El Balance ScoreCard o Cuadro Integral PDF

TECSUP PFR Gestin de Empresas
Unidad XI
EL BALANCE SCORE CARD (BSC) O CUADRO DE

MANDO INTEGRAL (CMI)
1. INTRODUCCIN
Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en ingls) data
de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la divisin de investigacin de KPMG,
patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La
medicin de los resultados en la empresa del futuro. El estudio fue motivado
por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin,
que dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera
se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio crean que la
dependencia de unas concisas mediciones de la actuacin financiera estaba
obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un
futuro valor econmico.
David Norton, Director General de Nolan Norton, actu como lder del estudio, y
Robert Kaplan como asesor acadmico. Representantes de una docena de
empresas-fabricantes y de servicios , de la industria pesada y de alta tecnologa -
se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo
modelo de medicin de la actuacin.
En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de

sistemas innovadores de medicin de la actuacin. Uno de ellos, Analog Devices,
describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora
continua. El caso tambin mostr la forma en que Analog estaba utilizando un
Cuadro de mando corporativo, de nueva creacin, que adems de varios
indicadores financieros tradicionales, contena mediciones de actuacin
relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de
los ciclos de los procesos de fabricacin, y la eficacia de los avances de los
nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de
mejora de calidad y productividad en Analog Devices, acudi a una reunin para
compartir las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la
primera mitad del estudio se present una gran variedad de ideas, incluyendo el
valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de
compensacin, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando
multidimensional, ya que pareca ser lo ms prometedor para sus necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando
hasta llegar a lo que se denomin como un Cuadro de Mando Integral,
organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del
cliente, la interna, y la de innovacin y formacin. El nombre reflejaba el
equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras, entre indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de
actuacin externas e internas.
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Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadros de

Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al
grupo de estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro
de Mando Integral. La conclusin del estudio, en diciembre de 1990, document
la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medicin tan
equilibrado.
Los descubrimientos del grupo de estudio en un artculo, El Cuadro de Mando

Integral, Harvard Business Review (enero-febrero de 1992). En esa poca
varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les
ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos
esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo. Dos ejecutivos, Norman
Chambers, en aquel entonces director general de Rockwater, y Larry Brady, que
era vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la FMC
Corporation, destacan por ser especialmente eficaces en ampliar la aplicacin del
Cuadro de Mando. Chambers y Brady vieron al Cuadro de Mando como algo ms
que un sistema de mediciones. Ambos queran utilizar el nuevo sistema de
mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas
estrategias; lejos del enfoque histrico y a corto plazo de reduccin de costos y
competencia a bajo precio, y hacia la generacin de crecientes oportunidades,
ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor aadido y a medida.
El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones,

hizo resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando
Integral con la estrategia de una organizacin. Aunque en apariencia es una
percepcin obvia, de hecho la mayora de organizaciones, incluso las que estn
implantando nuevos sistemas de medicin de la actuacin, no haban alineado
las mediciones con la estrategia. La mayora de empresas estaban intentando
mejorar la actuacin de los procesos existentes- a travs de costes ms bajos,
mejora de calidad y tiempos de respuesta ms cortos pero no estaban
identificando procesos realmente estratgicos: aquellos que deben realizarse
excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organizacin tenga xito.
En un segundo artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de

elegir indicadores basados en el xito estratgico: Cmo poner a trabajar al
Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre- octubre de 1993.
A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organizacin,

Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la
asesora sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral como un
vehculo para ayudar a la empresa a traducir y poner en prctica la estrategia.
Una alianza entre Renaissance y Gemini Consulting ofreci la oportunidad de
integrar el Cuadro de Mando Integral en los grandes programas de
transformacin. Estas experiencias refinaron an ms las uniones estratgicas
del Cuadro de Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre
las cuatro perspectivas, podran comunicarse y ayudar a poner en prctica una
sola estrategia. As pues, en lugar de considerar que las mltiples medidas
requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratgicos permitieron que
los indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de relaciones de
causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la
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trayectoria estratgica; la forma en que las inversiones realizadas en la

recalificacin de los empleados, tecnologa de la informacin y productos y
servicios innovadores, mejoraran de modo espectacular su actuacin financiera
futura.
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores

utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no slo para clarificar y comunicar la
estrategia, sino tambin para gestionarla. En efecto, el cuadro de Mando Integral
haba evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en
un sistema de gestin central.
Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de

Mando Integral como la estructura organizativa central de los procesos de
gestin importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos,
compensacin, formacin y retroalimentacin, distribucin de recursos,
presupuestos y planificacin, as como estrategia.
2. EL BALANCE SCORE CARD
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir empresas de

forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena
comprensin de sus fundamentos, una aplicacin completa que implique a la
direccin de la empresa.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una

empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Pone nfasis en la
consecucin de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin futura
para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las
hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces.) Permitiendo
anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes.
El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia en

objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y liga" dos a unos planes
de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organizacin.
La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 Gua para la evaluacin del

sistema de gestin de la calidad segn la Norma UNE-EN ISO 9004:2000 en su
apartado 3.8, proporciona la siguiente definicin de lo que es un cuadro de
mando:
uadro de mando: Herramienta de gestin que facilita la toma de

decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que
proporcionan a la alta direccin y a las funciones responsables, una
visin comprensible del negocio o de su rea de responsabilidad.
La informacin aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los

equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las
estrategias de la organizacin.
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A travs de un sistema coherente de elementos como los mapas estratgicos, la

asignacin de recursos y la evaluacin del desempeo, el Cuadro de Mando
Integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras
organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial.
Podramos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografa que
nos permite examinar cmo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a
medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es necesario
concretar nuestra visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados entre
s segn diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la
estrategia sea ms entendible y, por tanto, ms fcilmente comunicable. Ese
esfuerzo tambin nos permite organizar todos los elementos de gestin de la
empresa en tomo a sus verdaderos objetivos.
El Balanced Scorecard ha despertado gran inters. A pesar de sus virtudes, el

