GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Eduardo Escalante Gmez

cambio implica una secuencia de procesos

organizacionales que ocurren en el tiempo.
Este autor sugiere que este proceso
Introduccin.- tpicamente requiere tres pasos:
descongelamiento, cambio, y
Los hechos diarios ofrecen mltiples recongelamiento.
ejemplos de la capacidad de las personas
para adaptarse. Sin embargo, las
experiencias en el campo organizacional
tienden a demostrar lo contrario,
simplemente porque hay innumerables
ejemplos de programas de cambio que han
fracasado. Algunas investigaciones con
directivos entrevistados, revelan que
solamente el 25% describen su experiencia
de cambio organizacional como exitosa. La
incapacidad para sostener el cambio se
repite una y otra vez a pesar de los
cuantiosos recursos dedicados a este La literatura revela que el cambio
esfuerzo (muchos son financiados por la alta organizacional hay que considerarlo en tres
direccin): las personas con talento, dimensiones, u rdenes de anlisis:
comprometidas en ello, y lo mucho que est individual, organizacional, y colectiva. Estos
en juego. diferentes niveles sern exitosos en
A menudo las organizaciones se adaptarse al cambio si, por ejemplo,
quedan atrapadas en trampas de participan de procesos tales como:
pensamiento: la idealizacin del lder, la despertar, desintegracin, transicin, re-
espera de una figura mesinica que les estructuracin, y ritualizacin. Los lmites
ayude a cambiar, como ha comentado entre uno y otro no estn bien definidos y su
Wilfred Bion, que les resuelva todos los duracin puede variar de una situacin a
problemas a los que se enfrentan. Cabra otra.
pensar que ya no slo basta con que la alta
direccin sea la qu conduzca el cambio, sino
que el cambio y la capacidad de aprendizaje
para desaprender, aprender a aprender y
adaptarse, deben estar sustentados por los
distintos estratos organizativos.
Enfrentados a estos resultados
desilusionantes, ellos tienden a argumentar
que los fracasos se deben a la resistencia al
cambio. Aunque la explicacin resistencia al
cambio es tentadora, se puede sugerir que
no es el camino analtico apropiado. Lo que
se requiere durante el cambio no es eliminar
la resistencia, sino gestionar procesos de
adaptacin organizacional, por ejemplo
usando el modelo de Lewin. Para quienes el
Modelos y Teoras
de la Gestion del
Cambio
El cambio laboral es cualquier
alteracin ocurrida en el entorno de trabajo
(Davis, K. y Newstrong, J., 1997, p.428).
Cualquier cambio que ocurra en los
miembros de una organizacin va a afectar al
resto de esta de manera inevitable, en
palabras de Davis, K. y Newstrong, J., (1997):
toda organizacin tiende a verse afectada
por un cambio en cualquiera de sus partes.
(p.429).
Teora de cambio de
Kurt Lewin
El modelo de Lewin
plantea que el cambio es una
modificacin de las fuerzas que dan
estabilidad al comportamiento de un
sistema. Plantea que existen dos tipos de
fuerzas, las que mantienen el estatus quo y
las que tratan de cambiarlo. Este autor
seala que estas fuerzas mantienen lo que
llama un estado de equilibrio, y que el
proceso de cambio se reduce al paso de un
estado de equilibrio a otro. Para alterar estos
estadios de equilibrio intencionalmente se
pueden aumentar las fuerzas que tratan de
modificar el estatus quo, eliminar las fuerzas
restrictivas, incorporar nuevas fuerzas de
apoyo al cambio, convertir una fuerza
mantenedora del status-quo en fuerza de
cambio o disminuir la intensidad de una
fuerza mantenedora.
Fases del Cambio
Lewin distingue tres fases en el
proceso de cambio:
Descongelamiento. Es el perodo en
el cual resulta necesario comenzar a rechazar
las ideas o prcticas que deseen ser
alteradas, con el propsito de que sea
posible aprender nuevas. En un sentido ms
terico esto significa atenuar las fuerzas
mantenedoras del equilibrio y abandonar
patrones de conducta, lo cual no ocurre con
facilidad. En esta etapa se toma conciencia
de que algo no funciona y es necesario
cambiar; en ella se vive con cierta
incomodidad cuando no con autntica
ansiedad. La etapa se supera si se adquiere la
seguridad de que el cambio es no slo
posible sino beneficioso.
Cambio. En esta fase
se debe trabajar en
modificar la estructura y
los procesos para buscar
nuevas conductas,
valores y actitudes; se
ensean nuevas ideas y
prcticas que se deseen
instalar. Es una etapa de
formacin y aprendizaje,
clave en el proceso de cambio.
En ella se adquieren los hbitos que
confirma la realizacin del cambio
Recongelamiento. Esta fase busca
encontrar nuevamente un estado de
equilibrio. La persona pone a prueba lo
aprendido y comprueba que funciona. Esto
se refuerza mediante mecanismos de apoyo
que refuerzan el nuevo estado como la
cultura, normas, poltica y estructura.
Significa la integracin de lo aprendido a la
prctica real. Adems de aceptrseles
intelectualmente, las nuevas prcticas son
aceptadas emocionalmente e incorporadas al
comportamiento rutinario de los empleados.
 actuales o pasadas, polticas y normas
institucionales, valores, deseos, etctera.

