NDICE

LIDERAZGO
Y CAMBIO
A.- LIDERAZGO CARISMTICO

B.- LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

C.- LIDERAZGO ESTRATGICO

D.- LIDERAZGO DE APOYO Y SERVICIO

E.- LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES

F.- LIDERAZGO FEMENINO

G.- LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL

H.- LIDERAZGO RESONANTE

I.- LIDERAZGO TRANSCURTURAL

J.- LIDERAZGO Y COACHING

K.- LIDERAZGO DESDE UNA PTICA ESPIRITUAL

Liderazgo carismtico
Qu es el carisma? No es algo que se pueda tocar ni ver quizs
a simple vista pero es algo que detectamos algunas personas.
Unos sienten odio hacia las personas carismticas porque ven
en ellos un competidor, otros admiran y confan en estas
personas pero lo que est claro que un liderazgo carismtico
tendr muchsima ms potencia que un lder a secas.

Cuando un lder tiene carisma no solo lidera sino que hace que
le sigan y quieran seguir, la imagen de un lder es realmente
muy importante y
prcticamente se podra
decir que toda aquella
persona que vota en unas
elecciones lo hace muchas
veces hacia un poltico y no
hacia un partido.

En cuanto nos encontramos

con alguien con Carisma y
buen juicio enseguida le
respaldamos y admiramos.
Esto pasa contadas veces dado que los polticos y la gente
normal no suelen tener carisma pero si alguna vez te has
encontrado con alguien muy a gusto y le admirabas de algn
modo es que te has encontrado con alguien carismtico y que
si se lo propusiera podra llevar a cabo un gran liderazgo
carismtico.
Liderazgo Carismtico: En qu
consiste
El liderazgo carismtico consiste en utilizar la aptitud de liderar
y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el
que ms. Para que entiendas mejor en qu consiste el
liderazgo en qu consiste el carisma y como se solapan te lo
vamos a explicar punto a punto.

El liderazgo carismtico es una mezcla de liderar y carisma, es

decir, liderar con carisma. Cuando se tiene un liderazgo
carismtico se tiene mayor control debido a que tu carisma
cautiva en cierto modo a las personas y hace que stas te
apoyen y sigan ms debido a quin eres y el quin eres est
formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es
esttico.

Carisma
El carisma es todo aquello que te hace nico y todas aquellas
cualidades atractivas que una persona tiene. Es realmente
difcil definir el carisma pero sin embargo es algo bastante
objetivo porque todos sabemos detectar cuando algo hace
gracia y vale la pena, habr gente que no comparta esa visin
pero son casos aislados.

Imagnate que en las elecciones de tu pas se presenta un

hombre de 30 aos, bien vestido, bien peinado, que hace
deporte, humilde, que sabe conversar, sabe dar discursos y se
emociona enormemente al darlos. Es una persona que lucha
por los dems, nos transmite confianza y seguridad porque sus
palabras y gestos son humildes y seguros.

Cualquier persona puede aprender a ser carismtica si sabe

cmo, esta creencia de no se puede cambiar es absurda, tu
ahora mismo ests cambiando solo por leer estas lneas, por
leer esto hoy hars algo o te fijars en algo que no te habas
percatado, esto no s cmo lo llamars t pero con todas las
letras esto es un CAMBIO en tu vida.

Aprender Carisma significa aprender a atraer a los dems tanto

por tu lenguaje corporal, vestimenta como por tus palabras,
tono de voz es el conjunto de ti mismo y mejorar tu carisma
al mximo significa mejorarte al mximo a ti mismo.

Una vez eres carisma andante si se combina con el liderazgo

entonces se obtiene un liderazgo carismtico imparable que en
definitiva es dirigir y hacer que te sigan. El liderazgo es todo un
arte y el elegir un lder o no, no solo lo elegimos por su
liderazgo sino en gran medida por su carisma. Por eso es tan
importante tener liderazgo y carisma, porque el carisma facilita
muchsimo el que te sigan, respeten tus decisiones y las sigan
y el liderazgo hace que sepas indicar la direccin correcta y
cmo hacerlo.

LAS CUALIDADES DE UN LDER

CARISMTICO
Se define el carisma como, la capacidad de inspirar
entusiasmo, inters, o afecto en otros por medio de la gracia, la
sensibilidad y la influencia personal. Lderes que tienen esta
habilidad especial comparten estas 4 (cuatro) cosas:

1) Aman la Vida: Los lderes que atraen la ambicin externa de

ser seguidos son apasionados por la vida. Celebran, no son
quejosos. Se caracterizan por la alegra y el afecto. Son
enrgicos y radiantes de una manera muy influenciable.
Observe tan solo una sonrisa para ilustrar el favor del carisma.
Cuando la gente ve una sonrisa, responde con una sonrisa. Si
usted es escptico, intntelo. Sonrale en los cajeros, los
camareros, los compaeros de trabajo, etc.

Usted encontrar que su sonrisa obtiene mayor reciprocidad.

Nuestra alma se constituy ancestralmente reacia a apoyarnos
en los dones de las personas en nuestro alrededor. Los lderes
que tienen carisma aman la vida y atraen vidas.

