SOCIEDADE DE EDUCAO DO VALE DO IPOJUCA - SESVALI

FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA FAVIP

CURSO DE GRADUAO EM PSICOLOGIA

LEINER GABRIELLE DA SILVA PROCPIO

REBECA CAROLINA BEZERRA BATISTA

LIDERANA, CLIMA ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO.

REFLEXES SOBRE ESSES CONSTRUTOS NAS ORGANIZAES DE
TRABALHO

Caruaru, 2011
 LEINER GABRIELLE DA SILVA PROCPIO
REBECA CAROLINA BEZERRA BATISTA

LIDERANA, CLIMA ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO.

REFLEXES SOBRE ESSES CONSTRUTOS NAS ORGANIZAES DE
TRABALHO

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado ao

Curso de Psicologia, como requisito para a obteno
do ttulo de Graduao em Psicologia, da Faculdade
do Vale do Ipojuca - FAVIP sob a orientao da
Professora Ma. Sheyla Suzanday Barreto Siebra no
perodo 2011.2.

Caruaru, 2011
P963l Procpio, Leiner Gabrielle da Silva.
Liderana, clima organizacional e comprometimento do trabalho:
reflexes sobre esses construtos nas organizaes de trabalho. / Leiner
Gabrielle da Silva Procpio e Rebeca Carolina Bezerra Batista. --
Caruaru : FAVIP, 2011.
53 f. :
Orientador(a) : Sheyla Siebra.
Trabalho de Concluso de Curso (Psicologia) -- Faculdade do Vale
do Ipojuca.

1. Trabalho. 2. Liderana. 3. Clima organizacional. 4.

Comprometimento. I. Batista, Rebeca Carolina Bezerra. II. Ttulo.

CDU 159.9[12.1]
Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
 LEINER GABRIELLE DA SILVA PROCPIO
REBECA CAROLINA BEZERRA BATISTA

UM ESTUDO SOBRE LIDERANA: COMO REFLETE NO CLIMA

ORGANIZACIONAL E NO COMPROMETIMENTO DO TRABALHO

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado ao

Curso de Psicologia, como requisito para a obteno
do ttulo de Graduao em Psicologia, da Faculdade
do Vale do Ipojuca - FAVIP sob a orientao da
Professora Ma. Sheyla Suzanday Barreto Siebra no
perodo 2011.2.

Aprovado em:

_________________________________________
Prof. Sheyla Suzanday Barreto Siebra
Orientadora

_________________________________________
Prof. Andrezza Falco
Avaliador

_________________________________________
Prof. Aline Brando Siqueira
Avaliador

Caruaru, 2011.
 EPGRAFE

No tenho necessariamente que gostar de meus jogadores

e scios, mas como lder devo am-los. O amor lealdade,
o amor trabalho de equipe o amor respeita a dignidade e
a individualidade. Est a fora de qualquer organizao.
(O MONGE E O EXECUTIVO - VINCE LOMBARDI)
 AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeo a Deus, que me concedeu a vida, pois sem Ele nada seria
possvel e no estaria conquistando este momento to importante na minha vida.
A minha me Luciana e meus avs Joo e Tereza, que me proporcionou o apoio e a
base necessria para ter a capacidade de ascender a essa importante conquista de
conhecimento e to almejada realizao pessoal.
A Professora Orientadora Sheyla Siebra, pela sua contribuio para o
desenvolvimento desse Trabalho, por sua dedicao e empenho na minha orientao.
Aos colegas do curso, em especial a parceira deste trabalho Rebeca Carolina pelos
momentos de alegrias e pelos momentos estressantes que passamos na construo do mesmo.
E a todos que contriburam direto e indiretamente para conquista e realizao dessa
grande vitria.

A todos vocs meu eterno agradecimento!

Reze como se tudo dependesse de DEUS, e

trabalhe como se tudo dependesse de voc.
(Autor Desconhecido)

LEINER GABRIELLE.
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo a Deus por ter me proporcionado a oportunidade de realizar

esse sonho, e por ter me dado coragem para permanecer nesse objetivo mesmo quando tudo
parecia se tornar difcil. Agradeo aos meus pais: Ednaldo Batista e Maria Dulce por ter
contribudo diretamente para a realizao desse sonho, e por deixar os seus sonhos de lado
para a realizao dos meus.
Agradeo tambm ao meu esposo Henrique Frana, pela pacincia de est ao meu lado
nos momentos de estresses e correria para a concluso deste trabalho.
Agradeo todos os professores que percorreram a minha graduao durante esses
cinco anos e contriburam com conhecimentos que me fez crescer profissionalmente. Em
especial, a minha orientadora Sheyla Siebra, pela dedicao e empenho para a construo
deste trabalho.
Aos meus amigos de sala de aula, que dividiram comigo diversos conhecimentos
acadmicos e se fizeram presentes nos momentos de alegria e tristeza.

E no mais, eu te agradeo por tudo Senhor!

Nunca deixe que lhe digam no

vale a pena
Acreditar no sonho que se tem Ou
que seus planos nunca vo dar
certo
Ou que voc nunca vai ser
algum...
(Renato Russo)
REBECA CAROLINA.
LISTA DE QUADROS

Quadro I .................................................................................................................................... 24
Quadro II .................................................................................................................................. 28
Quadro III ................................................................................................................................. 41
LISTA DE FIGURAS

Figura I ..................................................................................................................................... 36
Figura II .................................................................................................................................... 44
 RESUMO

O processo de mudana organizacional acarreta inmeras turbulncias no cenrio empresarial,

com isso surge necessidade de um olhar voltado para o desenvolvimento de pessoas e
competncias organizacionais que se enquadre no perfil ideal de empresa conforme exigncia
de um mercado competitivo. O presente trabalho apresenta a liderana como um dos fatores
primordiais para o sucesso de uma organizao enfatizando, sobretudo seu importante papel
para obter um Clima Organizacional diferenciado, revertendo assim no comprometimento do
trabalhador. O objetivo principal foi refletir como a forma de liderar dos gestores pode
contribuir para o estabelecimento do clima de uma organizao, bem como desenvolver um
maior comprometimento no trabalho. A metodologia utilizada foi uma pesquisa bibliogrfica
que buscou embasamento terico sobre os temas: liderana, Clima Organizacional e
Comprometimento no trabalho. Conseguimos verificar que o bom lder torna-se diferencial na
organizao, como um instrumento que reflete no desempenho dos colaboradores. Essa
influncia da liderana est ligada a cultura e ao clima organizacional, principalmente haja
vista que a prpria cultura organizacional que direciona formal ou informalmente, a maneira
como as pessoas pensam, interagem e percebem a sua prpria existncia dentro da
organizao e a existncia de uma liderana.

PALAVRASCHAVE: Trabalho, Liderana, Clima Organizacional, Comprometimento.

 ABSTRACT

The process of organizational change in turmoil causing many business scenario, with this
comes the need for an eye to developing people and organizational skills that fits into the
ideal profile of the company as required by a competitive market. This paper presents
leadership as a primary factor for the success of an organization emphasizing, especially its
important role for a different organizational climate, thus reversing the worker commitment.
The main objective was to reflect on how to lead the way managers can contribute to
establishing the climate of an organization, as well as develop a greater commitment at work.
The methodology was a literature review that sought theoretical background on the topics:
Leadership, Organizational Climate and Commitment in the workplace. We see that the good
leader becomes differential in the organization as an instrument that reflects the performance
of employees. This influence of leadership is linked to organizational culture and climate,
especially considering that is the very culture that directs formally or informally, the way
people think, interact and realize its existence within the organization and the existence of a
leadership.

KEYWORDS: Work, Leadership, Organizational Climate Commitment.

 SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................................................ 11
CAPTULO 1 ........................................................................................................................... 13
REFERENCIAL TERICO ..................................................................................................... 13
1. A liderana e sua interface com o mundo do trabalho .................................................... 13
1.1 Transformaes do Mundo do Trabalho .................................................................. 13
1.1.1 Era Industrial ......................................................................................................... 13
1.1.2 Modelo Taylorista Fordista ................................................................................ 15
1.1.3 Modelo Japons Toyotismo ................................................................................ 17
1.2 Breve Histrico da Liderana ........................................................................................ 19
1.2.1 Estilos de Liderana .............................................................................................. 20
1.2.2 Liderana e seus atributos...................................................................................... 21
1.2.3 Liderar versus Gerenciar ou Chefiar ..................................................................... 24
1.2.4 Liderana na Atualidade.................. ...................................................................... 27
1.3 A Influncia da Liderana na Cultura e no Clima ......................................................... 30
CAPTULO 2 ........................................................................................................................... 32
2. Cultura e clima organizacional ........................................................................................ 32
2.1 Cultura Organizacional e seus conceitos .................................................................. 32
2.2 Clima Organizacional e suas peculiaridades ............................................................ 37
CAPTULO 3 ........................................................................................................................... 43
3. Comprometimento do indivduo no trabalho .................................................................. 43
CAPTULO 4 ........................................................................................................................... 46
MTODO ................................................................................................................................. 46
4. Tipo de Pesquisa .............................................................................................................. 46
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 47
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 48
 11