Anlisis del campo de fuerzas

Esta es una tcnica de gestin para

diagnosticar situaciones; proporciona un
marco para observar las fuerzas que afectan
a una situacin problemtica.
Segn Lewin, cualquier situacin
puede describirse como un equilibrio
temporal causado por dos conjuntos de
fuerzas opuestas: Las fuerzas impulsoras y las Un esquema ms elaborado de lo
fuerzas represoras. Las fuerzas impulsoras o
que significa el modelo de Lewin se puede
positivas son las que traen cambios a la sit-
uacin actual y las fuerzas represoras o representar mediante la siguiente figura:
negativas conservan el estatus quo.

Dependiendo del asunto, se pueden Pasos para aplicar el anlisis del

tener en cuenta los diferentes tipos de
fuerzas: recursos disponibles, tradiciones,
intereses personales, estructuras
organizativas, relaciones, tendencias sociales
u organizativas, posturas de las personas,
necesidades personales o grupales, prcticas
campo de fuerzas:
1. Comience con un tema de cambio
bien definido describiendo la situacin actual
y la deseada.
2. Dibuje un diagrama del campo de
fuerzas. Es importante que todos los
participantes se involucren en el proceso y
que conozcan lo que est pasando en cada
fase.
3. Haga una lista de las fuerzas
impulsoras y represoras y colquelas en la
columna correspondiente.
4. En la siguiente fase, se pueden
plantear las siguientes preguntas:
Las fuerzas impulsoras y represoras son
vlidas?
Se pueden cambiar?
Cules son las ms crticas?
Qu importancia tiene cada fuerza?
Qu fuerzas pueden alterarse y cules no?
Cunto se tardar en modificar algunas
fuerzas? El descongelamiento se refiere a los
Qu fuerzas produciran un cambio rpido procesos que participan en la superacin de
si se alteraran? la resistencia al cambio. Existen diversos
Qu aptitudes hacen falta para modificar factores y actitudes tanto personales como
algunas fuerzas? Se puede disponer de sociales, que ayudan a estabilizar las
dichas aptitudes?
conductas y creencias existentes; por tanto,
5. Punte cada fuerza, del 1 (dbil) al
5 (fuerte). La puntuacin debe basarse en la cuando es necesario un cambio el individuo
resistencia de la fuerza y en la medida en que necesita estar motivado para cambiar.
se puede influir en la fuerza.
6. Calcule la puntuacin total de El cambio se refiere a los procesos
ambas columnas, la de las fuerzas impulsoras que conducen a nuevos comportamientos.
y la de las fuerzas represoras. En esta fase, se trata de preparar al individuo
7. Determine si un cambio es viable. para confrontar nuevas fuentes de
Si es as, tome las medidas pertinentes para informacin y nuevos conceptos y realizar
consolidar las fuerzas impulsoras y
una redefinicin cognitiva. Los mecanismos
debilitadoras-represoras que afectan al
son 1) identificarse con un modelo que gue
cambio.
el proceso de cambio y 2) explorar el medio
para obtener informacin relacionada con el
Teora de cambio planificado de E. problema particular.
Schein

