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ERASE UNA VEZ UNA FABRICA FABULA SOBRE CALIDAD

JOHN GUASPARI

PROLOGO

Hubo un tiempo en que el idioma era muy aburridor plano sin vida era perfectamente

funcional perfectamente utilitario pero no tena msica no tena brillo una frase tpica sonara
como sta y la siguiente como sta y la siguiente como sta y seguira indefinidamente de la
misma manera.

Esto ocurra tanto en el idioma escrito como en el hablado. No haba poesa no haba canciones
no se guardaban registros de ninguna naturaleza. Y as era porque la gente no quera
molestarse en dejarles a sus descendientes una prosa tan plana tan carente de vida, por lo
cual todos debemos estar muy agradecidos

Rufo Punto vivi hace mucho tiempo. Nadie est seguro sobre la poca exacta que vivi. Si
usted ha llegado hasta aqu, entonces ya sabr porqu. De todos modos, eso fue hace mucho
tiempo, y la leyenda dice que Rufo disfrut bastante la vida. El senta la felicidad. El senta la
tristeza. El senta el dolor. El senta la alegra. El senta todas esas cosas y otras ms. Pero, por
encima de todo, senta profundamente. Sin embargo, cuando trataba de explicarles esos
sentimientos a otras personas, todas ellas terminaban escondindose detrs de la puerta. Rufo
deca cosas como: Esta fue una experiencia muy conmovedora Siento gran alegra O: El dolor
que tengo en el callo del pie es atroz O: Detesto tener que hablar de modo tan torpe Y las
personas que escuchaban a Rufo decan:

Nos complace mucho que usted sienta tanta felicidad O: Quizs unas sales de Epsom le
ayudaran O: No entendemos por qu razn usted piensa que hablar tal como se acostumbra
deba considerarse torpe Rufo senta que algo le roa en estmago. Esto, por lo menos, le
permita dejar de pensar en sus callos por un momento. Una noche, Rufo se arrodill y rez la
misma oracin de siempre: Por favor Dios permite que alguien invente algo para que nuestro
idioma deje de ser tan amorfo y aburridor Luego estir las mantas y se acost. Pero no poda
dormir. De modo que se levant y se dirigi al escritorio, lleno de desesperacin. Tomado
papel y lpiz, escribi: Por qu es el lenguaje tan inadecuado para transmitir los verdaderos
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sentimientos y emociones? Se detuvo y ley lo que haba escrito. Luego escribi: Qu fue ese
garabato tan curioso que puse al comienzo y al final de la ltima frase?

Nuevamente se detuvo a leer lo que acababa de escribir. Esta vez no sonri. As fue como se
descubri la puntuacin.

**********

Puntuacin S.A. era una empresa fabulosamente exitosa. Esto no debe sorprender a nadie.

Si la gente quera hacer algo ms atrevido que comenzar las frases con mayscula, necesitaba
a Puntuacin S.A. La empresa ofreca una amplia gama de productos: Comas, apstrofos y
puntos. Signos de interrogacin, signos de admiracin y guiones. Parntesis y corchetes. Puntos
y comas y dos puntos. Incluso artculos de lujo, como los puntos suspensivos. Todos eran signos
de Puntuacin, para los cuales haba una amplia gama de mercados.

La empresa les venda sus productos a: Escritores, que necesitaban grandes cantidades de
signos de admiracin para poner en palabras como: Caramba! y Hurra!

Abogados, que compraban comas por toneladas para colocar despus de sus considerandos.
Mdicos, para quienes se cre una lnea especial de signos de puntuacin, legible solamente
para los farmaceutas. Artistas de tiras cmicas, que no podan usar palabras obscenas en la
prensa para la familia. Hombres y mujeres de negocios, que prefirieron los dos puntos al punto y
coma; los comits de compras los eligieron por consenso. La lista de clientes segua y
segua. Tambin haba muchsimos imitadores y competidores que ofrecan las mismas
clases de productos. Pero si rastreamos el origen de todos ellos, llegamos directamente a la
puerta de Puntuacin S.A.

Sin embargo, ninguno de esos competidores les llegaba siquiera a la suela de los zapatos a Rufo
Punto y a sus descendientes en cuanto al poder, al genio y a la innovacin comercial que ellos
haban demostrado. S, Puntuacin S.A. era una poderosa empresa comercial. Pero su
impacto y sus aportes a la sociedad fueron ms trascendentales que sus utilidades. Piense
usted, por ejemplo, en las miles de vidas que se han salvado desde que fue posible
imprimirle a la simple palabra Fuego el sentido de urgencia de Fuego!!!
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Puntuacin S.A. lo hizo posible. Piense en el importante papel que desempearon durante las
dos guerras mundiales los operadores de radio que utilizaban la clave Morse De dnde
cree que sacaron todos esos puntos y rayas?

Piense en el efecto de Puntuacin S.A. sobre nuestra herencia literaria. Piense, por ejemplo,
que sin su aporte todava no sabramos si el cuervo de Pe exclam Nunca ms! O si
simplemente permaneci con el pico cerrado y dijo interiormente Nunca ms!

S, tenemos que agradecerle esto y mucho ms al personal de Puntuacin S.A. Esas personas
eran influyentes. Eran admirables. Eran invencibles o. por lo menos, eso crean.

Desde luego, la superioridad de Puntuacin S.A. no estaba libre de desafos. Pareca que todos
los das se presentara en escena un nuevo reto.

Al principio fue Emociones S.A. Empresa especializada en signos de admiracin. (le fue muy
bien durante un tiempo, pero el Departamento del Medio Ambiente la hizo cerrar por el
alto nivel de ruido que generaba.)

Luego vino interrogacin S.A., especializada en signos de interrogacin. (Con el tiempo, la

indecisin acab con esta empresa.)

Hubo incluso un mercado negro para los clientes que queran mentir, tergiversar y hasta
incumplir contratos. Una compaa de origen dudoso, llamada Desaparecer S.A. se encargaba de
atender esta clientela. (Esos puntos de puntuacin se vean perfectamente bien al hablar o
al escribir; pero en el curso de unos pocos minutos se desvanecan sin dejar rastro.

Despus de una audiencia ante el gran jurado, esa empresa tambin desapareci.) La lista de
los posibles competidores era interminable. Cada cual captaba el inters del pblico durante
un corto tiempo con una nueva artimaa o con una versin barata del producto original. Pero en
un breve lapso, cada uno de ellos desapareca.

No, cuando se trataba de buscar puntuacin el lugar adecuado para conseguirla era Puntuacin
S.A. Esta empresa gozaba de prestigio, de innovacin, de una amplia lnea de productos. Era
lder en el mercado (por un amplio margen). Puntuacin S.A. era la constante. O, por lo menos, eso
crean.

**********
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Pero, un da, el Jefe revis los informes trimestrales de ventas, y un nombre poco familiar

llam su atencin. Oh! Puntuacin S.A. estaba a la cabeza, pero en un segundo lugar vio a
un nuevo rival llamado Procesos S.A.

Llam al hombre que era su mano derecha. -Qu sabe usted acerca de Procesos S.A.?-le pregunt
al Jefe. -Creo que son los que ocupan el segundo lugar le contest su mano derechaen
realidad, creo que han ocupado el segundo lugar durante los ltimos cuatro trimestres. La mano
derecha not que esta noticia no le gust al Jefe. Y a l no le gustaba darle malas noticias al
Jefe. - Yo no me preocupara continu la mano derecha, tratando de calmar al Jefe (y de
calmarse a s mismo)-. Al fin y al cabo, alguien tiene que ocupar el segundo lugar. Da lo
mismo que sea Procesos S.A. A la larga esa empresa desaparecer como todas las dems. Ya lo
ver.