Balanced Scorecard todava es un gran desconocido, no slo para organizaciones
que se planean implantarlo, sino tambin para otras que estn ya inmersas en
procesos de implantacin. La Tabla 1 muestra ejemplos de concepciones limi-
tadas del modelo y alternativas para sacarle ms partido.
Antes de asumir un nuevo modelo de gestin es clave entender las razones que
justifican el cambio. No en vano, el Balanced Scorecard es un proyecto que va a
requerir tiempo y recursos de la organizacin y, por tanto, slo es recomendable
si se estima su utilidad. En ningn caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los
problemas alas que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha implantado
en empresas grandes y pequeas, en sectores regulados y no regulados, en
organizaciones con y sin nimo de lucro, as como en empresas con alta
rentabilidad y con prdidas. El cambio depende de nuestro grado de satisfaccin
con el actual modelo de gestin y con la comprensin de la estrategia de la
empresa que demuestran las personas de nuestra organizacin. Al aplicarlo, a
travs de la relacin coherente entre sus elementos, conseguiremos simplificar la
gestin, priorizar lo importante, alinear la organizacin y promover el aprendizaje
en ella.
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3. ELEMENTOS DE UN BALANCE SCORE CARD
3.1. MISIN, VISIN Y VALORES
La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la

misin, visin y valores de la organizacin. La estrategia de la
organizacin slo ser consistente si se han conceptualizado esos
elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de

la misin, visin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya estn
definidos. Adems, son mucho ms sostenible s en el tiempo que los
otros elementos del modelo. Lo que parece dato es que son el punto de
partida.
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la

estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas
estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo
importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo;
lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si
lo est, ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos del
modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la definicin de la
estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar
definida, y de lo que se trata, es de plasmarla en un mapa estratgico.
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3.2. PERSPECTIVAS
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la

estrategia y su ejecucin empleando indicadores y objetivos en torno a
cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantacin del Cuadro de
Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos:
1. Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el

corto, medio y largo plazo.
2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones
de manera gil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin
consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia.
4. Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
3.2.1. PERSPECTIVAS FINANCIERAS
Podra considerarse que el establecimiento de objetivos

financieros resulta una labor sencilla puesto que
tradicionalmente han venido implantndose indicadores de este
tipo en las organizaciones. En efecto, se encuentran ya
definidos suficientes ndices econmicos, de rentabilidad,
solvencia y liquidez, que pueden ser aplicados a todo tipo de
empresas. Ser necesario tener en cuenta, sin embargo, dos
aspectos fundamentales de la cuestin. El primero de ellos se
refiere a la correcta adecuacin de los indicadores a la unidad
de negocio de que se trate y el segundo a la fase en que se
encuentre la entidad, dentro del ciclo de vida del negocio.
Se pretende, a veces, aplicar el mismo tipo de mtrica

financiera a las distintas unidades de negocio, como puede
ocurrir al sealar para todas ellas un determinado nivel de
rentabilidad sobre el capital invertido o pretender que rindan
uniformemente el mismo porcentaje de valor aadido, sin
contar con que se les puede haber asignado estrategias
diferentes.
No puede aplicarse el mismo objetivo financiero, a una planta

de fabricacin de productos que a un laboratorio de
investigacin o a una oficina de ingeniera que debe presentar
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una media de 10 ofertas para conseguir un solo pedido de

clientes. No puede olvidarse que los objetivos deben estar
integrados y equilibrados y por ello cada objetivo parcial debe
contribuir en la medida necesaria y oportuna a la consecucin
de los objetivos generales.
Tambin ha de considerarse la situacin del negocio dentro del

ciclo de vida del producto, el cual est sometido a una sucesin
de fases entre las que tradicionalmente se consideran las
siguientes:
Introduccin > Desarrollo > Madurez > Declive
En la fase de Introduccin, la estrategia pasa por la aplicacin

de elevados recursos con relacin a las ventas obtenidas, las
cuales aunque se encuentran en periodo de intenso
crecimiento, parten an de un nivel muy reducido. El coste de
produccin de cada unidad es alto y, a veces, el rendimiento es
negativo.
Cuando el negocio se encuentra en fase de Desarrollo se

requieren an grandes inversiones, no tanto en desarrollo como
en logstica y publicidad, pero las ventas comienzan a ser
elevadas, aportando mayor cantidad de recursos, que es
necesario determinar si son dedicados a reducir el precio o a
una mayor promocin del producto .
Un producto en fase de Madurez ha conquistado un mercado y

los costes han seguido reducindose, por lo que se encuentra
en la fase de mayor rentabilidad. Las ventas se estabilizan y
tras un periodo, determinado por la actividad de la competencia
y por la posibilidad de especializacin, puede haber llegado la
hora de ir pensando en una renovacin del producto.
Las circunstancias cambiantes del mercado y la posible

saturacin, hacen caer el producto en una situacin de Declive.
Las ventas disminuyen pero se mantienen los beneficios, ya que
no es necesaria ninguna inversin.
Es obvio que para cada una de estas fases, los objetivos

econmicos son diferentes, no solamente en lo que se refiere a
la rentabilidad de la inversin, sino tambin en lo que atae al
cash flow, el capital circulante dedicado a la financiacin de los
stocks y la relacin entre los recursos publicitarios y el
incremento de las ventas.
Otra clasificacin de los productos nos la proporciona la llamada

Matriz de Boston, del Boston Consulting Group, la cual clasifica
los elementos vendibles en relacin con el crecimiento total del
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mercado y la penetracin en dicho mercado de nuestro

producto.
La matriz desarrollada es la siguiente:
Figura 11.1 Matriz BCG.
Producto Nio.- Baja cuota de participacin en un mercado de

crecimiento elevado. Necesita una gran inversin para
desarrollarlo. Puede producir un cash flow negativo. Hay que
preguntarse si tiene asegurado un potencial futuro.
Producto Perro.- Baja cuota de participacin en un mercado

de bajo crecimiento. Suele tener un cash flow negativo. Puede
requerir importantes recursos para sostenerlo.
Producto Vaca.- Elevada cuota de participacin en un

mercado de bajo crecimiento. Requiere bajo coste para
sostenerlo. Elevado retorno con un cash flow positivo.
Producto Estrella.- Elevada cuota de participacin en un

mercado de elevado crecimiento. Elevado potencial de
beneficios. Requiere vigilancia a fin de no perder la ventaja
conseguida.
De la definicin de los distintos tipos de producto se derivan, no

solamente los indicadores que deben definir los objetivos
financieros de la empresa, sino las decisiones a tomar para
cada situacin, las cuales pueden llegar hasta el abandono
definitivo del producto y la urgencia con la que debe llevarse a
cabo dicha renuncia.
3.2.2. PERSPECTIVAS FINANCIERAS
Con frecuencia frases similares a satisfacer las expectativas de

los clientes o mejorar nuestra cuota de mercado figuran
entre las intenciones expuestas en la poltica de calidad de una
empresa o los principios incluidos en la misin de la misma,
pero no resulta tan frecuente que dichos propsitos se
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traduzcan en acciones concretas, sometidas a control de