Edgar Schein modific la teora de

Lewin especificando los mecanismos
psicolgicos involucrados en el cambio. Este
autor sostiene que las organizaciones deben
lograr continuamente adaptacin externa e
integracin interna, incorporando a las tres
fases planteadas por Lewin algunos
supuestos que deben guiar y facilitar el El nuevo congelamiento a las formas
proceso.
que sirven para estabilizar e integrar nuevos
patrones en las estructuras cognoscitivas y cuestiones es, al principio, inherentemente
sociales de la persona; en esta etapa la doloroso y amenazante; el cambio es un ciclo
retroalimentacin positiva, el fomento y la de etapas mltiples muy parecido al ciclo de
crtica constructiva pueden constituir adaptacin; y todas las etapas deben ser
importantes fuerzas para propiciar el negociadas en alguna forma antes de que se
cambio; sin embargo tambin es preciso pueda decir que un determinado cambio se
prestar atencin a las fuerzas restrictivas que ha dado.
pueden obstaculizar el ciclo de cambio, ya
que es ms probable que ste persista si
Teora de Desarrollo Organizacional
pueden acumularse fuerzas impulsoras o
(D.O.)
disminuir las fuerzas contrarias. Los
mecanismos son 1) permitir al individuo que
logr el cambio definir si su nueva conducta La teora del D.O se desarrolla como
est acorde con su personalidad y el una versin mejorada de estas y otras teoras
concepto que tiene de s misma y 2) la de cambio planificado. Davis, K. y Newstrong,
persona debe poder tener la oportunidad de J. (1997) la definen como la aplicacin
sistemtica de los conocimientos de las
definir si las personas que la rodean aceptan
ciencias de la conducta en varios niveles
y confirman este nuevo cambio de actitud. (grupal, intergrupal y de toda la
organizacin) para la efectiva realizacin de
Segn Schein, algunos supuestos que
un cambio planeado. De manera ms
deben guiar y facilitar el proceso: son: abreviada se puede decir que se trata de un
cualquier cambio en el proceso implica no proceso planeado de cambio dentro de la
slo aprender algo nuevo sino olvidarse de cultura de una organizacin, mediante el
algo que ya est muy integrado en la empleo de la tecnologa y la teora de la
personalidad y en las relaciones sociales del ciencia del comportamiento.
individuo; ningn cambio se logra a menos
que haya motivacin suficiente para que
opere. Si la motivacin no existe, inducirla
puede ser una de las mayores
complicaciones en el proceso de cambio; los
cambios organizacionales, es decir, las
nuevas estructuras, procesos, sistemas de
incentivos, etctera, ocurren slo gracias a
cambios que se operan en miembros claves
de la organizacin, por lo tanto el cambio
organizacional siempre est mediatizado por
los cambios individuales; la mayora de los La teora del DO intenta lograr
cambios que operan en una persona adulta
modificaciones organizacionales referidas a
implican cambios de actitud, valores e las cuestiones culturales y estructurales de la
imgenes que la gente tiene de s misma; el organizacin.
abandono del tipo de respuestas que la
persona est acostumbrada a dar en estas
 La literatura permite sealar que los
ejes referenciales del D.O. son tres: a) el
modelo de investigacin de una accin; b) el
modelo de Lewin de tres pasos
(descongelacin, avance y recongelacin)
para el cambio de sistema; y c) las fases del
cambio planeado como las han delineado
Lippitt, Watson y Westley.
W. Warner Burke en su escrito El
Desarrollo Organizacional como proceso de
cambio presenta un diagrama referido al
proceso de investigacin accin. Este fue
adaptado por el equipo de Gestin Escolar
de Fundacin Chile.
En este diagrama se puede observar
el proceso el proceso de recopilacin de
datos empricos asociados a un proceso de
diagnstico y en seguida la planeacin de
determinadas acciones.
Esta teora se desarroll bsicamente
debido a que las teoras previas de cambio
