Empresario o Inversor

ASNI14
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Ricardo Natera Ramrez, 2015-10-27

EMPRESARIOOINVERSOR

Caso de la Divisin de Investigacin del Instituto Internacional San Telmo. Preparado por el
profesorEduardoOlayaEstefandelInstitutoInternacionalSanTelmo,conlacolaboracinde
D. Miguel Luis Guijarro Hernndez, diplomado en el programa de alta direccin del Instituto
InternacionalSanTelmoyconelapoyodelFondodeDesarrolloAcadmicodelInstitutopara
servirdebasedediscusinynocomoilustracindelagestin,adecuadaoinadecuada,deuna
situacindeterminada.
Copyright Abril, 2013, Ediciones Instituto Internacional San Telmo, Espaa. Prohibida la
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Esta documentacin ha sido redactada gracias a las aportaciones de los que
constituyenelFondodeDesarrolloAcadmicodelInstitutoInternacionalSanTelmo,
compuesto en Abril de 2013 por: ABADES, ANTONIO GUERRERO SANCHEZ, ALTIUS
ABOGADOS, ANTONIO GARCA DE CASTRO, ANTONIO VILLAFUERTE MARTIN,
BARTOLOMEALARCONCUENCA,BBVA,CAJARURALDELSUR,CARLOSBECAIGLESIAS,
COMERCIAL NAVARRO HERMANOS, CUATRECASAS OLIVENCIABALLESTER,
EUROSEMILLAS, COBREROS VIME, FRANCISCO BALLESTER ALMADANA, FRANCISCO
GARCA NIETO, GRUPO DISOFIC, IBERCAJA, ISAURO LOPEZ POLO, JORGE A. RAMOS,
JUAN PALACIOS RAUFAST, JUAN PEREZ GALVEZ, MANUEL ROBLES ORTEGA, PAEZ
MAKROPAPER,ROCIOREINAPANIAGUA,VICENTEPUCHALSNCHEZ.

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EMPRESARIOOINVERSOR1


Amediadosdelao2010,CarlosGonzlez,seplanteabasusalternativasdefuturoy,
principalmente,sepreguntabaenquleseramejorinvertirsutiempoy,porlotanto,
su vida. La situacin econmica espaola le planteaba muchas incertidumbres y las
buenasexpectativaseranpocas.

Como empresario, Carlos se haba dedicado a la promocin inmobiliaria y de la
construccindurantelosltimos30aosyconsiderabaquelosvolmenesdenegocio
de cualquiera de esas dos actividades no volveran a niveles econmicamente
aceptablesantesde8o10aos.

Si decida mantenerse como empresario de la promocin o la construccin, tendra
que elegir un nuevo pas o pases para trasladar el centro de sus actividades. Su
experiencia en Portugal y Bulgaria, todava corta e insuficiente, as como sus
expectativas en Panam, le abran alternativas internacionales muy interesantes. Al
menosmsatractivasqueladeesperar,pasivamente,aqueserecuperaraelsectoren
Espaa.

Conenormenostalgiaytristezarecordabacmo,slounaoatrs,sehabavistoenla
obligacindenegociareldespidodemsde140empleadosquesuempresatenaen
rgimen de contratacin fija. Carlos siempre haba defendido la poltica de contratar
de manera indefinida frente a las costumbres de la industria de la construccin de
tenerempleostemporales.Lamediadeantigedaddelos142empleadosdespedidos
era superior a los 5 aos. Las causas de la liquidacin, como l recordaba, eran
totalmente objetivas, ya que en caso contrario, la suspensin de pagos o incluso la
quiebra eran inminentes. La ayuda inestimable de un profesional del derecho y la
amistadpersonalconunsindicalistaexternoalaempresa,facilitaronelenfoquedela
1
CasodelaDivisindeInvestigacindelInstitutoInternacionalSanTelmo.Preparadoporelprofesor
Eduardo Olaya Estefan del Instituto Internacional San Telmo, con la colaboracin de D. Miguel Luis
GuijarroHernndez,diplomadoenelprogramadealtadireccindelInstitutoInternacionalSanTelmoy
con el apoyo del Fondo de Desarrollo Acadmico del Instituto para servir de base de discusin y no
comoilustracindelagestin,adecuadaoinadecuada,deunasituacindeterminada.
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otrosmedios,sinlaautorizacinexpresayescritadelInstitutoInternacionalSanTelmo.