cumplimiento.
La satisfaccin del cliente es un concepto que, en la actualidad,

se encuentra suficientemente desarrollado como para que
resulte relativamente sencillo establecer objetivos estratgicos
para alcanzar su cumplimiento e indicadores adecuados para su
confirmacin. La descripcin del correspondiente criterio
Resultados con el cliente del modelo de la EFQM y la
exposicin pormenorizada de la herramienta QFD.
(Despliegue de la Funcin Calidad) nos dan buena prueba de

ello.
Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente deben tener

en cuenta la siguiente secuencia de actividades y
determinaciones.
Inicialmente debemos conocer quien o quienes son en realidad

nuestros clientes, dado que en el proceso de distribucin
comercial de nuestro producto nos podemos encontrar con
mltiples intermediarios, como pueden ser, el propio
distribuidor, el comprador o contratista y el usuario final. Todos
ellos pueden, a su vez, estar desglosados en varias personas
fsicas o entidades.
Una vez conocido nuestro cliente o clientes, interesa determinar

cuales son sus preferencias y necesidades y como pueden ser
cumplimentadas a satisfaccin.
Tendremos en cuenta tambin, el cumplimiento de las

prescripciones legales y reglamentarias y el respeto por las
normas de la competencia y del medio ambiente.
Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir nuestro

producto o servicio, determinaremos si hemos podido
satisfacerlos con nuestra oferta comercial, teniendo en cuenta,
no solamente la calidad y el precio de nuestro suministro, sino
tambin si hemos logrado cumplimentar las condiciones de
plazos, embalaje, entrega, asesora miento y atencin al cliente,
servicio tcnico y complementos documentales, como pueden
ser las ofertas, albaranes y facturas.
Posteriormente a la entrega, an debemos satisfacer

condiciones que afectan a la satisfaccin y a la responsabilidad,
como puede ser la duracin, condiciones de funcionamiento,
degradacin del coste residual o compensaciones por fallos
ocultos, que, con frecuencia, suelen alargar el ciclo de
cumplimiento de los requisitos durante prolongados periodos y
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que influyen decisivamente sobre la decisin del cliente con

vistas a una segunda compra.
Pues bien, todas las condiciones descritas anteriormente

forman parte de la idea de percepcin de calidad
experimentada por el cliente y cada una de ellas puede dar
lugar a un objetivo, controlable mediante un indicador. En cada
caso debern ser considerados aqullos ms adecuados para su
inclusin en esta determinada perspectiva, en orden a poder
disear un Cuadro de Mando Integral coherente y equilibrado.
3.2.3. PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO
Los indicadores incluidos en esta perspectiva debern estar

relacionados con la calidad del proceso. La calidad del proceso
es un concepto ampliamente desarrollado por los modelos de
calidad, pero que no siempre se entiende en toda su amplitud.
Por ejemplo, la norma ISO 9001:2000 no considera en su
totalidad los factores que influyen en la calidad del proceso,
como puede comprobarse por el siguiente razonamiento.
La calidad del proceso implica, en primer lugar la calidad del

producto, o sea, la situacin que da lugar a una completa
satisfaccin del cliente. Una vez conseguida la calidad del
producto, la nica condicin restante es la mayor economa del
proceso.
Por lo tanto: calidad del proceso significa la mayor calidad

posible del producto y el menor coste del proceso y la norma
ISO 9001 no tiene en cuenta los costes.
Parece fcil de explicar, pero la realidad es mucho ms

compleja, ya que tanto el concepto de calidad del producto
como el de coste del proceso, deben considerarse en toda su
amplitud y esto requiere un punto de vista verdaderamente
extenso.
Calidad del producto significa plena satisfaccin del cliente, por

lo que, descontados los aspectos externos contenidos en la
perspectiva anterior, hemos de considerar los que se refieren al
cumplimiento exacto de los requisitos previamente establecidos,
durante el proceso o procesos de fabricacin o de prestacin
del servicio. Dicho cumplimiento ha de tener en cuenta la
perfeccin de todas las operaciones de transformacin, el
suministro de las materias primas adecuadas, la eleccin de los
proveedores convenientes, la manipulacin correcta de los
materiales, su almacenamiento en condiciones apropiadas y la
utilizacin de los procedimientos de operacin y control ms
favorables para la impecable expedicin del producto.
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No deberan olvidarse conceptos tales como los de investigacin

e innovacin, la utilizacin de tecnologa pertinente, la
repetibilidad de los procesos y la trazabilidad de los materiales,
as como la utilizacin de sistemas de control precisos y
calibrados.
Al considerar el coste de los procesos en su totalidad debe

tenerse en cuenta la dificultad e incluso la imposibilidad de
establecer el coste mnimo de operacin, el cual, lgicamente,
debe tender a cero. Por ello, los indicadores del CMI referentes
a esta perspectiva deben mantenerse en continua revisin, a fin
de aprovechar los perfeccionamientos obtenidos en los
procesos propios de mejora continua y en los avances
tecnolgicos documentados en el exterior.
En el coste del proceso influyen de forma destacada parmetros

tales como reprocesos y rechazos causados por los errores de
operacin, averas en las mquinas y desajustes en la
instalacin producidos por un incorrecto mantenimiento,
transportes, manipulaciones y almacenamientos innecesarios
(todos lo son, en principio), prdidas de tiempo del personal o
las mquinas, tiempos de espera como diferencial entre el
tiempo de proceso y el tiempo efectivo de produccin, falta de
orden y limpieza y, en un orden de cosas frecuentemente
olvidado por los gestores, accidentes laborales, enfermedades
profesionales, contaminacin ambiental y otros daos al
entorno.
Al igual que en perspectivas anteriores y tal como se

desarrollar en posteriores captulos, habrn de establecerse
indicadores representativos de los conceptos enunciados y
elegir posteriormente los que hayan de integrar el Cuadro de
Mando Integral.
3.2.4. PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Aunque, tal como sealamos anteriormente, la satisfaccin del

personal no viene contemplada en la norma ISO 9001:2000, el
modelo de excelencia de la EFQM, sin embargo, le da una
importancia capital, ya que le dedica dos de los nueve criterios,
uno de los cuales describe las acciones a tomar y el otro los
resultados obtenidos.
Se dice, con razn, que en las empresas de servicios los