2) Valoran el Potencial de la Gente: Si se quiere llegar a ser un

lder atractivo y carismtico, espere lo mejor de su gente.
Describo este comportamiento como calificando con un 10
a cada uno. Los lderes ven a la gente, no como son, sino
como podran ser. Desde esta ventajosa perspectiva, ayudan a
otros a construir un puente
entre el presente y el futuro
deseado.

Benjamn Disraeli entenda y

practic este concepto,
constituyndolo como el
fundamento de su carisma.
l supo decir, el ms
grande bien que usted pueda realizar por otro, no es compartir
sus riquezas de carcter, sino revelarle las suyas. Cuando
usted invierte en la gente y la conduce a su potencial, esa
misma gente lo amar por lo hecho en sus vidas.

3) Generan Esperanza: La gente tiene un incentivo o deseo

interno de mejorar su futuro y sus fortalezas. Los lderes
carismticos se conectan con la gente pintando un maana
ms brillante que el hoy. Para ellos, el futuro est lleno de
oportunidades asombrosas y de sueos por realizar.

Napolen Bonaparte una vez dijo, los lderes son

promulgadores de esperanza. Infunden optimismo en la
cultura circundante y elevan la moral. Mientras que estn
atentos a la realidad actual, no desmayan renunciando a la
circunstancia actual.

4) Comparten sus Dones: Los lderes con carisma otorgan

valor agregado a la gente compartiendo la sabidura, el
carcter. Abrazan el poder de la inclusin, invitando a otros a
que recorran el camino de alimentarse de nuevas experiencias,
participar de reuniones de anlisis racional o brainstoming, o
simplemente comparten una taza de caf. Semejantes lderes
alcanzan un espritu de cuerpo, valorizando de tal forma la
formacin de un equipo. Consecuentemente, los lderes
carismticos no estn solos en la cima.

Cuando se trata de carisma, el nudo de la cuestin es pensar

segn la perspectiva ajena. Conforme a ello, la satisfaccin del
lder se halla en el servir. Encuentran gran placer celebrando el
xito ajeno, y la victoria que ms disfruta es la victoria de
equipo.
EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMATICO

Los seguidores confan en lo correcto de la visin del lder

Hay similitud entre las creencias y valores del seguidor y los del lder
Los seguidores confan ms en que pueden contribuir al logro de la misin
Los seguidores aceptan metas ms elevada o desafiantes
Los seguidores se identifican con el lder y lo imitan
Los seguidores sienten fuerte afecto por el lder
Los seguidores participan de manera emocional en la misin
Los seguidores ofrecen al lder obediencia o lealtad sin restriccin

Liderazgo transformacional.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se

define como un liderazgo que crea un cambio valioso y
positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra
en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por
los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia
fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el
lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su
grupo de seguidores.

Antecedentes
James MacGregor Burns (1978)
introdujo por primera vez los conceptos
de liderazgo transformacional en su
investigacin descriptiva sobre los
dirigentes polticos, pero este trmino
se utiliza ahora en la psicologa
organizacional. Segn Burns, el
liderazgo transformacional es un
proceso en el que "los lderes y
seguidores hacen entre s para
avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Burns
relacionados con la dificultad en la diferenciacin entre la direccin
y liderazgo, y afirm que las diferencias en las caractersticas y
comportamientos. l estableci dos conceptos: "El liderazgo
transformacional" y "liderazgo transaccional". Segn Burns, el estilo
de transformacin genera cambios significativos en la vida de las
personas y organizations.It rediseos percepciones y valores, los
cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al
contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y
tomar" la relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la
capacidad de hacer un cambio a travs de la visin y metas.

Desarrollo del concepto

Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora del
liderazgo transformacional que se suma a los conceptos iniciales de
(1978 Burn). La medida en que es lder transformacional, se mide
en primer lugar, en trminos de su influencia sobre los seguidores.
Los seguidores de este lder se siente confianza, admiracin, lealtad
y respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder
transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin
intelectual y consideracin individual. Adems, este lder busca de
nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas
oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y
modificar el medio ambiente.

Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio emprico

que se asignan los estilos de liderazgo frecuente de los jefes y
comandantes. Se encuentran las dos categoras (de liderazgo
transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado ms
etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se
llama "La gama completa de liderazgo".

Componentes del concepto

La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un
lder transformacional:

1. Consideracin individual-el grado en que el lder atiende a las

necesidades de cada seguidor, acta como un mentor o entrenador
para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores
y necesidades. El lder da la empata y apoyo, mantiene abierta la
comunicacin y lugares desafos antes de los seguidores. Ello
abarca tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucin
individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los
seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal
y tienen la motivacin intrnseca para sus tareas.
2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el
lder de la hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las
ideas. Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la
creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las
personas que piensan de forma independiente. Para un lder como
l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos
como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar,
pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores
maneras de ejecutar sus tareas.

3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una

visin que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los
lderes con los seguidores de desafo de inspiracin con un alto
nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos de
futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores
necesidad de tener un fuerte sentido de propsito para que puedan
ser motivados a actuar. Propsito y el significado proporcionar la
energa que impulsa a un grupo de adelante.

El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las

habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente.
Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus
tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus
capacidades.