INTRODUO

O interesse em estudar as temticas, Liderana e Clima Organizacional partiu do

desejo relacionado rea da Psicologia Organizacional e do Trabalho, durante o Estgio
Supervisionado de Atuao Especfica, desenvolvido durante a graduao do curso de
Formao em Psicologia.
Diante das vrias demandas vistas nos momentos de atuao do estgio percebemos as
necessidades que os colaboradores tinham de se expressar com os seus lideres, revertendo
assim, por um lado, um impacto negativo na sua sade fsica e emocional, e por outro dano
para a empresa.
O campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho contribui para o
desenvolvimento desses lderes nas organizaes de trabalho. Seu foco se desenvolveu a partir
do Movimento das Relaes Humanas nas organizaes, e uma das preocupaes seria
compreender o comportamento organizacional, a partir da compreenso dos modos de gesto
do trabalho, das relaes intersubjetivas e do papel da liderana, com o intuito de promover
um espao de bem-estar para os funcionrios no ambiente de trabalho, e assim auxiliar no
funcionamento das organizaes de forma mais efetiva.
Dessa forma, iremos refletir um pouco sobre os estudos desenvolvidos na rea de
liderana, clima organizacional e comprometimento no trabalho, e como essas temticas nos
ajudam a ter informaes pertinentes sobre as relaes que permeiam o mundo do trabalho.
Contudo, no basta para a empresa que a liderana seja o atributo de maior viso, pois
para uma organizao ter sucesso no clima organizacional, preciso criar mecanismos de
relao com os colaboradores, e, diante mo, averiguar a contribuio dos funcionrios e
recompens-los prestando seu reconhecimento ideal, podendo assim obter um clima
diferenciado.
Sabe-se que para obter um clima organizacional eficaz preciso ter uma liderana
presente, esses dois aspectos devem estar envolvidos para trazer a empresa funcionrios
comprometidos com seu trabalho. A eficcia do comprometimento devido ao fato de que ele
concerne relao entre a organizao e a pessoa. Na maioria das vezes para que haja do
funcionrio um comprometimento com seu trabalho preciso que a empresa contribua
desenvolvendo polticas de gesto que proporcione ao trabalhador manter-se motivado, e
assim, exercer esforos considerveis para ajudar a organizao alcanar seus objetivos.
Como traduz os autores Mowday, Porter e Steer (1982), quando o comprometimento dessa
forma definido, representa mais que uma simples lealdade passiva por uma organizao. Ele
 12

se refere a uma relao ativa, na qual o indivduo d de tudo de si para contribuir para o bem
estar da organizao.
Diante dessa perspectiva, neste estudo busca-se uma:
Reflexo sobre como a Liderana pode contribuir para o desenvolvimento de um bom
Clima Organizacional e para o comprometimento do trabalho.
Para entender melhor essa problemtica, optamos pela construo de um estudo que
tem como objetivo geral: discutir a importncia da Liderana, Clima organizacional e
Comprometimento no trabalho refletindo sobre esses construtos nas organizaes de trabalho.
Discutir a importncia da liderana nas organizaes de trabalho;
Delinear os fatores que influenciam para um bom clima organizacional;
Entender o clima organizacional e como pode favorece para o
comprometimento no trabalho.

No captulo I, discorremos sobre a temtica da Liderana como um processo de

influenciar as atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo
numa dada situao.
No captulo II, algumas conceituaes sobre Cultura e Clima Organizacional,
buscando problematizar as melhorias que o mesmo pode proporcionar ao ambiente de
trabalho, No captulo III, discorreram um pouco sobre comprometimento no trabalho,
identificando os aspectos positivos e negativos que impactam no comprometimento dos
colaboradores.
No captulo IV, destacamos a metodologia utilizada para efetuar o desenvolvimento do
trabalho.
Por fim, discorremos sobre as nossas consideraes perante a realizao deste
trabalho.
 13

CAPTULO I

REFERENCIAL TERICO

1. A liderana e sua interface com o mundo do trabalho

A base da liderana no o poder e, sim, a autoridade,

conquista com amor, dedicao e sacrifcio (HUNTER, 2004).

1.1 Transformaes do Mundo do Trabalho

Com a dinmica e transformao do grande contexto socioeconmico as principais

atividades do homem surgiram atravs do Trabalho. No incio de sua trajetria o trabalhador
era reconhecido apenas pelos seus esforos fsicos, especficos e funcionais, tornando um
trabalho ideologicamente alienante.
Contudo, com o intuito de desmitificar esse paradigma negativo de trabalho as
Escolas das Relaes Humanas traz s empresas da poca, uma reflexo de como analisar o
comportamento e a satisfao do ser humano nas organizaes, tentando diferenciar o
paradigma taylorista-forfista, possibilitando prazer s atividades desenvolvidas pelos
trabalhadores da poca (MARX, 1997).
Com essa viso de trabalho, iremos refletir atravs de uma breve passagem pelos
momentos que marcaram e revolucionaram a histria e evoluo do Trabalho.

1.1.1 Era Industrial

A partir de 1750 at por volta de 1970, o mundo viveu o que os estudiosos denominam
Revoluo Industrial, a adaptao do homem com a mquina. Com o declnio do
 14

Feudalismo, a populao rural migrou para as grandes cidades e esses trabalhadores rurais
transformaram-se em operrios, ocupados com a produo e a distribuio de bens industriais,
essa transformao deu origem automatizao do trabalho humano com inmeros
desdobramentos a partir do final do sculo XVIII (POYER, 2007).
A Primeira Revoluo Industrial ocorreu em meados do sculo XVIII, na Inglaterra,
quando se iniciou o uso intensivo de mo-de-obra assalariada. Ela freqentemente associada
ao trabalho pesado e insalubre na indstria txtil, tendo como referncia tecnolgica
fundamental o uso da mquina a vapor (MERLO & LAPIS, 2007).
Conforme os estudos de Silva (2004), a primeira fase dessa revoluo ficou marcada,
pois existiu o aparecimento da mquina a vapor e a criao das cooperativas como recusa dos
trabalhadores em se tornar proletrios, pois os donos de fbricas buscavam aumentar seus
lucros reduzindo as despesas, fosse por via de implementao tecnolgica ou explorao dos
operrios, com longas jornadas de trabalho em locais periculosos, insalubres, com
remunerao irrisria.
A mecanizao desqualificava o trabalho, o que tendia a reduzir o salrio. Havia
freqentes paradas da produo, provocando desemprego. Nas novas condies, caam os
rendimentos, contribuindo para reduzir a mdia de vida. Uns se entregavam ao alcoolismo.
Outros se rebelavam contra as mquinas e as fbricas.
Entretanto, a fora humana foi sendo substituda por novas formas de energia que, por
sua vez, foram tambm modificando o mundo mediante um intensivo processo de
industrializao.
Albornoz, (2008, p. 22) afirma

A Revoluo tornou os mtodos de produo mais eficientes. Os produtos passaram

a ser produzidos mais rapidamente, barateando o preo e estimulando o consumo.
Por outro lado, aumentou tambm o nmero de desempregados. As mquinas foram
substituindo, aos poucos, a mo-de-obra humana. Fazendo com que o sculo
passado se consagrasse pelo desenvolvimento tecnolgico parecendo ter indicado
que o homem abriu uma via na qual no pode mais parar de perseguir avanos.

Com a Revoluo Industrial surgiu um novo perfil de liderana. O lder inteligente era
aquele que pensava, analisava, planejava e decidia tudo sem usar quase nada do conhecimento
ou da criatividade de seus funcionrios, portanto as tomadas de decises sempre estavam em
suas mos. Dessa forma, os profissionais eram divididos em lderes inteligentes e mo-de-
obra (CHIAVENATO, 2001).
 15

Nesse contexto histrico possvel observar que liderar era exercer um papel de
imposio, no sendo possvel visualizar o trabalho da liderana enquanto processo de
transformao e aprimoramento dessas empresas.

1.1.2 Modelo Taylorista Fordista

Antes de descrever sobre o modelo Taylorista desenvolvemos uma breve explanao

sobre sua vida.
Histrico de vida de Taylor: Nascido em 20/03/1856 na cidade de Germantow,
subrbio da Filadlfia, estado da Pensilvnia E.U.A, educado dentro de uma mentalidade de
disciplina devotada ao trabalho e a economia financeira. Sua famlia era de classe mdia, e
sua situao financeira razovel, proporcionando ao Taylor uma educao excelente. Objetivo
de seus pais era que ele obtivesse uma formao educacional excelente, enviando-o assim
para Boston para estudar direito na Universidade Harvard. Sua ambio era tanta que no
conseguia continuar seus estudos. Foi trabalhar em uma oficina ao lado de sua casa,
exercendo a funo de aprendiz, aprendeu a operar mquinas e ferramentas, e a fbricar
modelos novos de mquinas. Aos 28 anos ingressou na oficina de construo de mquinas
Midvale Srul Company, onde comeou a desenvolver sua teoria. Com sua formao
acadmica em Engenharia Mecnica, futuramente assume o cargo de engenheiro chefe. Morre
no ano de 1915 (SILVA, 2011).
Em seus estudos Taylor (1995) apud Merlo e Lapis, (2007), observou que boa parte
dos problemas de baixa produtividade das fbricas se devia enorme variao de tempo e de
rendimento no trabalho individual dos operrios. Coexistiam, numa mesma empresa, diversas
maneiras de executar uma idntica atividade, e os mtodos de produo eram, em geral,
transmitidas oralmente de trabalhador a trabalhador ou aprendidos por intermdio da
observao. Prmios, ameaas e sanes no obtinham os resultados esperados. Assim
decidiu que poderia mudar o potencial das empresas.
Inicialmente, Taylor trabalhava nas bases da produo, focando sua ateno no
comportamento dos operrios, nos equipamentos utilizados e como esses fatores
influenciavam no resultado final. Na poca, a produo no era padronizada, o que significa
que cada operrio realizava sua tarefa da forma como achava melhor, e tambm realizava todo
 16