Espero que no se equivoque le contest el Jefe. Pero la mano derecha se equivoc.

Procesos S.A. se mantuvo en segundo lugar durante seis trimestres consecutivos. Esto era ya
suficientemente malo. Pero lo que realmente molestaba al Jefe era que Procesos S.A. haba
aumentado su participacin en el mercado durante diez trimestres consecutivos a costa de
Puntuacin S.A. Y eso nunca haba ocurrido antes. El Jefe llam al hombre que era su mano
izquierda y le pregunt qu opinaba sobre el asunto. - No se preocupe Jefe, Procesos S.A. no es
una amenaza para nosotros le contest-. Solamente produce versiones ordinarias de
nuestros productos. En esa empresa nunca han tenido una idea original. - Pero su
participacin en el mercando ha aumentado! dijo el Jefe-. Nos estn quitando clientes! - Los
recuperaremos afirm la mano izquierda-, pero si no se dan cuenta de que nosotros somos los
del cerebro y la capacidad, entonces yo creo que no necesitamos ese tipo de clientela.
Seguiremos siendo los primeros. Dejemos que se pasen a Procesos S.A. Adems, recuerde que
alguien debe estar en el segundo lugar. Correcto? - Correcto respondi el Jefe.

Alguien tiene que estar en el segundo lugar pens. Y eso era lo que le preocupaba.

Entonces el Jefe decidi hacer una investigacin de mercado. Fue a un almacn cercano y
esper en el departamento de puntuacin. (Era tal la superioridad de Puntuacin S.A. que as
era como se llamaban siempre estos departamentos.)
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Su plan era esperar a que los clientes le compraran puntuacin a Procesos S.A. en lugar de
comprrsela a Puntuacin S.A., y luego preguntarle el motivo de su eleccin.

No tuvo que esperar mucho.

Primero lleg una mujer remolcando a dos nios. Pas por el mostrador de Puntuacin S.A. sin
detenerse, y se dirigi al de Procesos S.A. All eligi dos paquetes de tamao familiar de
Procesos S.A., con una docena de comas, puntuacin, signos de interrogacin y signos de
admiracin.

No compr adornos ni artculos extra. El Jefe se acerc a la mujer.

- Perdn le dijo-, not que escogi el paquete de tamao familiar de Procesos S.A. Puedo
preguntarle por qu?

- Porque tengo nios respondi la seora-, y necesito comunicarme con ellos de manera sencilla
y eficaz, teniendo en cuenta su capacidad para entender.

Disculpe un momento agreg.

La mujer se dirigi hacia su pequea hija, que haba comenzado a alejarse.

-Juanita le dijo clamada y claramente, sin gritos ni tensin-. Regresa. Y Juanita regres.

- De todas maneras estos funcionan mejor continu la mujer, prestndole nuevamente atencin
al Jefe.

- Pero se ha dado cuenta usted de que Puntuacin S.A. ofrece productos similares?
pregunt el Jefe.

- S, pero.. comenz a responder la mujer. Antes de que pudiera continuar su hijo

empez a sacar del estante otro paquete de tamao familiar.

- Pedrito le dijo la mam calmada y claramente, sin gritos ni tensin-, pon ese paquete en el
estante. Y Pedrito le obedeci.

- Como le estaba diciendo continu la mujer-, yo creo que es por la Calidad. Esa respuesta,
precisamente, era lo que menos esperaba or el Jefe.
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- Alguna vez ha probado usted los productos de Puntuacin S.A.? le pregunt el Jefe. - S, si los
he probado le contest ella. - Y? la presion l. Y simplemente no funcionan igual de bien
respondi la mujer.

- Qu quiere usted decir? indag el Jefe. - No s; la Calidad sencillamente no es igual dijo ella,
restndole importancia al asunto. -y cmo definira usted la Calidad? pregunt con curiosidad
el Jefe, en un tono de voz quizs un poquito fuerte para la neutralidad con que se deben
manejar estas investigaciones. La mujer se encogi de hombros. - Creo que sencillamente la
reconozco cuando la veo.

- El Jefe le agradeci su colaboracin, y la mujer se fue tranquilamente con Juanita y Pedro.

Para el jefe todo eso fue sumamente irritante. La mujer haba elegido un producto,
desconociendo el original, y todo por la Calidad. Pero cuando el Jefe le pregunt qu
entenda ella por Calidad, todo lo que atin a decir fue: - La reconozco cuando la veo. Cmo
poda l manejar una empresa que atenda clientes como esa seora?

Para empeorar las cosas, as fue durante todo el da.

Gente diferente, de distintos estratos sociales, con diferentes necesidades de puntuacin,

estaban haciendo sus compras en Procesos S.A.

Disk jockeys FM, que necesitaban ser melodiosos. Profesores, que necesitaban ser precisos.
Policas de trnsito, que necesitaban mostrar autoridad. Ingenieros, que escriban (y a veces
hablaban) usando trminos cientficos. Miembros de la iglesia, que necesitaban ser compasivos.
Cantineros, que necesitaban mostrar empata. Mendigos, que necesitaban sonar patticos.
Controladores de trfico areo, que necesitaban trabajar con infalible exactitud. Encargados de
guarderas infantiles, que necesitaban demostrar paciencia y alegra. Instructores de Marina, que
no necesitaban demostrarlo. Y as sucesivamente.

Y cuando el Jefe les pregunt a todos ellos por qu compraban productos a Procesos S.A.,
obtuvo la misma respuesta. Calidad, dijeron todos. Extrao pero as fue.

Y cuando les pidi que aclararan qu era para ellos la Calidad, le dieron la misma
respuesta. La reconozco cuando la veo dijeron todos. Ms extrao an.
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El Jefe experiment una mezcla de sentimientos. Pareca que estuviera a punto de descubrir
algo, y eso era bueno. Pero la reconozco cuando la veo no era una base slida para manejar
un negocio. O, por lo menos, eso crea.

**********

Al da siguiente, el Jefe regres a la oficina. Se senta mucho mejor que la vspera.

Aparentemente el asunto era la Calidad. Eso era lo que la gente quera, aun cuando no haba
acuerdo sobre lo que significaba. Darles a los clientes Calidad tena que ser fcil. Al fin y al
cabo, para hacer un trabajo de mayor calidad slo se necesitaba trabajar con ms ahnco y
hacer las cosas mejor!.

El Jefe siempre haba hecho trabajos de alta calidad. As fue como lleg a ser el el Jefe!

E incluso ahora, que era el Jefe segua preocupndose por la Calidad; apenas la semana
anterior un contenedor de signos de interrogacin estaba listo para ser despachado a un cliente
que haba ordenado comas.

Si el contenedor hubiera sido despachado, los clientes, que eran personas muy atareadas y
que necesitaban comas para separar los artculos de sus listas, habran obtenido en cambio
signos de interrogacin. Por tanto, en vez de completar su trabajo con rapidez, esos clientes
habran tenido que detenerse constantemente para interrogarse a s mismos. Habra sido un
desastre de Calidad! Afortunadamente, durante una de sus visitas semanales a los
trabajadores del departamento de despachos, el Jefe not la confusin y evit el problema, y
prcticamente sin ningn esfuerzo! De modo que si todos los empleados realmente se
esforzaran ms e hicieran mejor su trabajo, no mejorara la Calidad?

sta es mi prioridad, determin el Jefe: Decirle a la gente: Esfurcese ms, Haga mejor su
trabajo!, As ofreceremos mejor Calidad y los clientes no tendrn ninguna razn para seguirle
comprando a Procesos S.A.!

