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co.pp.347-354.
Teora organizacional
diseo y cambio en las organizaciones
SPTIMA EDICIN

Gareth R. Jones
Texas A&M University

Traduccin
Mara de Lourdes Reyes Ponce
Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Revisin tcnica
Mara Virginia Pacas Rivera
Academia de Administracin
Escuela de Ciencias Econmicas y Empresariales
Universidad Panamericana, Guadalajara
Mxico

PEARSON
 / Datos de catalogacin bibliogrlica ~ a 1 b LI o --e e A~
1!1: ~)~t!'l&ll UN ms1V
JONES, GARETH R. ~ - =.o! ~UAOA!AJI
S!STI!''J\ JN1Vt.RS!D~[) '-'!PTUAL
Teora organizaclonal, diseo y cambio en las
organizaciones.
~ . dfl Rll~uhloln ~.I.ON..Q___C(t'} l L49,98..__
Sptima edki6n -~hn :_1...'1/ t-LLZ= <ll._.1_ _ _ _ _ __
PEARSON IlDUCAClN. Mxico, 20 13 llt~dmln :_~_f.\~CJ~oo- zotA
ISBN: 978-607-32-2 117-7
rea: Administracin
~ o Adl"n tl P h~lfA~ 5c:J'J -'Z. lOf '= ~

Formato: 21 X 27 cm Pginas: 5 12

Direccin general: Philip de la Vega

Direccin Educacin Superior: Mario Contreras
Editor: Guillermo Domng_uez Chvcz
guillermo.dominguez@pearson.com
Editor de desarrollo: Felipe Hcmndez Carrasco
Supervisor de produccin: Enrique Trejo Hemndez
Gerencia Editorial
Educacin Superior Latinoamrica: ~arisa de Anta

Authorized translation from the English language edjtion, entitled ORGA NI ZATIONAL THEORY, DESIGN,AND CHANGE,
7'11 edition, by GARETH JON ES, published by Pearson Education, lnc., publisrung as Prentice Hall, Copyright 2013. All rights
reserved.
lSBN 97801 32729949

Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada ORGANIZATTONA L THEORY, 7a edicin por GARETH JO N ES,
publicada por Pcarson Education, lnc., publicada como Prentice Hall, Copyright 2013. Todos los derechos reservados.

Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

Sptima edicin, 2013

D. R. 20 13 por Pearson Educacin de Mxico. S.A. de C.V.

Atlacomulco 500-5 piso
Industrial Atoto, C.P. 53519
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E-mitil: editorial.universidades@peitrsoned.com

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R eservados todos los derechos. Ni La totalidad ni parte de esta publicacin puede reproducirse, registra rse o transmitirse, por un
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El prstamo. alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor
o de sus representantes.

l:SR~ 978-607-32-2117-7
ISB~ e-book 978-607-32-2118-4
ISB~ e<hapter 978-607-32-2119-1

~en M'Cico. Prued in Mexico. Esta obra se termin de imprimir en mayo de 2013
en los taJieres de Litogrfica lngramex, S.A. de C.V.
Centeno 162-1, Col. Granjas Esmeralda, C.P. 09810, Mxico, D.F.

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ISBN 978-607-32-2117-7
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Contenido breve

Prefacio xvii

Parte 1 La organizacin y su entorno 1

Captulo 1 Organizaciones y eficacia organizacional
Captulo 2 Inversionistas, gerentes y tica 28
Captulo 3 La organizacin en un ambiente global cambiante 59

Parte 2 Diseo organi zacional 92

Captulo 4 Desafos fundamentales en el diseo organ1zacional 92
Captulo 5 Diseo de la estructura organizacional: Autoridad y control 121
Captulo 6 Diseo de la estructura organizacional: Especializacin
y coordinacin 148
Captulo 1 Diseo y administracin de la cultura organizacional 179
Captulo 8 Diseo y estrategia organizacionales en un ambiente global
cambiante 207
Captulo 9 Diseo organizacional, competencias y tecnologa 240

Parte 3 Cambio organizacional 273

Captulo 10 Tipos y formas de cambio organizacional 273
Captulo 11 Transformaciones organizacionales: Nacimiento, crecimiento.
deterioro y muerte 305
Captulo 12 Toma de decisiones, aprendizaje, administracin del conocimiento
y tecnologa de la informacin 334
Captulo 13 Innovacin, iniciativa empresarial y creatividad 366
Captulo 14 Manejo del conflicto. el poder y la poltica 391

Estudios de caso 417

fndice de empresas 480
fndice de nombres 483
fndice analtico 485
3 44 PARTE 3 CAMBIO ORGANIZACIONAL

y mejores formas de realizar una tarea. Para proporcionar una analoga, una persona podra cor-
tar el csped una vez a la semana y tomar esto como una tarea que debe realizarse. Sin embargo.
suponga que la persona decide estudiar cmo crece el csped y experimentar podarlo a diferentes
alturas y usar diversos fertilizantes y patrones de riego. Mediante este estudio, se da cuenta que al
cortar el csped a cierta altura y usar combinaciones especficas de fertilizadores y riego, promue-
ve el crecimiento de csped ms grueso y en menor cantidad, esto es, en uno que se ve mejor y
que necesita menos poda. Lo que era una tarea se puede convertir en un pasatiempo: la maestra
individual lograda por la nueva forma de ver la tarea puede convertirse en una fuente de satis-
faccin personal. Este es el mensaje que subyace al primer principio de Senge para desarrollar
una organizacin de aprendizaje: las organizaciones deben alentar a cada miembro individual a
desarrollar un compromiso similar. y ajustarlo a su trabajo para desarrollar el gusto por la expe-
rimentacin y por tomar riesgos.~ 1
Una organizacin de aprendizaje puede motivar a los trabajadores a formar modelos men-
tales complejos y a desarrollar un sentido de maestra personal, brindndoles la oportunidad de
asumir mayor responsabilidad por sus decisiones. Esto puede lograrse de varias formas. Los traba-
jadores podrfan capacitarse para realizar varias tareas diferentes, y el conocimiento que obtengan
puede darles una nueva comprensin sobre cmo mejorar los procedimientos laborales. O quizs
un procedimiento laboral que era realizado por varios trabajadores diferentes se redisee o se
hace reingeniera de manera que solo se necesite w1 trabajador, ayudado por TI avanzada, para
ejecutar la tarea. De nueva cuenta, el resultado puede ser un incremento en el aprendizaje organi-
zacional cuando los trabajadores encuentran nuevas formas para realizar su labor. Recuerde que
uno de los propsitos de la reingeniera es fundamentalmente repensar los procesos bsicos del
negocio. La reingeniera debe promover el aprendizaje organizacional.