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negociacin tanto con los sindicalistas de la empresa como con el planteamiento

realizado a los trabajadores, a los que se les abonaron las indemnizaciones
correspondientes.

Por otro lado lado, Carlos ayudaba a su cuada, con gran compromiso, a dirigir la
empresa de elementos de riego que sta haba heredado de su difunto marido en
2005. Dedicaba muchas horas a la semana a la empresa, tanto en Mlaga como
durantelosviajesnacionalesointernacionales.

HISTORIACOMOEMPRESARIO

Felizmentecasado,tengotreshijosyganasdetrabajarmucho,ypormuchotiempo;
noquierojubilarme.

CarlosGonzleznacienGranadaen1952.Fue,inicialmente,profesordecostesenla
UniversidaddeSevillayprofesordeanlisisdebalancesenlaUniversidaddeMlaga.
A finales de los aos setenta, dej la docencia y empez a trabajar en una empresa
inmobiliaria como director comercial. De ah pas a ser director financiero de una
constructora y, al cabo del tiempo, director territorial de una empresa holding con
inversiones inmobiliarias. Poco tiempo despus, a principios de la dcada de los
ochenta,inicisuexperienciaempresarialcomoconstructor.

Diezaosdespus,enlos90,Carlosdecidicambiardenegocioeinicisuandadura
empresarial como promotor inmobiliario, subcontratando la construccin y
desarrollando terrenos, sobre todo, en ciudades de Andaluca. Enfoc su negocio en
desarrollar edificios de apartamentos y pisos para primera residencia, con un precio
mediode200.000euros.

Suexperienciasubcontratandolaconstruccinnotuvobuenosresultados.Lasquejas
de sus clientes por las terminaciones, los acabados mediocres o los materiales se
convirtieron en algo frecuente y Carlos se enfrent a juicios que llegaron a suponer
sobrecostesdemsde500.000eurosalao.Anteestasituacin,insostenible,Carlos
fundotraempresaconstructoraenelao2000.Losbuenosresultadostardaronpoco
en aparecer y la satisfaccin de los clientes mejor de forma sustancial. No se
volvieron a presentar reclamaciones ni juicios de ningn tipo y los sobrecostes
desaparecieronporcompleto.

Lanuevaempresaconstructoracontabaconalgunaspolticasconocidascomolos10
mandamientos,entrelascualesdestacabacontratarenrgimenindefinidoynotener
empleostemporales.ComodecaCarlos,hayquecuidarmuchoalagentequetiene
ensusmanoslacadenacrtica(VerAnexo1).

El modelo de combinacin de empresa promotora y constructora supuso un
crecimientodelnegociomuyimportante.Entre2005y2007sevendieronmsde30
pisosalmesysecontrat,entrelasdosempresas,amsde150personas.
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ElAnexo2muestralacuentadeprdidasygananciasdelao2007yelbalanceal31
dediciembredeeseao,consolidados,paralasdosempresas.

Enesemismoperodo,entre2005y2007,laindustriadelapromocinenEspaavivi
una subida importante tanto de los precios como del nmero de unidades vendidas.
Estatendencia,sinembargo,cambiradicalmenteapartirdel2008,cuandosehizo
evidente la crisis financiera y especialmente la crisis de la construccin y del sector
inmobiliario(VerAnexo3).

Aprincipiosdelao2008,elsectorinmobiliarioempezacaerenpicadocontodassus
consecuencias.EstasituacinllevaCarlosadisear,demaneraurgente,unplande
viabilidad del negocio, en el que se rehacan mensualmente las previsiones y se
controlabasemanalmenteelcashflow.

LanuevacrisisobligaCarlosatomardecisionesmuycomplicadas.Paraliztodaslas
comprasdesueloqueestabanentrmite,llegandoaperderlasopcionesdecompra
que se haban desembolsado, y analiz a fondo las posibles consecuencias del
incrementodestocksdeviviendaconstruidaylasconsecuenciasdeladisminucinde
crditoprevisibleporpartedelosbancos.

Lasituacindelsectorsedeteriorrpidamente,loquegenerque,unosmesesms
tarde, Carlos iniciara los procesos de renegociacin con la banca apoyado en sus
previsionessemanalesdecashflow.