clientes estn atendidos por los empleados peor pagados y con
menor formacin y a ningn cliente le puede satisfacer que
cualquier error que stos lleguen a cometer pueda ser
subsanado, con un enorme retraso, por un supervisor quizs
muy bien preparado pero que se encuentra inaccesible en un
oscuro despacho de la compaa.
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E criterio de que, una vez alcanzada una cierta calidad de

gestin mediante la planificacin esmerada de las operaciones,
la calidad total, tambin llamada excelencia, solamente se
consigue si la organizacin puede contar con la participacin
entusiasta de todos sus empleados.
En la consideracin de esta cuarta perspectiva, ha de

considerarse el aprendizaje que proporciona a la organizacin
poder contar con empleados suficientemente preparados y el
crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como
profesionales.
El aprendizaje incluye, en primer lugar, la seleccin de los

individuos mejor preparados para las misiones a desempear,
lo que exige una adecuada adaptacin del empleado al puesto
y del puesto al empleado. La instruccin de los trabajadores
que lo requieran y el reciclaje continuo de todos ellos, al objeto
de asimilar las tecnologas emergentes y los cambios que
resulten obligados como consecuencia de la variabilidad de los
gustos y del mercado, obligarn a desarrollar objetivos
relacionados con las cuatro fases que completan la secuencia
de la formacin: identificacin de las necesidades, preparacin
de programas y material educativo, imparticin de actividades
de formacin y evaluacin de resultados en relacin con la
mejora evidente de los procesos.
El crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanstica

de los sistemas de calidad. Ha sido definido como
empowerment en los pases anglosajones y sin que exista una
exacta traduccin a ese trmino, ese concepto de aumento del
poder de los empleados puede darnos una idea del deseo de
transmitirles una mayor responsabilidad mediante la delegacin
inteligente de funciones y de capacidad de decisin.
Consideraremos como indicadores a contabilizar los resultados

obtenidos en los sistemas de participacin, individuales y
colectivos, obligatorios y voluntarios.
Tambin habr de ser motivo de concretos objetivos el

cuidado demostrado por la organizacin hacia los empleados,
concepto emanado del modelo EFQM y que representa de
forma fidedigna las condiciones de pertenencia y vinculacin
que la organizacin promueve y patrocina hacia las personas
que forman su plantilla.
228
Figura 11.2
3.3. MAPAS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS
Si usted fuera un general del ejrcito en campaa, le gustara que sus

tropas tuvieran a su disposicin cantidad de mapas, con informacin
detallada sobre la misin encomendada, las carreteras que deberan
seguir, las ciudades ms importantes, la configuracin del terreno, es-
tructura clave como puentes y tneles, las campaas que deberan em-
prender, las armas a su disposicin. Lo mismo ocurre en el mundo de los
negocios: el personal necesita una informacin clara y detallada para
ejecutar una estrategia con xito. No es extrao que las estrategias
fracasen cuando los empleados no tienen una visin ntida y minuciosa de
la estrategia. En este caso necesitan un mapa estratgico.
Los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e ilustrar,

en lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mer-
cado, medidas de desempeo y todos los lazos de unin entre las piezas
de la estrategia. De este modo los empleados tienen una representacin
visual de cmo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la
empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento ms pro-
fundo de su estrategia y los medios para corregir cualquier error o des-
viacin que se produzca durante la ejecucin de la estrategia.
Los mapas estratgicos, en definitiva, incluyen objetivos sobre creci-

miento de las ventas, mercados en expansin, fidelizacin de clientes, el
papel de la innovacin y la excelencia de los productos, servicios y
procesos, y las inversiones que se necesitan en personal y sistemas para
cumplir los objetivos diseados. Desde una perspectiva ms amplia, los
mapas estratgicos mostrarn cmo se pueden convertir las iniciativas y
recursos -incluidos los activos intangibles como la . cultura empresarial y
el conocimiento de los empleados- en objetivos tangibles.
El CMI tambin propone la elaboracin de mapas estratgicos, relaciones

causales entre objetivos que permiten entender cmo determinadas
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mejoras en ciertos objetivos pueden influir en otros. Un mapa estratgico

permite ver de manera grfica y resumida en una pgina la estrategia de
una empresa o unidad. Pueden detallarse distintas lneas estratgicas. As
como las perspectivas dividen el mapa estratgico horizontalmente, las
lneas estratgicas lo dividen verticalmente agrupando los objetivos
tendentes a un mismo fin.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo

estratgico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas.
Figura 11.3
Un mapa estratgico necesita una ulterior explicacin ms detallada de

cada objetivo, los indicadores a travs de los cuales se va a medir y las
iniciativas estratgicas ligadas al objetivo, pero permite de manera
sencilla y comprensible visualizar la estrategia. Asimismo, la evaluacin
del cumplimiento de cada objetivo por medio de una ponderacin del
cumplimiento de los indicadores que lo miden es un magnfico elemento
para indicar seales de alarma.
En los mapas estratgicos suele ser habitual proponer un objetivo como

objetivo ltimo. Para empresas con nimo de lucro, ese objetivo suele ser
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el aumento de la rentabilidad, del crecimiento o del valor de la

organizacin o unidad objeto de anlisis. Organizaciones sin nimo de
lucro no suelen tener un objetivo financiero como objetivo ltimo. Es el
caso, por ejemplo, de ONGs, Administraciones Pblicas y algunas
instituciones sanitarias. No por ello, sin embargo, dejarn de tener
objetivos estratgicos de carcter financiero para acometer nuevas
inversiones y poder mejorar el servicio que ofrecen. Las perspectivas son
un recordatorio de aquellos grupos o categoras en los cuales se deberan
fijar objetivos estratgicos para cumplir con la misin de la empresa o de
una unidad, divisin o rea concreta. Ha de tener toda organizacin un
nico objetivo en la cumbre de su mapa estratgico? No
necesariamente. De hecho, en algunas organizaciones se habla ya de
objetivos medioambientales y sociales como fines ltimos al nivel de los
objetivos financieros y de la necesidad de tener un cuadro de mano
integral sostenible.
3.4. MAPAS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS
El Cuadro de Mando Integral ha sido considerado por muchos

empresarios como una herramienta insustituible para alcanzar el xito en
la gestin. Esto no sera as si se tratase simplemente de un acertado
conjunto de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro
perspectivas diferentes, por lo que resulta totalmente necesario
integrarlos en un conjunto razonable y equilibrado.
Incluso las organizaciones que han definido de forma eficaz y coherente

su poltica y estrategia empresariales, con frecuencia no las trasladan con
fidelidad y rigor a los indicadores operacionales. La base fundamental del
CMI consiste en expresar la estrategia empresarial en una configuracin
de indicadores.
A pesar de que la poltica de las organizaciones es un concepto que se ha