o processo, do comeo ao fim da fabricao de cada produto. Este foi o ponto de partida para
seu trabalho (MERLO & LAPIS, 2007).
Iniciou seu estudo no comeo do sculo XX, tendo como objetivo acabar com o
desperdcio na produo, reduzindo o tempo e aumentando o ritmo de trabalho. Em 1903
desenvolveu a tcnica de racionalizao do movimento, ou seja, analisou e controlou a ao
do operrio e da mquina em funes especficas, para serem aperfeioadas (ANTUNES,
1999).
Acreditando que, o aperfeioamento se conquista com a especializao. Pensando
assim, ele prope a diviso do trabalho em tarefas especficas, com execuo repetitiva e
mecnica, no ritmo da mquina - motivo que o levou a receber crticas de robotizar o operrio
(ANTUNES, 1999).
Na Segunda Revoluo Industrial houve a introduo de outras tecnologias para
aperfeioar a produo de energia sem ser a vapor - a eletricidade e o petrleo. As novas
fontes de energia possibilitaram o desenvolvimento de mquinas e ferramentas que
fomentaram ainda mais a produtividade. Com essas inovaes tecnolgicas, algumas
indstrias submeteram a exercer o modo de produo tradicional agregada ao pensamento do
engenheiro.
Ainda no sculo XX, outras novidades trouxeram diferentes aspectos ao capitalismo.
O Industririo Henry Ford e o Engenheiro Taylor incentivaram a criao de mtodos onde o
tempo gasto e a eficincia do processo produtivo fosse cada vez mais aperfeioada.
Com o Fordismo, a diviso do trabalho e das tarefas foi intensificada. A busca da
diminuio dos tempos ociosos estendeu-se integrao entre os postos de trabalho, medida
que o tempo de transferncia das peas passou a ser dado no exclusivamente pelas ordens
hierrquicas, mas principalmente por meio de dispositivos mecnicos, encadeando as tarefas
continuamente. Os trabalhadores ficaram mais submetidos ao ritmo automtico, cadncia
das mquinas, rotina, executando, vrias vezes, um mesmo movimento em uma linha de
montagem (MERLO & LAPIS, 2007).
Por muito tempo, os problemas ocorridos durante o processo de fabricao encareciam
o valor final do produto e limitava o potencial produtivo de uma indstria.
Tentando solucionar esse problema o empresrio Henry Ford estabeleceu um eficiente
modelo desenvolvido sobre as necessidades da indstria automobilstica, por meio desse
modelo Ford consegui diminuir o nmero de problemas que afetavam a qualidade do produto
a ser comercializado. O sucesso de sua experincia acabou sendo valorizada, e experimentada
por outras indstrias.
 17

Esse novo modelo de desenvolvimento foi caracterizado pela produo em massa e

pelo consumo de massa, o que colocava as necessidades de ampliar mercados e de estabelecer
um novo patamar de rendimentos para aos trabalhadores (MERLO & LAPIS, 2007).
Esses trabalhadores necessitavam desse novo modo de pensar, porm passaram a ter
investimentos pblicos vitais para o crescimento da produo e do consumo e para garantir o
pleno emprego. Alm disso, buscava-se fornecer um forte complemento ao salrio do
trabalhador, com um amplo programa de polticas pblicas, como educao, sade, habitao,
seguro-desemprego, seguridade social visando seu bem estar (MERLO & LAPIS, 2007).
Com o aparecimento de novas demandas da sociedade, outros modelos de trabalhos
surgiram e com isso as maiorias das organizaes tiveram que quebrar paradigmas. Hoje, o
lder tem um grande respaldo para realizar um bom trabalho, o trabalhador deixou de ser
executor e maquinrio, e passou a ter direito de agir e se posicionar profissionalmente, com
essa busca de direito faz-se necessrio lder e liderado ter uma viso diferenciada e
empreendedora.

1.1.3 Modelo Japons Toyotismo

O Toyotismo surgiu a partir da globalizao do capitalismo na dcada de 1980. A

estrutura ao capital se encontrava em crise, e com isso o capitalismo buscou mudanas no
prprio processo produtivo.
Nos anos 50, relata Wood (1992), o engenheiro japons Eiji Toyoda passou alguns
meses em Detroit conhecendo a indstria automobilstica americana, sistema dirigido pela
linha fordista de produo, onde o fluxo normal produzir primeiro e vender depois, quando
j dispunham de grandes estoques. Toyoda ficou impressionado com as gigantescas fbricas,
a quantidade de estoques, o tamanho dos espaos disponveis nas fbricas e o alto nmero de
funcionrios. Para ele, naqueles moldes, seu pas, arrasado por um perodo ps-guerra, no
teria condies de desenvolver uma forma semelhante de produo.
Para conseguir competir ento, nos grandes mercados, a Toyota precisaria modificar e
simplificar o sistema da empresa americana Ford. Na procura de solues para esse
encaminhamento, onde as organizaes sindicais fossem menos organizadas e os salrios
mais baixos, a recorrer s fuses e a medidas para acelerar o tempo de giro do capital. Toyoda
e seu especialista em produo Taichi Ohno, iniciaram um processo de desenvolvimento de
 18

mudanas na produo tendo resultados essenciais passando a ser chamado de Modelo

Japons de Produo (MERLO & LAPIS, 2007).
O Modelo Japons nasceu no cho de fbrica, nos setores operacionais da manufatura,
com a viso bsica de evitar qualquer tipo de desperdcio e de promover o melhoramento
contnuo. com esta viso, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias
avanadas de produo, que os produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no
mercado internacional.
O Modelo Japons de Gesto considerado como um contraponto moderno das
tcnicas tayloristas. Ao contrrio do trabalho taylorista, que visto como um trabalho
robotizado, o trabalho nas empresas japonesas considerado como um trabalho polivalente e
politcnico, permitindo uma qualificao permanente do trabalhador na organizao
(FERREIRA, REIS & FERREIRA, 1997).
Podendo ser classificada como um modelo de gesto fortemente embasado na
participao direta dos funcionrios: produtividade e experincia voltada para a tarefa. Tem
como objetivo a harmonia e como filosofia oficial o confucionismo, que prega a
benevolncia, adequao, sabedoria e obedincia (FERREIRA, REIS & FERREIRA, 1997, p.
218).
Segundo Gounet (1999), embora possa parecer que o modelo Toyotista de produo
valorize mais seu trabalhador do que os modelos anteriores, tal impresso uma iluso. Na
realidade da fbrica, o que ocorre o aumento da concorrncia entre os trabalhadores, que
disputam os melhores ndices de produtividades entre si. Durante o apogeu do Toyotismo, as
condies de estresses em que eram submetidos os trabalhadores eram alarmantes.
Nessa decorrncia de vrios trabalhadores com o nvel de estresse alto, surgiam muitas
demandas que preocupava a classe, como acidentes de trabalhos, suicdios, etc.
O modelo japons traz em sua essncia a viso de que o coletivo sempre prevalece
sobre o individual, onde a misso de cada um preservar a harmonia do grupo (FLEURY,
1997).
Diante dessa viso histrica do contexto de trabalho cabe ressaltar que em todos esses
princpios a importncia da liderana aparece explicita e implicitamente.
Com esses posicionamentos de diferentes autores sobre o contexto de trabalho, iremos
discorrer agora um estudo bibliogrfico sobre a temtica da Liderana.
 19

1.2 Breve Histrico da Liderana

Sabe-se que o estudo da liderana surgiu desde o incio das civilizaes, partindo do
interesse de historiadores que tinham como inteno de desmistificar o papel do lder. As
bibliografias traduzem que o incio da histria da liderana foi exercido pela autoridade de
direito divino, Jesus que delimitava seu papel atravs da influncia e poder.
Stogdill (1974) apud Bergamini (1994) afirma que a liderana apareceu por volta do
ano de 1.300 da Era Crist, com a preocupao de fazer em grandes polticos da poca
grandes lderes. A partir de ento em outra dcada, acontece um marco histrico a Revoluo
Industrial que vem por em prtica o exerccio desse lder nas organizaes da poca.
Nesse tempo surgem as diferenas e necessidades das pessoas existentes naqueles
ambientes, com isso os estudiosos partiram para um novo estudo, delinear as caractersticas de
diferentes estilos de lideranas surgindo como base:

Teoria dos Traos: iniciada na dcada de 1940 e 1950, essa teoria da nfase as
caractersticas pessoais do lder. Para Bergamini (1994, p. 28)

Os lderes poderiam possuir certas caractersticas de personalidades especiais que

seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel da liderana.
Assim, os lideres passaram a ser entendidos como seres diferentes das demais
pessoas pelo fato de possurem alguns traos de personalidade considerados como
profundos, responsveis no s por faz-los emergir como tal, como tambm por
mant-los em suas posies.

Teorias Comportamentais: iniciada na dcada de 1950, com as tenses voltadas para

dinmica do comportamento do lder, Bergamini (1994, p.36) afirma que:

...conjuntos de comportamento que pudessem configurar aquilo que passa a ser

chamado de habilidades de liderana. (...) Enquanto no enfoque dos traos a
suposio bsica era de que o lder nasce como tal, agora passa-se a aceitar que, uma
vez sendo conhecido o comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas
poderiam ser treinadas para exibir tal comportamento, conseguindo assim se
transformar em melhores lderes.

A teoria dos traos uma das mais antigas para definio da liderana. Segundo esta
teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidades, e isso que o
diferencia das demais pessoas.
 20

Os traos desenhados como os ideais eram: fsicos (estatura, aparncia e fora fsica),
intelectuais (adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiana e elevado QI), sociais (cooperao,
habilidades interpessoais, administrativas) e os relacionados com tarefas (impulso de
realizao persistncia e iniciativa) (VERGARA, 1999).
A diferena entre os dois estilos marcante e cada um segue seus estudos que so
bastante distintos. Dentre esses estudos, ainda foram usados outros instrumentos para deter as
diversas caractersticas que possibilitassem aos lderes uma diferente atuao. Dentro da
multiplicidade desse estudo permitido e justo ressaltar que atualmente ainda existem
variadas interpretaes sobre o tema, por ser um fenmeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes.
Segundo Gil (2008) essa abordagem da teoria dos traos cada vez menos aceita pelos
pesquisadores, mas ainda bastante popular, pois tem como ideal de que a liderana pode ser
ensinada. Sua aceitao no meio comercial pode trazer implicaes, sendo que desta forma
podemos considerar que uma empresa que adota essa teoria esta preocupada em admitir
gerentes com traos de lder.
Hoje a liderana tornou-se um dos condutores das organizaes ao alcance da sua
prpria superao, fato que atrai para um grande nmero de objetivos a serem utilizados para
identificar, desenvolver e avaliar o potencial das pessoas nas empresas, bem como as equipes
de trabalho. Encontrar lderes eficazes parece ter tornado vital para o sucesso das
organizaes (JNIOR, 2009).