Sinembargo,lacadarealdeventasfueun30%superioralaqueCarloshabaprevisto
y,enmenosdetresmeses,redactunsegundoplandeviabilidad.Estavezlaprioridad
eraidentificarposiblesingresosrecurrentes.

Ante la gravedad de la situacin y la tremenda cada de las ventas, Carlos decidi
cerrar la empresa constructora a principios de 2009. El cierre supona el despido de
142 empleados y la autoridad laboral no autoriz el ERE que Carlos haba solicitado.
Por eso, para poder negociar y pagar los despidos, hubo que ampliar el capital para
generarlaliquideznecesaria.Carlosinvirtipartedesupatrimoniopersonaly,enun
plazo de 4 meses, se desarroll toda la negociacin y cierre, y se abonaron las
cantidadescorrespondientes.

Afortunadamente, Carlos tuvo el acierto de vender todos los locales comerciales al
iniciodelacrisis,yaqueelcomerciosevioafectadounpocomstardeydichoslocales
habran perdido valor, con lo que la empresa se libraba de un gran lastre cuyo
mantenimientohabranexigidograndesesfuerzospatrimoniales.

LasituacindecrisisafectinclusoalasaluddeCarlos.Fueronmesesenlosquesufri
variascrisisdeestrsysubidasdetensin,perdiendolavisindelojoizquierdo.Hoy
recuerda cmo, en la soledad del empresariodirectivo, sinti enorme tristeza al
despedirapersonasqueconsideraba,msqueempleados,amigos.

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Histricamente,durantelosaosenquesuempresamantuvolosbuenosresultados,
Carlosfueinvirtiendoennegociosrelacionadosconlaconstruccin.As,amediadosde
2010, la promotora tena inversiones, con diferentes socios y porcentajes de
participacin,en7empresasquedesarrollabanoposeanbienesenvariasciudadesy
zonasdeAndaluca,PortugalyBulgaria.

RESPONSABILIDADESCOMODIRECTIVO

Carlos comentaba: En2005 muri mi cuado Julio. leraun ingeniero que sehaba
especializado en clculo y diseo de elementos de riego. Haba conseguido que la
mayor empresa del mundo de sistema de riego, que l representaba en Espaa, le
acabasecomprandosusdiseosylosfabricaseenEspaa.

Al morir Julio, con 62 aos, su mujer funcionaria y sus cuatro hijos (la mayor de 31
aos)seconvirtieronenpropietariosdelaempresa.

Micuadameencargaladireccindelacompaa.Personalmentedesconocaloque
eraesesectoryconcretamentelaempresa.Meencontrconunaempresaaltamente
innovadora,defabricacinespecializadayqueexportabaa45pasesdelmundo.

En Espaa haba en ese momento cinco empresas de ese nivel y posiblemente esta
empresaeralamspunteraencuantoadiseoycalidadserefiere.

Inicialmente, invert varios meses en conocer el funcionamiento concreto de la
compaa,ascomolasituacineconmicofinancieraytodoslosprocesosproductivos
y comerciales correspondientes. La muerte de Julio gener algunas consecuencias
difcilesparalacompaaquelaspodemosresumirendos:

1.Nuestra competencia en el mercado espaol empez a crecer a nuestra costa
suponiendo que esta compaa desaparecera. Perdimos inicialmente bastantes
clientes, sin embargo, nuestros competidores crecieron con aumento de
endeudamientoyalgunosdeellosentraronposteriormenteenconcursodeacreedores.
En estos momentos estamos recuperando a los antiguos clientes y nuestros
competidoresmsagresivoshancerrado.

2.Algunosdenuestrosclientesinternacionaleshabandejadodepagarnos.Habaque
hacer un esfuerzo para no perderlos, debido a su alto potencial de crecimiento, pero
eranecesariountrabajodecobroalmsaltonivel.

Terminado este diagnstico dise e implement un proceso de cambios con las
siguientesacciones:

Organizartodalaadministracin.Lacontabilidadqueseusabaenlacompaanoera
laapropiadaparadirigirlasinoerasmipropiocuado.

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Organizar el almacn e informatizarlo. Mi cuado lo llevaba todo a su manera y los

procesosdefabricacinyloscostesnoestabanespecialmentedefinidos.