GRUPAL En el nivel grupal, los gerentes necesitan alentar el aprendizaje promoviendo el uso
de diversos tipos de grupos, como equipos autogestionados o interfuncionales, de tal manera que
los trabajadores compattan o combinen sus capacidades y habilidades para resolver problemas. Los
grupos proporcionan al escenario la sinergia para desarrollar la idea de que el todo es mucho
ms que la suma de sus partes, lo cual puede mejorar el desempeo. En trminos del mode-
lo de Thompson de la interdependencia de la tarea analizado en el captulo 9, por ejemplo, el
movimiento de una interdependencia de tarea secuencial y combinada a una forma recproca.
incrementa el potencial de sinergia y el aprendizaje grupal por desarrollar porque hay ms opor-
tunidad para Jos miembros del grupo de interactuar y aprender entre s con el tiempo. Las "rutinas
grupales" y las "agrupaciones compartidas de si,rnificado colectivo" que mejoran la eficacia grupal
logran desarrollarse a partir de tales interacciones grupales:'1 Senge se refiere a este tipo de apren-
dizaje como aprendizaje en equipo y afirma que este es an ms importante que el aprendizaje
individual en la promocin del aprendizaje organizacional, ya que las decisiones ms importantes
se toman en subunidades como grupos, funciones y divisiones.
La capacidad de los equipos para producir el aprendizaje organizacional fue inequvoca cuan-
do Toyota revolucion el proceso de trabajo de la fbrica GM, revisado en el recuadro '"Al interior
de la organizacin 6.1''. Se lograron grandes mejoras en el desempeo, cuando los ejecutivos de
Toyota crearon equipos de trabajo y facultaron a los miembros del equipo para tomar la respon-
sabilidad de medir. monitorear y controlar su propio comportamiento y encontrar continuamente
fom1as para mejorar el rendimiento. El poder de los equipos para producir el aprendizaje organi-
zacional tambin se observ en oLro intento de Toyota por aumentar la eficacia.
Experimentando diversas formas para mejorar la efici encia tcnica, Toyota decidi producir
automviles en fbricas totalmente. robotizadas, incorporando la tecnologa de fabricacin ms
avanzada. Como resultado. cuando construyeron una nueva planta en Kyoto, los ingenieros de
Toyota se centraron en perfeccionar la tecnologa de materiales de la planta, en tanto que los
trabajadores se convirtieron simplemente en "apndice de la mquina". En pocos aos, fue claro
para los ejecutivos de Toyota que la nueva tecnologa no haba dado como resultado los grandes
beneficios que esperaban. Por qu? De acuerdo con Toyota, las nuevas fbricas haban eliminado
la oportunidad para el aprendizaje en equipo; los trabajadores ni pedan ni esperaban contribuir
con sus ideas para mejorar la eficiencia. Las computadoras solo son tan buenas como la gente que
las programa y los programadores no eran quienes trabajaban en la lnea de produccin. Desde
entonces, Toyota elimin las fbricas totalmente robotizadas y en sus nuevas plantas se asegura
de que los equipos pueden contribuir con su conocimiento y habilidades para aumentar la eficacia.
 CAPITULO 12 TOMA DE DECISIONES, APRENDIZAJE, ADM INISTRACIN DEL CONOCIMIENTO ... 345

A pesar de eso1Toyotaes la primera en admitir que no es perfecta y que seguir intentando apren-
der y mejorar, como se expone en el recuadro "Al interior de la organizacin 12.3 ~'.
ORGANIZACIONAL A nivel organizacional, los gerentes pueden promover el aprendizaje median-
te la forma en que crean su cultura y estructura. La estructura de una organizacin puede disearse
para inhibir o facilitar la comunicacin y cooperacin entre funciones o divisiones, por ejemplo, y
eso afecta.su capacidad para aprender de los dems. D e manera similar, las estructuras orgnica
y mecanicista promueven diferentes enfoques de aprendizaje. El diseo de la estructura mecani-
cista facilita el aprendizaje de explotacin o aprovechamiento; el de la estructura orgnica facilita
el aprendjzaje de exploracin. De hecho, las organizaciones necesitan conseguir un equilibrio entre
una estructura mecanicista y una orgnica para obtener ventaja de ambos tipos de aprendizaje.