puesto de moda en estos ltimos aos y no suele faltar como primer
apartado de todas las normas y modelos que definen los diversos
sistemas de gestin, en muchos casos no pasa de ser unas frases vacas
que adornan los manuales sin que pueda advertirse en el funcionamiento
diario, no solamente su prctica, sino ni siquiera su comunicacin a los
231
empleados. Puede decirse que no existe poltica sin sistema, ni estrategia

sin rigurosos procedimientos de operacin y control.
Las empresas que definen un CMI no necesitan expresar su poltica, ya

que sta viene claramente explicitada en los indicadores y en los
inductores de actuacin. No necesitan tampoco comunicar su misin ni su
visin, porque ambas vienen claramente reflejadas en la integracin de
perspectivas.
Kaplan y Norton sealan tres principios bsicos para la integracin de las

cuatro perspectivas a fin de permitir que el CMI se oriente
indefectiblemente hacia el xito de la organizacin.
Relaciones causa-efecto
Inductores de actuacin
Vinculacin con las finanzas
La estrategia debe estar basada en relaciones causa-efecto que

establezcan una consecuencia entre lo que se debe hacer y los resultados
que se esperan obtener y que puedan expresarse en una declaracin del
tipo si... entonces. Por ejemplo: si se establece un sistema de
mantenimiento preventivo, podr conseguirse reducir el tiempo de
inactividad de la instalacin por averas. El indicador, en este caso, ser
una cifra representativa del tiempo activo de la instalacin, pero en frase
aparte, deber hacerse explcita la forma de conseguirlo mediante la
aplicacin de un plan de mantenimiento.
De esta forma se consigue comunicar el significado de la estrategia a los

empleados afectados por cada uno de los indicadores.
Los inductores de actuacin son indicadores ms prximos que sirven de

informacin avanzada sobre el cumplimiento de los resultados clave y
proporcionan una informacin ms temprana de la puesta en marcha de
la estrategia. Es como en el modelo de la EFQM que est compuesto de
criterios agentes y criterios resultados. Los primeros sealan los
cmos, o sea, cuales son las actividades que es necesario realizar para
desarrollar la estrategia y los segundos los qus, o sea, la demostracin
de los resultados conseguidos. Un buen Cuadro de Mando debe incluir
una seleccin adecuada de resultados (indicadores efecto) y de
inductores de la actuacin (indicadores causa) relacionados todos ellos
con la estrategia de la organizacin.
Dado que las empresas son organizaciones de tipo econmico cuya razn
de ser radica en la supervivencia y el desarrollo, todas las mejoras
operativas que se alcancen deben estar relacionadas con los resultados
econmicos. Los principios de la calidad total sealan que el xito de las
empresas se consigue cuando se alcanza la satisfaccin de todas sus
partes interesadas y, fundamentalmente, cuando se logra satisfacer a los
empleados, a los clientes y a los accionistas.
232
El orden en que estos colectivos han sido escritos significa, sin duda
alguna, la secuencia de satisfacciones que hay que atender, pero ello no
debe llevarnos al engao de pensar que la satisfaccin de los empleados
y la satisfaccin de los clientes no son los medios ms adecuados para
conseguir la satisfaccin de los accionistas, que es el objetivo final.
El fallo de muchos sistemas de calidad total est ocasionado por la

ineptitud para relacionarlos con los resultados econmicos y muchos
planes de mejora son considerados como un objetivo en s mismos y no
como el mtodo adecuado para aumentar el valor aadido de los
productos o los rendimientos financieros de la organizacin. El propsito
final de todos los indicadores de un CMI deben estar relacionados con los
resultados econmicos.
Como ejemplo de integracin de perspectivas se muestra a continuacin

el CMI para una empresa fabricante y distribuidora de productos
envasados.
233
4. INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Los indicadores pueden ser de inters para cada una de nuestras perspectivas o
reas de atencin. Indicadores como por ejemplo cuando la satisfaccin del
cliente se basa en las respuestas a diferentes cuestiones sobre actitudes pro-
porcionadas por distintas personas. Las reas principales a menudo representan
valores diferentes entre ellas que permiten hacer comparaciones con las cifras
del ao anterior, por ejemplo, o presentan un indicador de costo--eficiencia.
Veremos cmo se interrelacionan los indicadores, un aspecto que debemos
considerar al elegidos o al menos al hacer la seleccin inicial de los posibles
indicadores. Veremos como determinar qu indicadores usar:
Los indicadores no deben ser ambiguos y deben definirse de manera uniforme

en toda la empresa.
Consideradas en conjunto, los indicadores utilizados deben cubrir con
suficiencia los aspectos del negocio incluidos en las estrategias y los factores
clave de xito.
Los indicadores usados en las diferentes perspectivas deben estar claramente
conectados. Se puede decir que el cuadro de mando describe el negocio como
es, o como a nosotros nos gustara que fuera.
Los indicadores deben servir para fijar objetivos realistas en opinin de
aqullos que tienen la responsabilidad de alcanzarlos.
La medicin debe ser un proceso fcil y no complicado, y debe ser posible
aplicada a distintos sistemas, como por ejemplo el intranet y el almacn de
datos de la empresa.
5. INDUCTORES DE RESULTADOS Y SUS INDICADORES
Los inductores y los resultados forman una cadena en la que los resultados de
nivel inferior pueden ser los inductores de resultados a nivel superior. Este tipo
de cadena causa-efecto puede ser muy difcil de identificar, siendo una de las
razones que las variables externas afectan con frecuencia a los resultados reales,
pero debajo de cada accin dirigida hacia una meta siempre hay alguna forma de
relacin causa-efecto. Al principio puede parecer preferible medir resultados en
lugar de la actividad en s o sus inductores, pero el cuadro de mando debera
servirnos para discutir de qu forma las acciones de hoy pueden ayudar a
establecer el escenario de maana, en cuyo caso ser difcil esperar a los
resultados. Tambin podemos querer recompensar a los empleados por su
trabajo ahora mismo, por ejemplo por campaas que han servido para que los
clientes conozcan ms a nuestra empresa pero que todava no han producido
mayores ventas, siempre que estemos convencidos de que se lograrn los
efectos deseados. Otro motivo puede ser que la direccin asume el riesgo de
realizar una campaa de marketing, mientras que se puede considerar que el
personal que realmente conduce la campaa ha hecho un buen trabajo aunque
el esperado aumento de ventas no se produzca debido a cambios en la
tecnologa o al estado de la economa.
234
Figura 11.4
Finalmente, el cuadro de mando probablemente debera contener un adecuado