O, por lo menos eso crea.

As, pues, el jefe utiliz el sistema de comunicacin interna para dirigirse a todos los empleados
de Puntuacin S.A. -
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Atencin, a todos. Les est hablado el Jefe.

Los empleados suspendieron sus labores y escucharon lo que el Jefe les deca a travs de los
altavoces instalados en las paredes de todo el edificio.

Se alegraron por la pausa y se alegraron al or al Jefe, a quien respetaban y admiraban. Si el

Jefe tena que decir algo, estaban dispuestos a escucharlo. - Todos ustedes saben que esta
empresa, Puntuacin S.A., ha sido fabulosamente exitosa durante todos estos aos dijo el
Jefe. - Viva! gritaron los trabajadores. El Jefe poda orlos desde su oficina, y estaba
contento. - La mayora de ustedes tambin saben que hemos tenido que enfrentar la dura
competencia de una compaa llamada Procesos S.A. continu el Jefe. - Buuu! gritaron los
trabajadores. - Todo lo que ellos hacen es copiar lo que nosotros hacemos! - Nosotros tenemos
todas las ideas! Eso tambin hizo sonrer al Jefe. Y continu:

- He hecho una investigacin de mercado para tratar de descubrir por qu razn ha estado
ocurriendo eso, y creo que tengo la respuesta. - Viva el Jefe! gritaron los trabajadores. El Jefe
sonri de nuevo. - El meollo del asunto parece ser la Calidad dijo-. De manera que a partir de
hoy, Puntuacin S.A. producir artculos de ms alta Calidad, mejores que los de cualquier otra
empresa! - Tres vivas para el Jefe! - Viva! Viva!! Viva!!! gritaron los trabajadores.

El Jefe se vea sonriente y satisfecho. - Y ahora les voy a decir cmo vamos a mejorar la Calidad!
expres con entusiasmo.

Reinaba tal silencio que se podra or una coma al caer. Y de hecho, cay una. Plinc. Los
trabajadores estaban emocionados y llenos de expectativa. Saban que el Jefe haba
encontrado el secreto, el cual ellos, y que Procesos S.A. sera slo un recuerdo dentro de
poco tiempo.

Viva el Jefe! Viva! - El secreto es dijo el Jefe, preparndose para golpearlos con su
contundencia, mientras los trabajadores se inclinaban ansiosos para escucharlo mejor-:
Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo! Y esper la reaccin. Pero no hubo ninguna, por
lo menos ninguna que l pudiera or. En realidad, el ambiente esta tan silencioso que se podra
or una coma al caer, pero por un motivo distinto esta vez. Los trabajadores estaban
estupefactos.
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Esforzarnos MS!? exclamo alguien finalmente-. Acaso no cree que nos esforzamos al
mximo? - Hacer MEJOR el trabajo!? exclam otra persona-. A qu se refiere? A despachar
los pedidos puntualmente? O a garantizar que un producto funcione? Hacerlo mejor en qu? -
Esforzarnos ms!? Hacer mejor el trabajo!? gritaron todos los empleados.

El Jefe poda or los gritos fuertes y claros. El silencio que sigui fue todava ms fuerte y ms
claro. Esa no era la reaccin que el Jefe esperaba. El viejo sentimiento se apoder de l
el mismo que experiment cuando lo nico que los clientes le decan sobre la Calidad era:
La reconozco cuando la veo.

Cmo poda manejar una empresa cuyos empleados eran impredecibles? Quin podra
pensar que iban a reaccionar tan negativamente ante la sencilla solicitud de esforzarse un
poco ms y hacer las cosas un poco mejor?

Estos miles de pensamientos ms recorran velozmente la cabeza del Jefe. Evidentemente era
necesario reflexionar ms a fondo. Pero en ese momento no haba tiempo porque todos los
empleados de Puntuacin S.A. continuaban atentos a los altavoces, esperando a ver que ms les
iba a decir el Jefe.

A pesar de que no estaban del todo satisfechos, en realidad los trabajadores estaban mucho
menos molestos que antes. El Jefe tena que agregar algo, aunque solo fuera para dar por
terminado este pequeo drama. Presion el botn de hablar en su micrfono y dijo: -
Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo! Que pasen un buen da!! Los empleados
regresaron a sus puestos.

**********

El Jefe coloc el micrfono en su lugar, y se sinti un poco ms tranquilo porque, aunque sus

palabras no haban tenido gran acogida, tampoco haban hecho dao alguno. O, por lo menos
eso crea.

Las palabras del Jefe s produjeron efecto. En ese momento no slo haban bajado las ventas, la
participacin en el mercado y las utilidades. Tambin haba bajado la moral. Incluso un empleado
antiguo se haba retirado de Puntuacin S.A. para ir a trabajar a s- a Procesos S.A.!
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En su ltimo da de trabajo, ese empleado le dijo al Jefe: Yo quera ayudarle a resolver los
problemas que procesos S.A. nos estaba ocasionando, y luego usted vino a decirme que de
alguna manera yo era parte del problema! Eso, ms que otra cosa, haba molestado de
verdad al Jefe. Hablar de una mala situacin y empeorarla! Se dijo a s mismo.

Qu clase de liderazgo es se! El Jefe movi la cabeza, apesadumbrado. Luego llam a sus dos
asistentes, su mano derecha y su mano izquierda.

- Los trabajadores estn disgustados les dijo el Jefe cuando acudieron a su oficina- Y tienen
derecho a estarlo. Los buenos empleados quieren hacer bien su trabajo, trabajo de Calidad.
Y stos son buenos empleados. Pero la gente, incluso la buena, comete errores. Las buenas
intenciones no son suficientes. Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo! no basta. Cmo
podemos mejorar la Calidad si tenemos buena gente que ya est haciendo su trabajo lo mejor
que puede? Qu nos est haciendo falta? Qu tenemos que hacer nosotros? Por la manera
de hablar, se intua que el Jefe tena algo en mente.

**********

La mano derecha y la mano izquierda intentaron adivinar que era. - Ms estmulos? dijo la
derecha. El Jefe neg con la cabeza. - Ms desafos? terci la izquierda. El Jefe volvi a mover
negativamente la cabeza.

- No dijo-. Los estmulos y los desafos no darn resultado. Slo sirven para motivar a los
empleados, pero ellos no necesitan ms motivacin. Lo que necesitan es liderazgo, y nuestro
trabajo es proporcionrselo! Los dos asistentes se mostraron de acuerdo. El Jefe continu. -
Nuestros clientes debera decir nuestros ex clientes- nos estn diciendo que la clave es la
calidad, sea lo que sea. De manera que tenemos que ofrecer Calidad, y tenemos que
hacerlo ya!.

La mano derecha y la mano izquierda pensaron que la reaccin del Jefe era exagerada. Pero
haba algo en su tono de voz que hizo que escucharan atentamente. - Las personas son slo
seres humanos dijo el Jefe-. Los errores son inevitables. La clave para mejorar la Calidad es
encontrar los errores en el momento en que se presentan. En esta oportunidad, la mano
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derecha y la mano izquierda estaban en la misma onda que el Jefe. -Ms supervisin!?
preguntaron al unsono. - Exactamente asinti el Jefe-. Ms supervisin.

A partir de hoy vamos a superar la fuerza laboral. - Duplicar la fuerza laboral? preguntaron las
dos manos simultneamente. - Correcto. Duplicar la fuerza laboral dijo el Jefe-. Vamos a
contratar otro trabajador por cada uno de los que ya tenemos. Y saben qu van a hacer los
nuevos empleados? No lo saban. -Van a supervisar todo lo que los trabajadores antiguos
hagan, apenas lo hagan. En esa forma los errores se descubrirn en el momento en que se
cometan. Ningn error se nos escapar!