4. El papel y el modelo de
identificacin - el ms alto nivel
de liderazgo transformacional. El
lder proporciona un diseo
comn de la visin y propsito,
los valores y normas que le da
sentido a la obra. El orgullo lder
plantas y los sentimientos de la
misin de las partes interesadas,
la mejora de sus capacidades de
rendimiento y la prestacin de ejemplo personal. La confianza y
emular a los seguidores de este lder, la identificacin con los
objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este
"espritu", incluso cuando el jefe no est.
Ms que nada se centra en las capacidades transformadoras de los lderes,
ms que en sus caractersticas personales, y en sus relaciones con los
seguidores. Estos lderes mueven y cambian las cosas comunicando a los
seguidores aprovechando los ms altos ideales y motivos de una visin futura
para el bienestar de la organizacin. Los seguidores respetan, admiran y
confan en un lder transformacional, en la visin del lder respecto a la
organizacin, en donde estn dispuestos a realizar un esfuerzo excepcional
para alcanzar las metas organizacionales.

Este lder influye en lograr el cambio de enfoque de los intereses

propios hacia los intereses colectivos, estos lderes tienden a ganarse la
confianza de los seguidores, para crear un fuerte compromiso y llegar a la
misin deseada. El lder transformacional sirve para transforma los valores,
creencias y actitudes bsicas de los seguidores con una visin convincente de
lo que podra ser una nueva organizacin, de manera que estn dispuestos a
desempearse ms all de los niveles mnimos especificados en la
organizacin.

Normalmente se piensa en el lder como un individuo aislado que

conduce las aspiraciones y metas de un grupo y que, como si fuera
un hroe solitario, toma las banderas y logra las victorias requeridas
para el triunfo. Nada ms lejos de la concepcin esencial del
liderazgo. Este es un fenmeno dual. No existe lder sin seguidores.
El lder es una creacin y una necesidad de todo grupo humano ya
que consciente o inconscientemente sabe que requiere de orden,
direccin, organizacin e integracin.

Hoy, en este mundo complejo, el binomio lder/seguidores cobra

mayor importancia en las organizaciones modernas, en las que los
seguidores tienden a influir ms en las decisiones, y a participar
ms en los resultados de las instituciones o de las empresas. Hoy
tenemos millones de trabajadores que forman parte de crculos de
calidad, en los cuales, entre todos sus miembros, analizan los
problemas, miden efectos, escogen soluciones y las instrumentan.

En sociedades tan complejas como las de hoy, con necesidades

crecientes, con fenmenos de sobrepoblacin, el voto individual es
cada vez menos significativo a nivel nacional y cobra mayor fuerza
la participacin representativa a travs de los grupos o sociedades
intermedias, en donde la palabra de los individuos cuenta. En otras
palabras, estamos viviendo una renovacin y fortalecimiento de la
interaccin de los lderes y de los seguidores, en un modelo ms
participativo y co-responsable de ambas partes.
El liderazgo, un proceso de mutua influencia.

Este nuevo mundo exige de los lderes una gran capacidad de

escuchar y poner atencin a las manifestaciones que reflejen
necesidades y carencias cambiantes de los grupos y de las
naciones.
En este proceso dual de liderazgo, la influencia es mutua. El lder
influye sobre sus seguidores y tambin es influido. Los seguidores
no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el lder tiene
tanto poder como aparenta. El lder es sustentado por el poder que
los seguidores le confieren y stos proporcionan lealtad mientras el
lder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los
seguidores no entregan la confianza a su directivo, slo se la
prestan.

El lder tambin es influido por esas necesidades cambiantes de sus

seguidores. Winston Churchill era un ejemplo claro de esta
interrelacin dinmica. Mientras que Churchill no fue capaz de
proporcionar los satisfactores que requeran los ingleses en tiempos
de paz, sufri la derrota electoral. Sin embargo, en tiempo de
guerra, las satisfactorias que Churchill pudo aportar, lo convirtieron
en uno de los ms grandes lderes del siglo XX.
El doctor Guillermo Sobern, quien fuera rector de la Universidad
Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) en una poca turbulenta, a
tal grado que tuvo que tomar posesin en el estacionamiento de la
misma, ya que el auditorio programado estaba tomado por la fuerza,
me contaba que una de las experiencias que ms le dieron fuerza
para seguir adelante, a pesar de las terribles dificultades, fue el
llegar a la toma de posesin y encontrarse con maestros emritos y
valiosos de la Universidad. Al verlos, se dijo a s mismo: S vamos
a poder sacar adelante a la Universidad....

La historia, la personalidad del lder y los seguidores

En otras palabras, los grupos humanos se proporcionan a s

mismos a los guas que necesitan. A mayores retos se requiere
mayor liderazgo.

Karl Marx, Herbert Spencer y George Hegel pusieron mayor nfasis

en que los lderes son producto de la historia y que el liderazgo es
fruto del proceso histrico de las masas. Sin embargo, un enfoque
ms objetivo nos hace pensar que las fuerzas histricas crean las
circunstancias en las que emergen los lderes; y las caractersticas
de la persona concreta, es decir, su personalidad, su filosofa y su
circunstancia individual, tienen impacto sobre la historia.