nmero de inductores. Tambin puede resultar ms fcil ponerse de acuerdo
sobre ellos, ya que tienen que ver con algo inmediato y tangible. La mezcla entre
inductores y resultados probablemente difiera entre las distintas perspectivas. En
general, las perspectivas a ms largo plazo, particularmente la perspectiva de
crecimiento y aprendizaje, tienden a incluir ms inductores.
6. INDICADORES PARA LAS DIFERENTES PERSPECTIVAS
En cada perspectiva hay varias maneras de que los indicadores "cubran" los
factores de xito ms relevantes. Por ejemplo deben mostrar, con la extensin
deseada, cmo nos vemos a nosotros mismos y cmo nos ven los dems; deben
permitir las comparaciones en el tiempo y con otros, estar vinculados por una
relacin causa-efecto, y ser apropiados para describir tanto las existencias como
los flujos. A menudo buscamos indicadores que en s mismo incluyan una
comparacin, como porcentajes, coeficientes y clasificaciones. Ms all de este
punto, sin embargo, es difcil recomendar indicadores. En la mayora de los casos
la situacin y la estrategia determinarn cules son los indicadores "buenos".
Adems. Habr ms apoyo en la organizacin a los indicadores surgidos de un
proceso que a aqullos adoptados por recomendacin de los expertos.
Figura 11.5
235
De todos modos, en las secciones siguientes consideraremos indicadores posibles

y recomendados para cada perspectiva. Para comenzar; los mismos indicadores
pueden ser tiles para describir diferentes perspectivas:
Los indicadores sugeridos para la perspectiva financiera incluyen cuotas de

mercado para ciertos grupos de clientes y la utilizacin de capacidad de las
instalaciones fsicas, aunque se trata de indicadores que podemos encontrar
con ms frecuencia en la perspectiva del cliente o la del proceso interno.
La rentabilidad de segmentos de clientes varios es uno de los indicadores
sugeridos por la perspectiva del cliente, pero est claro que tambin puede
ser til como parte de la perspectiva financiera.
Entre los posibles indicadores sugeridos por la perspectiva del pro ceso interno
est la cuota de ventas proporcionadas por nuevos productos; nosotros
hemos encontrado esta perspectiva con mayor frecuencia en la perspectiva
del desarrollo, pero aqu aparece descrito como un indicador del proceso de
innovacin en una empresa en la que este factor es crucial.
La formacin y el tiempo dedicado a mejorar el proceso (cunto tiempo lleva
reducir costos, rechazos, etc., a la mitad) se mencionan como indicadores de
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, aunque podemos esperar
encontrarlos ms a menudo en la perspectiva del proceso interno.
Estos ejemplos muestran la importancia de discutir las relaciones causa-efecto.

Las competencias y la capacidad de mejorar son factores con efectos a ms largo
plazo que la cuota de nuevos productos, que a su vez es un indicador de la
perspectiva de futuras utilidades. Este razonamiento justifica la eleccin de
perspectiva para estas cuestiones. Ponerse de acuerdo sobre las relaciones
causa-efecto, preferiblemente tal como se muestra en grficos sencillos, es muy
valioso y ya hemos visto que se pueden usar con propsitos de simulacin.
Cuando las relaciones entre indicadores se aclaran y muchas personas las

discuten, tambin se crea una base para el aprendizaje. Es posible establecer
matemticamente la fuerza de las relaciones y el tiempo que deber transcurrir
antes de que los efectos sean aparentes. Por ejemplo, un estudio puede revelar
que los clientes satisfechos pagan sus facturas con mayor rapidez. En ese caso,
tratarlos bien ser directamente rentable incluso a corto plazo, al tiempo que tal
vez alentar esperanzas de realizar nuevos negocios a largo plazo.
7. DETERMINACIN DE INDICADORES
Puesto que los indicadores van agrupados en diversas perspectivas de gestin,

primero habr que elegir el nmero e identificacin de las mismas. La literatura y
su aplicacin corriente por parte de empresas consultoras han acreditado las
cuatro perspectivas de: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento, pero aunque son las ms comunes y aplicables a un gran nmero de
empresas no suponen un modelo inalterable que haya de seguirse
obligatoriamente.
Hay que pensar que los organismos de la Administracin y las entidades sin
nimo de lucro no pueden orientar su modelo de gestin hacia la obtencin de
beneficios, aunque las estimaciones acerca del coste de los servicios deben ser
236
consideradas con la debida importancia. Igualmente, en aquellas empresas que

introducen sus productos o servicios en el mercado a travs de potentes redes
de distribuidores, la gestin de cara a stos puede aconsejar que se les dedique
una perspectiva individualizada.
El desglose de la estrategia puede dar lugar a los denominados objetivos

corporativos que pueden considerarse como finalistas, en el sentido de que los
esfuerzos para cumplirlos se realizan a travs de los dems objetivos y son
medidos por la totalidad de indicadores, los cuales sern un medio para alcanzar
unos buenos resultados en la gestin y adems nos estn anunciando tal
eventualidad.
Para facilitar la transformacin de la estrategia en indicadores puede ser

conveniente transformarla primero en objetivos corporativos y que stos den
lugar a uno o varios indicadores mediticos para cada una de las perspectivas.
La definicin de los indicadores habr de tener en cuenta las relaciones causa-

efecto y los inductores de actuacin. Es el caso en que se opta por fijar un
indicador del nmero de visitas realizadas a los posibles clientes, porque
sabemos que esto hace aumentar el volumen de las ventas.
Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo nmero de

indicadores, puede hacer confusa la estrategia y producir una dilucin perjudicial
de los esfuerzos.
Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a
la vez se considera correcto un nmero total aproximado de 25 indicadores, lo
cual viene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva.
Aunque lo ms probable es que el equipo confeccionador del CMI tenga claro

cuales deben ser los indicadores una vez definida con claridad la estrategia
general, se pueden tambin seleccionar los ms adecuados de entre unas listas
tipo similares a las siguientes.
7.1. INDICADORES FINANCIEROS
La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la

rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creacin de valor para los
accionistas. Los indicadores ms corrientemente utilizados son:
237
7.2. INDICADORES DE CLIENTES
Reflejan la situacin de la empresa con relacin al mercado y a la

competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores:
En muchas empresas los indicadores relacionados con los clientes se