Vamos a resolver nuestros problemas de Calidad con ms supervisin!

Y para demostrarles a ustedes dos lo mucho que valoro su contribucin, como muestra de
confianza no contratar nuevos empleados para vigilar su trabajo.

Los hombres quedaron tranquilos y satisfechos. Prematuramente.

-Ustedes dos dijo el Jefe con aire triunfal se pueden supervisar mutuamente!.
Sorprendentemente, un mes despus las cosas estaban peor que nunca.

Las utilidades haban bajado. La participacin en el mercado haba bajado (mientras que la de
Procesos S.A. haba aumentado).

La moral haba bajado. El nimo del Jefe haba bajado. Casi lo nico que haba aumentado era
el tamao de la fuerza laboral. -Cmo pudo haber sucedido esto? le pregunt el Jefe a su
mano derecha y a su mano izquierda-.

Tenemos personas cuya nica tarea es encontrar errores, pero ahora hay ms errores que
antes. bamos a resolver la nuestros problemas de Calidad; pero estos problemas son ms graves
que nunca. En qu nos equivocamos? Pero los asistentes no respondieron. El Jefe intent una vez
ms. - En que nos equivocamos? Silencio nuevamente. - En qu nos equivocamos, seores?
pregunt el Jefe por tercera vez ms fuerte.

En ese momento la mano derecha y la mano izquierda se miraron, y se dijeron

simultneamente: - Yo crea que usted tena la respuesta. - Hoy le toca trabajar a usted, y a
mi supervisar le dijo la mano derecha a la mano izquierda, - No; eso no es as. Es al
contrario respondi la mano izquierda. - Bueno; si le toca a usted supervisar, por qu no lo hace y
ve cul de los dos tiene la razn? le dijo la mano derecha a la mano izquierda, porque pens que
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si yo cometa un error, usted lo descubrira, al fin y al cabo, se es su trabajo! respondi la mano

izquierda. - Hoy no! dijo la mano derecha. - Hoy si! -dijo la mano izquierda. A cul de los
dos le toca supervisar?, pens el Jefe.

Ya no tena que preguntar en que haban fallado las cosas. Ahora lo vea l mismo. Ah estaban sus
dos empleados de ms confianza, sin saber cul era su trabajo. Ninguno de los dos asuma
ya su responsabilidad cada cual asuma que el otro, actuando como supervisor, encontraran
sus errores. El Jefe imagin que la pequea escena que se acababa de presentar frente a l se
repeta todos los das, con todos los trabajadores.

Con el doble de trabajadores de antes.

No es de extraar que la Calidad haya bajado, pens. Y que la moral haya bajado. Y que la
productividad haya bajado. Y que las utilidades hayan bajado. Y que la participacin en el mercado
haya bajado. No era de extraarse que la gente no estuviera desempeando bien su trabajo.

El Jefe haba hecho que les fuera imposible a los empleados saber dnde terminaba su trabajo
y dnde comenzaba el de los dems.

Qu iba a hacer el Jefe?

**********

En ese momento el Jefe ya haba sacado varias conclusiones. Ante todo, que la Calidad era nada
menos que cuestin de supervivencia. De eso est seguro. Y si hubiera alguna sombra de
duda, una simple mirada a las cifras una simple mirada de participacin en el mercado la
desvanecera! Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo! No era la respuesta. Y Ms
supervisin! Tampoco lo era. El Jefe est ms desilusionado que nunca.

Haba tratado de solucionar el problema de la Calidad y slo haba logrado empeorar la situacin.
La moral nunca haba estado peor. Y ahora tena el doble de gente con la moral baja! No, su idea
de superar problemas de la Calidad mediante un plan masivo de supervisin haba sido un
rotundo fracaso en todos los aspectos, menos en uno: en el nico que tuvo xito fue en
aumentar espectacularmente el nmero de defectos. Todos se imaginaron, se dijo el Jefe, que
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otra persona encontrara los errores. Y eso simplemente sirvi para que hubiera errores que
encontrar.

Esa reflexin lo llev a complementar la Ley de Parkinson con su propia conclusin: En un

sistema cerrado, el nmero de errores que se cometen es proporcional a la capacidad de
supervisin disponible

Se sonri ante la irona, mientras les mostraba su conclusin a su mano derecha y a su mano
izquierda.

- Si mi conclusin es correcta les dijo-, entonces hemos descubierto un sistema que

garantiza un mayor nmero de errores. Y, desde luego, no podemos hacer nada al respecto a
menos que cambiemos el sistema. - A menos, por supuesto, que cambiemos el sistema
respondi la mano derecha con desaliento. - A menos, por supuesto, que cambiemos el
sistema respondi la mano izquierda con comprensin.

El Jefe les impidi seguir, exclamando en voz alta y con emocin: - A menos, por supuesto, que
cambiemos el sistema! - Por supuesto dijo la mano derecha-. Esforzarse ms! Hacer mejor
el trabajo! no produjo resultados porque la gente ya se estaba esforzando al mximo y ya est
haciendo su trabajo lo mejor que poda. Pero el sistema le introdujo cierto nmero de errores.
- Por supuesto asinti la mano derecha-. Ms supervisin! no funcion porque la gente
dej de sentirse responsable de la Calidad. Eso tambin se le incorpor al sistema!

Los tres estaban a punto de encontrar algo. - Parece que debemos cambiar el sistema dijo la
mano derecha. - Pero cmo? Pregunt la mano izquierda. - En este momento no estoy seguro
respondi el Jefe-. Pero de lo que si estoy seguro es que nuestro trabajo es encontrar la manera
de hacerlo.

La gerencia no tiene otra responsabilidad en este momento que arreglar el sistema. - O, por lo
menos eso crea. Y esta vez acert.

En consecuencia, el Jefe y sus dos asistentes se dedicaron a arreglar el sistema. - La conclusin

que usted sac le dijo la mano derecha al Jefe es que el nmero de errores es proporcional a
la capacidad de supervisin del sistema. - De modo que si queremos reducir el nmero de
errores, tenemos que reducir la capacidad de supervisin del sistema dijo la mano izquierda.
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El Jefe estaba silencioso, pensativo. La mano derecha y la mano izquierda se miraron y

sonrieron. Ambos hombres haban llegado a la misma conclusin. - La manera de arreglar el
sistema exclamaron los dos asistentes al unsono- es despedir a todos los empleados nuevos
que contratamos como supervisores! As tendremos menor capacidad de supervisin y, de
acuerdo con su conclusin, eso significa que el nmero de errores se reducir! Esa es la
respuesta!

Sonrieron ambos con satisfaccin cuando se levantaron de la mesa de conferencias y se

dirigieron a la puerta, con la intencin de poner en prctica su idea. (Aunque ambos
disfrutaban de mucho aprecio en la compaa, disfrutaban an ms siendo gerentes severos. Y
lo que estaba por suceder era una magnfica oportunidad para ejercer su autoridad. La
mejor oportunidad!)

- Sintense les pidi el Jefe con calma. Aunque no les gust la idea, se sentaron. - Ustedes estn a
punto de cometer el peor error de todos les dijo el Jefe. - Pero, y su conclusin? preguntaron. -
Mi conclusin empieza con las palabras: En un sistema cerrado......, pero nosotros ya
cambiamos el sistema. Hicimos un gran alboroto alrededor de la Calidad. Duplicamos la fuerza
laboral. Despedir a los nuevos supervisores sera un acto de mala fe, que hara caer todava ms la
moral. Si la moral cae, la Calidad cae. Si la Calidad cae, la participacin en el mercado cae. Si la
participacin en el mercado cae, la rentabilidad cae. Si la rentabilidad cae ms todava,
Puntuacin S.A. tambin cae.