Al interior de la organizacin 12.3

Toyota es un~ organizaCin

de aprendizaje

Aunque Toyota se considera ell[der mundial en administracin de

la calidl3.d t,otal y.se esmera por aprender, mejores formas para..reali:Zar
sus actividades, seria un error creer que ~u rcord es perfeao. o algo
cercano a ello. En el transcurso de los aos, ha cometido muchas
equivocaciones y errores conforme ha intentado aprender nuevas y
mejores formas para mejorar sus actividades funcionales y aumen-
tar la innovacin, calidad y eficiencia operativa. No obstante, Toyota
siempre busca.aprender qe sus errores y mantiene a raya el problema
hasta encontrar la solucin.
En el tlrea de la innovacin, por ejemplo, los ingenieros japoneses
de Toyota han fallado en entender las necesidades de sus clientes
globales porque no ponen atencin ni aprenden de sus ejecutivos,
trabajadores y clientes del extranjero. Como. resultado, la primera
g,eneracin de muchos de sus nuevos vehieulos; como picl<ups, mi
nivansy,tamioMtas result un fracaso. Por ejemplo, su primera pic-
kup era rhuy pequea para el mercado estadounidense. su primera
minivan era dificil manejar en comparacin con las de Chrysler y su
primera camioneta tena poco poder y careca del confort y de otras
caracterfstkas como las de los competidores.Ford y L.and Rover. Con
el tiernP.,o)os ingenieros Qe Toyota ha,n apr-endido de sus errores y, al
dla de hoy, utilzand las habilidades de sus. diseadores estadouni-
denses y eufopeos, sus nuevas generaciones de pickups, minivans y
camionetas se han convertido en lideres en el mercado.0
Por el lado de la calidad, por lo cual es reconocida, tambin se
han cometido errores. En numerosas ocasiones sus ingenieros dise-
aron partes1 como los sistemas de air~ aeondiclonado o. de frenos
que probaron estar defectuosos y les llevaron a muchos reclamos.
Pero aprendieron de sus errores y la mayora de los problemas se
corrigiemn. Aun asl, no fue sino hasta 2007 que en Toyota se dieron
cuenta de que podlan encontrar an ms fonmas de mejorar la ca-
lidad, si empezaban a recolectar informacin sobre reparaciones de
cuaiquiertipo de proolema$ que sufrieran sus vehculos despus de que
la garanta hubiera expirad?. Si hubieran t2mado antes este punto de
vista a largo plazo, sus ingenieros podran haber enfocado su aten-
cin en problemas especficos que llevaban a una baja calidad en las
refacciones.44
Por el lado de la efiqencia, se ha dificultado el ensamble de los
automviles. porque tant~ lqs componentes c.omo los protesos de
trabajse han vuelto ms complejos. Aunque era el lder mundial
a mediados de la dcada de 2000, Toyota, que se habla expandido
rpidamente en el mundo, encontr que el nmero de reclamaciones
se haba incrementado. Por ejemplo, desde 2004 Toyota ha retirado
9.3 millones de vehlculos en Estados Unidos y Japn. casi tres veces
la tasa anterior. la razn de este problema fue que en su preocupa-
cin por crecer, los gerentes olvidaron aumentar la cantidad de ca-
pacitacin laboral que permitiera a los trabajadores fabricar sus cada
vez ms complejos vehculos.45 Para resolver ese problema, Toyota
ha retr~sado la introduccin de algunos de sus nuevos modelos por
varios meses, mientras entrena a su fuer:za laboral en los intrincados
procedimientos que deben seguirse para lograr la alta calidad que
se demanda. Ciertamente. para permitirle recuperar sus altos estn-
dares de calidad, abri los "centros de produccin globales", esto
es. centros de aprendizaje, en Kentucky, Inglaterra y Tailandia. con
la finalidad de permitir a sus ingenieros entrenar a los supervisores
de produccin en tcnicas avanzadas, como soldadura y pintura, ne
cesaras para mantenerse a la vanguardia en calidad de produccin.
En 2007, el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, se dis-
culp. pblicamente por estos errores y afirm que Toyota habla re-
gresado al camino correcto, aun cuando sigue estando a la cabeza
en la lista de calidad de los mejores fabricantes de automviles en
el mundo.6 Posteriormente, en 2009 Toyota volvi a experimentar
una crisis importante al reportarse problemas con el di~o de los
sistemas de frenos de sus vehlculos que presentaban una aceleracin
inesperada y que dio como resultado accidentes y muertes. Toyota se
vio involucrada en juicios legales que le han costado miles de millones
de dlares y la calda en las ventas, pero sus altos directivos se estn
asegurando que cada trabajador de la compar'lia entienda ahora la
irnportancia de estar abiertos y dispuestos a reportar errores o equi-
vocaciones. En junio le 201 1, Toyota revis ms de SO,OO vehfculos
en Estados Unidos aun cuando solo se hubiera reportado un proble-
ma de direccin. Incluso las mejores compalas deben esforzarse por
aprender a mantener sus estndares altos y a continuar aprendiendo.
346 PARTE 3 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los valores y las normas culturales son tambin una influencia importante en el aprendizaje a nivel
organizacional. Otro de los principios de Senge para disear una organizacin de aprendizaje enfatiza.
la importancia de construir la vWn companida, por la cual -asevera- se crea un modelo mental
continuo que utilizan todos los miembros organizacionales para enmarcar los problemas o las oportu-
nidades, y que los compromete con la organizacin. En d centro de esta visin puede estar un conjunto
de normas y valores temnales e instntmentales, que guan la forma en que los trabajadores interactan
y que afecta la manera en que aprenden de los dems. As, otro aspecto importante de la cultura organi-
7:acional es su capacidad para promover o inhibir el aprendiza.ie y cambio organizacionales.
De hecho. en un estudio con 207 compaas.John Kotter y James Heskett distinguieron entre las
culturas adaptativas y las inertes en trminos de su capacidad para facilitar el aprendizaje organiza-
Culturas adaptativas cional!1 Las culturas adaptativas son aquellas que valoran la innovacin: adems, alientan y refuer-
Culuras que valoran zan la experimentacin. as como e l riesgo que toman Jos gerentes de nivel medio y bajo. Las culturas
la innovaCin y inertes son aquellas que son cautelosas y conservadoras. que no valoran a los gerentes de nivel medio
alientan y refuerzan la y bajo que toman tal accin y. por lo tanto, pueden disuadir tal comportamiento. De acuerdo con
experimentacin, as como Kotter y Heskett e l aprendizaje organizacional es mayor en organizaciones con culturas adaptativas_
la toma de riesgo de los porque los gere ntes pueden introducir cambios en la forma en la cual opera la organizacin y que le
gerentes de nivel medio pemulen adaptarse a Jos cambios que ocurren en el ambiente. Esto no sucede en organizaciones con
y bajo. culturas inertes. Como resullado.las organizaciones con culturas adaptativas muestran ms probabi-
Culturas inertes lidades de sobrevivir al ambiente cambiante y deberan tener mejor desempeo que las organizacio-
Culturas cautelosas y nes con culluras inertes. que es exactamente lo que e ncontraron Kotter y Heskett.
conservadoras, que no
promueven la toma de INTERORGANIZACIONAL La estructura y la cultura organizacionales no solo establecen la visin
riesgo de los gerentes compartida, o el marco de suposiciones comunes que guan el aprendizaje dentro de una orga-
de nivel medio y bajo. nizacin, tambin determinan cmo ocurre el aprendizaje en el nivel interorganizacional. Las
organizaciones orgnicas con culturas adaptativas, por ejemplo, presentan mayor probabilidad
de buscar activamente nuevas formas de manejar los vnculos con otras organizaciones, mientras
que las mecanicistas con culturas inertes son ms lentas para reconocer y sacar ventaja de nuev~
mecanismos de vinculacin; en ocasiones, prefieren ir solas.
En general, e l aprendizaje interorganizacional es importante porque las organizaciones pue-
den mejorar su eficacia imitando las competencias distintivas de cada una de las otras organiza-
ciones. En el captulo anterior se revis cmo los procesos mimtico, coercitivo y normativo moti-
van a las organizaciones a prender de las dems para aumentar su legitimidad, pero esto tambin
puede mejorar su eficacia. Por ejemplo, en la industria automotriz, los fabricantes japoneses lle-
garon a Estados Unidos despus de la Segunda Guerra Mundial para aprender los mtodos de
fabricacin estadounidenses; lle varon esos conocimientos de vuelta a Japn donde los mejoraban..
Este proceso fue revertido en la dcada de 1980, cuando los fabricantes estadounidenses fueron a
Japn a aprender los avances que los japoneses haban impulsado, tomaron ese conocimiento y lo
llevaron a Estados Unidos para mejorarlo.
De forma similar, las organizaciones pueden promover el aprendizaje de exploracin y de?
explotacin mediante la cooperacin con sus proveedores y ciistribuidores, con el objetivo de en-
contrar nuevas y mejores formas de manejar los insumos y los resultados. Los sistemas de TI en
toda la empresa, las redes negocio a negocio, las alianzas estratgicas y las organizaciones en red
son vehculos importantes para aumemar la velocidad a la que tiene lugar el nuevo aprendizaje..
porque abren a la organizacin al ambiente y dan a los miembros organizacionales nuevas opor-
tunidades para experimentar y encontrar nuevas formas de incrementar la eficacia.
De hecho, el quinto principio de aprendizaje organizacional de Senge. el pensamiento de
sis1e1nas, consiste en crear una organizacin de aprendizaje en la cual los gerentes reconozcan los
efectos de un nivel de aprendizaje sobre los dems. Por ejemplo, hay poco en la creacin de equi-
pos que facilite el aprendizaje en equipo, si una organizacin no adopta tambin las acciones para
dar a los trabajadores la libertad para desarrollar un sentido de maestra personal. Igualmente, la
naturaleza del aprendizaje interorganizacional puede verse afectada por la elase de aprendizaje
que se realiza en los niveles organizacional y grupal.
Mediante la prctica de alentar y promover el aprendizaje organizacional en los cuatro ni-
veles, es decir, viendo el aprendizaje organizacional como sistema, los gerentes pueden crear una
organizacin de aprendizaje que permita a esta responder con rapidez frente a los cambios en
el ambiente. Los gerentes necesitan promover el aprendizaje de exploracin y de explo.tacin ~
luego, utilizarlo de forma tal que promueva la eficacia organizacional. En la siguiente seccin, se
estudia una tcnica importante para promover el aprendizjc organizacional: la administracin
del conocimiento. Luego, se revisan los diversos factores que pueden impedir el aprendizaje.
 CAPTU LO 12 TOM A DE DECISION ES, A PREN DIZAJE, ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO ... 347