Crear un Consejo de Administracin donde se integrasen los miembros de la familia
(missobrinosymicuada);invittambinauncuado,ingenierodecaminos,yaotro
abogado(comosecretarionoconsejero).Huboquehacerlalabordeensearlescmo
deberamosfuncionarenelConsejoteniendoencuentaqueramosfamilia.

Crearunaestructuradedireccindelaempresa.Lasdoshijasmayoresqueranentrar
a trabajar en la empresa y no admitan a nadie, ms que a m, por encima de ellas.
Tuvieron que aprender a dirigir. Profesionalmente una es economista y la otra
secretariadedireccinconunaltoniveldeingls.

Organizartodoelentramadodeexportaciones.Micuadoviajabaconstantementeal
extranjero. Ahora debera hacerlo yo en algunas ocasiones. Mis sobrinas, por su
juventudyporquesecasaronenestosaosysequedaronembarazadas,lotenanms
difcil.

Crear sistemas de gestin de la compaa. Introduje un Cuadro de Mando Integral y
algunossistemasdecontroldefabricacinparairajustandolacompaaalasnuevas
circunstancias. La persona innovadora haba fallecido y haba que reemplazarla de
alguna forma. El mercado espaol cay en los ltimos aos casi un 50% por lo que
habaquepotenciarelmercadoextranjero.

Todo el proceso vivido, los cambios generados y los resultados conseguidos me han
satisfecho enormemente, aunque hay algunas dificultades como en toda empresa
familiar.

LASITUACINAMEDIDADOSDELAO2010

La promotora era una empresa familiar, cuyo nico accionista era Carlos. En su
matrimonio, como todo empresario con races catalanas, tena rgimen de
separacindebienes.EnelAnexo4sevenlasparticipacionesdelapromotoraenlas
diferentesempresas.

AlgunasreflexionesqueCarloshizoenaquelentoncesfueronlassiguientes:

La decisin ms importante en la promotora, en el momento de renegociar con la
banca,fueamueblarvariospisosyarrendarlos.Enesemomentofueunadecisinmuy
difcil, ya que no haba dinero para amueblarlos, sin embargo hoy los alquileres
generan ingresos suficientes para sobrevivir, al menos, durante 18 meses. En la
promotoranoshemosquedadocon45pisos,eseesnuestroinventariohoy.

Hemos realizado un cambio de nuestro modelo de negocio, ya que antes vendamos
pisosyahoranuestronegocioeselalquiler.Estecambiodemodelodenegociotiene
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consecuencias en todas sus caractersticas: inversin, beneficios, riesgos, liquidez y

plazo de recuperacin. Actualmente, debido a este cambio de modelo de negocio, la
publicidadhapasadodehacerseenprensanacionalahacersepormediodeInternet
desarrollando una pgina Web. As mismo, he tenido que renegociar con las
institucionesfinancierastodosloscrditos,lograndoinicialmente2aosdecarenciay
solo pago de intereses; adicionalmente con el ICO buscar ampliar esa carencia a 7
aos.

La configuracin societaria que muestra el Anexo 4 era otra preocupacin de Carlos.

Habaqueresolvertemascomoredefinirlasinversionesenlasdiferentesempresasy
como promover, en alguna de ellas, el cambio de participaciones de los socios o
inclusolasalidadealgunos.

LapromotoraProinsur,laempresaholdingdelgrupodeempresasdeCarlos,tena
en 2010 solamente dos empleados. Desdeesta empresa controlaba sus nversiones y
enalgunadeellaseraConsejeroDelegado.Acontinuacinseresumenlasinversiones
msimportantes:

Inversin al 50% de unos terrenos en Bulgaria. El terreno se desarrollara con la
construccin de un edificio de viviendas. La normativa anterior exiga una distancia
mnima de 3 metros entre el edificio y otras construcciones. Sin embargo, el plan
urbanstico cambi y se permiti la construccin adosando a los vecinos. stos
pusieron una demanda al ayuntamiento para que se respetase el plan anterior. A
finalesde2010eldesarrollodelterrenoysuconstruccinestabansuspendidos.

TerrenoenelcentrodeMlaga,muycercadelaestacindeautobusesydetrenes.El
planparaesteterrenoeralaconstruccindeunhotel,ysuarriendodurante25aosa
un grupo hotelero estaba prcticamente acordado. Para su construccin tenan la
financiacinrelativamenteresueltaconunprstamoa25aoscon3aosdecarencia
y una garanta de ingresos anuales superiores en un 20% al servicio de la deuda en
capital e intereses, lo que estara garantizado con el contrato de arriendo. Sin
embargo, algunos socios estaban temerosos de iniciar el desarrollo por falta de
liquidezpersonal.

