102 Dirigir

concreto, su jefe- tienen sobre su actitud y comportamiento. Es decir,

que se atiene en buena medida al papel que percibe se le ha asignado.

Define dos actitudes bsicas y antagnicas, apoyadas en dos expec

tativas distintas sobre el comportamiento humano, que llama Tradicio
nal (X) y Potencial (Y). De hecho son dos extremos tericos entre los
que se encuentra, segn l, cada persona.

Tradicional (X). Parte de la creencia de que:

- El hombre es vago por naturaleza. Trabaja slo por el dinero y las

recompensas sociales.
- Tiende a depender de lderes. No quiere pensar por s mismo.
Necesita que se le diga qu tiene que hacer y cmo tiene que
hacerlo, que el jefe lo controle permanentemente.
- Se resiste por naturaleza al cambio, prefiere seguir con sus viejos
hbitos. Ya adulto, permanece esttico (y conviene prejubilarlo,
porque resulta rgido y caro).

Seapoya en la forma tradicional de motivacin:

Ear^que alguien haga algo hay que pedrselo; y, si se niega, se recu

rre a lo que se denomina PEC (Patada En el Culo). Evidentemente estas
expresiones son metafricas aunque en ciertas pocas fueron utilizadas
al pie de la letra.

La manera de ejercer hoy esta violencia es ms sofisticada y se utili

za a nivel psicolgico, en forma de humillacin, amenaza, descrdito,
vigilancia, control e incluso mobbing...

En realidad este sistema no motiva en absoluto, ni modifica las con

ductas, sino que las polariza y obliga a gastar energas en pensar cmo
eludirlas; pero si desaparecen las amenazas o los controles vuelven las
conductas negativas, quiz ms acentuadas.

Es evidente que este planteamiento coincide plenamente con las dos

primeras categoras de necesidades de Maslow: Fisiolgicas y de Segu
ridad. Y slo con ellas.
os Mg Acosta 103

Potencial (Y). Parte de la creencia de que:

- El hombre es activo por naturaleza; y le gusta luchar si tiene obje

tivos atractivos.
- Halla en el trabajo el orgullo del logro, el gozo de la asociacin,
del trabajo en equipo.
- Aspira a la independencia, autonoma, plena responsabilidad y
pleno desarrollo. Si sabe qu hace y por qu, puede inventar o
mejorar sus propios mtodos de trabajo.
- Necesita dar un significado a su vida. Se identifica con su nacin,
su ciudad, su sindicato, su empresa, su unidad, su equipo...
- Necesita comprender el sentido de la actividad en que est com
prometido. Saber para qu son las cosas que se le piden que haga.

Durante la Segunda Guerra mundial las mujeres britnicas reemplaza

ron en las fbricas a los hombres, enviados al frente.
Un experto en motivacin film una pelcula sobre cmo los aviones
que fabricaban defendan las vidas de sus maridos, padres o hijos en el
frente. Tras proyectrsela a las trabajadoras, el rendimiento se duplic de
golpe.
Tenan un buen motivo.

- Se cansa de la rutina y goza con nuevas experiencias. En cierto

grado, todo hombre es creador. Se desarrolla de continuo. Nunca
es tarde para aprender. Necesita ser liberado, animado, ayudado.

Es evidente que este planteamiento coincide plenamente con las tres

ltimas categoras de necesidades de Maslow: de Afiliacin, de Estima y
de Autorrealizacin.

En resumen:
100 Dirigir

La satisfaccin de la necesidad de estima conduce a sentimientos de

autoconfianza, vala, fuerza, capacidad y suficiencia, de ser til y nece
sario en el mundo.

Toda mencin elogiosa satisface esa necesidad. Incluida la palmadi-

ta en la espalda con tal de que se la perciba como sincera.

Una persona ver reforzada su sensacin de estima si se la promocio-

na. Todo premio o ascenso responde a esta necesidad.

!L_de Autorrealizacin (de aprender, de ejercitar y desarrollar al

mximo las capacidades y aptitudes propias, de autonoma...).

Es la inquietud de crecer interiormente y superarse lo ms posible.

Cada individuo necesita, para estar conforme consigo mismo, encontrar
tareas que le satisfagan y entregarse a ellas. Dar un sentido a su vida.
Aqu est la vocacin.

Es la satisfaccin ntima que slo uno mismo puede alcanzar con

determinadas acciones. La que puede llevar incluso a inmolarse por una
causa.

En palabras de Maslow Un hombre tiene que ser lo que puede ser.

Esta es la necesidad de autorrealizacin, de convertir en realidad nues
tras posibilidades, de aprovechar por completo nuestra potencialidad.

La forma especfica de satisfacer estas necesidades ser distinta, por

supuesto, de una persona a otra; una persona puede autorrealizarse en
el campo de la msica y otra en el de la medicina, por ejemplo.