organizacional no consideraban todas las
partes de la organizacin, especficamente la
relevancia del factor humano.
El DO interviene en cada uno de los
niveles de la organizacin, vindola como un
sistema abierto en el que el cambio en
cualquiera de sus partes tiene consecuencia
inmediata y significativa en todas las dems;
adems, considera a la organizacin como un
sistema en un intercambio activo con el
ambiente que lo rodea. Considera que, como
un sistema, las organizaciones buscan un
estado estable, tratando de mantener ese
estado o punto de equilibrio en contra de
fuerzas disociadoras ya sean internas o
externas.
Se apoya de un proceso llamado
investigacin para la accin, de modo que se
capacita a los miembros de la organizacin
en resolucin de problemas (identificacin
del problema, recoleccin de datos,
emprendimiento de acciones correctivas,
evaluacin de los progresos y realizacin de
ajustes permanentes), lo que implica
aprender de las propias experiencias de
manera que en el futuro sean capaces, por s
mismos, de resolver nuevos problemas.
Todas las formas de intervenciones del
DO tienen tres elementos bsicos:
Diagnstico de la situacin. El
consultor se rene con la alta
direccin para determinar los
problemas, entrevista a distintos
actores clave y se recolectan datos.
Planeacin y ejecucin de la accin.
Se desarrollan propuestas especficas
de cambio, se determinan los
problemas reales y se determinan
plazos y responsables.
Seguimiento y conservacin del
proceso. Se ayuda a la organizacin a
evaluar los resultados de sus
esfuerzos y a organizar programas
adicionales complementarios.
 Burke plantea varias preguntas que
son fundamentales para el desarrollo
organizacional:
Qu sabemos? Contenido
Un D.O. exitoso requiere un
conocimiento profundo de la cultura,
particularmente una comprensin de la
cultura, en especial porque una parte
importante de la cultura est en el dominio
del inconsciente, la metfora del iceberg
resulta apropiada al respecto.
Qu necesitamos saber?
Por ejemplo, necesitamos conocer ms
sobre las diferencia entre el cambio
planificado y su implementacin. Se planifica
de una forma lineal, pero el cambio ocurre
de una manera no lineal; o los cambios en los
procesos individuales.
La investigacin accin puede permitir, por
ejemplo, elaborar mapas de implicados en
los procesos de cambio.
El Cuadrante 1 Mantener
informados: significa que la investigacin
debera permitir situar a todos aquellos
empleados que apenas les afecta el cambio y
que tampoco ejercen ninguna posicin de
poder o decisin respecto a l y su opinin o
disposicin a este respecto, no influir
decisivamente en el proceso de cambio.
El Cuadrante 2 Atender a sus
preocupaciones: significa identificar a las
personas que se encuentran en este estado
son aquellas que son las mximas afectadas
frente al cambio, pero no tienen ninguna
capacidad de decisin o influencia sobre l.
Son los sufridores del cambio.
El Cuadrante 3 Involucracin
parcial: incluye a todos aquellos que, a pesar
de no verse plenamente afectados por el
cambio, s que tienen capacidad para influir
en l, su opinin es decisiva para aprobar su
implantacin.
El Cuadrante 4 rea prioritaria para
la gestin del cambio: engloba a todos
aquellos que estn plenamente afectados
por el proceso de cambio y adems tienen la
capacidad de decisin u operacin necesaria
para que el cambio en cuestin llegue a buen
puerto. Poseen tanto los conocimientos,
como la capacidad de decisin y la posicin
para influir en el resto de empleados a su
cargo, que sern realmente los que se
responsabilicen en el desarrollo y puesta en
marcha de las actuaciones.
Con independencia de la situacin de
cada implicado respecto al cambio, cada
individuo va a presentar una actitud frente a
l, y eso va a determinar en gran medida el
cmo van a reaccionar, y lo que es ms
importante, hasta qu punto se van a resistir