Administracin del conocimiento y tecnologa

de la informacin
Como he mos visto en captulos antcriores, la nue va Tl ha ca usado un impacto importante en la
fonna e n que la organizacin opera. La estrucntra organizacional mediante TI permite nuevos
tipos de relaciones de tarea y rol entre personas conectadas electrnicamente. que promueven
mejores comunicacin y coordinacin. Un tipo de relacin organizacional mediante TT que ha
producido importantes implicacio nes, tanto pa ra el aprend izajt: o rganizaciona l como pa ra la toma
de decisiones, es la administracin del conocimiento. que significa compartir e integrar la expe- Administracin del
riencia dentro y entre funciones y divisiones, mediante T I interconectada en tiempo reaJ..11! conocimiento
Para entender la importancia de l.a administracin del conocimic.:nto. considere cmo Accen- Un tipo de relacin
ture desarroll un sistema de administracin del conocimiento que mejorara la capacidad ele sus organizacional mediante
consultores, para adqu irir un nuevo conocimiento que les permitiera atender mejor las necesida- TI que tiene implicaciones
des de sus clientes. Acccnture, la compaa consultora en administracin ms grande del mundo, importantes, tanto para el
aprendizaje organizacional
ha sido pionera en el uso de la TI para revolucionar sus prcticas de negocios. Al ir creciendo. hasta
como para la toma de
contar con 1m1s de 100,000 e mpleados en ms ele 50 pa ses. se dieron cuenta de que era necesaria
decisiones.
una nueva forma de organizar y controlar a su ejrcito de consultores. Como solo cada consultor
e n el campo podra diagnosticar y resolver los problemas de sus clientes, Accenturc pens en la
necesidad de un sistema de control que facilitara la toma de decisiones creativa, inmediata y des-
centralizada. Adems, para aumentar la eficacia, Accenture tambi n necesit encon trar e l modo
q ue permitiera a los consultores cnmpartir el conocimiento de primera mano y la experiencia lo
que, despus de todo. es la fuente de su ventaja competitiva.
P..1ra lograr amhas rne tas,Acrenture decidi crear un sistema de administracin del conocimiento
y sustituir el control directo de los ejecutivos con el control mediante un sofisticado sistema interno de
TI:'9 Prime ro, restructuraron la jerarqua admini:;trativa eliminando varios niveles de ejecutivos. Lue-
go, establecieron un sistema de administracin de la informacin a nivel de toda la organizacin. que
permitiera a los consultores tomar sus propias decisiones y, al mismo tiempo. darles acceso a un siste-
ma de conocimiento experto que les asesorara cuando necesitaran resolver problemas de clientes.~'
El proceso de cambio inici equipando a cada consultor con una computadora laptop de
ltima tecnologa. Con el uso de la sofisticada TI interna. cada consultor se vinculaba con todos
los dems consultores de la organizacin y se converta en miembro de un grupo especfico es-
pecializado en las necesidades de un tipo particular de clie nte como. por e.jemplo. compaas de
correduru o e mpresas de consumido res. Por consiguiente. e l grupo posea conocimie nto experto
colectivo sobre un tipo particular de cliente. Para encontrar solucin a un problema. los miembros
de un grupo especfico, trabajando en diferentes sitios. se contactaban por correo electrnico con
otros compai'ieros para saber si haban enfrentado proble mas similares.
Si los miembros del grupo an no podan resolver el problema. los consultores se comunicaba n
con miembros de o tros grupos utilizando la base de datos de Accenture de administracin delco-
nocimiento. que contiene gran cantidad de informacin potencialmente relevante. De esta mane ra.
los diferentes grupos podan compartir prcticas de negocio de vanguardia. pues era probable que
o tro grupo hubiera encontrado el mismo problema en un contexto difere nte y, por lo tanto. de be rfa
existir la solucin. Los consultores que encontraban indicios utilizando e l sistema e lectrnico ele
administracin del conocimiento se comunicaban directamente con consultores de otros grupos.
mediante una combinacin de te lfono. correo de voz. correo e lectrnico y videocooferencia, para
acceder a la informacin ms actua lizada obtenida y aplicada en los sitios de clientes.~' Utilizando
tal e~ recursos, los consultores se mantenan actualizados en las prcticas innovadoras dentro de s u
propia empresa y dentro de las empresas clientes. Recuerde que los contratos de consultora de
Accen ture con clientes individuales alcanzaron millones de dlares: es vi talla mejora e n e l apren-
d izaje que se obtiene mediante un sistema electr6 nico de administracin del conocimiento.
Accenture encontr que. aplanando su estructura. descentralizando la auto ridad y enrique-
ciendo los roles. su sistema de administracin del conocimiento mejor la creatividad y el des-
e mpeo de sus consu ltores. Al proporcionar ms informacin a los trabajadores para tomar de-
cisio nes y permitirles coordinarse con o tras personas, la TI brinda a los consultores mucha mayor
libertad para toma r decisiones. Por su parte, los ejecutivos snior pueden manejar de mane ra ms
sencilla lo que hacen s us consultores med iante el monitoreo electrnico de su progreso y toman-
do. cuando es necesario, acciones correctivas. El resultado ha sido que en 2011 Accenture fue la
compai:a de consultora TI ms grande y rentable del mundo.52
348 PARTE 3 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Como sugiere el ejemplo de Accenture. un beneficio importante del uso de un sistema de

administracin del conocimiento es el desarrollo de sinergias entre las personas y los grupos, que
puede dar como resultado una ventaja competitiva en forma de diferenciacin de producto o ser-
vicio. A diferencia de los mtodos organizacionales burocrticos ms rgidos, las organizaciones
de Tl pueden responder con mayor rapidez a las condiciones ambientales cambiantes, como la
cada vez mayor competencia global.
Qu tipo de sistema de administracin del conocimiento podran disear los gerentes para
sus organizaciones? Es adecuado el mismo tipo de sistema para todos los tipos de organizacin?
O deberamos esperar que las organizaciones con orientacin ms mecanicista u orgnica desa-
rrollen y adopten diferentes tipos de sistemas?
ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO: CODIFICACIN CONTRA PERSONALIZACIN Una so-
lucin al respecto consiste en que las organizaciones deberan elegir entre un enfoque de codifica-
cin o de personalizacin, para crear un sistema de administracin del conocimiento basado en la
TP3 Con un enfoque de codificacin, el conocimiento se recopila, anali7.a y almacena cuidadosa-
mente en bases de datos, desde donde puede ser recuperado con facilidad por los usuarios, quienes
introducen comandos especficos y palabras clave. En esencia, un e nfoque de codificacin da como
resultado una coleccin de mejores prcticas organizacionales estandarizadas, reglas y estndares
de operacin que pueden ser recuperados por cualquiera que los necesite. Es una forma de control
burocrtico que suele dar como resultado grandes beneficios en eficiencia tcnica, as como permi-
tir a la organizacin un mejor manejo de su ambiente. Por ejemplo, en 2011 Dell anunci que empe-
zara a usar un avanzado enfoque de codificacin interno para manejar sus actividades de servicio
y apoyo a sus clientes de negocio, en alianza con la SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos: una
empresa alemana de software empresarial). Todos sus clientes de negocio tendrn acceso aJ sistema
de administracin del conocimiento de Del!. As, el software de SA P les dar acceso en tiempo real
las soluciones a cualquier problema administrativo, mediante software o bases de datos. El sistema
tambin dar acceso instantneo a los consultores en lnea de D ell, quienes pueden ayudar a lo
clientes a resolver problemas y confiar la seguridad e integridad de sus bases de datos, algo muy
importante porque Dell intenta convertirse en un lder en la computacin de nube de bajo costo.
Sin embargo, un enfoque de codificacin, solo es adecuado cuando e l producto o servicio
proporcionado est totalmente estandarizado para que las mejores prcticas puedan descubrirse
e ingresarse en e l siste ma de administracin del conocimiento que vaya a ser ulilizado por otras
personas de la o rganizacin. Funciona mejor cuando las diferentes actividades de la organizacin
son capaces de proporcionar informacin estandarizada, por ejemplo, sobre las cambiantes de-
mandas del cliente o las especificaciones del producto, que brinda insumo a las otras funciones
para que aumenten el nivel de ajuste mutuo y e l aprendizaje, lo cual da como resultado mayores
beneficios en eficacia. En ese sentido, un sistema de administracin del conocimiento permite a
una organizacin una estructura ms mecanicista para reaccionar de manera ms "orgnica.
a pesar de la flexibilidad que brindan los sofisticados y nuevos protocolos de TI basados en la
codificacin del conocimiento organizacional estandarizado.
En contraste, un enfoque de persona/izacin a la administracin del conocimiento se busca
cuando una organizacin necesita ofrecer productos o soluciones a la medida de los clientes, cuan-
do la tecnologa cambia rpidamente y cuando los trabajadores se basan mucho ms en el know-
how, la perspicacia y el juicio para tomar decisiones. En estos casos. es muy dificil (si no imposible)
escribir o incluso verbal izar un curso de accin que lleve a una solucin. Con frecuencia, la solucin
resulta del ajuste mutuo entre las personas y los grupos cuando se utiliza la tecnologa, como vimos
en el captulo 9.
En un enfoque de personalizacin, los sistemas de informacin se disean para mostrar a los
trabajadores quin en la organizacin podra tener el conocimiento necesario o quin podra haber
enfrentado un problema similar en el pasado. En una compaa consultora como Accenture, por
ejemplo. los consultores individuales escribirn sinopsis de las formas en que han resuelto los proble-
mas de los clientes. as como la naturaleza de estos problemas, de tal forma que los dems miembros
de la organizacin pueden dar sentido a lo que estn haciendo. Al trabajar en equipos. los consultores
tambin difunden su conocimiento en toda la organizacin. en ocasiones globalmente, y se usa la TI
para facilitar las interacciones directas entre las personas y el intercambio del know-how informando
a los trabajadores. por ejemplo, ace rca de seminarios por venir o la visita de expertos internos.
Con e l tiempo, en la medida en que una organizacin como Accenture confronte ms ejem-
plos de un tipo de problema sinlar, los consultores pueden codificar este know-how informal en
 CAPITULO 12 TOMA DE DECISIONES, APRENDIZAJE, ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO ... 349