Para Maslow, las necesidades se desarrollan partiendo de los niveles

inferiores, materiales, a los superiores, espirituales. Es decir, que una
categora de necesidades puede empezar a ejercer una influencia dom i
nante sobre el comportamiento slo a partir del momento en que
todas las necesidades de niveles inferiores estn cubiertas satisfactoria
mente.

Por ejemplo, las necesidades de pertenencia y afecto pueden empe

zar a movilizar el comportamiento humano slo cuando las necesidades
fisiolgicas y las de seguridad estn ya suficientemente cubiertas. Pero
Jos Ma Acosta 101

un nivel de motivacin que no est influyendo en el momento actual se

convierte nuevamente en decisivo para el comportamiento en el
momento en que las necesidades a las que afecta no se satisfagan de
forma adecuada. En ese momento pierden los motivos superiores su
influencia y quedan como en reserva, pasando a jugar un papel pasivo.

Las necesidades inferiores aparecen con el nacimiento. Las superio

res van presentndose con el desarrollo personal, por lo que no llegan
a todos los individuos.
En su conjunto, se puede aplicar con xito el esquema de Maslow,
an cuando tambin se dan aparentes excepciones. Algunos hombres,
por ejemplo artistas o investigadores, tienden a satisfacer motivos ps
quicos ms elevados, sin preocuparse excesivamente de sus necesidades
materiales. Es clsico el ejemplo del sabio que, absorto en sus experi
mentos se olvida de sus pantalones o hasta de comer. Pero si ese sabio
tiene mucho sueo o mucha sed o un retortijn de estomago, ten por
seguro que interrumpir su experimento.

Consciente del problema de ser tomado -pese a sus advertencias-

demasiado literalmente, el propio Maslow simplific su teora original
proponiendo que las necesidades humanas son de dos tipos:

- De reduccin de deficiencias.
- De bsqueda de desarrollo personal.

Esto coincide en el fondo con el planteamiento simplista de que el

ser hum ano tiene dos motores, que lo llevan a:

Buscar lo que le da placer.

Huir de lo que le provoca dolor.

TEORA X Y DE MCGREGOR

Por su parte, Douglas McGregor entiende que la reaccin del ser

humano est muy condicionada por la expectativa que los dems -y, en
98 Dirigir

alguien a quien darse, as como en el sentirse apreciado dentro de un

grupo con el que se identifique.

Piensa a cuntos grupos perteneces. Seguro que pasan de diez: fami

lia paterna, familia propia, pas, comunidad autnoma, religin, ciudad,
profesin, comunidad de propietarios, club deportivo, sindicato, ex
alumno de... cuenta los carnets y lo vers. Y a excepcin del primero,
es voluntario seguir perteneciendo a ellos.

P IR M ID E DE NECESIDADES DE M ASLO W

_______________________________________________

Una muestra del peso que tiene esa necesidad de pertenencia es el

deseo de que uno de los nuestros resulte vencedor en cualquier com
peticin. Da igual que sea tenis, ftbol, F -l, atletismo o cualquier
deporte que nunca nos haya interesado; vivimos la victoria como pro
pia. Los hinchas de un equipo dicen: Hemos ganado.

jL _ae Estima (de alcanzar prestigio, xito, respeto, autoestima, sen

tir que se reconocen los logros en el trabajo, que se progresa en la carre
ra profesional...).
Jos M 9 Acosta 99

Toda persona necesita, una vez aceptada, sentirse importante, como

individuo, e intenta destacar en los grupos. Desea sentir respeto por s
mismo y quiere que los dems le respeten y reconozcan su vala.

Para ello busca el reconocimiento de sus xitos, de sus ascensos en

el trabajo y distinciones de todo tipo. Es decir, signos de reconoci
miento por parte de los dems a travs de sus actos o de su comporta
miento.
Aqu est el sentido del Nobel, o del premio Principe de Asturias.
Por otra parte, la abuela de una familia puede satisfacer la necesidad
de estima por su habilidad para cocinar un determ inado plato. Su
nieto, recitando una poesa o recibiendo el premio del mejor dibujo
de la semana en la guardera. Una y otro necesitan que se celebre su
gracia.

Este es el sentido de la distincin, cada vez ms frecuente en muchas

empresas, del empleado del mes.

Algunas situaciones extremas pueden parecer inexplicables con este

modelo. Por ejemplo, los terroristas suicidas. Pero tambin tienen su expli
cacin.
Algunos jvenes islamistas viven, en ocasiones, en entornos con una alta
tasa de paro. Tienen mal cubiertas las necesidades fisiolgicas, desde la comi
da al sexo (para ellos, una utopa). Tambin las de seguridad: ven morir
gente, amiga e incluso familiar, casi cada da. Y no tienen futuro. Perciben
como responsables de todo ello a enemigos exteriores, los infieles. Y en
esas, alguien con autoridad moral sobre ellos los convence de que, si se
inmolan por Al, en la yihad, irn al Paraso. All les esperan todas las vian
das imaginables, bebidas exquisitas, ros de hidromiel y siete vrgenes dis
puestas a complacer todos sus deseos. Felicidad completa. Y, por si fuera
poco a nivel personal, su familia queda honrada para siempre y cubierta en
lo econmico por sus inductores.
Han cubierto de golpe las necesidades de los cinco niveles de la pirmi
de. Quin puede aspirar a ms?
Slo la incompetencia y la avaricia de gobernantes occidentales pueden
estar ciegas ante esta realidad.
 ----- ------------------------------ ------------------------------------------------------------------- -------------------------------- dirigir

Entre las aportaciones esenciales al tema de la motivacin es impres

cindible citar las teoras propuestas por Maslow, McGregor, Herzberg y
McClelland. Cada una de ellas se apoya en un modelo conceptual dife
rente del ser humano.