Terrenode22hectreasenPortugal,enzonadeplaya,con7socios,todosconel13%
de participacin. La idea era desarrollar un complejo hotelero y para esto, todos los
permisos y trmites, como se exige en Portugal, deban hacerse ante el Gobierno
Central en Lisboa. Desde el ao 2007 tenan el proyecto financiero avanzado, sin
embargo a finales de 2010 estaban esperando que mejorase la situacin econmica
general.

Grupode45inversoresdelaprovinciadeCdiz,enelqueCarlosparticipaconel15%,
ydelculeraConsejeroDelegado.Habandesarrolladoterrenosyhabanconstruido
promociones de cierto tamao. A finales de 2010 tenan un inventario de 142
viviendas y unos terrenos que en el futuro podran ser fuente de negocios de
promocin.Comoerafrecuenteentodogrupodevariosinversores,habadiferencias
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encuantoalasexpectativasdereinversinyrepartodedividendos,porloqueestaban
analizandovariasalternativas.

CUESTIONESCENTRALES

Esta situacin lleva a Carlos a reflexionar muy seriamente sobre su futuro. Qu
debera hacer en los siguientes 4 aos? Segn su diagnstico, la situacin del sector
inmobiliario,tantodelapromocincomodelaconstruccin,noibaamejorarenlos
siguientesochoaos.Seraelmomentodepensarsolamentecomoinversor?Sera
el momento de salir de Espaa de un modo ms activo? Sera el momento de
diversificar e invertir en negocios diferentes como, por ejemplo, las energas
renovables?

Alreflexionarsobresusalternativaspersonalesyprofesionales,Carlospensabaensu
esposa y en sus hijos y en qu consecuencias tendra, sobre su vida, la decisin
correspondiente. En primer lugar se planteaba si deba invertir fuera de Espaa,
aunque los viajes generaran cambios en sus hbitos. Por otro lado, no tena claro si
invertir en pases lejanos. Sus dudas se basaban en la diferencia de legislaciones, el
desconocimiento de costumbres y mercados, el idioma, el manejo de diferentes
monedas,etc.

En segundo lugar, se preguntaba si era recomendable asumir riesgos en nuevos
sectores,nuevosproductos,nuevos mercadosendesarrollo,nuevastecnologas,etc.
Peropararealizaresasinversionesquerateneruncuerpodecriteriosypolticasquele
permitieranhacerloconunbuenenfoque.

Unresumendesuspreocupacionesyreflexionescomplementariasfueron:

1. Sobre el negocio en s: El negocio patrimonial, era realmente un negocio en s
mismo?,qucaractersticasdebatenerparaserlo?,erasostenibleamedioylargo
plazo?

2. Sobre elfuturo del sector:Se reactivaran las ventas?,cundo lo haran?Habra
que tener en cuenta, adems, el periodo medio de maduracin en este sector que
solaserde34aosparasacarnuevosproductosalmercado.Estabacambiandola
demandadelosconsumidores?Qutipodeviviendassedemandaranenunfuturo?
Qu precio sera el oportuno para esa nueva demanda? Existira suelo para poder
satisfaceresademanda?

Cmo se comportara el mercado del alquiler en el medio y largo plazo? Se
incrementaraalosnivelesdelospasesdenuestroentorno?

Cmo se podra entrar de nuevo en este negocio siendo tan intensivo en capital,
cuandoparecaserquelaspropiasentidadesfinancierasnodaranmscrditospara
sueloyrestringiranloscrditosalasviviendas?
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Porltimo,entendaquesiasumalafiguradeinversor,tendranuevosretos.Unode
ellos era la bsqueda de buenos directivos de su confianza que desarrollasen las
estrategiascomercialesyfinancierascorrespondientes.

ALTERNATIVASYCRITERIOSDEINTERNACIONALIZACIN

Enunaentrevistafinal,elescritordelcasopreguntaCarloscmosurgilaidea de
decidirsalirdeEspaa.