eligen entre un grupo de indicadores ya existentes pero desarrollados con
otros fines. Es comn que una empresa ya haya utilizado los servicios de
una empresa especializada en medir las actitudes de los clientes y
similares. En estos momentos, tambin es relevante considerar que la
perspectiva del cliente tambin se puede entender como centro de aten-
cin en el cliente, o sea que medimos cmo nos ven y tambin: cmo los
vemos a ellos; que podemos medir flujos y acciones, por ejemplo cmo se
han visto afectadas las percepciones del cliente en el ltimo perodo y
cul es nuestra cotizacin actual; y que tanto las actitudes como el
comportamiento pueden ser igualmente importantes para nosotros.
O sea que los indicadores utilizados pueden variar dependiendo de la

pregunta que nos hagamos: la pregunta original de Kaplan y Norton
"Cmo nos ven nuestros clientes?" (perspectivas del cliente) o" Cmo
vemos nosotros a nuestros clientes?" (Atencin centrada en el cliente).
Descubrimos cmo nos ven a travs de su comportamiento (por ejemplo,
quejas, frecuencia de nuevas compras) o a travs de encuestas de
actitud. Nuestra visin del cliente tambin debe incluir nuestra .cuota de
sus compras totales, cuotas de mercado en segmentos importantes, etc.
238
7.3. INDICADORES DE PROCESO INTERNO
Con estos indicadores mediremos como transforma la organizacin las

expectativas del cliente en productos terminados:
7.4. INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirn

el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en
responsabilidad e iniciativa:
La seleccin definitiva de los indicadores que han de formar el cuadro de

mando puede ayudarse mediante el estudio crtico de los inicialmente
elegidos, de acuerdo con un cuadro de evaluacin que pueda someterse a
los agentes interesados. De esta forma y, mediante el tratamiento
estadstico de mltiples valoraciones individuales o grupales, puede
alcanzarse un consenso sobre los indicadores finalmente escogidos por la
organizacin.
El cuadro de valoracin podra ser del tipo siguiente:
239
Independientemente de la vinculacin con la estrategia, obtenida de las

valoraciones reflejadas por el cuadro anterior, la conexin de los
indicadores seleccionados con los principios corporativos, que son los que
intentan reflejar ms claramente la citada estrategia presente y futura de
la organizacin, debe realizarse con el mximo rigor con objeto de que la
direccin adquiera el completo convencimiento de su adecuacin para
lograr el xito y eficacia de las acciones que de dichos ndices se derivan.
La gestin de calidad total suministra una herramienta precisa para este

tipo de vinculaciones, como puede ser el QFD o Despliegue de la Funcin
Calidad, puesta en marcha en Mitsubhisi por el profesor Yoki Akao de la
Universidad de Tamagawa, en la dcada de los 70, para poder desarrollar
mejores diseos en mucho menor tiempo que la competencia.
Se trata de relacionar los Qus con los Cmos mediante una matriz
que pueda ser analizada y valorada por los componentes de un grupo de
trabajo. En este caso particular, los Qus seran los principios
240
corporativos que definen la estrategia y los Cmos los indicadores que

forman parte del CMI.
En esta matriz se han sealado por puntos oscuros las correlaciones

intensas entre los diversos indicadores y los objetivos o principios
corporativos, con puntos grises las correlaciones medias y con puntos
blancos las correlaciones dbiles. Cuando no existe ninguna relacin entre
el indicador y el objetivo se deja la casilla en blanco.
A la vista de las correlaciones existentes se puede observar que algunos

principios corporativos se encuentran vinculados a varios indicadores, lo
cual significa que este punto de la estrategia ha sido suficientemente
atendido en el CMI. Otros objetivos, sin embargo, tienen muy escasa
representacin, como le ocurre al principio corporativo n 5, el cual posee
simplemente cuatro indicadores que se vinculan dbilmente con l y otro
que tiene una vinculacin de tipo medio, lo cual indica, con toda
seguridad, que este punto de la estrategia ha sido poco desarrollado en el
Cuadro de mando Integral.
De esta forma se puede comprobar el grado de desarrollo de la estrategia

de la organizacin y en este momento podrn corregirse aquellas
insuficiencias o descompensaciones que puedan observarse, a fin de que,
verdaderamente, el CMI pueda representar un conjunto integrado y
equilibrado de programas de accin para alcanzar la excelencia.
241
Una vez valorados y elegidos los indicadores idneos para el eficaz

desarrollo de la estrategia, puede utilizarse la matriz del QFD que hemos
preparado para que quede fijada la confluencia entre los primeros y la
segunda, tanto a efectos de la mentalizacin de los empleados como del
adecuado control de los efectos que el cumplimiento de los ndices puede
suponer para la ejecucin de la estrategia.
La conformacin del Cuadro de Mando Integral como herramienta de

gestin no debe limitarse al establecimiento del cuadro de indicadores y a
su publicidad entre los responsables de su cumplimiento, ya que ms que
una simple herramienta, el CMI supone un autntico sistema de gestin
que debe estar reflejado en el correspondiente Manual, el cual ha de
contener la descripcin detallada de las siguientes acciones:
Mtodos de medida de los indicadores

Responsabilidad de la medicin
Plazos en que deben ser cumplimentados
Responsabilidad de la actuacin sobre los indicadores
Asignacin de los recursos necesarios
Vinculacin con los incentivos personales
Ya se ha determinado anteriormente la necesidad de que la estrategia

enunciada alcance al mbito global de las actuaciones de la organizacin
y por ello los indicadores deben regir la actividad de la totalidad del
personal. Dado que no siempre es posible abarcar con el CMI las
orientaciones para dirigir las actividades de todos los empleados, deben
disearse cuadros para su aplicacin en cascada en las distintas unidades
de negocio de forma que pudieran llegar, incluso, a nivel individual.
Algunos autores recomiendan la confeccin de una ficha por cada

indicador en la que puedan quedar reflejados la perspectiva a la que
pertenece, el o los responsables del cumplimiento, una descripcin
detallada del objetivo, su frmula de clculo, las fuentes de los datos y su
calidad, as como las acciones a desarrollar para conseguir el
cumplimiento del ndice en las mejores condiciones de eficiencia.
8. RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE INDICADORES
El equilibrio entre distintas reas de atencin e indicadores es un elemento

importante del diseo de cuadro de mando. A menudo existe una intencin ms
o menos clara de ponerse de acuerdo sobre las interrelaciones y prioridades
entre diferentes factores:
Con cunta urgencia se deben aumentar los conocimientos informtico s de los