No son tan dispares como puede parecer. Tienen puntos de coinci

dencia importantes.

MASLOW. TEORA DINMICA DE LA MOTIVACIN

Para Abraham Maslow la motivacin es constante, infinita, fluc-

tuante y compleja. Cabe aadir que es una caracterstica casi universal
de cada organismo viviente

Maslow diferencia cinco categoras de necesidades a cuya satisfac

cin nos vemos abocados; y las jerarquiza de mayor a menor urgencia,
aunque las ltimas son las ms elevadas e implican un mayor desarro
llo personal:

1. Fisiolgicas, (necesidad de oxgeno, bebida, alimentacin, des

canso, sexo, temperatura corporal, techo...). Entiendo que hay que
incluir en ellas las necesidades artificiales provocadas por las drogas.

Estas necesidades son primordiales, indispensables para la supervi

vencia.

Una persona que careciese de todo, tendera a satisfacer en primer

lugar las necesidades fisiolgicas; todas las dems necesidades quedar
an en un segundo plano y dejaran de actuar.

En la empresa las satisface el salario -e n cuanto a subsistencia mate-

n a l- y un entorno suficientemente confortable -tem peratura e ilumina
cin adecuadas, equipamiento suficientemente ergonmico, nivel de
nudo aceptable...- al que debers prestar suficiente atencin para obte
ner el mximo rendimiento de cada persona1.

' Por ejemplo, cada vez ms personas sufren problemas de espalda por las posturas ante el orde-
nador. Ya superan el 25%.

i
Jos Me Acosta 97

2. de Seguridad, (de seguir disfrutando maana de lo que ya tene

mos hoy, de proteccin...)

Cuando este nivel de necesidades est desatendido, puede activar el

comportamiento, en cuyo caso el individuo se orientar por entero a la
bsqueda de seguridad.

La seguridad de empleo, la seguridad social, la seguridad ciudadana

son demandas universales. Hay gran cantidad de productos y servicios
que se compran bsicamente por motivos de seguridad. Plizas de segu
ros, propiedades, puertas blindadas, cajas fuertes, cinturones de seguri
dad, oposiciones, planes de jubilacin...

Las satisfacen el contrato laboral, un puesto de funcionario, el derecho a

la jubilacin, entorno seguro... Pero una situacin puede ser percibida
como insegura por el riesgo de perder el trabajo o, simplemente, el puesto.

El ser hum ano tiene una profunda necesidad de estabilidad. Esto

justifica la preferencia habitual de lo conocido sobre lo desconocido.
Hay personas cuyo comportamiento se caracteriza por elegir conductas
de rutina, de evitar novedades y -p o r tanto- riesgos; slo se sienten
seguras si hacen lo que siempre han hecho; y rechazan cualquier inno
vacin por la amenaza que el cambio puede significar para su seguri
dad. Todo ello se debe a que no han satisfecho sus necesidades en este
terreno. A una persona insegura en este terreno te costar ms que te
acepte una delegacin que le parezca que le comporta riesgo.

3. Sociales (de pertenencia, de ser aceptado como miembro de un

grupo y de recibir afecto, relacionarse...).

A este nivel la persona buscar ser aceptada por el grupo, tener bue
nas relaciones afectivas con la gente. Buscar signos de aprecio y afecto.

Las personas que no pueden satisfacer plenamente este nivel de

necesidades tienden a dar demasiada importancia a la aceptacin por
parte del grupo.

Es importante recordar que el individuo necesita tanto recibir afecto

como darlo. Ello se manifiesta claramente en el deseo de pertenecer a
 94
Dirigir

que el jefe, desprovisto de sus antiguas armas, necesita habilidades nue

vas: la motivacin es, posiblemente, la ms universal y til de todas
ellas.

Por tanto necesitas ser capaz de penetrar lo ms posible en la mente

de tus colaboradores, de averiguar cules son sus necesidades, sus dese
os, sus aspiraciones. Porque no es probable que te las confiesen espon
tneamente. Incluso buena parte de ellas sern inconscientes. Y tendrs
que adivinarlas.

2 . NECESIDADES BSICAS HUMANAS

Los miembros de la especie humana se encuentran sujetos a ciertas

necesidades que actan como motivadoras de sus actos, como, por
ejemplo, las necesidades de alimento, seguridad, cuidado y un largo
etctera.