1.2.1 Estilos de Liderana

Teoria dos estilos de liderana so as teorias que estudam a liderana em termos de

estilos do comportamento do lder em relao como ele lidera seus subordinados, ou seja, os
procedimentos e as tcnicas que ele utiliza para liderar sua conduta.
Segundo Chiavenato (2002), a teoria mais conhecida que explica a liderana por meio
de estilo de comportamentos, sem se preocupar com as caractersticas pessoais de
personalidade do lder refere-se aos estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.

Autocrtica: na liderana autocrtica, o lder centraliza totalmente as autoridades e as

decises, conhecido como chefe, seria aquele condutor que define o que e como
 21

deve ser feito. Ele usa de seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir
seus liderados. Fica claro que a ateno principal desse lder est ligada as suas
atividades e no a relao humana de seu grupo.

Democrtica: j na liderana democrtica, o lder extremamente participativo, atua

como facilitador, encorajando a participao das pessoas e se preocupando com o
trabalho do grupo. Podemos dizer que ele tem outra viso do ser humano e de si
prprio.

Liberal: sua nfase esta relacionada aos subordinados. H liberdade completa para as
decises grupais ou individuais, com a participao mnima do lder.

A teoria que desmistifica os trs estilos de liderana em autocrtica, democrtica e

liberal antiga e simplista. No entanto, podemos perceber que a maioria das outras so
respaldadas nesta classificao.
Ao sairmos desse vis de teoria e irmos para a prtica podemos observar que raro um
lder ter simplesmente um estilo e isso que o ajuda e beneficia a participao liberal entre
empresa e funcionrio. O verdadeiro lder aquele capaz de se ajustar, sob as condies
extremamente variadas de um grupo.

1.2.2 Liderana e seus atributos

O tema liderana vem sendo estudado por alguns tericos como Chiavenato
(2003/2004), Robbins (2007), Bergamini (1994) dentre outros, um assunto que sempre
despertou interesse pelo fato de ser uma das temticas que mais ateno tem merecido por
parte de pesquisadores e profissionais dos diversos setores dessa rea, por uma razo muito
simples, o mundo organizacional requer lderes para uma conduo bem sucedida e a
liderana o meio mais eficaz de revitalizar e impulsionar as organizaes ao rumo e ao
sucesso da competitividade (CHIAVENATO, 2004).
Diante desse tema podemos entender que uma organizao s ter sucesso e um bom
desenvolvimento se existirem bons lderes que possam dinamizar o clima organizacional. Para
Chiavenato (2004, p.448) liderar ;
 22

... um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e

nas organizaes. A liderana exercida como uma influncia interpessoal em uma
dada situao e dirigida atravs de um processo de comunicao humana para a
consecuo de um ou mais objetivos especficos.

Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as

atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo.
A liderana pode ser compreendida como um caminho a ser trilhado, contudo, nunca
acaba, e durante a trajetria, constri-se a sabedoria de se relacionar com o outro. Forma-se
uma comunicao permanente partilha-se o conhecimento, metas e alguns ideais, ocorrem
mudanas, permite-se o exerccio de liderar a todos os membros do grupo, e os prepara para
estas prticas de forma constante.
um fator interpessoal de influncia, isto , surge como uma competncia em
transformar o conhecimento em ao, resultando num ndice desejado de desempenho.
Segundo Sampaio (2004) a liderana encarada como um fenmeno social e que
ocorre apenas em grupos sociais. tambm vista como uma qualidade pessoal, isto , como
um conjunto de traos de personalidade que fazem do indivduo um lder.

Frana e Arellano (2002, p. 259) definem que:

A liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre

pessoas. O ncleo desse processo de interao humana composto do lder ou
lderes, seus liderados, um fato e um momento social. O processo de Liderana se
verifica em infinitas situaes: na famlia, na escola, no esporte, na poltica, no
trabalho, no comrcio, na vida pblica ou em espaos privados.

Com base nos autores citados, a liderana a capacidade que algumas pessoas
possuem para influenciar outra atravs do seu poder, e com poder que a fora e o
direcionamento dos objetivos da empresa se revela. Os atributos e caractersticas dessas
pessoas trazem para esse papel, mudanas contnuas e desafios crescentes no seu campo
emocional, tornando indivduos com capacidade de almejar suas aes. No existe liderana
sem seguidores, ela vai ser repassada caso algum indivduo aceite seguir um lder. Por isso, a
pessoa no nasce lder, so seus seguidores que lhe do o atributo (DORFMAN, 1996).
O lder gera junto ao seu grupo de trabalho, um ambiente progressivo, pois sabe criar
em torno de si um clima aberto e seguro para que as pessoas troquem idias e experincias.
Com essa atitude, ele desperta maior senso de participao e valores comuns, fazendo com
que cada um sinta que seu envolvimento e sua contribuio so extremamente importantes,
 23

respeitados e levados em conta, sendo este o maior estmulo que um profissional pode receber
para desempenhar suas atividades de maneira satisfatria (HERSEY & BLANCHARD, 1986).
O papel do lder nas empresas, hoje mais do que nunca de vital importncia para
uma organizao manter-se competitiva e atuante no mercado frente s suas concorrentes.
Quando uma empresa possui uma liderana ruim, pode resultar em efeitos negativos
em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja dever ter um
efeito positivo (LOPES, 1980). Diante da perspectiva desse autor, pode-se compreender que
quando na organizao os lderes passam o objetivo de forma negativa, os colaboradores vo
absorver de forma negativa. Por isso que importante que os lderes repassem de forma
positiva o que desejam, e como desejam. Desta forma os objetivos viro numa verso
positiva.
A liderana eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda no
conseguiram suprir por si prprios. O objetivo das aes do lder criar condies para que as
pessoas se tornem cada vez mais dirigidas e motivadas por si mesmas. Esse entendimento
bsico do impacto da necessidade sobre motivao o rendimento vital para exercer uma
liderana de sucesso, a chave para compreender como fazer aparecer os aspectos positivos
dos colaboradores e ajud-los a superar os negativos.
Para Nunes (2009), embora existam muitas definies para a liderana, possvel
encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado um fenmeno de grupos e, por
outro, envolve um conjunto de influncias interpessoais e recprocas, exercida num
determinado contexto atravs de um processo de comunicao humana com vistas a obteno
de determinados objetivo especficos.
Uma liderana ideal difcil de ser definida, tendo em vista que um estilo adotado por
um lder pode ser extremamente eficaz, enquanto em outro momento pode resultar em pontos
negativos, entretanto difcil definir um estilo ideal de liderar, mas isso no o impede de
exercer as diversas prticas de liderar.
Assim, a liderana uma necessidade em todos os grupos e trata-se de uma relao
entre indivduo e grupo. Essa relao existir se o grupo visualizar neste indivduo-lder um
mediador capaz de satisfazer suas necessidades, prover resultados e atingir metas.
 24

1.2.3 Liderar versus Gerenciar ou Chefiar

preciso ter cuidado quando se discute sobre liderana, pois comumente confunde-se
essa caracterstica com o simples ato de delegar tarefas, que est mais associado ao cargo de
gerente, um chefe no necessariamente um bom lder. Um lder nem sempre um bom
chefe. A principal diferena entre a liderana e o gerenciamento a forma de se comportar e
de se relacionar.
O gerente tem seu apoio nas regras, normas e procedimentos, enquanto o lder se apia
em suas capacitaes, habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. Para o
gerente a rotina diria uma batalha constante a ser vencida, enquanto, para o lder, ela o
reincio de novas oportunidades. Para os gerentes as crises so problemas desgastantes e
aborrecidos. Para o lder so situaes inevitveis, que tm de ser enfrentadas com
competncia e discernimento. Diante disso, e apesar do valor do gerenciamento nas empresas,
dentro da viso e situao atual das organizaes, h maior necessidade de liderana do que
gerenciamento (BOTELHO, 1992).
Mesmo assim algumas organizaes ou at mesmo os colaboradores no tem uma
viso diversificada das temticas. No quadro I abaixo demonstra algumas diferenas que pode
ser observadas por ambos.

Quadro I

CHEFE LDER
Ordena Solicita
Impe seu ponto de vista Est aberto a sugestes
Controla as atividades Confia a delegar funes
paternalista (protege uns Presta ateno a cada um dos seus subordinados (sabe
e persegue outros) explorar as habilidades)
autoritrio democrtico
Cria um clima negativo de Conquista positiva de credibilidade atravs da
insegurana e ameaa admirao e do respeito mtuos
Tem dificuldades para se Comunica-se bem
expressar
Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia de liderana Capacitao gerencial. Viosa: Aprenda Fcil, 2000, p. 24.
 25

A organizao bem sucedida possui uma caracterstica marcante que a diferencia das
demais organizaes: uma liderana dinmica e eficaz. Os gerentes ou lderes empresariais
so o recurso bsico e escasso em qualquer organizao. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado
imediato. Ao lder cabe orientar para o acmulo de experincia, aprendizagem e
conhecimento.
A principal diferenciao entre o chefe do lder, que o primeiro baseia suas aes no
sentimento de obrigao diante das metas a serem alcanadas dentro da rotina diria dos
negcios. Enquanto o lder procura conscientizar seus colaboradores para o papel que a
empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas aes no planejamento, em valores,
princpios e metas.
Ento, importante ter lder e no gerente como relata Gomes (1998, p.49):

[...] acima de tudo porque o funcionrio, por mais motivado que esteja, no esta
ligado empresa. Ele esta ligado diretamente as pessoas que fala, para quem
apresenta suas idias, de quem houve uma palavra de apoio ou um resmungo de
intolerncia. Se acima de um funcionrio criativo, competente estiver um lder, tanto
melhor. Mas se ele no encontrar quem d o valor a suas idias, vai procurar outras
paragens onde se sinta valorizado. Isso pssimo para a empresa que precisa
sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar frente da concorrncia pode
significar a diferena entre sobreviver ou parecer.