mejores prcticas que puedan compartirse ms ampliamente en toda la organizacin. Un sistema

de informacin de una organizacin juega un rol especialmente importante. ya que el xito com-
petitivo depende de la velocidad con que se pueda brindar a los clientes una solucin avanzada
a sus problemas. Dado que todo e l tiempo hay avances en e l software, tales soluciones cambian
continuamente. La capacidad de una organizacin para proporcionar una solucin rpida per-
sonalizada y para traducirla en mejores prcticas depende, en ocasiones, del grado en que est
especializada, por ejemplo, por industria o producto o servicio y, por lo tanto, trata con una varie-
dad de problemas ms especficos y profundos. Esta es ]a raz6n por la cual hay muchas pequeas
compaias consultoras de cmputo y de software especializado.
Por consiguiente, la administracin del conocimiento es una herramienta importante para
mejorar el nivel de integracin dentro de una organizacin, as como e ntre la gente, entre las
funciones e incluso entre las divisiones. En la dcada de 2000, muchas compaas han cambiado
para desarrollar sistemas de adnnistracin dd conocimiento y as acelerar el aprendizaje y la
toma de decisiones, y muchas de ellas han te nido xito. Es importante recordar. sin embargo.
que la administracin del conocimiento es costosa; debe emplearse a personas que codifiquen el
conocimie nto y lo dise mjnen en toda la organizacin. En la actualidad. existe tanta informacin
disponible mediante Tl para Jos gerentes que puede ser abrumadora. por lo que el proceso de des-
cubrir mejores prcticas y soluciones requiere una gran cantidad de investigacin y juicio propio.
Compaas como HP, T I y Oracle han ahorrado millones de dlares al implementar sistemas de
administracin del conocimiento; incluso. estn invirtiendo cientos de millones ms para mante-
ner esos sistemas. Las o rg<'lnizaciones siempre tienen que comparar los beneficios y los costos del
uso de la TI , y de la administracin del conocimiento para fac ilitar el aprendizaje.

Factores que afectan el aprendizaje organizacional

Mientras que la administracin del conocimiento mejora el aprendizaje organizacional. diversos
factores podran reducir - con el tiempo- el nivel de aprendizaje. Un modelo desarrollado por
Paul C. Nystrom y William H. Starbuck ilustra cmo surgen los problemas que impiden que una
organizacin aprenda y se adapte a su ambiente, lo cual darfa como resultado una crisis organi-
zacionaJ. es decir, una situacin que amenaza seriamente la supervivencia de la organizacin.5<
D e acue rdo con Nystrom y Starbuck, conforme las organjzaciones aprenden a tomar deci-
siones desarrollan reglas y estndares de operacin que facilitan la loma de decisiones progra-
madas. Si una o rganizacin alcallla e l xito utilizando sus estndares, este xito puede llevarla a
la complacencia y a impedir que los ejecutivos busquen y aprendan de las nuevas experiencias.55
As, el aprendizaje anterior (exitoso) puede inhibir el aprendizaje nuevo y llevar a la inercia or-
ganizacional. En esencia. si la toma de decisiones programadas cancela la toma de decisiones no
programada, decae el n ive l de aprendizaje organizacional. La ceguera y la rigidez en la toma de
decisiones pueden establecerse y llevar a una crisis extensa.
Con frecuencia, los ejecutivos restan importancia a los avisos de que los problemas son in-
minentes y no perciben que las crisis se encuentran en desarrollo. Aun dndose cuenta, la fuente
de los problemas .a veces se atribuye a alteraciones temporales en el ambiente. Por lo tanto, los
gerentes implementan "estrategias para sostenerse a flote'', que posponen las inve rsiones. recortan
la fuerza luboral, centralizan la toma de decisiones y reducen la autonoma a los niveles inferiores
de la organizacin. Los ejecutivos adoptan este enfoque gradual para la toma de decisiones porque
adherirse a lo que saben es mucho ms seguro que establecer nuevas direcciones de las que se des-
conocen las consecuencias. Los gerentes continan basndose e n la informacin obtenida de sus
rutinas operativas para resolver los problemas: una informacin que no revela la naturaleza real de
los problemas que experimentan.
Otra razn por la cual el aprendizaje anterior inhibe el nuevo aprendizaje es que las estruc-
turas cognitiV<'IS o la mentalidad de los ejecutivos moldean su percepcin e interpretacin de los
problema:s y las soluciones. Una estructura cognitil'a es un sistema de creencias, preferencias, ex- Estructura cognitiva
pectativas y valores interrelacionados que un individuo usa para definir los problemas y eventos.~ Sistema de creencias,
En una organjzacin, las estructuras cogll.itivas se revelan a s mismas en planes, metas, historias, preferencias, expectativas
mitos y _jerga. Las estructuras cognitivas moldean la for ma en que los altos directivos toman deci- y valores interrelacionados
siones y determinan e l grado en que las fuerzas en el ambie nte se perciben como oportunidades y que un individuo utiliza
amenazas. A veces. los altos directivos se aferran a ideas obsoletas y utilizan estructuras cognitivas para definir los problemas
y eventos.
inadecuadas para interpretar los eventos y problemas, lo cual lleva a un aprendiza.ie fallido. Para
350 PARTE 3 CAMBIO ORGANIZACIONAL

explicar por qu, es necesario analizar algunos factores que distorsionan las percepciones de los
ejecutivos y estropean el aprendizaje organizacional y la toma de decisiones.

Aprendizaje organizacional y estructuras cognitivas

Como vimos anteriormente, las estructuras cognitivas son sistemas de creencias, preferencias
y valores que se desarrollan con el tiempo y que determinan la respuesta de los gerentes, as
como las interpretaciones de una situacin. Cuando los gerentes enfrentan un problema, sus
estructuras cognitivas moldean su interpretacin de la informacin; esto es, la forma como ven
una situacin est moldeada por la experiencia y las formas de p ensamiento acostumbradas.s-
No obstante, este punto de vista podra estar distorsionado o equivocado porque operan sesgos
cognitivos.