La persona se mueve, en la mayora de los casos, por un conjunto

complejo de motivaciones, ms que por un nico motivo que absorba
toda su intencin. Las necesidades o deseos trabajan en proporcin
diversa y simultneamente. Se podra decir, por tanto, que la mayor
parte del comportamiento es de motivacin mltiple.

La esencia de la motivacin radica en encontrar un sentido o signifi

cado a lo que hacemos o a lo que se nos pide que hagamos. De hecho,
ninguna persona nos puede imponer un sentido vital. No nos puede
motivar. La motivacin depende de cmo el individuo concibe y perci

be el mundo.

La motivacin surge en el ser humano a travs de una necesidad o

deseo; y tiende a generar la satisfaccin de esa necesidad.

NECESIDAD IMPULSO INCENTIVO

Ej.: Beber Sed Agua
 95
Jos Ms Acosta _____________________ ___________________ _________________ __ ____________

Ante la necesidad de beber surgir como impulso la sed y la bebida

se va a convertir en el incentivo fundamental; una vez conseguida, el
impulso desaparece y la necesidad queda satisfecha.

Si eso no se consigue, aparece la frustracin.

La motivacin ve el deseo de satisfacer una

necesidad. Pero debes tener claro que

---- -------- -5 .
Una necesidad satisfecha no es motivadora
____

El individuo desea alcanzar un estado de completa satisfaccin, pero

esto es difcilmente conseguible. Cuando satisface un deseo, aparece
otro en su lugar, y as sucesivamente. Con lo cual, una persona puede
encontrar nuevas formas de motivacin y mantenerse continuamente
motivada.

PREVER EL COMPORTAMIENTO DE LOS DEMS

El comportamiento de una persona depende de sus creencias, del

modo en que percibe el mundo y el entorno en que se mueve. En la
medida en que conozcas sus creencias sers capaz de prever sus reac
ciones.
Esto aparentemente difcil en los primeros contactos con una per
sona, se va haciendo ms y ms fcil con el trato continuado. Es una
habilidad al alcance de todos... en la que podrs progresar si te interesa
y pones en ello la atencin necesaria.

3. MODELOS CONCEPTUALES DEL HOMBRE

Para anticipar el comportamiento de los dems y poder motivarlos

nos sern de utilidad los modelos estableados por algunos investigado-
res y contrastados en la prctica.
92 Dirigir

Es vital que percibas estos sentimientos, esos motivos en los dems,

porque van a condicionar su relacin contigo. Aportar una idea brillan
te al jefe puede parecer positivo, en principio. Pero hacerlo de un modo
o en un momento en que l lo perciba como un riesgo para su lideraz
go o su prestigio, puede ser entendido una amenaza. Y el hecho de que
ese sentimiento y la actitud subsiguiente no sean confesables, ni siquie
ra admitidas conscientemente, no disminuir su carcter negativo.

As, tus relaciones con los dems dependern, en buena parte, de tu

capacidad de averiguar cules son sus motivaciones ntimas, que apare
cern habitualmente disfrazadas como justificaciones de carcter tcni
co o laboral.

Por otra parte, ese conocimiento de los dems te permitir motivar

los, en lo posible, a cooperar contigo. Pero recuerda que la esencia de la
motivacin radica en que quien colabore contigo encuentre un sentido
a lo que hace o a lo que le pides que haga.

Si deseas que tu colaborador muestre una moral laboral alta y un

autntico compromiso, es necesario que le ofrezcas, en sus actividades
habituales, la oportunidad de satisfacer sus necesidades personales, de
encontrar un sentido a lo que hace.

Pero ten claro que, en realidad, la motivacin no existe: lo que real

mente funciona es la automotivacin.

Puede que de pequeo cazaras moscas en el col. Cuando te aburras,

por supuesto, cosa que te ocurra con frecuencia. Y si en plena caza te pes
caba el profe -se que se quejaba de que siempre andabas distrado y pen
sando en las musaraas (es decir, desmotivado)-, seguro que te caa una
bronca y quizs un castigo.
Parece que hoy sigue ocurriendo. Imagnate que un profe emocional
mente inteligente, en lugar del castigo, le pida al adolescente, aunque est
dando mates, varias cosas referentes a su presa:

Cmo son los ojos.

Cmo mueve las alas.
lo s M 3 Acosta 93

A qu especie, gnero, etc., pertenece.

En qu se diferencia de la que viene en el libro.
Un artculo interesante de Wikipedia sobre el ejemplar capturado.

Qu se lograra con ello? En primer lugar, no ir contra la curiosidad y

contra la accin del chico. Pasar de la represin a la colaboracin. Refor
zar su autoestima y su confianza. No convertirse en contrario. Pese a que
la mosca no encaje en las mates.
Puede que con ello se adelantara ms en la motivacin del chico. Y en
su educacin. Aunque suponga primar la curiosidad y la motivacin sobre
la disciplina.

Ten en cuenta que cada accin personal tiene una causa; busca un
fin; tiene lo que se llama un motivo.