No podemos entender a un Gandhi fuera del contexto de la India; y

tampoco entenderamos los resultados de su influencia sin sus
cualidades y su filosofa que influyeron en la forma como se dio la
independencia. Aun en el caso de Hitler, un lder desviado, la
historia explica cmo la Alemania posterior a la Primera Guerra
Mundial, pudo exaltar a este hombre. El orgullo alemn haba
quedado pisoteado y la crisis econmica tena destruido al pas, con
un elevado desempleo y una inflacin galopante; sin embargo, la
mente patolgica de Hitler puso su sello personal a las decisiones
de poder que llevaron a Alemania al Holocausto de miles de seres
humanos y a su propia destruccin.

La relacin lder y seguidores componen la variable efectividad

La investigacin de Hersey y Blanchard ha demostrado que para

que un lder sea efectivo tiene que tener un estilo o forma de
liderazgo acorde a la madurez tcnica o psicolgica de los
seguidores. Un grupo con baja madurez tcnica o poca educacin
para llevar a cabo una tarea especfica requiere un estilo de
influencia ms autcrata o impositivo. El lder, en este caso, tiene
que tomar mayor responsabilidad sobre las decisiones. Tiene que
ser el que principalmente piense, el que diga exactamente cmo
hacer las cosas. El tiene que evaluar, poner las reglas claras. En
pocas palabras, conservar mayor poder y no compartirlo con sus
subalternos, ya que en este caso se volvera ineficiente. Los
seguidores no estn preparados para tomar decisiones, pues
carecen del conocimiento para llevar a cabo su tarea.
Sucede lo mismo con un grupo inmaduro psicolgicamente que no
tiene conductas de responsabilidad sobre la tarea. En algunos
casos estar incluso preparado tcnicamente, pero no tendr la
motivacin, o la disciplina o la consistencia para cumplir con los
compromisos. Este grupo requerir un liderazgo fuerte, que controle
las acciones del grupo con mayor estructura y con normas
impuestas.

En las organizaciones, a principios de la era industrial, donde la

educacin y la capacitacin de los trabajadores era muy pobre,
pareca ser que el capataz era la nica posibilidad de efectividad.
Un control fuerte y autoritario para poder asegurar que la
produccin en serie tuviera xito a pesar de la falta de preparacin
de los trabajadores.

Estamos viviendo la era de la informacin, del conocimiento y de la

educacin generalizada en donde el nivel de madurez educativa y
poltica requiere un liderazgo que se vaya acercando a la
democracia participativa. En las organizaciones e instituciones esto
es ms necesario. El nivel de educacin, la capacitacin
permanente y la divisin multidisciplinaria del trabajo a todos los
niveles, ha producido la especializacin. En las organizaciones
modernas, difcilmente un director general conoce ms de Finanzas,
Sistemas o Recursos Humanos que sus directores especializados.

Hersey y Blanchard han descrito un desarrollo continuo del

liderazgo, desde el autcrata hasta el demcrata, en donde no
existe un paso inmediato, sino una transicin de otras dos
categoras, quedando cuatro estilos bsicos: 1) autcrata, 2)
misionero o vendedor; 3) participativo y 4) demcrata. A cada uno
de estos corresponde un nivel de madurez del grupo; de tal manera
que si un estilo no concuerda con su correspondiente de nivel de
madurez, el liderazgo se vuelve ineficiente.

La influencia mutua lder seguidores.

Todo lder sabe muy bien que puede ser ms efectivo y vital con un
grupo que con otro. Los maestros en el sistema educativo,
corroboran ao con ao esta aseveracin. Los estudios sobre el
Efecto Pigmalin de Russell han demostrado que la percepcin
que el lder tiene sobre las caractersticas resultados del grupo a
sus lderes en vez de atribuirlos a todo el grupo. Es ms fcil creer
que los resultados dependen de una sola variable que de muchas
que no pueden ser definidas claramente.

Sin embargo, sabemos que especialmente en las organizaciones

modernas, se requiere que no slo exista un buen liderazgo en la
cabeza, sino que en todos los niveles y reas de la institucin
existan verdaderos jefes, como lo afirman Peters y Waterman, que
sepan guiar los esfuerzos de sus equipos y formar la red o
estructura de liderazgo de toda la organizacin. De aqu la
necesidad de propiciar y educar a los lderes de todos los niveles
para optimizar la fuerza de las organizaciones.
En resumen, es importante entender que el liderazgo es un
fenmeno social dentro de un contexto histrico, en donde la
interrelacin lder-seguidor es un proceso dinmico de influencia
mutua que se mantiene con la bsqueda de alternativas para lograr
la satisfaccin de las necesidades y metas del grupo, organizacin
o pas.

El doctor David Casares es asesor de empresas desde hace ms

de 25 aos. Es director general y socio fundador de Praxis
Asesores Corporativos, S.C., director general del Instituto de
Liderazgo, A.C., y fue fundador y director general del Instituto de
Psicologa y Desarrollo Humano, S.C. Actualmente es profesor de la
Maestra en Desarrollo Organizacional de la Universidad de
Monterrey y ha sido profesor en la Universidad Iberoamericana, el
Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM) y la UNAM.
Tambin es un destacado conferencista en congresos nacionales e
internacionales. Ha escrito cinco libros. Este artculo es parte de su
ms reciente obra: Liderazgo: capacidades para dirigir, publicado
por el Fondo de Cultura Econmica (FCE).