Tipos de sesgos cognitivos

Numerosos factores suelen llevar a los ejecutivos a desarrollar una estructura cognitiva que les
provoque malinterpretar o percibir equivocadamente la informacin. Dichos factores se denomi-
Sesgos cognitivos nan sesgos cognitivos, porque distorsionan sistemticamente la toma de decisiones y lle.van a una
Factores que toma de decisiones y un aprendizaje organizacional deficientes (vase la figura 12.3). A continua-
sistem~ticamente sesgan cin se revisan la disonancia cognitiva, la ilusin de control y otros sesgos cognitivos que influyen
las estructuras cognitivas en el aprendizaje y la toma de decisiones organizacionales.511
y afectan el aprendizaje y
la toma de decisiones Disonancia cognitiva
organizacionales.
La disonancia cognitiva es el estado de incomodidad o ansiedad que un individuo experimenta
Disonancia cognitiva
cuando existe inconsistencia entre sus creencias y sus acciones. D e acuerdo con la teora de la
Estado de incomodidad o
ansiedad que una persona disonancia cognitiva, quienes toman decisiones intentan mantener la consistencia entre la imagen
siente cuando existe de s mismos. sus actitudes y sus decisiones.s9 Los ejecutivos buscan o interpretan la informacin
inconsistencia entre sus que confirma o refuerza sus creencias e ignoran la informacin que no lo hace. Tambin tienden a
creencias y sus acciones. buscar solo informacin gradualme nte diferente a la que ya poseen y que, en consecuencia, apoye
la posicin establecida.
La teora de la disonancia cognitiva explica por qu los ejecutivos tienden a malinterpretar
las amenazas reales que enfrenta la organizacin, e intentan arreglrselas aun cuando sea claro
para muchos observadores que la organizacin est en crisis. El deseo por reducir la disonancia
cognitiva empuja a los ejecutivos a adoptar soluciones deficientes.

Figura 12.3 La distorsin en la toma de decisiones organizacional

por sesgos cognitivos
La disonancia cognitiva y otros sesgos cognitivos afectan las capacidades de los ejecutivos para el procesa-
miento de informacin y distorsionan su interpretacin de un problema.

Proyeccin y Disonancia
defensa del yo cognitiva

\ 1
Escalamiento
del compfl)miso - Estructura
cognitiva
del ejecu~vo
Toma de
decisiones
organlzacional

1
Frecuencia
\
Ilusin
y representatividad de control
 CAPTULO 12 TOMA DE DECISIONES, APRENDIZAJE, ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO. .. 351

Ilusin de control
Algunas personas, como los empresarios. parecen ser capaces de soportar niveles altos de incer-
tidumbre; otras en cambio prefieren la seguridad que se relaciona con trabajar en organizaciones
establecidas. A pesar de la tolerancia a la ambigedad, sin embargo, la incertidumbre es muy es-
tresante. Cuando el ambiente o el fu turo de una organizacin son inciertos, los gerentes no saben
si han hecho las elecciones correctas y, con frecuencia, ponen en riesgo considerabks recursos
organiwconalcs. Los gerentes pueden reducir el grado en que temen la inseguridad. fortalecien-
do su percepcin de que disponen de las capacidades personales para controlar la siluacin.6o Sin
embargo, cuanto mayor sea la percepcin de control de la situacin. ms probable ser que surja
el sesgo cognitivo conocido como ilusin de control.
La ilusit)n de control es un sesgo cognitivo que lleva a los gerentes a sobrestimar el grado don- Ilusin de control
de pueden controlar una situacin, porque creen poseer las habilidades y capacidades necesarias Sesgo cognitivo que lleva a
para manejar la incertidumbre y la complejidad.<il En situaciones inciertas donde su capacidad y los gerentes a sobrestimar
competencia son realmente puestas a prueba, los gerentes pueden desarrollar creencias irracio- el grado en que los
nales sobre su destreza personal para manejar la incertidumbre. Por ejemplo, pueden sobrestimar resultados de una accin
su habilidad para entrar a nuevas industrias y emprender un programa inmenso de adquisicin. estn bajo su .control
Sin embargo, pronto encuentran problemas y se dan cuenta de que carecen de la capacidad para personal.
manejar con eficacia organizaciones ms complejas, pero resulta muy tarde.
Con frecuencia, cuando los altos directivos pierden el control, centralizan ms la autoridad
con la creencia equivocada de que esto les dar mayor control y les permitir resolver sus proble-
mas. Pero debido a qut: su percepcin de control es una ilusin. se profundiza la crisis organizacio-
nal. No es raro para un djrector general o para los mie mbros de un equipo afianzado desarrollar
la ilusin de que solo ellos cuentan con la capacidad para manejar la incertidumbre que enfrenta la
organizacin y llevarla al xito, aun cuando se encuentre en crisis.