El ser hum ano desea alcanzar un estado de completa satisfaccin,

pero cuando satisface un deseo aparece otro en su lugar, y as sucesiva
mente. Con ello, una persona puede encontrar nuevas formas de moti
vacin y mantenerse continuamente motivada.

Pero la motivacin no es observable directamente; slo cabe que la

deduzcas de la conducta.

Motivar a una persona es conseguir que haga, por su propia volun

tad, lo que t deseas que haga. Eso exige coincidencia de intereses.

Ante la dificultad de forzar la voluntad de los individuos, el jefe no

tiene otra opcin que la de motivarlos a tratar de conseguir los objeti
vos comunes del grupo o de la organizacin.

Esta importancia de la motivacin se acrecienta, por otra parte, con

el continuo aumento de tareas en las que el control resulta difcil, cuan
do no imposible, por la dificultad de evaluar los resultados que produ
ce cada individuo. ,
Todo ello ha restado fuerza al concepto tradicional de autoridad, que
i
resultaba ingrediente . j. u 0 para pi mando.
indispensable , : La
: consecuencia es
]
l. LA MOTIVACIN EN LA ORGANIZACIN

Dirigir no es nada ms que motivar

a las personas en una determinada direccin
L ee Ia c o c c a

o es una mera moda estimar que los recursos humanos son el capi
N tal ms importante de una organizacin.

No esperes conseguir lo mejor de tu gente si no la motivas adecua

damente. Pero realmente no existe lo que cabra denominar motivacin
externa: una persona slo se puede motivar internamente, es decir, slo
existe la automotivacin. Lo nico que cabe desde fuera es ayudar a
cada persona a descubrir sus motivos. Presentrselos, sugerrselos, des
tacrselos.

La gestin de las personas no es sencilla. Cada individuo es un

mundo. Y su comportamiento suele escapar a los parmetros estructu
rales habituales y a los reglamentos internos.

La clave del rendimiento de una persona est, en primer lugar, en el

contenido de su puesto de trabajo. Y, en segundo lugar, en su relacin
con su jefe. No faltan otros factores, que comentaremos ms adelante,
pero est en tu mano influir seriamente en el rendimiento de cada per
sona de tu equipo. Que est condicionado por motivos, tanto cons
cientes como inconscientes. Ms importantes, sin duda, los segundos.
90 Dirigir

Un conocido estudio de William James arroj resultados de im por

tancia. Lo realiz sobre un colectivo de lo que llamaban en EE.UU. tra
bajadores horarios. Es lo ms parecido a eventuales; en caso de no estar
satisfechos de su rendimiento, basta con no llamarlos; no es preciso
acudir al trmite, siempre molesto y desagradable, del despido.

El estudio mostr que los trabajadores, debidamente motivados,

alcanzaban rendimientos del orden del 80-90% de su capacidad mxi
ma. Sin motivacin, les era suficiente rendir al 20-30% para mantener
su puesto de trabajo.

La zona intermedia es, por tanto, el rea susceptible de motivacin;

el rea de responsabilidad del jefe.

Eso te obliga a profundizar ms y ms en el conocimiento de las cla

ves del comportamiento hum ano.

Mximo potencial del trabajador ioo%

Posible, si hay motivacin 80/90

REA SUSCEPTIBLE
A LA MOTIVACIN

Suficiente para conservar el puesto 20/30

n%

R e n d im ie n to d e lo s tra b a ja d o re s

SUFICIENTES LTIGOS Y SUFICIENTES ESCLAVOS

Se ha dicho, cnicamente pero no sin razn, que construir los diez

mil kilmetros de calzadas que nos dejaron los romanos fue slo cosa
lo s Mg Acosta 9i

de disponer de suficientes ltigos y suficientes esclavos. Puede que en

tonces fuera cierto. La mano de obra era barata. Y sumisa, a la fuerza.

Pero seguro que el rendimiento medio de los esclavos andara no

ms arriba del quince o veinte por ciento de su capacidad: lo bastante
para eludir el ltigo del capataz

Hoy, felizmente, han desaparecido -hay quien defiende que no del

to d o - tanto el papel de esclavo como el de capataz: alguien cuya nica
funcin era vigilar que trabajaran otros. (Lo malo es que algunos jefes
an no se han enterado).

El cambio fundamental en el m undo laboral es que hoy ya no son la

hoz del campesino y el martillo del obrero, de actividad bien visible y
por tanto controlable, las herramientas del trabajador. Las han sustitui
do, en lo que a tu gente se refiere, el monitor y el bolgrafo. Y cuando
alguien de tu equipo est absono ante la pantalla o tecleando, no pue
des estar seguro de si est trabajando o bajndose msica o pelculas de
Internet.

El rendimiento mximo lo tiene quien compite en las olimpiadas,

quien juega una final. Porque tiene una motivacin intema, personal.

Cuando comenc a trabajar escuch a los obreros una frase que lo

define claramente: Me engaars en el salario, pero en el trabajo no .