Durante un momento permanecieron en silencio, luego habl la mano izquierda. - Usted nos
salv de cometer un grave error. Por eso usted es el Jefe dijo. - Adems, con seguridad es
mucho ms fcil prevenir un error que tener que corregirlo despus de haberlo cometido
dijo la mano derecha.

Pum! El Jefe golpe la mesa con la palma de la mano. -

Qu dijo usted? pregunt con vehemencia. La mano derecha no saba cmo reaccionar al
estallido del Jefe, pero saba que era mejor contestarle. - Yo slo dije que es ms fcil prevenir
un error que tener que corregirlo despus de cometerlo respondi tmidamente. - Creo que
eso fue exactamente lo que usted dijo replic el Jefe.

Y luego sonri. Con ganas.

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El Jefe haba estado mucho ms sonriente durante los ltimos seis meses, desde que su
mano derecha, con su comentario casual, le haba aclarado la situacin.

Desde que cambiamos de mentalidad y nos orientamos hacia la prevencin, dejando a un

lado la supervisin, las cosas empezaron a mejorar, se dijo a s mismo, con una sonrisa de
perplejidad, y moviendo lentamente la cabeza a la derecha y a la izquierda.

La Calidad haba subido. La moralidad haba subido. La productividad haba subido. La rentabilidad
haba subido. No obstante, estaba un poco confundido, pues la participacin en el mercado
solamente se haba mantenido.

Pero haba dejado de bajar. (la competencia por la participacin en el mercado era, desde
luego, con Procesos, S.A.) y pareca que era slo cuestin de tiempo el hecho de que Procesos
S.A. fuera a engrosar la lista de los competidores derrotados por la superioridad de
Puntuacin S.A.

Tenemos la sartn por el mango en cuanto a los problemas de Calidad, se dijo el Jefe con
una alta y comprensible dosis de satisfaccin. Lo irnico era que, con una nueva perspectiva
del problema, el viraje de la supervisin a la prevencin haba sido relativamente fcil.

Haba algo ms irnico an: Lo que pareca ser el principal problema qu hacer con todos los
empleados contratados como supervisores haba resultado ser su salvacin. Era muy sencillo,
pens el Jefe con una sonrisa, Haban decidido pasar de la supervisin a la prevencin; y como
tenan ms supervisores de los que podan ocupar haban hecho lo que era obvio: haban
convertido el exceso de superiores en encargados de la prevencin.

Y haba funcionado.

Maravillosamente.

En realidad, mucho mejor de lo que haban esperado.

Eso no debera habernos sorprendido tanto, pero nos sorprendi, continu pensando el Jefe con
una sonrisa. Al fin y al cabo, quin es ms capaz de descubrir cmo prevenir los defectos
que las personas especialmente hbiles para detectarlos? Quin mejor que la gente que
conoce el proceso que ocasion los defectos?
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La clave era reconocer que nuestra capacidad de supervisin verdaderamente servira de base
para nuestro programa de prevencin. En pocos das, los nuevos encargados de la prevencin
produjeron en gran volumen de informacin til para su labor. Lo que ahora se necesitaba era
alguien que administrara todos esos datos. Eso haba sido todava ms fcil.

El Jefe haba encargado a su mano derecha de prevenir defectos en departamento de

diseo. Y a su mano izquierda le haba asignado el departamento de produccin. Y cada cual
tena grandes y exitosas historias que contar.

La mano izquierda haba inventado una manera de asegurar que el pequeo gancho de la
base de la coma no cayera justo en medio de una frase. Ahora los clientes no se haban
vuelto a quejar de que los ganchos se caan y las comas se convertan en puntos. (Eso era
bastante incomodo cuando escriban; pero cuando hablaban, esas detenciones podan producir
una muy mala impresin retrica.)

La mano derecha haba hecho un ajuste sutil al diseo de los corchetes, redondeando los
bordes lo suficiente como para eliminar la posibilidad de cortarse los dedos y los consiguientes
reclamos compensatorios de los trabajadores y las demandas legales de los clientes. Ellos han
hecho un gran trabajo de prevencin de defectos, reflexion el Jefe.

Debo felicitarlos.

Y as lo hizo.

**********

Seores (les dijo el Jefe a su mano derecha y a su mano izquierda cuando entraron en su
oficina), solamente quiero que sepan cun complacido estoy con el progreso que hemos
logrado.

Vimos que tenamos un problema de Calidad. Todo lo que nos podan decir sobre sta era: La
reconozco cuando la veo.

Francamente eso no nos ayud mucho, pero hemos luchado con perseverancia. Al comienzo
probamos. Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo!, pero no dio resultado porque
nuestra gente ya se estaba esforzando al mximo y haciendo lo mejor que poda.
 17

Despus probamos ms supervisin!, pero eso tampoco sirvi para mejorar la Calidad porque se
centr nicamente en detectar los errores cuando ya se haban cometido. Despus vimos la luz!
Cambiamos nuestro modo de pensar. Pasamos de supervisar en busca de defectos a
prevenirlos. Y las cosas mejoraron! La Calidad mejor! La moral mejor! La productividad
mejor! La rentabilidad mejor! Estamos al mismo nivel de Procesos S.A. en cuanto a
participacin en el mercado, pero recuperar el primer lugar solamente es cuestin de tiempo!
Pienso que ya hemos superado nuestros problemas de Calidad! Es slo cuestin de tiempo!
exclam la mano derecha. - Tenemos resuelto el problema! exclam la mano izquierda.

O, por lo menos eso crean.

**********

Ringgggg!, son el intercomunicador del Jefe interrumpiendo la celebracin. - Si? dijo el

Jefe. - Aqu est un cliente que desea verlo le dijo la secretaria-. Debo pedirle que vuelva ms
tarde? - No, no, no! Hgalo entrar enseguida! De inmediato! Los dos asistentes se levantaron
para irse.

Qudense, no se vayan, -les dijo el Jefe amablemente-.

Probablemente vino a agradecernos la alta calidad de nuestros productos.

Ustedes deben compartir los elogios.

La mano derecha y la mano izquierda se pusieron alegres. Luego entr el cliente. - Tengo dos
quejas dijo bruscamente.

La mano derecha y la mano izquierda se sintieron menos alegres. -

Quejas? Sobre qu? pregunt el Jefe. - Sobre la Calidad de sus productos respondi el
cliente.
 18

- Apuesto a que ni siquiera sabe lo que es calidad le susurr la mano derecha a la mano
izquierda. - Pero lo sabr cuando lo vea murmur la mano izquierda. - Quiero or sus quejas, pero
antes agreg el Jefe recordado su investigacin de mercado -le importara decirme usted que
es Calidad? - No estoy bien seguro, pero la reconozco cuando la veo respondi el cliente.

- Era de esperarse parecan decir las miradas sarcsticas que intercambiaron la mano
derecha y la mano izquierda. - Ya veo dijo el Jefe, sintiendo una desesperacin que le era
familiar-. Bueno, cules son sus quejas especficas?

La queja nmero uno tiene que ver con el diseo de sus signos de adicin, dijo el cliente.

Ante esa respuesta, la mano derecha, que estaba a cargo del departamento de diseo, qued en
una pieza. Era, al fin y al cabo, responsable de evitar los defectos de diseo.

- El mes pasado present mis formularios de impuestos prosigui el cliente-.