y de qu manera a los cambios a los que se
van a tener que adaptar. Es importante
identificar a quienes desarrollan una
resistencia activa, los que no tienen
compromiso, los que dejan que ocurra el
cambio, los que ayudan a que ocurra, y los
que hacen que el cambio ocurra. Adems de
establecer los posibles desplazamientos de
cada uno de ellos de una posicin a otra a
travs del tiempo. Es fundamental gestionar
los procesos de aprendizaje, las actitudes, el
estilo conversacional con ellos, las formas de
escuchar.
En el Escuchar I la atencin est en si
mismo (yo-en-m). Lo que escucho es lo que
ya s. Es poner a funcionar las imagines
mentales que se tiene.
En Escuchar II la atencin se mueve
de uno a la periferia (Yo-en-ello). Se presta
atencin a cada palabra que se pronuncia y
enuncia. Se presta atencin a todo aquello
que puede diferir de mis expectativas y
modelos mentales. Aunque se escucha a la
otra persona, se la experimenta como cosa
(ello), una entidad que est separada de uno;
y escucho porque dice algo nuevo para m,
algo que me sorprende.
En Escuchar III, la experiencia de la
otra persona se cambia de ello, a un ser un
t, un ser humano (yo-en-t). Todo dilogo
supone esta perspectiva y significa aprender
a ver el mundo a partir de los ojos de otro.
Corresponde al Sentir aludido ms arriba.
Uno sale de si mismo y se hace uno con otra
persona.
En Escuchar IV, la fuente de atencin
se mueve un paso ms profundo an, la
separacin entre el yo y el t, colapsa
trascendiendo hacia el presenciar (yo-en-
ahora), sintiendo y encarnando lo que va a
emerger. Se empieza a escuchar al todo, uno
llega a ser otra persona.
En general, las organizaciones son
buenas en Escuchar I, otras dominan
Escuchar II, unas pocas tienen destrezas para
el Escuchar II, y raramente hay un Escuchar
IV presenciar, que corresponde a los
emprendimientos, a los empresarios
emprendedores, innovadores.
Lippitt, Watson y Westley ampliaron
el modelo de Schein de tres etapas a un
modelo de siete: (1) el desarrollo de una
necesidad para el cambio, (2) el
establecimiento de una relacin de cambio,
(3) la aclaracin o el diagnstico del sistema
cliente, (4) el examen de rutas y metas
alternativas de accin, (5) la transformacin
de intenciones en esfuerzos reales, (6) la
generalizacin y estabilizacin del cambio y
(7) llegar a una relacin terminal entre
cliente - consultor
Una comparacin de tres modelos de
cambio en la perspectiva del D.O.
Finalmente, he considerado
importante incluir la norma de internalidad y
alineacin al momento de estudiar los
procesos de cambio. Las interpretaciones
que hagan los individuos son fundamentales
en orden a gestionar lo que est ocurriendo.
La internalidad alude a la tendencia a
explicar los acontecimientos
organizacionales en referencia a la persona,
a los rasgos propios, a sus intenciones, sus
capacidades, sus esfuerzos. La internalidad o
externalidad de las atribuciones influye en
las respuestas de los sujetos ante el xito o el
fracaso y dependiendo de la cultura
organizacional donde se desenvuelve:
la mayor o menor estabilidad influye
sobre las expectativas y, a travs de
ellas, en el sentimiento de esperanza
o desesperanza, y
la controlabilidad influye en las
emociones (vergenza, culpa, clera,
gratitud).
Tanto las emociones como las
expectativas influyen en el mayor o menor
esfuerzo que ponen las personas para lograr
sus objetivos.
La norma de internalidad es
conceptualizada como una norma de
explicacin que permite distinguir la
propensin a entender que cuando el lugar
del control de los factores que determinan
los efectos de la conducta es externo al
individuo, ste atribuye a variables y
circunstancias del entorno la
responsabilidad de su propia eficacia o
viceversa. Es interesante adems porque la
norma de internalidad intenta explicar el por
qu las personas tienden a valorar las
explicaciones internas ms que las externas.