Dicho de otro modo: en buena parte, tu gente trabaja si quiere; si le

interesa. Y es cosa tuya conseguir que le interese.

LA CONDUCTA

Examina la conducta de tu gente. Los actos del ser humano no son

nunca gratuitos. Todo tiene un sentido, un motivo. Todo lo que hace o
deja de hacer una persona lo realiza, de modo ms o menos incons
ciente, con el propsito de reforzar su sentimiento de su valor persona
o para defenderse de las agresiones que percibe o imagina a este sent
miento.
io6 Dirigir

pensar ms en mantener relaciones cordiales con los otros -jefes, subor

dinados, compaeros, proveedores...- que en hacer un buen trabajo o
controlar a los dems. Pasara demasiado tiempo comunicndose. Pero
colaborara bien con todos.

Su motivacin para el trabajo sera de orden diferente al del indivi

duo de elevada motivacin de logro y bajas motivaciones de afiliacin y
poder.

Es necesario insistir en que no hay motivos mejores que otros. El

resultado final depende de los valores subyacentes y de la composicin
final de las tres necesidades.

TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Frederick Herzberg se propuso encontrar qu es lo que le produce

satisfaccin en el trabajo a la persona y qu le causa descontento. Tras
una serie de estudios, observ que los factores implicados en la una
eran distintos de los que causaban la otra.

Herzberg concluy que lo opuesto a la satisfaccin no es la insatis

faccin, sino la falta de satisfaccin. Ello es debido a que los factores que
producen la satisfaccin, al faltar, no necesariamente se traducen en
situaciones de insatisfaccin. No es una cuestin meramente semntica

E, igualmente, lo opuesto a la insatisfaccin no es la satisfaccin,

sino la falta de insatisfaccin. Conclusin: satisfaccin e insatisfaccin
no son los extremos de un continuo, sino de dos, ms bien paralelos e
independientes entre s:

Herzberg establece la existencia de dos tipos de factores: higinicos

y motivadores.

Los factores higinicos, tambin llamados ergonmicos, tienen rela

cin con el entorno, con las condiciones y el ambiente del trabajo. Su
presencia en mayor o menor grado propicia la aparicin de ms o
menos insatisfaccin.
lo s Mg Acosta 107

Algunos de esos factores, como las necesidades biolgicas, tienen

relacin con la naturaleza humana. Y otros, con caractersticas humanas
como la necesidad de segundad, de afiliacin...

Son externos al trabajo en s: la poltica y las normas de gestin de

la Organizacin, el estilo de mando de la jefatura, las relaciones inter
personales con los supenores, los compaeros o los subordinados, las
propias condiciones de trabajo -iluminacin, temperatura, ruido, inco
m odidades...-, la retribucin, el estatus social y la seguridad...

Satisfaccin

FACTORES M O TIVADO RES

No satisfaccin
No insatisfaccin

FACTORES HIGINICOS

Insatisfaccin

En resumen, conciernen a la situacin en que lo hace la persona, al

entorno material y social en que se trabaja.

Cuando estos factores no son positivos se produce insatisfaccin, es

decir, el trabajador se sentir desmotivado. Pero ello no significa que
sean motivadores en s; porque cuando sean positivos no se dar satisi
faccin.
Por ejemplo, tener una temperatura agradable no implicar que los
trabajadores se vayan a sentir motivados. Pero una temperatura desa
gradable s que crear una clara desmotivacin e insatisfaccin.
104 Dirigir

Actitud ante X
w
Y
TRABAJO Aversin Atraccin

RESPONSABILIDAD La rehye La desea

CREATIVIDAD Pasivo Activo

CONTROL ADECUADO Externo Interno

Esto condiciona decisivamente el Sistema de direccin que necesi

ta cada caso.

Teora Actitud Sistema de direccin

adecuado

X No quiere trabajo ni responsabilidad rdenes claras

Es egosta y no quiere colaborar Amenazas de castigo
No tiene capacidad de criterio Control continuo
Le motiva principalmente el temor Sanciones

Y Quiere trabajo y responsabilidad Objetivos y responsabilidades

Es altruista y quiere colaborar Colaboracin en grupo
Tiene capacidad de criterio Autocontrol
Busca el desarrollo profesional Promocin y desarrollo

Es preciso insistir en la importancia que tienen las expectativas del

jefe y del grupo sobre la actitud X o Y de la persona.

TEORA DE MCCLELLAND

David McClelland analiz el modo de pensar de una persona, y no

su componamiento. Emple el test de apercepcin temtica para regis
trar muestras de pensamiento que pudieran despus estudiarse y agru
parse de acuerdo con los intereses o temas dominantes expresados en los
relatos. Se trataba de una serie de dibujos con personas en situaciones
determinadas, sobre los que los encuestados tenan que elaborar una his
toria que les sugeran. Una especie de Rorschach sobre un dibujo.