No s en qu momento se cay la pequea pieza vertical de un signo de adicin.

Sabe usted que se obtiene cuando se le quita la pequea pieza vertical aun signo de
adicin? A alguno de sus signos de adicin? pregunt. El Jefe pens durante unos segundos.
- Un signo de sustraccin?

- Exactamente.

Un signo de sustraccin.

Y sabe usted que ms se obtiene?

- No respondi el jefe, con la sensacin de que todo se iba a pique-.

Qu ms se obtiene? -

Se debe pagar el doble de impuestos!

Eso es lo que se logra. Todo por un defecto de diseo en sus signos de adicin! El Jefe se
dirigi al responsable: - Tenemos alguna respuesta? le pregunt a la mano derecha. - Una muy
sencilla respondi con alivio-. No se trata completamente de un problema de diseo. Es
problema de produccin. Supongo que por algn defecto en la soldadura. - La mano
izquierda, que era responsable de la produccin, le lanz a la mano derecha una mirada
feroz. - En cualquier caso continu la mano derecha-, usted est equivocado cuando dice
 19

que tenemos un problema de Calidad en el diseo. - Yo no s de qu se trata, pero reconozco

Calidad cuando la veo, y eso no era Calidad dijo el cliente.

El Jefe estaba empezando a sentirse incmodo. -

Y cul es su segunda queja?

- Mi queja nmero dos se refiere a la manera como ustedes fabrican los signos de
admiracin respondi el cliente.

Esta vez fue la mano izquierda la que estaba a cargo de evitar defectos de produccin,
quien se inquiet. - Contine dijo el Jefe.

Estaba tratado de disciplinar a mis hijos. Quera ser estricto, de modo que utilic algunos
signos de admiracin. Estaba de mal humor, acalorado. Tanto que los signos empezaron a
derretirse. -Y?...-pregunt el Jefe, preocupado por la posible respuesta. -

Cuando los signos de admiraciones derritieron, se convirtieron en signos de interrogacin

record el cliente-.

Entonces, en lugar de parecer estricto, di la sensacin de ser dbil, y todo por la manera en
que ustedes fabrican su producto!

Usted suena bastante fuerte y estricto en este momento, dijo con humor, pero algo dbil el Jefe.
Claro que s! dijo el cliente, es porque los signos de admiracin que actualmente estoy
usando los compro en Procesos S.A. respondi con claridad y seguridad el cliente.

El Jefe se dirigi al responsable de produccin.

- Tenemos alguna respuesta? le pregunt a la mano izquierda.

- Una muy sencilla le respondi con alivio.

El cliente est equivocado.

Lo que percibe como mala Calidad de produccin es realmente un problema de diseo.

Probablemente por una confusin de materiales.

La mano derecha le lanz a la mano izquierda una mirada de reprobacin.

- Lo que sea dijo el clienteyo reconozco la Calidad cuando la veo, y ah no haba Calidad. -
 20

**********

La oficina qued en silencio. La mano derecha se disgust con el cliente por sus reclamos

infundados sobre la Calidad del diseo.

La mano izquierda tambin se disgust por las quejas sobre la produccin.

El Jefe est inquieto por un asunto ms grave: Aparentemente el problema de Calidad no

estaba resuelto todava.

Por fin el Jefe habl:

- Gracias por dedicar tiempo a venir a hablarnos sobre sus inquietudes le dijo al cliente-.

Puede estar seguro de que tomaremos las medidas necesarias para corregir los problemas
de Calidad que todava subsistan. Ante esto, la mano derecha e izquierda le dirigi al cliente una
mirada fulminante.

- Hay algo ms que podamos hacer por usted? pregunt el Jefe.

- S respondi el cliente, y sac una bolsa grande de color marrn-.

Ustedes se pueden quedar con esto. Y, diciendo estas palabras, dej caer sobre el escritorio del
Jefe un montn de signos de puntuacin los signos de puntuacin de Puntuacin S. A.

Puntos. Puntos y comas. Signos de interrogacin. Puntos suspensivos. Guiones. Parntesis.

Corchetes. Apstrofos. Asteriscos. Todas esas cosas salieron de la bolsa a raudales, y
formaron un montn negro y polvoriento.

Finalmente, cay de la bolsa una ltima coma... rod a un lado del polvoriento montn
negro... salt a lo ancho del escritorio del Jefe... y fue a dar al suelo, a los pies del Jefe.

Plinc.

Con esto, el cliente se retir de Puntuacin S. A.

En sentido literal y figurado. El Jefe se dirigi a sus dos hombres de confianza. --Por qu no se
salen de aqu? les dijo--.
 21

Tengo que pensar en cosas muy serias. Les dijo esto sonriendo con tristeza. La mano derecha y la
mano izquierda comprendieron como se senta el Jefe, salieron sin decir una palabra, y cerraron la
puerta.

El Jefe se agach y recogi la coma que haba rodado del polvoriento montn negro y que haba
cado a sus pies.

La tom entre los dedos pulgar e ndice (por el tamao del gancho) y la hizo girar lentamente.
Despus se dirigi al retrato del fundador de Puntuacin S. A. Y, levantando la coma para que
su estimado predecesor pudiera verla mejor, dijo:

Rufo, viejo amigo, siempre dijiste que stas cosas podan llegar a ser cositas muy
poderosas.

Nunca lo he dudado, pero apenas ahora me doy cuenta de cunta razn tenas.

Pensativo, el Jefe hizo girar una vez ms la coma.

Luego suspir, se arrellan en la silla, y se sumi en una profunda reflexin.

Puntuacin S.A. es una buena compaa, dijo en voz alta.

Es perfectamente funcional y puede fabricar productos verdaderamente tiles

Pero ya no canta. Ya no brilla. En algn lugar del camino perdimos algo, o alguien nos lo quit.

Y ni siquiera s con seguridad qu fue!

El Jefe volvi a suspirar. Luego continu:

Sentimos la necesidad de ser lderes, de innovar.

Pero, por alguna razn, nuestras excelsas metas se traducen en resultados prosaicos.
Identificamos un problema de Calidad y tomamos medidas correctivas.

Estimulamos la tropa y, por alguna razn, la moral decae.

Reforzamos nuestra capacidad de supervisin y, por alguna razn, se presentan ms defectos.

Cambiamos nuestro modo de pensar: adoptamos la prevencin y, por alguna razn, los
clientes nos dejan.
 22

El Jefe fij la mirada en el montn negro y polvoriento donde permanecan los signos de
puntuacin que el ex cliente haba dejado caer en el escritorio.

Se sinti en un callejn sin salida. De modo que hizo lo que siempre haca en situaciones
similares: tom un bolgrafo y anot todo lo que tena que hacer, en el formato que
acostumbraba en este tipo de situaciones, a las cuales denominaba Conversaciones conmigo
mismo. Esto fue lo que escribi:

1. La Calidad es asunto de supervivencia. Por encima de todo, estoy seguro de esto. Algunas
veces las personas se enredan con nociones complicadas y abstractas, y eso es un error. La
calidad es rentabilidad, productividad y participacin en el mercado. Y punto.

2. La Calidad puede no ser gratuita, pero es bastante menos costosa que las alternativas.

Nunca habra credo que tuviramos que gastar tanto tiempo y tanto dinero tratando de
solucionar nuestros problemas de Calidad. En primer lugar, habra sido mucho ms barato no
tener esos problemas.

3. La Calidad es una tarea de todos. Pero es responsabilidad de la gerencia. La funcin de la

gerencia es liderar. El liderazgo requiere dos cosas: movimiento y seguidores. El movimiento
debe ser lo primero.