UnamigoconstructordeobrapblicaenEspaa,conunapequeaempresa,mepidi
que entrase en su Consejo de Administracin a ayudarle. Su Consejo lo formaban l
mismoysustreshermanos,propietariostodosellosdelacompaa.Mipropuestafue,
inicialmente, la de actuar como un colaborador externo. Pensaba que entrar en un
ConsejodeAdministracinfamiliarpodaimplicarunrechazoporpartedelosdems
accionistasyperjudicarlamarchadelacompaa.Comocolaboradoreramssencillo
empezaratenerrelacionescontodosellosyestudiarmsdetenidamentemientrada
enelConsejo.

Analizandolasposibilidadesdelmercadoespaolacortoymedioplazo,llegamosala
conclusin de que haba que salir al exterior. Ellos ya haban empezado a hacer sus
primerostanteosenPolonia,dondehabanmontadounapequeaoficina.Habaque
conseguirvariascosas:

Sabercmo,porquydequformaseentrabaenPoloniayaqumercadoseibaairy
conqufinanciacin.Decidimosiraobrascuyoscostesestuvieranentre2y3millones
deeuros,almenosinicialmente.

Habaqueabrirmselabanico.Pormediodeunamigoquetenaalgunasrelaciones
enPanam,apostamosporempezaratantearesemercadobasndonosenproyectos
deinfraestructurasdebidoalanuevaampliacindelcanaldePanam.

HabaqueirtambinaBulgaria,pasqueyoconocaalgo,debidoamiexperienciade
variosaosenSofa.AllhabaobrapblicafinanciadaporlaUninEuropea.

Deberamostenervariasposibilidadesdenuevosproyectosynuevospasesdondese
concentraran nuestros esfuerzos en los siguientes aos. En Espaa, posiblemente, ya
solo cabran las empresas de infraestructuras, muy grandes, de alta capacidad
financiera y que, adems, aportaran servicios (como el mantenimiento). Nosotros no
estbamoscapacitadosparacompetirconellos.

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Tendramosquedefinirvariostemasimportantes:

Financiacinparasaliralexterior.

Incorporacin de nuevos accionistas a la compaa para darle mayor potencia
financiera.

Asociacin con empresas de los pases a los que bamos a ir. Haba que conocer a
nuestrosfuturossociosantesdeentablarrelacionescomercialesconellos.

Definirexactamentelasreglasinternasdejuegodelasalidaparalossociosyaliados:
Limitacin de los riesgos, nmero de obras y limitacin de volmenes, seguridad
jurdica,cobroaseguradoycreacindesubcontratistasyespecialistasdelpas.

Creacindeequiposconposibilidaddedesplazarlosalextranjero.Motivarlos.

Pareca que Carlos, pensando en estas variables como alternativas de inversin, no
tenaencuentaquelascondicionesdefinanciacinylasformasdecontratacinsran
diferentesaloacostumbradoenEspaa,yquetambiendiferiranlosplazosdecobroa
losclientesydepagoalosproveedores.

Por ltimo, Carlos reflexionaba sobre la internacionalizacin de sus inversiones:
Normalmenteseanalizandiferenciasmuyexplcitas,comoladiferenciademonedas,
lasdistintaslegislaciones,ladiferenciaenelniveldecompetencia,lasdistintasformas
de vender, etc. Sin embargo, crea que hay muchas diferencias ms sutiles pero no
menos importantes, y para conocerlas debera visitar, no como turista, el pas en
cuestin. Esto te servir para comprender e interiorizar los comportamientos
aceptados,lascostumbresmorales,laformaderesponderlaspropuestas,losmensajes
no explcitos, la aceptacin de su propia nacionalidad, la actitud empresarial y la
profesionalidadmedia,lascostumbresfamiliaresdelosposiblessocios;laszonascon
mayor riesgo comercial financiero, etc. En definitiva, entrar en un nuevo pas es
empezardenuevo.