McClelland y sus colaboradores pudieron agrupar las respuestas en

tres categoras amplias; cada una representaba un motivo humano iden-
Jos Mg Acosta 105

tificable. La necesidad de poder (n-P) la necesidad de afiliacin (n-A),

y la necesidad de logro (n-L).

Necesidad de poder. Es la que muestra un individuo que quiere

influir sobre el comportamiento de otros. Le interesa ms esto que su
propio rendimiento.

Tiene muy mala prensa, pero es necesaria para la jefatura (y para la

paternidad). De otro modo no cabe dirigir personas, sobre las que nece
sariamente hay que influir.

Esta necesidad ser ms o menos positiva segn se busque el inters

del otro o slo el propio.

Necesidad de afiliacin. Es la que muestra un individuo que se

interesa por las relaciones entre personas (el mismo significado que para
Maslow), que necesita formar parte de grupos, recibir y dar afecto.

Esta necesidad tiene muy buena prensa, pero si es excesiva incapa

cita para una buena direccin. Ese jefe estar demasiado preocupado
por la relacin para tomar medidas impopulares o, simplemente, para
exigir rendimiento.

Si esta necesidad es insuficiente, al jefe le faltar la empatia que pre

cisa para comprender a su gente - y a los dem s- y conectar con ellos.

Necesidad de logro. Es la que muestra un individuo que anhela alcan

zar cosas difciles, que disfruta con el reto por sobresalir, por tener xito.

Tambin aqu el exceso puede llevar a la insolidaridad y dificultar la

delegacin y el trabajo en equipo, por el deseo de asumir personalmen
te las responsabilidades. La escasez tampoco es buena: dificulta perse
guir la excelencia.

McClelland descubri que las personas tienen cierto grado de nece

sidad de afiliacin, necesidad de poder y necesidad de logro, pero cada
una de ellas con distinta fuerza. Concluy que estas tres necesidades
son los autnticos motores del ser humano.

Una persona puede tener, por ejemplo, elevada necesidad de afilia

cin, baja de logro y moderada de poder. Esa persona se inclinara a
io8 Dirigir

Vuelve a haber correlacin con el modelo planteado por Maslow: la

carencia de los tres niveles inferiores de la pirmide supondra factores
higinicos.

Los factores motivadores hacen referencia al contenido del trabajo, a

la tarea en s.

Son factores motivadores el logro, el reconocimiento, la autonoma,

la responsabilidad, el trabajo en s mismo, la posibilidad de ser creati
vo, el desarrollo personal y la posibilidad de carrera profesional.

En resumen, se refieren a lo que hace la persona. Se hallan ligados

a la tarea en s. Estos elementos actan como factores de satisfaccin, es
decir, son motivadores del comportamiento de cara a la tarea.

En la correlacin con el modelo planteado por Maslow, la presencia

de los dos niveles superiores de la pirmide supondra factores motiva
dores.

El inters producido por los factores motivadores puede llevar a una

persona, en un caso extremo, a soportar la desmotivacin provocada
por la ausencia de factores higinicos. Por ejemplo: un artista puede
trabajar sin tregua en un estudio pasando cierta hambre y cierto fro.
Sin embargo, esta situacin no es normal, ni se da con demasiada fre
cuencia.

Consecuencia: aumentando la satisfaccin no se elimina la insatis

faccin, ya que sta depende de otros factores. Y, viceversa, si se dismi
nuye el grado de insatisfaccin, no con ello se lograr la satisfaccin.
Tienes que trabajar en las dos direcciones simultneamente.

Principios del enriquecimiento vertical del trabajo

Para lograr satisfaccin en el trabajo, Herzberg propone el enrique

cimiento vertical de las tareas (job enrichmenO, que supone convertirlas
en un desafo a travs del incremento de la responsabilidad y de los
objetivos:
Jos Me Acosta 109

Aumentar la responsabilidad individual y la libertad en el trabajo.

Dar a cada persona una unidad natural de trabajo, proporcionn
dole la posibilidad de terminar productos o servicios completos.
Habrs observado que en algunas cajas de bombones viene el
nombre de la persona responsable de su empaquetado.
Eliminar ciertos controles; tantos como sea posible.
Introduccin de tareas nuevas y ms difciles.
Dar oportunidad a los individuos de que se conviertan en exper
tos, asignndoles tareas especficas.
Dar informacin al trabajador para que conozca la valoracin
sobre su trabajo.
Facilitar la formacin profesional y el desarrollo personal.

El enriquecimiento del trabajo no puede ser una medida aislada.

Debes convertirlo en un hbito directivo permanente. Cada puesto debe
ser enriquecido de continuo mientras lo admita la capacidad de quien
lo desempea. Si el colaborador supera ese marco, debe ser promocio-
nado a otro superior.

Esta es, por otra parte, la nica forma eficaz de evitar la aparicin de
lo que se conoce como Principio de Peter (todo el mundo asciende
hasta alcanzar su nivel de incompetencia y permanece all, con lo que
todos los puestos de una organizacin tienden a estar ocupados, per
manentemente, por incompetentes).