A liderana, nas organizaes modernas bem diferentemente daquela existente na Era

Industrial, no qual o capital humano era visto sem as mnimas condies de trabalho. Caso
no estivesse produtivo, o trabalhador poderia facilmente ser substitudo, como se fazem com
as mquinas com defeitos. Nesse caso, justificava-se a presena de um "chefe",
supervisionando os processos e cobrando os resultados, comportamento que no se encaixa
mais na atual realidade organizacional, embora muitas organizaes que conhecemos ainda
estejam com a gesto voltada para a Era Industrial, ou seja, possuem mais "chefes" do que
lderes.
De acordo com Cusins (1994, p. 9) [...] a gerencia assume o papel de direcionar e
conjugar esforos, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da
organizao.
Contudo na rea gerencial que se encontra o ponto mais crtico da liderana, porque
so eles que produzem as necessidades e objetivos da empresa, onde so transformados em
esquema de trabalhos e metas, para serem implantados e realizados pelos demais nveis da
hierarquia empresarial (CHIAVENATO, 2004).
 26

Na viso de Senge (1998) a postura de um gerente em uma organizao deve ser de

constantes relacionamentos e todos os assuntos concernentes organizao, desde sua
estrutura at suas metas.
Um gerente, quando no tem o perfil de lder, preocupa-se apenas em delegar tarefas,
deixando o fator humano em segundo plano. O lder, por sua vez, tem comprometimento no
s com o trabalho, mas tambm com sua equipe, dando motivao e incentivo para que o
projeto caminhe.
Chiavenato (1992, p.160) diz que [...] a habilidade de liderana no inata. Nem
privativa de alguns poucos superdotados. Ela tem de ser aprendida e incorporada ao
comportamento do gerente para fazer parte do seu cotidiano de trabalho.
A viso maior do lder reunir pessoas diferentes com interesses diferentes a
perseguirem uma nica estratgia futura. Dentro deste contexto existe uma srie de tarefas
que ser preciso realizar, na qual se optar pelo jeito do lder agir ou pelo jeito mecanizado do
gerente agir.
Senge (1998) afirma que os lderes so pessoas com qualidades especiais que
determinam o caminho, que tomam decises fundamentais e que energizam as equipe,
baseando-se numa diviso individualista fragmentada de mundo.
Covey (1994, p.259) afirma que:

[...] h diferena entre gerenciamento e liderana? O gerenciamento olha atravs das

lentes e cumpri suas tarefas, mas a liderana examina as lentes e diz: este o
quadro de referncia? O gerenciamento trabalha dentro dos sistemas para faz-los
funcionar, a liderana trabalha os sistemas. A liderana lida com direo, viso,
objetivo, princpios, com a formao das pessoas, de mentalidade, enriquecimento
emocional, com o fortalecimento das pessoas. A liderana lida com o ativo, o
gerenciamento com os resultados. Tanto a liderana quanto o gerenciamento, tanto a
eficcia quanto a eficincia so necessrias.

Contudo, h uma diferena entre chefiar e liderar. Segundo Dusilek (1987), chefiar
atingir objetivos atravs de recursos humanos e materiais; liderar levar as pessoas a agir com
esforo e dedicao para atingir os objetivos desejados. O chefe institudo formalmente,
nasce de um ato burocrtico, de algum que nomeia, que designa j o lder nem sempre possui
essa autoridade formal. Vemos ento que o chefe ideal aquele que tem a conscincia de um
lder. E o lder ideal precisa saber chefiar. Mas acima de tudo, chefe e lder precisam gostar de
gente, pois esse o diferencial de sucesso nos dias de hoje.
 27

1.2.4 Liderana na Atualidade

A exigncia de uma boa liderana advm de um cenrio atual, cujo mercado torna-se
cada vez mais competitivo, exigente e restrito, as empresas precisam de um processo de
liderana que fornea resultados em curto prazo, e que sejam comprometidos, revertendo-se
nas polticas empresariais dinmicas e colaborativas. Conforme ressalta o autor
Oliveira (2004, p. 09):

A liderana, composta pelo conjunto de pessoas que ocupam posies nas quais lhes
cabe gerenciar o trabalho de outros, um dos recursos fundamentais para que a
empresa consiga atingir seus objetivos. Ela que vai conduzir as atividades, fazendo
planejamentos, monitorando os acontecimentos, identificando os problemas e
principalmente influenciando o comportamento das pessoas que so consideradas o
bem mais valioso porque so responsveis diretas pelo desempenho da mesma.

Entretanto do interesse da liderana dinamizar as relaes da empresa com seus

colaboradores, a fim de estabelecer certa vantagem competitiva diante das demais
organizaes.
A evoluo organizacional vem construindo vrias transformaes no ambiente
empresarial, com essas transformaes os lderes devem se reorganizar em funo do seu
papel e apelar para novas prticas para transformar sua empresa num diferencial.
Como reflete Senge (1997, p. 354)

Os lideres desempenhados em construir organizaes que aprendem sente-se

naturalmente como parte de um propsito maior que vai alm da sua organizao.
Eles fazem parte do um processo de mudar a maneira com que os negcios operam,
no com base numa vaga necessidade filantrpica, mas numa convico de que seus
esforos geraram organizaes mais produtivas, capazes de atingir nveis mais altos
de sucesso organizacional e de satisfao pessoal do que aqueles de organizaes
mais tradicionais.

Desempenhando esse novo papel, o lder passa a ser o intermedirio entre a

organizao e seus empregados, liderar deixa de ser dominar, dirigir, comandar. Liderar
passa se convencer, e seduzir. Nas organizaes, contemporneas lderes tende a tornar-se
entidades essencialmente polticas, capazes de gerir imagens e significados (WOOD, 1999,
p.168).
Na viso do autor citado acima, o novo lder, atua no somente no controle dos
subordinados, mas tambm no controle dos prprios gestores. Sendo assim, o processo de
 28

poder ocupa um espao significativo no discurso do lder em uma organizao (GREY &
GRASTEN, 2001).
Para French e Raven (1959) apud Spector (2005, p. 495) o poder sobreposto como
uma forma de influenciar o indivduo, e ser atravs dessa influncia que os subordinados
seguiram seus lderes. Conforme os autores citados o poder determinado pelas relaes
interpessoais do indivduo, em viso disso surgiram as cinco bases da influncia e poder
interpessoais de French e Raven:

Quadro II
BASES UTILIZAO
Experincia Fornecer informaes
Referencias Fazer com que os subordinados gostem de voc
Legitimidade Obter um alto cargo ou escalo
Recompensa Dar recompensas pela conformidade
Coero Punir a no-conformidade
Fonte: FRENCH JR. J. R. P.; RAVEN, B. The bases of social power. In: CANWRIGHT, D. (Ed.). Studies in
social power. Ann Arbor, MI: Institute for social Research, 1959. p. 150-167 Apud Spector (2005).

Contudo, o poder tem um papel diferente no processo de mudana de uma organizao,

usado por um lder para alcanar recursos e objetivos em muitas das vezes pessoais. No
entanto a liderana deve encarar o poder como algo a ser compartilhado.
As pessoas devem acreditar que compartilhar seu conhecimento agrega valor
organizao, como tambm a sociedade no modo geral, que se beneficia com a sua
contribuio, trazendo seu prprio reconhecimento.
A liderana um campo de interao, onde a tarefa central o desenvolvimento de um
slido relacionamento profissional com os outros. Os novos lderes atuam como agentes de
mudana, forando as pessoas a pensar em um futuro incerto, e se preparar para esse futuro.
Esses lderes concentram-se menos em direcionar e controlar o comportamento dos
trabalhadores e mais em desenvolver a iniciativa dos funcionrios apoiando suas idias
(HERSEY & BLANCHARD, 1986).
Os lderes de hoje, integram-se efetivamente nas equipes, envolvendo-se muito mais
com os demais membros. Tem claro o seu papel no desenvolvimento de uma organizao, e
ao mesmo tempo procura aplanar os caminhos do desenvolvimento dos colaboradores,
 29

trabalham tambm seu auto-desenvolvimento e no perde de vista a misso da empresa,

sabendo que precisam busca sempre novas habilidades.
Segundo Robbins (2007, p. 80):

(...) ao lidar com seres humanos que possuem defeitos, virtudes, limitaes e
comportamento de rotular seus colegas ou ser retirado do grupo o lder deve sempre
se lembrar deste detalhe. A equipe como uma orquestra cada membro deve ter a
conscincia de que o papel nico, mas importante no todo independente de todos
seus valores, crenas e princpios tendo um objetivo em comum.