empleados?
Cul es la importancia del servicio al cliente en la frecuencia de recompra?
Resulta ms rentable a largo plazo concentrarse en mejorar los procesos
internos que en rebajar los precios?
242
Es comn tratar de crear un modelo que muestre la posible relacin entre los
distintos indicadores de nuestro cuadro de mando. El modelo podra indicar que
algunos dependen de otros: clientes ms satisfechos compran ms,
incrementando as las utilidades, y tambin podran ser una forma de expresar la
importancia que le damos a los distintos indicadores. Estas relaciones pueden ser
de dos clases. Una comprende relaciones ms o menos verificables que la
experiencia o los estudios pueden revelar, como la productividad aadida de un
empleado con conocimientos informticos, o la reaccin del cliente a los servicios
recibidos. El otro tipo de relacin es ms una expresin de lo que elegimos
asumir. Por ejemplo, podemos estar convencidos de que un mayor nmero de
visitas a la pgina web de la empresa nos permitir, con el tiempo, explotar
nuevas oportunidades de negocio, y que ser ms rentable invertir en Internet
que usar el dinero de alguna otra manera. Est claro que podemos hacer una
lista de las consecuencias que esperamos, pero ningn estudio nos podr decir
todava si tenemos razn.
Por lo tanto, cuando discutimos las relaciones y el equilibrio entre los distintos
indicadores de nuestro cuadro de mando, tenemos que recurrir a la experiencia
de los estudios de los que se pueda extraer conclusiones y tambin damos
cuenta de que siempre quedar un cierto elemento de lo que elegimos creer.
Nuestro razonamiento sobre la relacin causa-efecto se mueve en dos

direcciones. Cuando les sirva de base, comenzamos por arriba con la visin e
intentamos derivar indicadores que nos ayuden a alcanzada. Luego, cuando
comunicamos las declaraciones de misin a las distintas partes de la organizacin
en forma de cuadros de mando, mostramos que los indicadores forman una
cadena que conduce hacia la visin, las interrelaciones trabajan en ambas
direcciones a travs de diferentes perspectivas. La figura es una ilustracin de
este razonamiento: las flechas de la figuran tambin representan un cierto lapso.
Los valores mejorados del capital de recursos humanos y desarrollo deberan ser
un indicador importante de las mejoras en el capital formado por los clientes y
tambin en la rentabilidad. Hay algunas empresas consultoras que dicen haber
establecido estos tipos de conexiones.
243
Relaciones Causa Efecto entre medidas estratgicas
Fuente: Kaplan y Norton
Figura 11.6
Aunque consideramos que estos ejemplos son interesantes, para muchas

empresas el que se muestra aqu sera demasiado incompleto, tal vez incluso
peligroso. Si el negocio depende mucho del capital estructural en forma de
soluciones de TI, entonces el nivel de conocimiento ser slo uno de los factores
a tener en cuenta. La calidad, disponibilidad y utilizacin de los recursos de TI de
la empresa deberan tal vez aadirse a los factores que se miden. Esta ilustracin
muestra lo que queremos decir cuando indicamos que los indicadores elegidos
deben proporcionar una visin que cubra los aspectos significativos del negocio
razonablemente bien.
Pero el cuadro de mando debe describir cmo se interrelacionan los

indicadores? Muchos cuadros de mando contienen indicadores que no estn
relacionados, caractersticas que incluso es una de sus ventajas sobre los
tradicionales informes monetarios. Si pudiramos establecer una relacin de
todos los indicadores entre s, entonces podramos" asignar un valor monetario"
a los conocimientos informtico s o al servicio del cliente, por ejemplo.
Generalmente es preferible dejar tales determinaciones a los lectores del cuadro
de mando. La discusin sobre prioridades es, de hecho, uno de los aspectos
cruciales del proceso de creacin de un cuadro de mando. Si preferimos una
alternativa a otra, estamos atribuyendo ms valor a determinadas consecuencias
que a otras. Por ejemplo, cuando decidimos mejorar el servicio al cliente. Hemos
dejado de lado otras opciones como mejorar nuestros procesos internos o
rebajar nuestros precios. Nuestros juicios de valor se reflejarn en nuestras
acciones, asumiendo que nuestro comportamiento sea racional.
244
9. RESUMEN DE LOS POSIBLES INDICADORES PARA LA

IMPLEMENTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
245
246
247
ANOTACIONES
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
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248

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A travs de un sistema coherente de elementos como los mapas estratgicos, la

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3. ELEMENTOS DE UN BALANCE SCORE CARD

3.1. MISIN, VISIN Y VALORES

La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la

Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de

A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la

1. Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el

3.2.1. PERSPECTIVAS FINANCIERAS

Podra considerarse que el establecimiento de objetivos

Se pretende, a veces, aplicar el mismo tipo de mtrica

No puede aplicarse el mismo objetivo financiero, a una planta

una media de 10 ofertas para conseguir un solo pedido de

Tambin ha de considerarse la situacin del negocio dentro del

Introduccin > Desarrollo > Madurez > Declive

En la fase de Introduccin, la estrategia pasa por la aplicacin

Cuando el negocio se encuentra en fase de Desarrollo se

Un producto en fase de Madurez ha conquistado un mercado y

Las circunstancias cambiantes del mercado y la posible

Es obvio que para cada una de estas fases, los objetivos

Otra clasificacin de los productos nos la proporciona la llamada

mercado y la penetracin en dicho mercado de nuestro

La matriz desarrollada es la siguiente:

Figura 11.1 Matriz BCG.

Producto Nio.- Baja cuota de participacin en un mercado de

Producto Perro.- Baja cuota de participacin en un mercado

Producto Vaca.- Elevada cuota de participacin en un

Producto Estrella.- Elevada cuota de participacin en un

De la definicin de los distintos tipos de producto se derivan, no

3.2.2. PERSPECTIVAS FINANCIERAS

Con frecuencia frases similares a satisfacer las expectativas de

traduzcan en acciones concretas, sometidas a control de

La satisfaccin del cliente es un concepto que, en la actualidad,

(Despliegue de la Funcin Calidad) nos dan buena prueba de

Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente deben tener

Inicialmente debemos conocer quien o quienes son en realidad

Una vez conocido nuestro cliente o clientes, interesa determinar

Tendremos en cuenta tambin, el cumplimiento de las

Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir nuestro

Posteriormente a la entrega, an debemos satisfacer

que influyen decisivamente sobre la decisin del cliente con

Pues bien, todas las condiciones descritas anteriormente

3.2.3. PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO

Los indicadores incluidos en esta perspectiva debern estar