM.GoldrattemseulivroAMetade1984.Foi
concebidaparaauxiliarorganizaesaalcanarseusobjetivoscontinuamente.
fundamentadaemumconjuntodeprincpiosbsicos(axiomas),algunsprocessos
simples(PerguntasEstratgicas,EtapasdeFoco,EfeitoCausaEfeito),ferramentas
lgicas(oProcessodeRaciocnio)eaplicvelatravsdadeduolgicaareas
especficascomofinanas,logstica,gernciadeprojetos,administraodepessoas,
estratgia,vendas,marketingeproduo.Deacordocomateoria,todaorganizaotem
emumdadomomentonotempopelomenosumarestrioquelimitaaperformance
dosistema(aorganizaoemquesto)emrelaosuameta.Essasrestriespodem
serclassificadascomorestriesinternaserestriesexternas,oudemercado.Para
geriraperformancedosistema,arestriodeveseridentificadaeadministrada
corretamente(deacordocomosCincoEtapasdeFoco).Aolongodotempoarestrio
podemudar(e.g.,porquearestrioanteriorfoisolucionadacomsucessooupor
mudanasnoambientedenegcios)eaanliserecomea. OqueoLinkedIn? Cadastresehoje Entrar

KANOpriorizaoderequisitosdesoftware

OmodelodeKanoclassificaosdesejosdosusuriosdeumprodutoemcinco
categorias,eomodelodescreveumaformadequestionarosusuriosparadescobrir
quaisfuncionalidadesseenquadramemquaiscategorias.Aintenodescobriremque
categoriasosrequisitosougruposderequisitosseenquadram.Essainformaoento
usadacomoentradaparaoprocessodepriorizao.Ascategoriasusadasnomodelode
Kanosoasseguintes:Obrigatrio(usuriosconsideramasfuncionalidades
enquadradasnessacategoriacomoabsolutamentenecessrias),Linear(soaquelasdo
tipoquantomaismelhor)Brilho(soaquelasquesoinesperadas,equando
encontradasencantamocliente),Negativo(funcionalidadesdasquaisosusuriosno
gostamquandoasencontram),Indiferente(funcionalidadesquenocausamumareao
relevantenousurio,equeelenoconsegueclassificarnemcomopositivasnem
negativas).

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Flavia Gamonar
Prof. Doutoranda em Mdia e Tecnologia / CEO Hubico Estratgias para produo de con Seguir
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Ana Mercedes Gauna 1a

CRA-RJ: 03-03161 | Analista de Sistemas Senior | Gesto de Projetos | anagaunatech.blogspot.com
No entendi o sentido do Scrum no seu texto. Ele nada tem haver com marketing. Ele uma
ferramenta para profissionais de tecnologia.
Gostei Responder 1 3

Flavia Gamonar 1a
Prof. Doutoranda em Mdia e Tecnologia / CEO Hubico Estratgias para produo de contedos
Ana, tenho percebido que tudo o que posto vc encontra problemas. Eu disse que as
ferramentas eram de marketing?
Gostei Responder 2

Ana Mercedes Gauna 1a
CRA-RJ: 03-03161 | Analista de Sistemas Senior | Gesto de Projetos |
No tem lgica nenhuma. Scrum no marketing.
Gostei Responder

Ana Mercedes Gauna 1a

CRA-RJ: 03-03161 | Analista de Sistemas Senior | Gesto de Projetos |
Flavia Gamonar Eu no tenho problema nenhum. Seu texto tem aparecido logo debaixo dos
textos que eu escrevi. O Linkedin quem coloca teu texto logo abaixo dos textos que eu escrevi
alguns dias atrs.
Gostei Responder

Eduardo Melo 1a
Business Intelligence na Mliuz
Parabns pelo artigo, resume as ferramentas utilizadas pela maioria das organizaes atuais.
Gostei Responder 2

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