Praxis Asesores Corporativos forma parte de Inteligencia y

Productividad, S.C. (www.inpro.com.mx), la primera red institucional
mexicana de consultora en diseo de estrategias directivas, cambio
organizacional y desarrollo del capital humano.

Paso 3 de 4: Liderazgo estratgico.

Hasta hace poco era comn sondear posibilidades de empleo,

enviar un curriculum vitae, someterse a una serie de entrevistas,
negociar y alimentar expectativas, para luego enterarse de que el
primo, cuado, compadre o amigo del director general se haba
quedado con el puesto anhelado. Las manos hmedas, el insomnio,
y las mariposas en el estmago dejaban al candidato frustrado en
medio del campo de batalla, sin realmente haber tenido la
oportunidad de pelear con sus rivales. An cuando el nepotismo
est lejos de erradicarse de la regin latinoamericana, las empresas
se preocupan cada vez ms por garantizar el buen desempeo de
sus organizaciones. Esto tiene un impacto en la seleccin de sus
ejecutivos.

El entorno actual se caracteriza por la incertidumbre y los cambios

inesperados. Por esta razn, las firmas de cualquier tamao deben
someterse a metamorfosis para mantenerse vivas. La innovacin,
flexibilidad, actitud positiva, entre otros elementos determinan la
capacidad de una compaa de cambiar. Para lograrlo se necesita
gente con talento. A partir de la lucha por mantenerse competitivas,
las organizaciones deben de convertir sus departamentos de
reclutamiento en oficinas administradoras de talento, segn Fred
Machado, Jefe de Talento (Chief Talent Officer) para Amrica
Online Latinoamrica (AOL). En entrevista con intermanagers.com,
Machado discuti las nuevas tendencias en la adquisicin y
retencin de capital intelectual.

Cambio de papeles

Tradicionalmente se pona un anuncio en el peridico o se

contrataba un cazador de talento. Sin embargo, con la
globalizacin, la expansin de compaas en otros pases, y la
competencia entre organizaciones, la bsqueda de talento se ha
convertido en una funcin muy importante, explica. Por tal motivo
hay que hacer el reclutamiento mucho ms dinmico. Su significado
es completamente distinto ya que se ha convertido en elemento
clave para la supervivencia de las organizaciones. La compaa
que puede establecer nuevas ideas relacionadas con la
identificacin, atraccin y retencin de talentos tiene una ventaja
sobre las otras, aclara.

La tecnologa ha sido un gran factor de cambio en este rubro. En el

pasado si un candidato aspiraba a un puesto depositaba su
currculo y llenaba una solicitud. En caso de no obtener una oferta
de trabajo, los papeles se quedaban recolectando polvo en algn
archivo en el mejor de los casos. Machado explica que AOL tiene
un servicio denominado employment branding. Este consiste en una
continua comunicacin con los mejores candidatos, consigan o no
la oferta laboral. Adicionalmente este servicio se actualiza con
informacin fresca sobre cada candidato. Sin importar el resultado
de la solicitud, queremos que la experiencia en general sea buena
porque as los candidatos se convertirn en un factor de atraccin
de otros prospectos para variadas compaas.

Por otra parte Machado seal que las entrevistas tambin son
susceptibles de perfeccionamiento. Generalmente los candidatos
son entrevistados por varias personas individualmente y
posteriormente los entrevistadores intercambian sus impresiones
generales sobre los candidatos. Hay que educar tanto a los
miembros de recursos humanos como a los gerentes que estn
involucrados en el proceso con nuevas mtodos de entrevista.
Tienen que saber exactamente cmo hacer preguntas, cmo
analizar candidatos de manera conjunta y organizada.
Advierte que lo nico que la tecnologa puede hacer es ayudar a
enfocar la atencin a los candidatos cuyas competencias son ms
aptas para la vacante. Lo ms importante son las entrevistas
mediante las cuales se puede detectar aspectos que ninguna base
de datos puede registrar y que tienen que ver con el
comportamiento del candidato, su aspecto, la manera de
desenvolverse, entre otros factores. Machado sostiene que el
talento reside no slo en competencias sino tambin en el
comportamiento. Una entrevista bien estructurada permite observar
y analizar inteligentemente las partes ms subjetivas.

Liderazgo de apoyo y liderazgo de servicio.

Estos dos tipos de liderazgo se enfocan en delegar autoridad a los seguidor es
para que ejerzan el liderazgo con el fin de alcanzar las metas en la
organizacin. En el liderazgo de apoyo y de servicio, el lder trata menos de
dirigir o controlar y se concentra en los seguidores a su labor, representando
un cambio en el paradigma del
liderazgo hacia los seguidores.

El liderazgo de apoyo
Es un estilo enfocado en el
empleado, que delegar autoridad en
los seguidores para que tomen
decisiones y ejerzan control sobre su
trabajo.