Bastara con ir aumentando progresivamente la delegacin hasta que

una parte suficientemente importante de las tareas recibidas del supe
rior se lleguen a desempear, de modo habitual, eficazmente.

O dicho de otro modo: primero se tantea la capacidad para desem

pear un puesto. Entonces, y slo entonces, se confirma oficialmente el
nombramiento.
no Dirigir

Motivadores implicados

En mayor o menor medida, los motivadores implicados en los prin

cipios de enriquecimiento anteriores son:

Responsabilidad.
Logro.
Prestigio o reconocimiento.
Desarrollo.
Aprendizaje.
Promocin.

Pero quiz el ms importante es el de dar un sentido a la propia exis

tencia y al trabajo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Hoy existe un esfuerzo continuo por aplicar los conocimientos de la

investigacin sobre motivacin a la actividad cotidiana de la organiza
cin.

En conjunto, las tcnicas utilizadas se denominan Desarrollo Orga-

nizacional. Lo entendemos como un proceso sistemtico de configura-
cin ms efectiva de la organizacin, proceso en el cual deben tenerse
en cuenta puntos de vista tanto estructurales como organizativos y
motivacionales.

EL DINERO COMO FACTOR DE MOTIVACIN

En mis seminarios siempre se produce una larga polmica sobre este

punto.

Existev difundida muy ampliamente, la creencia de que el dinero es

el factor motivador por excelencia. Es una creencia enormemente peli
Jos Mg Acosta 111

grosa: dado que prcticamente nunca existe la posibilidad de gratificar

con dinero al personal que uno dirige, la excusa para no esforzarse en
motivar est servida.

El dinero es, por supuesto, de acuerdo con Herzberg, un factor

higinico, desmotivador, tan frecuente como importante. Sin embargo,
no acta como motivador.

El dinero:

- Es un motivo muy complejo porque supone cosas diferentes para

cada persona. Puede suponer la satisfaccin de necesidades fisio
lgicas, de seguridad, de prestigio y casi de todo tipo.
- No es tan todopoderoso como suele suponerse. De hecho, las
cosas realmente importantes no suelen poderse pagar con dinero:
amor, respeto, prestigio, salud, seguridad... Aunque pueda ayu
dar, en cierto grado a conseguirlas.
El dinero compra mdicos y remedios, pero no salud. Compra
sexo, pero no amor. Compra sumisin, pero no respeto, ni pres
tigio. Compra libros y matrculas, pero no conocimiento.
- Su caracterstica ms sutil e importante es su poder como sm
bolo. Puede simbolizar casi cualquier cosa que la gente quiera.
Sobre todo en una cultura como la actual.
- Los problemas de dinero en la organizacin no son, prctica
mente nunca, problemas de cotte econmico, sino de agravio
comparativo. Hay dos quejas tipo: Hace lo mismo que yo y
cobra ms o Hace menos que yo y cobra lo mismo. Vienen a
ser una misma reclamacin: la de reconocimiento, ms que de
dinero.
- El impacto mayor del dinero se debe a su carcter de valoracin
de la persona -p o r pane de la organizacin- y- a la repercusin
social que ello compona.
112 Dirigir

En una empresa que yo diriga me vino en una ocasin el Jefe de Per

sonal a solicitar un aumento en nmina del diez por ciento, comprome
tindose a devolvrmelo en mano al da siguiente. El motivo? sa era la
diferencia entre su salario y el del Jefe de Administracin. Haban entrado
a la vez en la empresa. Eran amigos. A veces salan a cenar con sus muje
res. Y no soportaba la diferencia.
Problema de dinero? Evidentemente no.
El dinero lleva a tomar decisiones, pero no motiva. Por dinero, Mara
dona deja al Boca bonaerense de su alma y se va al Barsa. Pero no se moti
va a jugar mejor, sino que se dedica a disfrutar de la buena/mala vida. Por
dinero se casa una persona con otra, pero eso no la motiva a amarla.

Cuando se produce una subida salarial o se recibe una gratificacin

hay un aumento puntual de motivacin. Se debe, esencialmente, al
reconocimiento pblico que eso comporta.

EL RETO COMO MOTIVADOR

En el trabajo que se realiza aparecen dos parmetros esenciales, uno

objetivo, de la tarea, y otro subjetivo, de quien la realiza:

La dificultad de la tarea.
La capacidad o habilidad para realizarla.

Cuando hay un cierto equilibrio aparece el reto y la tarea es atractiva.

Cuando la capacidad de la persona supera claramente a la dificultad

de la tarea, aparece el aburrimiento.

Cuando la dificultad de la tarea supera claramente a la capacidad de

la persona, aparecen la ansiedad y, al final, el estrs.

Como jefe, te interesa m antener siempre a tus colaboradores en ese

estrecho cono de reto, plantendoles, segn se van desarrollando, que
haceres cada vez ms difciles y ms retadores.
Jos M 9 Acosta 113

Capacidad

ABURRIMIENTO

ANSIEDAD

Dificultad