La norma de alineacin se puede definir

como la valorizacin social de las
explicaciones y los comportamientos que
preservan el medio ambiente sin discusin;
es decir como la valorizacin de las
explicaciones y los comportamientos que
aseguran la continuidad de un determinado
orden social.

MANEJO DE LA TRANSICION

Piense en un cambio que le est

afectando recientemente y que afecten su
puesto, sus relaciones de trabajo o su
ambiente laboral.

El identifica ambas normas asociadas Descrbalo:

a los involucrado en el proceso de cambio
organizacional puede arrojar luz sobre las
formas de gestionar el proceso.

1. Cmo se sinti cuando se enter que se

produca el cambio? Describa sus
emociones, sentimientos, actitudes,
Ejercicios: pensamientos. (Fin de lo conocido).

Descrbalo:

2. Qu le pas a continuacin? Cmo se

sinti a medida que el tiempo pasaba y el
cambio continuaba? Qu preguntas se hizo?
(Zona Neutral/ Transicin). Describa lo ms
detallado posible:
3. Qu le est ocurriendo ahora respecto al etapas de cambio es el de Prochaska y
cambio? Qu siente? Qu hizo? Se est DiClemente desarrollaron un proceso de
ajustando? Ha aprendido? Ha avanzado o cinco etapas identificadas como pre-
no respecto de su ajuste y/o adaptacin al
contemplacin, contemplacin, preparacin,
cambio? (El ajuste y Nuevo aprendizaje).
accin y mantenimiento. Cada modelo
asume que un cambio de conducta involucra
movimientos crecientes hacia la prxima
etapa, y de hecho los planificadores de los
Anlisis del Ejercicio programas discuten sobre "moverse de la
fase pre-contemplativa a la fase
Al responder este ejercicio, se podr concluir contemplativa".
que su organizacin est reaccionando al
cambio con: Probando / Aceptando de forma
positivo o adoptando nuevos aprendizajes,
ensayando nuevas formas de hacer o ser,
optimista, seguro de m mismo, dispuesto y
capaz.
O esta reaccionando al cambio con probando
/ aceptando Manifestando resignacin,
estrs, confuso, frustrado, sin una visin
clara, culpando a otros.

O reaccionando como un inmovilizado, con

una actitud de apabullado, depresivo, con
rabia, irritable, negativo, con miedo.

Cuando el individuo toma

consciencia que el cambio es una realidad y
que no puede evitarlo, para sentirse mejor
puede cambiar la forma de percibirlo, en
lugar de verlo como una amenaza, verlo
como una oportunidad, y de esta manera
iniciar la etapa de exploracin, en la cual em-
pieza a aceptar que el cambio es importante
y necesario. En esta etapa se libera mucha
energa y aparecen emociones ms positivas
como el optimismo, pero acompaadas de
confusin y agotamiento; ya que empezamos
a pensar qu podemos hacer y qu est
dentro de nuestro crculo de influencia, para
afrontar el cambio.

Un enfoque que puede resultar

interesante al examinar los modelos de las