El liderazgo de servicio
Es donde trasciende el inters personal para resolver las necesidades de los
dems, ayudndolos a crecer profesional y emocionalmente.
NATURALEZA DE APOYO

DIRECTRICES DEL LIDERAZGO DE SERVICIO

Liderazgo basado en valores

El liderazgo no se limita solo a una medida de efectividad, sino

que es un fenmeno multidimensional. El liderazgo basado en
valores es diferente a otros modelos e incluye 3 factores:

1. Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos

2. Moral: es necesario medir cmo el cambio afecta a las partes
3. Tiempo: medir el cumplimiento de objetivos a travs del tiempo

El liderazgo por valores no se trata simplemente de un estilo o de

hacer ciertas cosas siguiendo una receta. Se trata de ideas y
valores. Es entender las diferentes necesidades de los
colaboradores, energizarlos para alcanzar un objetivo que nunca
haban credo posible.

"En trminos prcticos de negocios, se trata de crear condiciones

bajo las cuales todos los seguidores del lder puedan
desempearse en forma independiente y efectiva hacia un
objetivo comn".

Es necesario poner los

valores por delante

El liderazgo con valores es una

obligacin en las organizaciones horizontales de hoy,
caracterizadas por la transparencia y la fcil disponibilidad de
informacin. Como lo describa Steve Jobs, Co Fundador de
Apple: "Lo nico que funciona es el management por valores.
Encontrar personas competentes y realmente brillantes, pero lo
ms importante, gente que le importen exactamente las mismas
cosas que te interesan".
Un vibrante y vvido conjunto de valores provee las bases para
formar y generar una comunidad. Los valores pueden proveer un
contexto que facilita y promueve la accin independiente. El auto
management efectivo y oportuno crea una ventaja competitiva.
Un ejemplo de liderazgo con valores es el que supo contar Jack
Welch. Los valores son muy importantes para la compaa, que
los imprimen y distribuyen a los empleados de todos los niveles.
Pero antes de definirlos, lleg a un consenso sobre qu valores
querrn cultivar en sus empleados.

Como lo resumi Jack Welch:

"No hay un ser humano en GE
que no tenga una gua de
valores consigo, en su cartera o
maletn. Significan todo para
nosotros y vivimos con ellos. Y
despedimos a gente que no
tiene esos valores, incluso
cuando demuestren excelentes resultados".

Una de las premisas del liderazgo basado en valores, es que en

la vida es bueno tener un objetivo y conducir tu propia vida (y el
trabajo en este caso) a travs de un conjunto de valores o
principios morales.

En un mundo cambiante, donde la confianza es clave a la hora

de desarrollar relaciones y negocios, desarrollar un sistema de
valores en una organizacin, mantiene a los lderes y sus
equipos firmes, con los pies sobre la Tierra. En su libro "Built to
Last and Good to Great", Jim Collins escribi que las grandes
compaas cambian todo menos sus valores.

Procter & Gamble

Bob MacDonald, Director de Operaciones de Procter and
Gamble, dice que la Compaa tiene fuertes valores, que han
pasado de generacin en generacin de empleados.
Los primeros dos son liderazgo, y la empoderamiento
(ownership). Esperamos que cada empleado sea un lder y acte
como el dueo de la empresa. Otro valor es la integridad. "No
mentimos, engaamos o robamos y no toleramos a quienes lo
hagan. Es un valor muy importante para nosotros. Tenemos
pasin para ganar. Nuestro objetivo en el trabajo cada da es
ganar con los consumidores y vencer a la competencia".
ltimo pero no menos importante: Confianza. "El hecho de que
P&G tiene una cultura interna y por eso todos confiamos entre
nosotros, lo hace una Compaa mucho ms eficiente".

LIDERAZGO FEMENINO
AUNQUE DURANTE L HISTORIA HA EXISTIDO el liderazgo
femenino, es a partir de 1900 cuando la mujer aparece concierta
visin pblica y en sectores diferentes de las profesiones y
actividades consideradas propias del liderazgo femenino. Un
ejemplo de ello es que la fecha varias mujeres han obtenido el
Premio Noble en diversas reas (medicina, literatura, qumica y
fsica), incluido el de la paz, aspecto que refleja su perseverancia y,
sobre todo, su capacidad de liderazgo, su capacidad intuitiva y
amplia creatividad, lo que les ha permitido relacionarse con lderes
polticos y cientficos. Su amplia capacidad de negociacin poltica
en la solucin de conflictos evidencia la existencia de verdaderas
lideresas cuya obra es ampliamente reconocida.
PREMIO NOBEL
Jane Addams ( Estados unidos)
Madre Teresa de Calcuta (India)
Alva Myrdal (Suecia)
Rigoberta Mench (Guatemala)
Jody Williams (Estados Unidos)
Gabriela Mistral (1889-1957)
La Mujer en Mxico
En Mxico, el 51.4 por ciento de la poblacin corresponde a
mujeres. En las ltimas tres dcadas la poblacin econmicamente
activa en nuestro pas se increment 104.3 por ciento de los
ACCIN
Reformadora Social, y pacifista. Fue secretaria
de Libertad de 1919 a 1922.
Originaria de Albania, fund la orden de
monjas Misioneras de la caridad, agregando a
los tres votos tradicionales de las religiosas
(pobreza, castidad y Obediencia) otro ms:
servir a los pobres. Sus contribuciones en este
sentido fueron extraordinarias.
Sociloga. Directora del departamento de
ciencias de la UNESCO de 1951 a 1955. Gran
defensora del desarme internacional.
Elegida para el premio de reconocimiento sus
esfuerzos en Pro de la justicia social, la
defensa de los indgenas de Guatemala y la
reconciliacin etnocultural en Amrica Latina.
Premiada por su liderazgo en la campaa a
favor de la prohibicin y eliminacin de los
campos minados.
Poeta Chilena cuyo verdadero nombre era
Lucila Godoy. Educadora ensayista, fue la
primera escritora en Amrica Latina que
recibi el Premio Nobel. Durante 20 aos se
desempe como cnsul de su nacin en
diversos pases. Su poesa ha sido traducida a
muchos idiomas. Poetas como Pablo Neruda Y
Octavio Paz reconocieron su influencia.
hombre y 261 por ciento en las mujeres. Esto ha generado varios
cambios en la forma de trabajar y dirigir en las organizaciones. El
avance femenino ha sido paulatino en los mbitos de direccin y
liderazgo y poder. Hoy de cada tres mujeres trabaja fuera del hogar
Jmila Olmedo que en la participacin poltica y en los procesos de
toma de decisiones pblicas, la presencia femenil en los cargos de
alta direccin dentro de la estructura gubernamental representa solo
10 por ciento y en el mbito del Poder Legislativo aproximadamente
18 porciento, lo cual es an insuficiente para representar los
intereses y necesidades femeninos y lograr los cambios deseados
para el mejor desarrollo de la propia sociedad.