O maior desafio dos lderes atuais empregar todo esforo e dedicao na melhoria dos
relacionamentos interpessoais com seus liderados, pois estes so os alicerces para construo
de uma equipe conceituada.
Para que ocorra mudana na organizao, ela deve partir do lder. Somente ele pode
absorver os valores, inovaes, objetivos e desafios da empresa para o direcionamento e
desenvolvimento das potencialidades do seu pessoal. Chiavenato (1994, p. 145) os define
como [...] os responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo sucesso da organizao.
Ressalta-se que o lder precisa perceber que acima de qualquer resultado, ele tem um
papel social no s na empresa, mas com formador de pessoas e opinies.
Os lderes da atualidade, embora tenham as mesmas responsabilidades dos lderes do
passado, e possuam em comum a tica, transparncia e consistncia, mudaram
consideravelmente. Hoje lhes exigido mais flexibilidade, humildade e desejo de fazer as
pessoas progredirem e ser um servidor constante. Portanto, o lder moderno acumula os
conceitos da liderana do passado e vai alm, pois tem a obrigao de desenvolver pessoas
(QUEIROZ, 2007).
O lder do passado teve o papel da liderana marcado pela tica, fora, carisma, porm
ele no se doava s demais pessoas, o que hoje imprescindvel. Os lderes modernos tm de
trabalhar para criar valores aos seus colaboradores e para a empresa de longo prazo, mas
juntos tm de realizar o resultado de curto prazo (QUEIROZ, 2007).
Refletindo a viso dos autores citados acima possvel entender que a liderana
postada como uns dos princpios fundamentais dentro de qualquer organizao. seu papel
tornar o ambiente produtivo, sendo responsvel por organizar, gerenciar suas equipes de
trabalho lhe proporcionando trabalho digno e o bem-estar.
 30

1.3 A Influncia da Liderana na Cultura e no Clima

Esse tpico foi desenvolvido atravs de recentes estudos publicados sobre as temticas
abordadas.
Farias (2008) atravs de sua pesquisa aborda que o papel da liderana na gesto de
clima organizacional requer o exerccio de importantes funes como: estabelecer uma viso
clara de onde se quer chegar e promover um entendimento claro da realidade presente para que
as pessoas possam dar o melhor de si em prol da potencializao dos resultados.
As investigaes e pesquisas realizadas acerca do tema confirmam a correlao direta
entre Liderana e Clima Organizacional. No entanto, a questo no pode ser vista de uma forma
simplista, uma vez que envolve muitas variveis, valendo destacar que a base sobre a qual se
apia este processo a credibilidade, que por sua vez, est alicerada na coerncia entre o que
proposto pela Organizao (discurso) e suas aes efetivas (prtica). A proposta do trabalho foi
construir pontes e tentar descobrir elos entre o comportamento da liderana e o clima
organizacional.
Para Cruz (2007), a liderana a chave do sucesso. Sem ela a organizao no tem
como desempenhar todas as funes para alcanar seus objetivos, mas para isso o lder tem
que ser treinado e responsvel pelo trabalho exercido, ele precisa buscar a empatia de seus
colaboradores a fim de obter um clima organizacional positivo dentro do seu universo de
trabalho assim, com as metas estipuladas, possvel chegar ao objetivo necessrio para o bom
funcionamento e o sucesso da empresa como um todo.
Conforme a viso de Segundo (2003, p.16) sobre as temticas:

O papel da liderana na gesto de clima organizacional requer o exerccio de

importantes funes: estabelecer uma viso clara de onde se quer chegar e promover
um atendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam dar o
melhor de si em prol da potencializao dos resultados. As investigaes e pesquisas
realizadas a cerca do tema confirmam a correlao direta entre Liderana e Clima
Organizacional. No entanto, a questo no pode ser vista de uma forma to
simplista, uma vez que envolve muitas variveis, valendo destacar que a base sobre
a qual se apia a credibilidade que, por sua vez, esta alicerada na coerncia entre
o que proposto pela organizao (discurso) e suas aes afetivas (prtica). Cabe a
liderana zelar p esse coerncia. Outra constatao que no h uma receita ou
prescrio de um melhor estilo de liderana isoladamente. O melhor estilo e o que
melhor favorecer o clima aquele mais ajustado a cultura, aos propsitos e
principalmente Momento da Organizao.
 31

Atravs dessa busca foi possvel observar uma postura diferente sobre a forma do
lder influenciar, no somente pela fora do poder. Atualmente o lder possui muitas funes
na gesto de uma empresa, devendo desempenhar com ateno e comprometimento seu papel,
servindo de exemplo para funcionrios e indicando os rumos que a instituio deve seguir,
bem como, tomar decises para atingir os objetivos e aperfeioar recursos na busca de
eficincia e eficcia.
 32

CAPTULO II

2. Cultura e clima organizacional

2.1 Cultura Organizacional e seus conceitos

Das pocas passadas at os tempos atuais surgiu a necessidade de entender as

diferenas dos comportamentos grupais. No final do sculo XVIII iniciando-se o sculo XIX
foi que o estudo sobre cultura comeou a se concretizar, os primeiros a se interessar em
estudar essa rea foram os colonizadores europeus.
Durhan apud Zanelli, Borges, Bastos & cols (2004, p. 408) definem que:

Dentro de uma concepo de base eminentemente antropolgica, o conceito de

cultura foca os aspectos simblicos que permeiam todos os fatores inclusos nos
processos de interao humana.

A cultura e a influncia esto presentes no comportamento humano, mas no varia

somente entre diferentes grupos ou sociedades, a diversificao cultural pode existir em um
mesmo grupo onde considerado homogneo. Um exemplo tpico o Brasil, onde as
marcantes distines culturais que existem de regio para regio, como o caso do sul e do
nordeste, que construram ao longo dos anos diferentes agrupamentos de brasileiros estando
dentro da mesma regio (SILVA & ZANELLI, 2004).
Para Lima e Albano (2002, p. 36):

Mesmo havendo essas subculturas tpicas de cada regio, no seria justo pensar a
cultura nacional de forma fragmentada, mas sim como a integrao de todos esses
traos culturais.

J na atualidade, o princpio da cultura organizacional tornou-se diferente para os que

se interessam pela compreenso do comportamento humano nas organizaes, onde os
valores bsicos que so compartilhados influenciam na maneira como os membros inseridos
na organizao se sentem, pensam e agem (SILVA & ZANELLI, 2004).
 33

a cultura que descreve a misso provocando assim, o nascimento dos objetivos da

organizao, a cultura necessita est alinhada com outros aspectos da organizao como,
planejamento, direo e controle (CHIAVENATO, 1994)
importante que os colaboradores da organizao sintam os problemas existentes e
pensem em uma forma para melhor agir e trazer xitos para a mesma.
Cohen e Fink (2003) descrevem que existem duas formas de pensar em cultura na
organizao. Uma forma em relao aos termos do contexto social ou no ambiente em que o
grupo de trabalho se situa, e a outra forma pensar a cultura organizacional que os pequenos
grupos desenvolvem normas de comportamento, e assim as organizaes maiores
desenvolvem normas gerais que se aplicam a todos os seus integrantes, independente de sua
posio.

Krumm (2005, p. 59) reflete que

O nvel seguinte da cultura organizacional consiste nos valores da organizao.

Esse nvel inclui normas, as crenas, os documentos de fundao da organizao e a
filosofia que nela se pratica.

Nassar (2000) apud Lima e Albano (2002, p. 34) conceitua:

... cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que

mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos,
perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar
ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos,
diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos
que chamamos de imagem corporativa.

Para Teixeira (2002, p.576)

O Clima organizacional visto como resultado das emoes, certamente muito

influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes
do pas ou da regio onde se localiza a empresa, da natureza do negcio, dos valores
da companhia ou das famlias profissionais.

Cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidas por normas,

valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organizao
(CHIAVENATO, 2010).
Para Kanaane (1999) o conceito de cultura organizacional pode est dividida em trs
partes. Material, que o sistema produtivo; psicossocial que composta pelo sistema de
 34

comunicao e interao dos envolvidos. E a Ideolgica que o sistema de valores vigentes

na organizao.

Krumm (2005, p. 58) expressa que:

A cultura organizacional , dos pressupostos bsicos, o padro mais difcil de

entender. Ela passada como a maneira correta de perceber, de imaginar e de sentir
em uma organizao. Uma cultura organizacional bem-sucedida resulta na
sobrevivncia da organizao; uma cultura que no funciona bem resulta no declnio
ou na falncia da organizao.

Mais do que isso, a cultura uma forma de interpretao da realidade organizacional e

constitui uma modelagem para lidar com questes organizacionais (CHIAVENATO, 2010).
Compreendendo as idias destes autores, entende-se que necessrio estudar o clima
enfatizando a cultura de uma determinada organizao, pois no d para entender as duas
temticas separadas.
Para Robbins (2007) a cultura organizacional um sistema de valores que so
compartilhados pelos colaboradores que vai diferenciar uma organizao das outras, esse
sistema que Robbins relata um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza.
Nesse contexto ele afirma que existem vrias pesquisas que sugerem sete caractersticas
bsicas, que conseguem capturar a essncia da cultura de cada organizao, so elas:

Inovao e assuno de riscos - O grau em que os funcionrios so estimulados a

inovar e a assumir riscos.

Ateno aos detalhes O grau em que se espera que os funcionrios demonstrem

preciso, anlise e ateno aos detalhes.

Orientao para os resultados O grau em que os dirigentes focam mais os

resultados do que as tcnicas e os processos empregados para o seu alcance.

Orientao para as pessoas O grau em que as decises dos dirigentes levam em

considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.

Orientao para a equipe O grau em que as atividades de trabalho so mais

organizadas em termos de equipes do que indivduos.
 35

Agressividade O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez

de dceis e acomodadas.

Estabilidade O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a

manuteno do status quo em contraste com o crescimento.

Essas caractersticas que foram citadas podem acontecer de um grau baixo at um grau
elevado, diante da avaliao dessas sete caractersticas revelado uma ilustrao mais
complexa da cultura organizacional (ROBBINS, 2007).
Robbins (2005) relata que tm sido comum a prtica para diferenciar a cultura forte da
cultura fraca. O autor d mais nfase cultura forte por ela ter um maior impacto sobre o
comportamento dos funcionrios. Para Robbins (2007), na cultura forte os valores da
organizao so intensamente acatados e, compartilhados, sendo assim, quanto mais os
funcionrios aceitarem os valores da organizao, e quanto maior for o seu comprometimento
com eles, mais a cultura se torna forte.
Robbins (2007, p.377) afirma:

Consistentemente com esta definio, uma cultura forte ter uma influncia maior
sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e
intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental.