4. La mayora de los problemas de Calidad estn incorporados en el sistema . La gente desea

hacer un trabajo de alta calidad, y lo hace si el sistema lo permite. Hacia all es hacia donde
debe dirigirse el movimiento de la gerencia: hacia el mejoramiento del sistema.

5. El primer paso para mejorar el sistema es conseguir informacin confiable sobre lo que es
necesario solucionar. Para poder hacer algo bien hay que saber qu est mal; las personas que
estn en mejor posicin para saberlo son la que participan directamente en el proceso las
persona que solamos considerar simples supervisores.

6. El segundo paso para mejorar el sistema es pasar de un modo de pensar centrado en la

supervisin a uno centrado en la prevencin. En el punto dos dije que la calidad es mucho
menos costosa que las alternativas. Bueno, con toda seguridad es mucho menos costoso
prevenir desde el comienzo los defectos que tener personas producindolos, otras hallndolos y
otras corrigindolos.
 23

En ese punto el Jefe se detuvo, dej de lado el bolgrafo y revis lo que haba escrito.

Todos estos puntos son buenos y vlidos, dijo pero si son tan buenos y tan vlidos y yo soy tan
inteligente, qu hace sobre mi escritorio este montn de signos de puntuacin?

Ya se haba hecho tarde.

Pero el Jefe no poda ni pensar en irse todava a casa a descansar.

Por lo menos, no poda mientras no hallara la solucin de los problemas de Calidad de Puntuacin
S.A.

Los clientes siguen dicindonos que tenemos problemas de Calidad, que hacen sus compras en
Procesos S.A. por la Calidad.

Pero ni siquiera saben qu es Calidad!, exclam el Jefe con frustracin. Pregnteles, y lo

nico que atinarn a contestar es: la reconozco cuando la veo!.

El Jefe estaba pasando de la frustracin a la ira. Si les importa tanto la Calidad, pens, por
qu no nos piden nuestros registros de Calidad?

Tenemos nuestras exigencias, y son rgidas! Y tenemos registros para probar que cumplimos
las especificaciones y las especificaciones y las exigencias!

De hecho, apuesto a que cada uno de estos signos de puntuacin cumple nuestras
especificaciones y exigencias!

Con este pensamiento, la ira se apoder del Jefe.

De un manotazo derram el polvoriento montn negro por toda la oficina.

Todo el montn polvoriento; es decir, todo menos un signo de admiracin que qued sobre el
escritorio, exactamente frente a l.

El Jefe le dio un manotazo para que cayera tambin al piso. Pero la mano se le trab. Ahora lo
entiendo!, dijo, usando el signo de admiracin.

Nuestros clientes dicen que tenemos un problema de Calidad, y nosotros nos referimos a
nuestras especificaciones y exigencias para saber si ellos tienen razn.

Por supuesto que la Tienen! A los clientes no les interesan nuestras especificaciones.
 24

Slo les interesa la respuesta a una sencilla pregunta: Funcion el producto como yo esperaba?

Si la respuesta es s entonces el producto es de Calidad.

Si la respuesta es no, entonces el producto no es de Calidad, en ese punto, nuestras

especificaciones y tolerancias no estn equivocadas Simplemente no vienen al caso!

El Jefe estaba exaltado. Tanto que no le habra dado vergenza si alguien lo hubiera odo
hablndose as mismo en esa forma. Hemos estado haciendo las cosas al revs, todo el
tiempo! Hemos enfocado el problema como si furamos expertos que pudiramos confiar
en la intuicin para determinar la Calidad final de nuestros productos.

Adems, perderamos la paciencia con nuestros clientes cuando slo podan decir de la
calidad: la reconozco cuando la veo

Pero son los clientes los que tienen que confiar en su intuicin cuando se trata de saber
qu es Calidad.

Ellos nos pagan por ser precisos y rigurosos en esa definicin... por determinar cules son sus
necesidades... y por hacer luego lo que sea necesario para satisfacer esas necesidades.

Ellos nos pagan por ser estrictos con la Calidad, y nosotros nos hemos estado comportando
como si fuera al revs!

El Jefe empez a rerse alegremente.

Y, de repente, todos los meses de trabajo, frustracin y confusin quedaron relegados al olvido
gracias a esa percepcin sencilla y ntida.

As fue como renaci Puntuacin S.A.

EPILOGO

Para m es un gran placer presentarles al ganador del premio a la Calidad de este ao

Con esas palabras, el maestro de ceremonias dio inicio a los aplausos de reconocimiento al
Jefe, que estaba sentado al fondo del saln de ceremonias.

Los fotgrafos dispararon las luces, y las joyas de las seoras brillaron mientras el Jefe se
diriga al podio. Su recorrido tard unos cuantos minutos, porque en la mesa principal todos
queran saludarlo. Y qu grupo de gente tan distinguida!
 25

Para comenzar el presidente estaba all. Y el gobernador. Dos senadores, una congresista y el
alcalde. Y, por supuesto se encontraba all la familia del Jefe.

Tambin haba hecho su aparicin inesperada su maestro de quinto grado (a pesar de que
nadie, y mucho menos el Jefe, saba por qu estaba all).

Entre los asistentes tambin se encontraban cientos de trabajadores de Puntuacin S.A.

Tambin una persona de Procesos S.A. (S: el hombre que haba renunciado a Puntuacin S.A.
despus de las palabras de motivacin del Jefe.)

Todos se levantaron, celebraron con aclamaciones y sonrieron.

Y muy probablemente no habran cesado, si el Jefe no les hubiera indicado con las manos que
hicieran silencio y tomaran asiento.

A continuacin, el Jefe les narr la historia que haba ido a escuchar.

Les cont que Puntuacin S.A. siempre haba sido la ms influyente, siempre orgullosa de su
historia y de su capacidad innovadora.

Les cont que, al principio, la compaa haba menospreciado la amenaza que representaba
Procesos S.A. Al fin y al cabo, cmo podran hacernos dao? Nunca tenan una sola idea
propia!

Pueden ustedes imaginarse cun ufanos estbamos?, dijo el Jefe avergonzado.

Les cont que para su empresa haba sido imposible ignorar a Procesos S.A. una vez que sta
empez a aumentar su participacin en el mercado.

Llevarse nuestros clientes, a quienes habamos llegado a considerar casi como nuestra
propiedad por algn derecho divino! Pueden ustedes imaginarse nuestra arrogancia?
Continu el Jefe.

Habl de los primeros intentos por resolver al problema y de su frustracin cuando todos le
decan que el punto central era la Calidad, pero sin poder definirla ms all de la reconozco
cuando la veo.

Les habl de los intentos hechos con Esfurcense ms!

Hagan mejor su trabajo!

 26

Pero cmo se les puede pedir ms esfuerzo a quienes ya se estn esforzando al mximo y
haciendo su trabajo lo mejor que pueden? Pues con una buena dosis de estupidez, pregunt y
contest el Jefe, burlndose de s mismo. Tambin se refiri a los intentos hechos mediante
ms supervisin.

Tratar de forzar mejoras en la Calidad del proceso supervisado masivamente equivale a tratar de
volver a introducir el dentfrico en el tubo.

Termina uno con un lo peor que el que tena la comienzo!

La audiencia ri con gana, y ms de uno se vio pintado en la secuencia de los pasos en falso y de
los fracasos que el Jefe acababa de mencionar.

Pero en ese momento, la charla del Jefe tom otro giro. Un buen da tuvimos una idea
brillante, dijo con cara resplandeciente. Llegamos a la conclusin de que as queramos
progresar de verdad, entonces era necesario modificar el sistema.

Tenamos que cambiar nuestro concepto del mundo.