Frecuencia y representatividad
La frecuencia y la representatividad son tendencias que suelen llevar a los gerentes a malinterpre-
tar la informacin.fi2 La frecuencia es un sesgo cognitivo que engaa a las personas al asumir que Frecuencia
las instancias extremas de un fenmeno son ms prevalentes de lo que realmente son. Suponga Sesgo cognitivo que
que los gerentes de compras han tenido una experiencia particularmente mala con un pro- engaa a las personas al
veedor que les ha entregado grandes cantidades de bienes defectuosos. Debido a problemas de asumir que las instancias
fabricacin severos causados por las partes defectuosas, los gerentes deciden terminar relaciones extremas de un fenmen o
con ese proveedor. El sesgo de frecuencia puede causar que ellos se muestren ms temerosos para son ms preva lentes de lo
depender de los insumos de otros proveedores. En vez de ello, pueden decidir integrar sus opera- que realmente son .
ciones verticalmente para controlar sus insumos, aun cuando la integracin vertical incrementar
los costos. Aunque no es racional pensar que un nuevo proveedor ser tan malo, o peor que el
proveedor anterior, los gerentes brincan a una solucin costosa para evitar el riesgo, con lo que
se produce un aprendizaje fallido.
La representatividad es un sesgo cognitivo que lleva a los gerentes a formar juicios basados Representatividad
en muestras pequeas y no representativas. Por ejemplo, exponerse a un par de proveedores re- Sesgo cognitivo que lleva
gionales no confiables. impulsa a los gerentes a generalizar y creer que todos los proveedores a los gerentes a for mar
regionales son poco confiables e irresponsables. lo cual conduce de nueva cuenta a un aprendizaje juicios con base en
fallido. muestras pequeas y no
Los sesgos de frecuencia y re presentatividad pueden tambin funcionar en la direccin represen tativas.
opuesta. Una compaa que ha conseguido gran xito con un nuevo producto podra creer que
dicho producto es la oleada del futuro y dedicar todos sus esfuerzos a desarrollar una nueva lnea
del producto por el cual, en realidad, existe poca demanda. Por ejemplo, FcdEx crey que la de-
manda de entrega internacional exprs se incrementara sustancialmente al aumentar la globaliza-
cin de las compaas. Llegaron a esta conclusin porque haban estado n;cibiendo cada vez ms
peticiones de entrega internacional. As. FedEx decidi invertir una enorme cantidad de recursos
para comprar y operar una flota global de aviones e instalaciones en el extranjero para manejar la
entrega inmediata en todo el mundo. La decisin fue un desastre. El volumen de paquetes exprs
enviados a Europa era solo la mitad de los enviados dentro de Estados Urudos; asimismo. el cos-
to de operar una nueva estructura global era enorme. Despus de prdidas importantes. FedEx
decidi formar alianzas estratgicas con compaas de paquete.ra extranjeras para entregar (en
vez de ir por s sola). Esta nueva estrategia ha tenido xito. Como lo muestra este ejemplo, una
352 PARTE 3 CAMBIO ORGAN IZACIONAL
Proyeccin
Sesgo cogni tivo que
permite a los gerentes
justificar y reforzar sus
preferencias y valores
propios atribuyndoselos
a los dems.
Actitud defensiva
Sesgo cognitivo que lleva
a los gerentes a interpretar
los eventos de tal manera
que sus acciones parecen
mucho mas favorables.
Escalamiento
del compromiso
Sesgo cognitivo que lleva a
Jos gerentes a permanecer
comprometidos con un
curso de accin perdido y a
negarse a admitir que han
cometido un error.
mala decisin, puede causar que Jos directivos sobregeneralicen a partir de un rango limitado de
conocimiento y experiencia.
Proyeccin y actitud defensiva
La proyeccin es un sesgo cognitivo que permite a los gerentes justificar y reforzar sus pref-e-
rencias y valores propios atribuyndoselos a los dems. 63 Suponga que un equipo directivo est
dominado por ejecutivos amenazados por una situacin econmica deteriorada y dudan de se
habilidad para manejarla. Al sentirse amenazado y sin poder, el equipo puede acusar a ot::n:\5
ejecutivos de nivel inferior de ser incapaces de controlar la situacin o bien, de carecer de la
capacidad o el deseo de hacerlo. As, los directivos proyectan sus propios sentimientos de inde-
fensin en los dems atribuyndoles la culpa. Es evidente que cuando la proyeccin comiellZ2
a operar, puede volverse autorreforzante: cada uno culpa a otro y la cultura de la organizaci;c
se deteriora.
La actitud defensiva o defensa del yo tambin afecta la forma en que los gerentes interpre-
tan Jo que sucede en la organizacin. La actitud defensiva es un sesgo cognitivo que lleva a l~
gerentes a interpretar los eventos de tal manera que sus acciones parecen mucho ms favorables.
Si una organizacin emplea cada vez ms gerentes pero la rentabilidad no aumenta. los ejear
tivos pueden enfatizar que estn posicionando a la organizacin para su posterior crecimiento.
poniendo en su lugar la infraestructura que apoye el desarrollo futuro. La actitud defensiva da
como resultado poco aprendizaje organizacional y la toma de decisiones fallida finalmente lle'"
al remplazo de los gerentes o al fracaso de la organizacin.
Escalamiento del compromiso
El sesgo hacia el escalamiento del compromiso es otra causa poderosa de aprendizaje defectu()S(\
y toma de decisiones fallida. 64 De acuerdo con el modelo Carnegie de toma de decisiones, los ge-
rentes generan un nmero limitado de cursos de accin alternativos, de los cuaJes ellos eligen uno
que esperan Llevar a un resultado satisfactorio (si no es que ptimo). Pero qu sucede cuando
eligen un curso de accin equivocado y experimentan un resultado negativo, como lo encontr
FedEx al perder enormes cantidades de dinero como resultado de su proyecto de paquetera ex-
prs internacional. Una respuesta lgica a un resultado negativo sera una revaluacin del curso
de accin. Sin embargo, la investigacin indica que los gerentes que han cometido un error tien-
den a persistir en el mismo comportamiento y a aumentar su compromiso con l, aun cuando 1~
est llevando a pobres ganancias y a la ineficacia organizacional.
El escalamiento del compromiso es un sesgo cognitivo que conduce a los gerentes a per-
manecer comprometidos con un curso de accin perdido y a negarse a admitir que han co-
metido un error, quiz por defensa o porque se aferran a la ilusin de control. En la toma de
decisiones posterior, intentan corregir y mejorar su (mala) decisin anterior, en vez de recono-
cerque cometieron un error y cambiar el curso de accin. Por ejemplo, en FedEx, el director
general reconoci el error y rpidamente cambi a redistribuir los recursos para darle viabi-
lidad al proyecto de entrega internacional exprs y tuvo xito. El sesgo hacia el escalamiento
del compromiso est reforzado por un enfoque gradual de toma de decisiones. Los gerentes
prefieren modificar las decisiones existentes para ajustarlas mejor con las nuevas condiciones
en vez de determinar nuevas soluciones. Aunque este mtodo de toma de decisiones puedr
funcionar en ambientes estables, es desastroso cuando la tecnologa o la competencia cambiaL
con rapidez.
El efecto neto de todos los sesgos cognitivos es que los gerentes pierden su capacidad pan;
ver con claridad los nuevos problemas o situaciones. as como para disear nuevas respuestas
a nuevos retos, por lo que cae el nivel de aprendizaje. La toma de decisiones fallida que resul1.2.
de estos sesgos obstaculiza la capacidad de la organizacin para adaptarse y modificar su am-
biente. Al estorbar el aprendizaje organizacional, la toma de decisiones sesgada amenaza .la
capacidad de la organizacin para crecer y sobrevivir. Qu puede hacer una organizacin para
desarrollar un enfoque menos gradualista y ms desestructurado en la toma de decisiones? De
qu manera puede motivarse a los gerentes para que sean receptivos ante el aprendizaje de so-
luciones nuevas y desafen Jos supuestos que utilizan para tomar decisiones? 65 La investigacin
sugiere diversas formas para aumentar el crecimiento y promover el cambio organizacional.
 CAPTULO 12 TOMA DE DECISIONES, APRENDIZAJE, ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO... 353

Mejorar la toma de decisiones y el aprendizaje

La inercia o rganizacional y los sesgos cognitivos dificultan mantener la calidad en la toma de deci-
siones y promover e l aprendizaje. Cmo pueden los gerentes evitar usar rutinas, creencias y valo-
res inadecuados para resolver problemas? Las organizaciones pueden usar diversos medios para
superar e l efecto de los sesgos cognitivos y promover el aprendizaje y el cambio: implementar
estrategias para e l aprendizaje organi.Lacional, expandir la esfera de accin y ampliar la diversidad
del equipo de alta direccin, como l bogado del diablo o usando e l cuestionamiento dialctico. la
teora del juego y el desarroUo de una estructura organizacional colateral.

Estrategias para el aprendizaje organizacional

Los gerentes continuamente deben desaprender viejas ideas y probar sus habilidades en la toma
de decisiones para confrontar los e rrores en sus creencias y percepciones.Tres formas en las cuales
desaprenden viejas ideas (y aprenden nuevas) consisten en escuchar a los disidentes, convertir
eventos en oportunidades de aprendizaje y experimentar.i\6

ESCUCHAR A LOS DISIDENTES Para mejorar la calidad en la toma de decisiones, los directivos
pueden elegir rodearse de personas que sostengan diferentes y a veces opuestos, puntos de vista.
Con esto, recopilan nueva informacin para evaluar nuevas opciones generadas por los disidentes
y as encontrar la mejor solucin. Por desgracia. la investigacin demuestra que muchos directivos
no escuchan a sus subalternos y se rodean de aduladores que distorsionan la inforn1acin que pro-
porcionan. mejorando las buenas noticias y suprimiendo las malas. 67 Adems. debido a la raciona-
lidad limitada, los gerentes pueden negarse a alentar el disentimiento porque este incrementar
la cantidad de informacin que deben procesar. lo cual es una actividad estresante y fatigante.

CONVERTIR EVENTOS EN OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE Nystrom y Starbuck revisan una

compaa no identificada que nombr a un ,;vicepresidente para revoluciones'', cuyo trabajo era
intervenir cada cuatro aos y restructurar a la organizacin transtlriendo gerentes y reasignando
responsabilidades, de modo que las viejas rutinas dadas por hecho se rexaminaran y las personas
pudieran crear nuevos puntos de vista sobre diversas situaciones. No hubo gran diferencia en los
cambios especficos que se realizaron. El objetivo e ra convertirlos en lo suficientemente grandes
para que la gente se sintiera obligada a formular nuevas interpretaciones de las situaciones. Des-
pus de cada restructura, la productividad se incrementaba durante dos aos y, luego. decaa por
los siguientes dos, hasta que la organizacin se restrucruraba de nuevo.bl!
En general, una organizacin necesita redisear su estructura y cultura para motivar a los
gerentes a e ncontrar mejores formas de responder a una situacin. La TQM se basa en la idea de
contar con trabajadores que continua me nte analicen sus tareas, para descub1ir si se pueden intro-
ducir mejoras que aumenten la calidad y la productividad. Incluso, las diferentes clases de estruc-
tura y cultura organizacionales, por ejemplo, estructura mecanicista u orgnica, pueden alentar o
desalentar el aprendizaje organizacional. Un estudio interesante conducido en California sobre
hospita les que experimentaron una sacudida causada por una huelga de mdicos muestra la in-
fluenci a de la estructura organizacional en la toma de decisiones. La investigacin encontr que
las respuestas de los hospitales a la crisis estuvo fuertemente influida por la forma en la cual cada
hospital tomaba decisiones en situaciones inciertas. (f} Los hospitales con estructuras orgnicas
caracterizadas por la toma de decisiones descentralizada, y frecuente rediseo de sus estructuras,
estaban adaptados a aprender y desapre nder. Como resultado de t:sto, tales hospitales manejaron
mucho mejor la huelga que los otros, cuyas estructuras eran mecanicistas, centralizadas y con un
enfoque programado y fo rmalizado para la toma de decisiones.