ESTILOS DE LIDERAZGO FEMENINO

Por tradicin a la mujer se le

considera ms intuitiva que el hombre
(Adrgal Torres, 1997). Segn Robbins
(1999), las mujeres tienden a adoptar
un estilo de liderazgo ms
democrtico. Al evaluar como ejercen
las mujeres su liderazgo se encontr
que en delegacin tienen 1.75, en
participacin 1.25, en venta 2.12 y en
discurso 1.75. En cambio el varn registra 2.38, en lo referente a
delegacin de funciones, porcentaje mayor que el de la mujer.

Aunque el hombre tiene mayor capacidad de ser participativo, la

mujer sigue demostrando mayor habilidad para el discurso y la
comunicacin. Y se analiza la presencia de la mujer en las
organizaciones y sus posiciones de liderazgo, podr advertirse que
ao con ao en mayor. En este grupo de investigacin, 30% eran
mujeres, cuando hace una dcada el porcentaje de mujeres en
grupo de posgrados era a penas de 10%.
INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las emociones y los sentimientos individuales juegan un papel muy

importante en el difcil arte del liderazgo y la direccin; por ello, la
inteligencia emocional puede resultar ms valiosa que la inteligencia
intelectual.

Habitualmente estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia

con la capacidad de raciocinio lgico, con el coeficiente intelectual
que determina las habilidades para las ciencias exactas, la
comprensin, la capacidad de anlisis reflexivo, el razonamiento
espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecnicas. Sin
embargo, en el mundo empresarial se est empezando a tener en
cuenta y a valorar ms la inteligencia emocional, que determina
cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems.

El mundo laboral est cambiando y ya no se puede hablar de una

nica profesin o de un trabajo en la misma empresa toda la vida;
hoy en da se habla de empleabilidad, que essegn Enrique de
Mulder, presidente de Hay Group--- la capacidad de una persona de
aportar valor a la organizacin, es decir, de contribuir a la empresa
en mayor medida que la compensacin de sta a aquel; y esto ya
no se consigue con un solo coeficiente intelectual alto, sino que
tambin se necesita desarrollar el coeficiente emocional con
cualidades como constancia, flexibilidad, optimismo, perseverancia,
etctera.

La expresin inteligencia emocional fue acuada por Peter Salovey,

de la Universidad de Yale y John Mayer, de la universidad de New
Hampshire, en 1990. Salovey y Mayer la describan como una
forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los
propios sentimientos y emociones y los de los dems sabe
discriminar entre ellos, y usar esta informacin para guiar el
pensamiento y la propia accin.

La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes,

habilidades y competencias que determinan la conducta de un
individuo, sus reacciones y estados mentales, y que puede
definirse, como la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar
adecuadamente.

Liderazgo resonante
La primera condicin que debe tener un lder resonante, es ser
saludable, he aqu donde esta la primera S, lo cual implica que debe
cuidar su salud, ejercitarse y alimentarse adecuadamente para
contar con la energa requerida que le permita un trabajo intelectual,
emocional y fsico de altura, con sus seguidores. Esto le permitir
estar lleno de vitalidad y
contagiar energa.

La segunda S, corresponde a
la serenidad, gerenciar las
respuestas emocionales de
los dems, necesita de un
elevado auto control por
parte del lder, en toda
contienda poltica, los nimos
se desbordan ya sea en
forma positiva o negativa, es aqu donde las emociones del lder
juegan un papel fundamental. Es necesario que el lder disfrute de
la tranquilidad y practique la relajacin.

La tercera S, corresponde a la sinceridad, la cual debe estar

manifestada en las conversaciones, discursos polticos y acciones
que demuestren un sentido tico, honestidad, justicia y equidad.