Tenamos que cambiar nuestro modo de pensar basado en la prevencin. Eso fue lo que
hicimos, y fjense en los resultados que hemos logrado!

El Jefe tambin les cont que las utilidades y la productividad haban aumentado y que, como
consecuencia, la moral haba subido mucho.

Les cont que la participacin de mercado de su empresa ya estaba al mismo nivel de la de su ms

importante competidor, y que ellos estaban seguros de que slo era cuestin de tiempo
superar a la otra empresa. Pero result que todava nos estbamos engaando. An
ignorbamos la naturaleza real de nuestros problemas.

Hay un hombre, continu diciendo el Jefe, que es el verdadero responsable de que

estemos reunido hoy aqu. Mucho ms que yo. Un hombre que ciertamente, nos mostr el
camino.

Los dos hombres de confianza del Jefe, la mano derecha y la mano izquierda se acomodaron
mejor en el asiento, con expectativa, sin motivo para ello.

Ese hombre es un cliente que lleg a mi oficina con dos quejas sobre la Calidad de nuestros
productos, y que despus sali de all convertido en ex cliente.
 27

Dijo que tena una queja relacionada con la produccin y otra con el diseo.

Creen ustedes que lo escuchbamos? Es decir, qu realmente lo escuchamos? No.

Estbamos demasiado ocupados aclarndole la diferencia que hay entre diseo y produccin.

El Jefe hizo un gesto de denotada irona, y sigui hablando: Pienso que aquello fue como

ganar la batalla pero perder la guerra. Quines ramos nosotros para tratar de probar que
sabamos ms que nuestro cliente acerca de Calidad?

Este cliente saba para qu haba comprado el producto, y, adems, si les prestaba o no les
prestaba el servicio que esperaba. Todas las especificaciones, las tolerancias estrechas y las
etiquetas de supervisin del mundo no significaban nada ante ese argumento!

Y, acaso ese cliente necesitaba de las aclaraciones de la diferencia entre diseo y produccin?
l nos estaba pagando para que nosotros nos hiciramos cargo de esos asuntos!

Con un gesto de vergenza, el Jefe continu: Era evidente que ese Seor saba ms que
nosotros sobre lo que de verdad era importante.

Debemos entonces, sorprendernos de haberlo perdido como cliente?

El Jefe hizo una pausa para tomar agua.

Ms tarde, esa noche mucho ms tarde esa noche -, todo se me aclar.

**********

Habamos pasado de la supervisin a la prevencin. Pero no habamos llegado todava al

fondo.

Realmente no tenamos control sobre el problema de Calidad. Y no lo tendramos hasta

que reconociramos que la Calidad es ms, mucho ms que la simple ausencia de defectos y la
viramos como algo positivo y poderoso por derecho propio.,
 28

No llegaramos a controlar el problema de la Calidad sino hasta que dejramos de abordarlo

con mentalidad pasiva, aorando mejores resultados, y empezramos a afrontarlo como
corresponde a un hecho esencial de nuestro xito y nuestra supervivencia.

Pero todava estbamos lejos. Ente otras cosas, el problema exiga claramente un alto grado
de cooperacin y coordinacin en toda la organizacin.

Y -por Dios!- el encargado de diseo ni siquiera saba que estaba haciendo el responsable
de produccin!

Esto produjo gestos de sorpresa en la audiencia (por no hablar de un par de miradas

avergonzadas!).

Tardamos un tiempo considerable en darnos cuenta, por fin de que si uno arregla la
Calidad en todos los departamentos pero luego se vuelve negligente y se olvida del asunto,
entonces en realidad no existe un problema de fabricacin o de diseo.

Existe un defecto de administracin.

Y este defecto estoy seguro, que ustedes estarn de acuerdo conmigo- es el ms difcil de
solucionar.

Esta frase produjo risitas de aprobacin en la audiencia (y un par de miradas ms avergonzadas

an). Afortunadamente lo descubrimos a tiempo, continu el Jefe. A tiempo para lograr
resultados. Y con estas palabras, se corri un teln que haba detrs del Jefe, y aparecieron tres
grficos.

Uno mostraba nivel de productividad de Puntuacin S.A. ms alto que nunca.

Otro mostraba la rentabilidad de Puntuacin S.A. ms alta que nunca.

El tercero mostraba la participacin en el mercado. Ms alta que nunca. Ms slida que

nunca. Y por la expresin de los empleados de Puntuacin S.A. mientras observaban los
grficos, la moral estaba alta, ms alta que nunca.

Nuevamente el Jefe pidi silencio. Con frecuencia ustedes han odo decir: la Calidad es
responsabilidad de todos, y eso es cierto. Pero debe comenzar por la gerencia. El trabajo de
sta es conducir a la gente hacia la meta. Y la Calidad es la nica meta importante.
 29

Conducir a las personas de un modo de pensar basado en la supervisin aun modo de pensar
basado en la prevencin. se es un buen comienzo. Pero hay que ir ms all hay que administrar
la Calidad como un todo Un todo integrado que es mucho, mucho ms, que la suma de las
partes.

El Jefe nunca haba estado mejor. Quisiera despedirme dndoles un consejo, continu: Mi
deseo es ayudarles a evitar parte del sufrimiento por el que nosotros hemos pasado.

Por encima de todo, escuchen lo que sus clientes tengan que decirles acerca de la Calidad.

Nosotros pensbamos que no tenan nada que decirnos, y estbamos equivocados.

Muy equivocados.

Totalmente equivocados.

Escuchen el sonido que produce su porcin del pastel de la participacin en el mercado cuando
se est reduciendo. Es el sonido de sus clientes que estn diciendo algo sobre Calidad.

Escuchen el sonido que hace el precio de sus acciones cuando est cayendo porque sus
utilidades no fueron esperadas.

Es el sonido de sus clientes que estn diciendo algo sobre Calidad

Escuchen el sonido de su fuerza laboral cuando est rotando, porque a la gente no le gusta
trabajar en un ambiente de constante crisis y caos. Es el sonido de sus clientes que est
diciendo algo sobre Calidad.

Sus clientes estn en la posicin perfecta para decirles a ustedes algo sobre la Calidad, porque
eso es, realmente, lo que estn comprando.

No estn comprando un producto.

Estn comprando la garanta que ustedes les dan el sentido de que se cumplirn sus
expectativas acerca del producto.

Y lo nico que ustedes tienen para venderles es esa garanta. Solamente pueden venderles
Calidad.

Los signos de puntuacin que el Jefe estaba utilizando (de Puntuacin S.A.) eran, desde
luego, de alta Calidad.
 30

Su mensaje se oa fuerte y claro, y la audiencia estaba fascinada. Dndose cuenta de esto, el

Jefe decidi agregar el ltimo punto.

Sus clientes pueden no tener todos los datos sobre el negocio.

Pueden no estar al tanto de sus especificaciones, de sus normas o de sus informes de
supervisin todo lo cual es vital para fabricar un producto de alta calidad.

Pero no piensen ustedes que lo que sus clientes les dicen carece de valor slo porque
ellos no pueden hablar con la debida precisin.
Probablemente no podrn dar una definicin exacta de lo que significa Calidad, pero una
cosa es cierta: la reconocen cuando la ven.
Ms an... Y mientras deca esto, el Jefe sealaba los grficos que mostraban lo siguiente:
Alta productividad, en ascenso.
Alta rentabilidad, en ascenso.
Alta participacin en el mercado, en ascenso.
Y mientras sealaba los grficos, les resumi a los asistentes la leccin que haba tardado
tanto tiempo en aprender:

ustedes la reconocern cuando la vean