Kotter e Heskett (1995) apud Borges, Lima, Vilela e Morais (2004) definem que a
cultura frgil no necessariamente uma caracterstica negativa ou indesejvel. A literatura
tem mostrado que a cultura forte nem sempre gera bons resultados, ocorrendo assim, em
momentos de congruncia da cultura forte da organizao e o ambiente externo. Diante dessas
definies ao longo prazo pode se constituir uma caracterstica negativa e podendo impedir a
adaptao de novos contextos.
Chiavenato (2010) esclarece que a cultura organizacional reflete como um iceberg
onde uma pequena poro do iceberg fica acima do nvel da gua, essa sendo a parte mais
visvel e a outra parte fica oculta sobre as guas impossibilitado que as pessoas consigam
visualizar. Descritos assim como aspectos formais e informais.
 36

A figura 1 mostra melhor o iceberg da cultura organizacional.

Fig. 1 O Iceberg da cultura organizacional

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 p. 174.

Entretanto diante desses conceitos, entende-se que os aspectos formais so os que

podemos ver e observar. Exemplo: a estrutura organizacional, os objetivos e estratgias. Nos
aspectos informais sero os componentes invisveis, cobertos por afetos e emoes, sendo
mais voltado para os aspectos sociais e psicolgicos, um exemplo as relaes afetivas e as
normas grupais.
Chiavenato (2010) descreve que em uma organizao existem os componentes da
cultura organizacional que pode se apresentar em trs diferentes nveis:

Artefatos constitudo o primeiro nvel da cultura, onde mais visvel e

perceptvel. Sendo esses artefatos as coisas que so concretas, que possam v ouvir e
sentir. Exemplos de artefatos so as histrias, os smbolos os heris e os lemas.
 37

Valores Compartilhados sendo o segundo nvel da cultura, estes so dotados de

valores relevantes que tornam importantes para as pessoas e acabam definindo as
razes pelas quais elas fazem o que fazem. Acaba funcionando como justificativas que
so aceitas por todos os membros e em muitas culturas os valores so criados por
quem fundou a organizao.

Pressuposies bsicas o nvel mais ntimo, profundo e oculto da organizao,

sendo crenas inconscientes, percepes, sentimentos dominantes nos quais as pessoas
acreditam.

2.2 Clima Organizacional e suas peculiaridades

O clima organizacional ir depender do trabalho da liderana para conseguir obter

resultados eficazes na empresa, pois os colaboradores iro mostrar comprometimento
conforme pelo que designado por seus lderes. importante que os lderes saibam repassar o
que realmente desejam, e de que formam desejam. Pois os liderados iro absorver da forma
que for repassado, independente que seja um objetivo negativo ou positivo. Por isso que, um
bom lder tem que ter uma boa comunicao com os colaboradores para que eles absorvam da
melhor forma o que repassado.

Krumm (2005, p. 58) define que

Clima organizacional refere-se s percepes individuais dos eventos culturais da

organizao: como os empregados, individualmente ou em grupo, interpretam o que
acontece na organizao.

Outro aspecto de grande importncia que influencia para obteno de um bom clima
so as caractersticas de valores pessoais dos colaboradores; como esclarece e Siqueira (2008,
p.31), desejo de clareza, harmonia e justia, desejo de desafios, independncia e
responsabilidade, desejo de facilitao do trabalho, suporte e reconhecimento e desejo de
relacionamento social amistoso e caloroso e as caractersticas de personalidade influenciam
no clima organizacional.
 38

De acordo com Lima e Albano, (2002, p.35)

O clima organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a

organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao
e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema.

Sendo ele, um dos principais potenciais de uma organizao, e atravs de suas

estratgias que compreendemos o grau de satisfao material e emocional das pessoas no
trabalho. Assim sendo, o mesmo influencia profundamente no comprometimento do indivduo
no trabalho (LUZ, 1995).
Entretanto, o clima organizacional o indicador de satisfao dos membros que fazem
parte de uma organizao. Esse clima pode ser percebido direto ou indiretamente pelos
colaboradores que trabalham e vivem nesse ambiente, um fator que influi diretamente na
produtividade, e no desempenho de cada indivduo.
Krumm (2005, p.62) afirma que:

O clima refere-se s interpretaes do indivduo e do grupo de certas caractersticas

ou eventos, e pode ser diferente para diferentes pessoas do mesmo grupo ou para
pessoas de diferentes grupos da mesma organizao.

Desta forma, pode-se entender que o clima organizacional influencia e influenciado

pelas atitudes, de desempenho, motivao e satisfao dos indivduos na organizao (LIMA
& ALBANO 2002, p. 36).
Para Payne e Mansfield (1973) apud Bispo (2006, p. 259), o clima organizacional
considerado como o elo conceitual de ligao entre o nvel individual e o nvel
organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade ou congruncia das expectativas,
valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.
De acordo com Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma viso mais
ampla e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e
influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas
que convivem no meio organizacional e est relacionado com o grau de motivao de seus
participantes.
A importncia da pesquisa de Clima Organizacional em uma empresa identificar o
que os colaboradores percebem ou entendem no que se refere s caractersticas da
organizao (SIQUEIRA, 2008).
 39

Para Chiavenato (2003, p. 42-43):

Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera

psicolgica que existe em cada organizao. O Clima Organizacional um ambiente
de trabalho humano [...]. O Clima no pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser
percebido psicologicamente.

Diante da pesquisa de clima organizacional, possvel identificar o apoio da liderana

e da organizao com os seus colaboradores, a produtividade, ambiente fsico, segurana e
conforto que a empresa proporciona para os colaboradores, controle e presso exercidos pela
empresa e pelos supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados, unio,
vnculos e colaborao entre os colegas de trabalho (SIQUEIRA, 2008).
Nas organizaes podem existir vrios tipos de clima, como classifica (Edela apud
Lima & Albano, 2002):

Clima desumano: onde se d mais importncia a tecnologia.

Clima tenso: onde existe uma forte presso para o cumprimento de normas rgidas e
burocrticas, onde os resultados podem levar as punies e demisses.

Clima de tranqilidade e confiana: onde h a aceitao dos afetos no deixando o

lado do trabalho.

Diante da perspectiva desses autores compreende-se que na organizao existem

vrios tipos de clima, que so necessrios para o desenvolvimento da organizao.
Para Teixeira (2002, p, 574)

O Clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos sentimentos dos
empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de gesto de recursos
humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao
estabelecer metas e retribuir pelo alcance delas, alm da situao econmica.

Contudo, o que mais importa em uma organizao o sentimento dos empregados a

respeito das aes e decises da empresa.
Sabemos o quanto difcil atender e garantir a satisfao de todos os colaboradores de
uma organizao, pois eles esto em setores diferentes, so de categorias diferentes, mas
 40

temos de gerenciar um bom clima, e antes de gerenciar o clima, preciso entender o que se
passa no interior das organizaes (TEIXEIRA, 2002).
Conforme Kanaane (1999, p. 40)

Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfao das

necessidades de seus participantes e que canalize seus comportamentos motivados
para a realizao dos objetivos da organizao, simultaneamente, tem-se um clima
propcio ao aumento da eficcia da mesma.

Evangelista e Soares (2006) afirmam que o clima organizacional um fator importante

para a prestao de servios com qualidade, est ligado tambm ao atingimento de metas e ao
aumento da produtividade, desta forma os colaboradores devem estar comprometidos e
envolvidos com os interesses da organizao, e para que isso acontea necessrio que os
colaboradores estejam satisfeitos e motivados com a organizao.
O Clima tambm pode est ligado motivao dos indivduos da organizao, pois,
quando h uma elevada motivao entre os indivduos o clima organizacional tende ser alto,
sendo assim as relaes e o interesse dos indivduos aumentam. Mas quando o Clima est
baixo, fica em evidncia o desinteresse, insatisfao podendo at ocorrer um quadro de
depresso, e nesse estado os prprios colaboradores se voltam contra a empresa
(CHIAVENATO, 2001).
Spector (2005, p. 284) reflete que:

A motivao geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa
a assumir determinados tipos de comportamentos. Vista por uma perspectiva, ela
tem haver com a direo, intensidade e persistncia de um comportamento ao longo
do tempo.

Os indivduos se tornam diferentes quando se fala em motivao, pois as necessidades

variam de um indivduo para o outro, existe diversos tipos de comportamentos. Os valores
sociais e o modo como atingir os objetivos tambm so diferentes (CHIAVENATO, 2001).
Spector (2005, p. 284) explica:

Vista de outra perspectiva, a motivao refere-se ao desejo de adquirir ou alcanar

algum objetivo, ou seja, a motivao resulta dos desejos, das necessidades ou das
vontades. Algumas pessoas so altamente motivadas a ganhar dinheiro, e presume-
se que esse alto grau de motivao pode afetar o comportamento para tal aquisio.

Por ser ambiente interno em que convivem membros de uma organizao, seus
conceitos podem est relacionados com o grau de motivao e satisfao do trabalho. Sendo o
 41

mesmo influenciado pelo conjunto de crenas e valores que regem as relaes entre essas
pessoas, determinando o que bom ou ruim para elas e para a organizao como um
todo. Assim, o clima organizacional favorvel quando possibilita a satisfao das
necessidades pessoais, e desfavorvel quando frustra essas necessidades (TACHIZAWA,
FERREIRA & FORTUNA, 2006).
Chiavenato (2010) relata que o clima organizacional formado a partir dos
sentimentos das pessoas e da maneira que elas interagem entre si, podendo ser com os clientes
ou com pessoas externas.
Coda (1993) Apud Bispo (2006, p. 259) afirma que o clima organizacional o
indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes
aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: poltica de RH, modelo
de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao do profissional e
identificao com a empresa.
Em uma organizao, se a empresa, o cliente e os funcionrios so privilegiados com
um bom clima organizacional, os resultados sempre aparecem favorveis, e se o clima
organizacional tende a ser desfavorvel, todos esses membros perdem (Bispo, 2006).
Podemos observar detalhadamente esses aspectos no Quadro 3 abaixo.