La cuarta S, corresponde a la sencillez, la cual debe ser manejada

en las relaciones interpersonales, profesionales y contiendas
polticas con humildad y simplicidad, esto no implica que deje de
conocer su valor y su logro, por el contrario debe tener un
conocimiento profundo de s mismo, pero reconoce que puede
aprender de todo ser humano y que sus xitos se lo debe a otras
personas. Debe darle el valor justo a lo material, dentro de un clima
de abundancia y prosperidad.
La quinta S, corresponde a la simpata. El lder resonante, debe ser
cortes, amable, educado, debe buscar ser asertivo. Pero
considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones,
fluyendo con buen humor, alegra y disfrute en su interaccin
humana.

La sexta S, corresponde a lo
servicial, debe emplear el poder de
la retribucin y del servicio para
poder llegar dentro de las
necesidades de otros. Sabe que a
travs del servicio logra una
elevacin espiritual que le
beneficiaran en otros mbitos de la
vida, por lo que ve al servicio como
algo honroso y valioso para su vida.

La sptima S, es la sinergia, debe crear a su alrededor un clima de

cooperacin y ayuda mutua en sus opiniones de trabajo, mitinees,
en la familia, en la empresa, en las cooperativas y en la comunidad
en general .Esto le permitir tomar conciencia de la importancia de
la coordinacin, el apoyo, la humildad para aprender, la visin
comn, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en
sus acciones. Hoy en da, nuestra Venezuela, necesita de la
formacin de lderes resonantes.

Liderazgo transcultural

Frank Brown analiza de manera amena y con ejemplos prcticos las nuevas
experiencias y actitudes que debe atesorar un lder para trabajar en y con
diferentes culturas, hasta definir las caractersticas de lo que l denomina lder
transcultural. Para el autor, el liderazgo transcultural es un estilo de direccin
de empresa, o un equipo dentro de una empresa (o de cualquier organizacin o
institucin que traspase fronteras) que ana las mejores prcticas del liderazgo
empresarial tradicional, entre comillas, con la conciencia de que el mundo se
compone de muchas culturas cuyos valores y tradiciones varan notablemente
y que, para hacer negocios globalmente, debemos ser sensibles a esas
diferencias.

Brown desvela el xito de un buen lder

pasa por tener la experiencia y la
actitud apropiadas para trabajar en
diferentes culturas. El lder
transculturalest estructurado en tres
partes. La primera recoge varias
reflexiones sobre el liderazgo. Para Brown,
el lder debe estar abierto, ser la
personificacin de la integridad e inspirar confianza, tener claros sus
objetivos y los de su organizacin, poseer una visin optimista y positiva,
saber usar y no abusar de la autoridad, cultivar la humildad y tener en
cuenta no slo el presente, sino tambin el futuro.

Los lderes atraen la atencin no por el rango que ocupan sino por
el contenido y la forma de sus palabras y sus actos
El autor llama la atencin sobre el destacado papel de pases
antiguamente considerados del tercer mundo o en desarrollo y su
progresiva importancia en la escena mundial. Este hecho, sumado a
la cada vez ms frecuente divisn de opiniones en Occidente,
justifica la necesidad de un lder transcultural, sensible a las
diferencias nacionales y culturales, que las tiene en cuenta en sus
actividades empresariales. La segunda parte de la obra radiografa
la tcnica y prctica del lder transcultural. Entre las habilidades
deseadas, Brown destaca como prioritaria la capacidad de
comunicarse eficazmente: El primer elemento de la comunicacin
que debemos considerar, aunque parezca contradictorio, es nuestra
capacidad para escuchar.

Aborda tambin el tema del establecimiento de redes sociales, del

que afirma que: En un contexto empresarial global, se me antoja
an ms importante, puesto que una relacin, por oposicin a un
contacto de red, se basa en una profunda confianza y sinceridad.
Adems, una buena relacin traspasa las barreras culturales y
lingsticas. El tutelaje ocupa otro de los captulos de esta segunda
divisin. Brown defiende que el lder que desee ampliar su reserva
de talento y desarrollar a la siguiente generacin de lderes har
bien en fomentar el tutelaje o mentoring. El autor anima a todos los
lderes a ejercerlo, ya que un aspecto sorprendente de ejercer de
mentor es que uno puede acabar siendo el mentor inverso o
beneficiario del tutelaje. Explica que algunos pupilos potenciales
buscan mentores enseguida, acudiendo a grupos que fomentan
esta prctica ya sea dentro o fuera de la empresa y qeu algunas
compaas establecen redes de tutelaje para mujeres, minoras y
otros grupos de especial inters. De entre todos los elementos
inherentes a una buena actitud directiva, Brown destaca tres
fundamentales: la conducta, la apariencia y la humildad.
LIDERAZGO Y COACHING
El coaching es el proceso de aportar una retroalimentacin
motivadora para mantener y mejorar el desempeo. El coaching
est diseado para maximizar las fortalezas del empleado y reducir
al mnimo sus puntos dbiles. El coaching ayuda a que los lideres
se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de
comprensin interpersonal y su sentido comn.

DIRECTRICES PARA EL COACHING

Establezcan una relacin laboral de apoyo

Elogie y reconozca los meritos

Evite culpar y apenar a otros

Concntrese en comportamiento no en la persona

Haga que los empleados evalen su propio desempeo

Ofrezca retroalimentacin especfica y descriptiva

Proporcione una retroalimentacin basada en el coaching

Ofrezca modelos y capacitacin

Retroalimntate de manera oportuna pero flexible

No critique