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ANEXO1
LOSDIEZMANDAMIENTOS

1. Hacemos uno de los bienes ms preciados y necesarios de las personas. Hemos de
hacerloconcario,calidad,profesionalidad,poniendolamximaatencinanapesar
dequenonosloagradezcan.
2. Quien nos ayude a hacer nuestras viviendas merece el mejor trato: nuestros
trabajadores.
3. Noqueremosennuestraorganizacinnichapucerosnipersonasalosqueleinterese
soloelcortoplazo.
4. Elcostenoexiste.Nuestraorganizacinnoestenfocadaalosbeneficiosinmediatos.
Estos son necesarios pero nunca nuestro ltimo fin. Nuestro ltimo fin es hacer las
cosasbienhechas.Satisfaceranuestrosclientes.
5. Nuncanosdaremosporvencidosenlabsquedadelomejorparanuestrosclientesy
paranuestrostrabajadores.Cuidaremosanuestrosproveedoresquesontambinuna
basefirmedenuestracompaa.
6. El principio de la calidad debe perseguirnos. Es necesario que los materiales no den
problemasanuestrosclientesyseandelamejorcalidadposible.
7. Parapoderrealizarnuestrosproductosconcalidadnecesitaremosfabricarlosnosotros
mismos. Nuestra gente de la constructora tiene que entender que ellos son el
elementonecesarioquenuestrosclientesnecesitan.
8. Haremossiemprelocorrecto,seacualseaelcosto.
9. Diremossiemprelaverdad.Enprimerlugarporqueeslocorrectoyensegundolugar
porquedetodasformassevaadescubrir.
10. Hay que ser excelentes en ubicacin, calidad percibida, diseo, personalizacin,
tiempodeentregaynulaocasinulaposventa.

10
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ANEXO2
ESTADOSFINANCIEROSDELAO2007

Balanceconsolidadoa31.12.2007

Activo Pasivo
(eneuros) (eneuros)
CapitalyReservas 9.544.841
Deudasalargoplazo 7.475.783
Inmovilizadomaterial 2.737.357
Inmovilizadofinanciero:
Participaciones 6.946.569
Existencias 9.178.887
Deudores 1.416.662
Acreedores 964.387
Deudasacortoplazo 3.042.813
Inversionesfinancierastemporales 604.890
Tesorera 143.460

21.027.826 21.027.826

Cuentasdeprdidasyganancias
consolidadaa31.12.2007

Debe Haber
(eneuros) (eneuros)
Variacinexistencias 10.798.229
Gastosdeobras 8.875.148
Personal 3.285.145
Serviciosexteriores 446.182
Gastosfinancieros 564.266
Amortizaciones 366.643
Gastosvarios 156.000
Ingresosporventas 12.350.000
Ingresosporcertificaciones 13.675.124
Ingresosporalquileres 70.761
Ingresofinancieros 54.335
Impuestos 442.882
Beneficio 1.215.724

26.150.221 26.150.221

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ASNI14
ANEXO3
INDICEDEPRECIOSDEVIVIENDALIBREENESPAA(HASTADOSAOSDE
ANTIGEDAD)

ndicesdeprecios Preciosmedios
(en%) (eneuros) Variaciones
2
Ao ndices Precio/m interanuales

1995 41,9 692,7
1996 42,3 699,3 1,0
1997 43,0 710,9 1,7
1998 45,5 752,3 5,8
1999 50,3 831,6 10,5
2000 55,5 917,6 10,3
2001 61,9 1.023,4 11,5
2002 68,1 1.125,9 10,0
2003 76,3 1.261,5 12,0
2004 86,6 1.431,8 13,5
2005 100,0 1.653,3 15,5
2006 112,3 1.856,7 12,3
2007 120,6 1.993,9 7,4
2008 126,7 2.094,7 5,1
2009 118,5 1.959,2 6,5
2010 113,1 1.869,9 4,6

Fuente:MinisteriodelaVivienda.Base2005.

12
ASNI14
ANEXO3(Continuacin)
NDICEDEPRECIOSDELAVIVIENDANUEVA(en%)


Fuente:MinisteriodelaVivienda.

PRECIO/m2VIVIENDA(eneuros)


13
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ANEXO3(Continuacin)
VARIACIONINTERANUALEN%ENELPRECIODELAVIVIENDA


ViviendasLibresiniciadasenEspaayenAndaluca2.000a2.009.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008(*) 2009(*)
TOTALNACIONAL 487.810 475.059 499.046 550.465 621.257 635.608 664.923 532.117 237.960 80.230
Andaluca
121.394 130.246 114.911 146.581 129.811 137.619 134.381 99.819 38.693 12.555
(*)Datosrevisados

700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008(*) 2009(*)

ViViviendaslibresiniciadasenEspaaViviendaslibresiniciadasenAndaluca


14
ASNI14
ANEXO4
CONFIGURACINDEPROINSURYSUSINVERSIONES
15


Empresario o Inversor

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