Quadro 3: Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos nveis

de clima organizacional

DESFAVORVEL CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORVEL

MAIS OU MENOS
Frustrao, Indiferena, Satisfao,
Desmotivao, Apatia, Motivao,
Falta de integrao Baixa integrao empresa/ Alta integrao empresa/
empresa/ funcionrios, funcionrios, funcionrios,
Falta de credibilidade Baixa credibilidade mtua Alta credibilidade mtua
mtua empresa/ empresa/ funcionrios, empresa/ funcionrios,
funcionrios,
Falta de reteno de Baixa reteno de talentos, Alta reteno de talentos,
talentos,
Improdutividade, Baixa produtividade, Alta produtividade,
 42

Pouca adaptao as Mdia adaptao s Maior adaptao s

mudanas, mudanas, mudanas,
Alta rotatividade, Mdia rotatividade, Baixa rotatividade,
Alta absteno, Mdia absteno, Baixa absteno,
Pouca dedicao, Mdia dedicao, Alta dedicao,
Baixo comprometimento Mdio comprometimento Alto comprometimento
com a qualidade, com a qualidade, com a qualidade,
Clientes insatisfeitos, Clientes indiferentes, Clientes satisfeitos,
Pouco aproveitamento nos Mdio aproveitamento de Maior aproveitamento nos
treinamentos, treinamentos, treinamentos,
Falta de envolvimento com Baixo envolvimento com Alto envolvimento com os
os negcios, os negcios, negcios,
Crescimento das doenas Algumas doenas Raras doenas
psicossomticas, psicossomticas, psicossomticas,
Insucesso nos negcios. Estagnao nos negcios. Sucesso nos negcios.
Fonte: BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Produo, v. 16, n. 2, p. 259, 2006.

Contudo observando esse quadro fica mais fcil o entendimento, pois quando os aspectos
so favorveis os resultados da organizao tambm sero favorveis, pois se o indivduo est
satisfeito com o clima organizacional os resultados vo ser bem mais satisfatrios.
 43

CAPTULO III

3. Comprometimento do indivduo no trabalho

As organizaes de trabalho esto inclusas em um ambiente que passa por diversas

mudanas, sejam elas econmicas, sociais e polticas. Diante dessas mudanas que ocorrem
constantemente, as organizaes procuram a cada dia mais colaboradores que sejam
comprometidos com a organizao.
Mowday, Steers e Porter (1979) apud Medeiros (2003, p. 190) definem que:

Comprometimento uma relao forte entre o indivduo identificado com e

envolvido numa organizao, em particular, e pode ser caracterizado por pelo menos
trs fatores: (1) estar disposto a exercer o esforo considervel em benefcio da
organizao; (2) forte crena e aceitao dos objetivos e valores da organizao; e
(3) forte desejo de se manter membro da organizao.

Surge um novo conceito para o comprometimento organizacional, sendo dividido em

trs situaes. Os autores que desenvolveram esses conceitos foram (Meyer, Allen & Smith,
1993) apud Spector (2010, p. 349-350) so eles:

Comprometimento afetivo: ocorre quando o colaborador deseja permanecer na

organizao devido a ligaes emocionais;
Comprometimento contnuo: quando a pessoa deve permanecer na organizao
porque necessita dos benefcios e do salrio e no consegue encontrar outro emprego;
Comprometimento normativo: a pessoa acredita que deve este comprometimento
para a organizao, com base em sua crena de que essa a coisa certa de se fazer.

Meyer e Allen (1991) apud Spector (2010) esclarecem esses conceitos da seguinte
maneira: os colaboradores que tem um forte comprometimento afetivo permanecem na
organizao por que querem, os que esto na organizao por que tem um forte
comprometimento instrumental permanecem por que precisam, e os colaboradores que esto
fortemente ligados ao grau de comprometimento normativo, se sentem obrigados a
permanecer na organizao.
O comprometimento vem sendo estudado com muitas variveis organizacionais
 44

e pessoais, foi realizada uma metanlise e a partir desses resultados foi relatado correlaes
entre o comprometimento e muitas variveis diferentes. H certa relao entre o
comprometimento e a satisfao global no trabalho (SPECTOR, 2010).
Diante da conceituao desses autores sobre o comprometimento fica o entendimento
de que existem vrios fatores que influenciam para o colaborador ter um comprometimento
efetivo com a empresa.
Bastos, Brando e Pinho (1997, p. 99) relatam que:

Por extenso, comprometimento passou a significar um estado do indivduo: estado

de lealdade a algo, relativamente duradouro, e que pode ser descrito por sentenas
que delineiam intenes, sentimentos e desejos.

Reichers (1985) apud Bastos, Brando e Pinho (1997) relatam que diante dos focos propostos
por Reichers, s trs dominam o seu discurso que so: o trabalho, a organizao e grupo
(colegas). O quarto foco o de caractersticas pessoal ou estado psicolgicos do prprio
trabalhador, revelando assim, que o conceito de comprometimento um contexto
disposicional.

Podemos ver na Figura 2

Fonte: BASTOS, A.V. B; BRANDO, M. A. PINHO, A. P.M: Comprometimento Organizacional: uma

Anlise do Conceito Expresso por Servidores Universitrios no Cotidiano de Trabalho, 1997.
 45

De acordo com essa figura, Bastos, Brando e Pinho (1997, p. 109) afirmam que:

O amplo predomnio de indicadores que tomam o desempenho do prprio trabalho

como expressando a disposio de comprometimento organizacional explica a alta
correlao que se encontra entre envolvimento com o trabalho e comprometimento
organizacional na literatura.

Entende-se que a maior correlao encontrada no envolvimento com o trabalho e o

comprometimento organizacional, o qual podemos identificar na figura que foi apresentada
acima.
Bastos (1994, p. 86) apud Borges, Lima, Vilela e Morais (2004, p. 6) explicam que
comprometer implica sentimento de lealdade em relao a algo e o comprometimento
organizacional est relacionado a uma resposta dada em funo do tratamento oferecido pela
organizao, este tratamento possibilita a oportunidade de desenvolvimento pessoal e
profissional.
Diante das consideraes desses autores citados, fica o entendimento de que o
comprometimento organizacional uma forte relao do colaborador com a empresa, onde ele
procura cada vez mais est comprometido com o seu trabalho, e o comprometimento
influenciado por vrios fatores, sejam eles financeiro ou psicolgico.
 46

CAPTULO IV

MTODO

Neste captulo so apresentados os procedimentos metodolgicos deste trabalho, bem

como a caracterizao da pesquisa.
Segundo Richardson (1999, p.22) a metodologia so os procedimentos e regras
utilizados por um determinado mtodo. A metodologia so as regras estabelecidas para o
mtodo cientfico.

4. Tipo de pesquisa

O tipo de pesquisa escolhida a bibliogrfica, buscando-se uma reviso da literatura e

alguns estudos desenvolvidos sobre as temticas apresentadas neste estudo: Liderana, Clima
Organizacional e Comprometimento no trabalho.
De acordo Gil (2004, p.71)

A principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir ao

investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente.

Buscou-se refletir a perspectiva de alguns autores sobre tais temticas devido a

relevncia desses temas para o contexto das organizaes de trabalho. Para tanto foram
consultado livros, artigos cientficos, revistas eletrnicas, e outras fontes na internet, que
tratam do assunto debatido.
 47

CONSIDERAES FINAIS

Neste trabalho buscou-se entender como a Liderana, Clima Organizacional e

Comprometimento do Trabalho, reflete sobre esses construtos nas organizaes de trabalhos.
Para tanto foram apresentadas algumas dimenses sobre o estudo da liderana articulando-a
com os temas Clima Organizacional e Comprometimento no Trabalho.
Diante de um mercado to competitivo, o ser humano passa a se constituir no mais
importante recurso de uma organizao. Por isso, a liderana torna-se uma ferramenta
imprescindvel no mercado atual. Foi possvel constatar que o tema liderana, ainda bastante
complexo, mesmo considerando a existncia de um farto material de pesquisa e diversas
teorias que disponibilizam ideias importantes para sua compreenso.
Atravs da pesquisa bibliogrfica realizada, pde-se perceber que o lder uma pessoa
que tem a capacidade de manifestar-se diante dos demais e das situaes conturbadas, com o
intuito de prover solues desafiadoras, devendo expor suas qualidades pessoais obtidas
atravs dos traos de personalidades e outras habilidades pessoais. Entretanto, sua postura
delimitada atravs da viso e valores condizentes com a organizao, sendo assim, um agente
da diversidade. O lder deve assumir iniciativas fornecendo rumos aos seus seguidores, com
carisma e dignidade.
Conseguimos verificar que a influncia de uma boa liderana faz um diferencial seja
no ponto positivo ou negativo de uma organizao, tornando-se um instrumento que reflete no
desempenho dos colaboradores. Essa influncia da liderana est diretamente ligada cultura
organizacional, principalmente haja vista que a prpria cultura organizacional que direciona
formal ou informalmente, a maneira como as pessoas pensam, interagem e percebem a sua
prpria existncia dentro da organizao.
Quanto ao clima organizacional, cabe a liderana desempenhar um papel no qual deve
estar lado a lado dos seus liderados, contribuindo com a reflexo dos pontos negativos que
emergem na relao do trabalhador com a organizao de trabalho, bem como na busca de um
maior comprometimento do trabalho.
Portanto, o lder deve conhecer o seu papel, entender o que ele precisa fazer pela sua
equipe e pela sua organizao. Podemos concluir dizendo que de tamanha importncia o
papel da liderana diante das constantes mudanas organizacionais e da evoluo do ambiente
social e econmico.
 48

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