EXPERIMENTAR Para fomentar el aprendizaje de exploracin, las o rganizaciones deben promo-

ver la experimentacin, el proceso de generar nuevas opciones y probar la validez de las anterio-
res. La experimentacin puede usarse para mejorar los procesos de toma de decisiones del bote
de basura y gradual. Para probar nuevas formas de conducta. taJes como las nuevas maneras de
atencin al cliente o de fabricar un producto. los gerentes pueden llevar a cabo experimentos que
se desven muy ligeramente de lo que la organizacin est practicando o, tomando un enfoque del
bote de basura. practicar una Uuvia de ideas y llegar a nuevas soluciones que los sorprendan inclu-
so a eUos mismos. Los gerentes dispuestos a experimentar evitan compro meterse demasiado con
soluciones previas, reducen la probabilidad de malinterpretar una situacin y pueden aprender
354 PARTE 3 CAMBIO ORGAN IZACIONAL

de sus errores. En la actualidad, el uso de la TI es una parte vital del aprender cmo experimentar
para mejorar el desempeo, como lo sugiere el recuadro " Al interior de la organizacin 12.4".

Uso de la teora del juego

Como ya revisamos, las organizaciones estn en una lucha competitiva constante contra los rivales
en la industria para asegurar los recursos limitados. Para entender la dinmica de la toma de deci-
siones entre competidores en el ambi ente. una herramienta til que ayudara a los gerentes a me-
jorar la toma de decisiones y el aprendizaje es la teora del juego. donde las interacciones entre las
organizaciones se consi deran un juego de competencia. Si las compaas entienden la naturaJeza
del juego competitivo en que estn participando, pueden tomar mejores decisiones que aumenten
la probabilidad de obtener Jos limitados recursos. 70
D esde la perspectiva de la teora del juego. las compaas de una industr ia pueden verse
como jugadores que eligen simultneamente las decisiones que maximizarn su eficacia. El pro-
blema que enfrentan Jos gerentes es la potencial eficacia de cada decisin que tomen, por ejem-
plo, que la estrategi a competitiva que seleccionen no sea " de cantidad fi.ia o estable". El valor
que obtengan de hacer cierta eleccin, el rendimiento, variar dependiendo de la estr ategia que
hayan seleccionado los rivales. Hay dos tipos bsicos de juegos: los juegos de movimiento secuen-

Al interior de la organizacin 12.4

jorar la capacitacin de los trabajadores para darles el conocimiento

Uso de la TI para mejorar y la informacin que necesitan para ayudar a los clientes a apr~Ader
el servicio al cliente sobre estos productos. El resultado ha sido una carda en el rendimien-
to en las tiendas y la prdida declientes, quienes prefieren las tiendas
en lnea. Entonces, qu deben hacer las tiendas tradiCionales para
Actualmente cada vez ms compradores potenciales estn sacando recuperar terreno y ayudar a sus vendedores a brindar mejor ser\ticic
ventaja de la ilimitada informacin que pueden encontrar en la Web al cliente? La mejor forma de competir con los minoristas en lne.?
para aprender sobre diferentes productos y convertirse en clientes in- consiste en usar de mejor manera a sus trabajadores, sobre todo en
formados. Los compradores pueden .entrar en lnea y buscar informa- capacitarlos para que dispongan de mayor informacin que ls clien-
cin y reseas sobre diferentes cualidades de los productos en com- tes muy conocedores de la TI, asf como para proporcionar dlversqs
petencia en los sitios de Internet. Luego, pueden ir a los sitios que se tipos de servicios que no tienen las tiendas en lnea, por ejerii)lo, da-
especializan en brindar informacin actualizada sobre los precios ac- servicio personalizado y ofrecer a los clientes beneficios extra coma
tuales que dan a esos productos los diferentes minoristas tradicionales entrega a domicilio, servicio y reparacin.
(de ladrillo y cemento) y los vendedores en linea. La disponibilidad de Best Buy, por ejemplo. decidi que rentrenara a 30% de sus V6 "f-
tanta informacin en lnea impone a los minoristas mayores retos. dedores para que no solo tuvieran informacin detallada sobre les
especialmente a los tradicionales, porque sus representantes de ven- productos de su propio departamento, computadoras personales c.
tas ahora tratan con clientes informados. Adems. la capacidad para pantallas planas, sino tambin acerca de cmo adaptar pr9duc:toE
realizar una venta a veces depende de la capacidad del representante entre departamentos, por ejemplo, ayudar a los clientes a decidir Q'~
para ofrecer cierto tipo de informacin adicional del producto. o de impresora se ajusta mejor a una computadora personal qtie cuem:
asistencia en comparacin con el vendedor en lnea. con cierto tipo de tarjeta de grficos. La meta es brindar a fs die
Un desafo importante que enfrentan los gerentes de los minoris- informacin adicional o "extra"' que marque diferencia y asl ale -
tas tradicionales consiste en encontrar las formas para utilizar la TI y los a comprar en tiendas tradicionales. para hac:erles creer que v
mejorar la calidad de la experiencia de compra. en especial para ca- la pena que regresen en el futuro.
pacitar mejor a sus trabajadores y poder brindar un servicio al cliente De hecho, otra ventaja de invertir en el servicio qe i!lt'car
de alta calidad. En el pasado, por ejemplo. una de las atracciones de al cliente consiste en que la investigacin ha encontraqo ..que
ir de compras a tiendas departamentales de lujo era que sus vendedo- la TI para atraer a tos dientes a la tenda, ya sea para que elijan -
res se caracterizaban por un gran conocimiento de los productos que productos o para obtener mejor asesora, es una fuerite de v
vendan, conocimiento que, en gran medida, satisfaca a los clientes. adicional. Por qu? Los representantes de ventas estn entre
Por ejemplo. los representantes de ventas saban tanto la extensin para informar a los clientes acerca de los accesorios .que le~ayu
telefnica para localizar la talla de un vestido o un edredn que de- a disfrutar sus compras (por ejemplo, el tipo de estuche pa-ra lap::r
seaba el cliente y que no lo haba en existencia, como pedir el artculo o los ltimos juegos de video para una consola de juegos). Por
para que llegara en el transcurso de la noche. Pero ahora los clientes. lado, en las tiendas tradicionales que ofrecen una amplia gama
han aprendido ms que los trabajadores acerca de los productos en productos, como Best Buy o Walmart, los clientes exploran los e;:-:
competencia porque usan la Web para obterier informacin. Ellos asu- rentes departamentos y efectan otras compras, como un paq;s=
men que los trabajadores han aprendido a usar Internet para obtener de focos ahorradores de 1O dlares o una pantalla de alta defl
informacin en tiempo real sobre los productos que venden. de 2,000 dlares. Estas compras adicionales contribuyen signif
En realidad. muchas tiendas de menudeo no se han mantenido a mente al rendimiento de la tienda. Walmart, porejemplo; de -
la par con la necesidad de usar la TI para ayudar a sus trabajadores a una liga en lnea a .un programa de las tiendas tradicionales. y
aprender sobre los productos que venden, lo cual ayudara a ofrecer tr que se increment el nmero de clientes en 20%, que a '
un mejor servicio al cliente. Tampoco han pensado sobre cmo me- gastaban 60 dlares extra .en .cada visita.