Coaching y aprendizaje transformacional, por Oscar

Anzorena
No podemos ensearle nada a la gente;
slo podemos ayudarlos a que
descubran lo que hay en su interior

Galileo Galilei

En nuestra vida personal o en nuestra actividad laboral muchas veces nos encontramos con
obstculos invisibles, impedimentos que nos imposibilitan avanzar, situaciones que se nos
tornan conflictivas y no entendemos el por qu. Actividades que a otros les resultan
relativamente sencillas se nos presentan como imposibles de realizar, acciones que no muestran
mayor complejidad se transforman en inalcanzables. Es como si estuviramos subiendo por una
escalera y de pronto nos topramos con algo que nos entorpece el ascenso. No logramos ver
qu es, pero sabemos que nos obstruye el camino. Hacemos esfuerzos para evadirlo, pero todo
es en vano. Queremos hacer algo diferente, pero no sabemos qu. Es como un techo de
cristal, algo que nos resulta imposible ver pero que cada vez que queremos seguir avanzando
chocamos nuestra cabeza contra ello.

Esto no es algo que eventualmente le acontezca a alguna persona, sino que nos sucede a
todos, y reiteradas veces a lo largo de nuestra vida. A este fenmeno, que expresa los lmites
que tenemos los seres humanos en nuestra capacidad de accin y aprendizaje, Echeverra(1) lo
denomina el principio del carcter no lineal del comportamiento humano. Sostiene que los
seres humanos no pueden incrementar lineal e indefinidamente su capacidad de accin. No
pueden aprender linealmente cualquier cosa que se propongan. Tanto en su capacidad de
accin, como en su capacidad especfica de aprendizaje, encuentran lmites, se enfrentan con
obstculos que les impiden alcanzar determinados resultados. La capacidad de accin y de
aprendizaje no es continua ni homognea.

Vale aclarar que no nos estamos refiriendo a las circunstancias donde el lmite de nuestra
capacidad de accin o aprendizaje est determinado por caractersticas biolgicas o de
cualidades innatas en las personas. Est claro para la mayora de nosotros que, por ms que
nos capacitemos y entrenemos el resto de nuestras vidas, jams llegaremos a componer msica
como Mozart, a pintar como Miguel Angel o a jugar al ftbol como Maradona. Nos referimos a
acciones que estn al alcance de nuestras posibilidades y que por distintos motivos no logramos
realizar con efectividad.
En estos momentos, la alternativa para avanzar en nuestro camino de desarrollo puede implicar
pedir ayuda. La figura que emerge como la ms idnea e indicada para asistir estos procesos
de aprendizaje y cambio, es la del coach.

El coach es una persona entrenada para detectar estas reas de dificultad, estas barreras
invisibles que traban nuestro crecimiento o dificultan nuestro desempeo. Su rol es acompaar
y facilitar el desarrollo de las potencialidades de las personas, ayudando a superar las trabas y
resistencias que limitan su accionar y dificultan la concrecin de sus objetivos. Podemos
definir al coach como un facilitador del desarrollo personal.

El coaching es un proceso sistemtico que facilita el aprendizaje y promueve cambios

cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de accin en funcin del
logro de las metas propuestas. Se trata de una disciplina emergente que trabaja en la
facilitacin de los procesos de desarrollo de las personas: en la evolucin profesional,
en los trnsitos de la carrera laboral, en el logro de objetivos, en la disolucin de obstculos
para el crecimiento personal y en la bsqueda del mejoramiento de los niveles de rendimiento.
En mbitos organizacionales, el coaching se afianza como una poderosa herramienta que
potencia el liderazgo, facilita el desempeo y acompaa procesos de capacitacin y
entrenamiento a los efectos de garantizar la efectiva adquisicin de las competencias.
El coaching puede ser ejercido desde distintas concepciones y desde diversos
marcos conceptuales. Por ejemplo, la tendencia de mayor vigencia en Estados Unidos
asemeja el coaching al entrenamiento personal(2). Ms all de los pros y los contras de cada
uno de los distintos enfoques, vale aclarar que el modelo que es convergente con la concepcin
desarrollada en este libro, y que a continuacin vamos a exponer, es el que orienta su
intervencin en posibilitar el Aprendizaje Transformacional. A nuestro entender es el ms
efectivo y el que posee el mayor alcance de aplicacin.

Este enfoque del coaching reconoce su basamento terico primigenio en la Ontologa del
Lenguaje.

El coaching est focalizado en "ayudar a aprender", que es un proceso diferente al

ensear. El coach no es alguien que le diga al consultante qu es lo que tiene que hacer. Su
tarea no es juzgar, ni dar consejos. El coach no indica soluciones, no seala el camino
correcto, ni impone su particular modo de pensar, sino que interviene para que el
consultante pueda analizar y rever las interpretaciones que tiene sobre la situacin que declara
como problemtica.

El rol del coach es hacer preguntas que estimulen a reflexionar, a recapacitar

crticamente acerca de los supuestos indudables, a poner en cuestin las creencias, a conmover
las certezas y a tornar discutible lo que se considera incuestionable. El trabajo del coach se
sustenta ms en los signos de interrogacin que en los de admiracin. Su misin es
hacer que cada persona alcance sus propias comprensiones, viva con ms conciencia y
autenticidad, y se transforme en maestro de s mismo.

En este sentido, el coaching posee una gran semejanza con el concepto de la Mayetica
acuado por Scrates, quien afirmaba que no existe el ensear, slo existe el aprender y, por
lo tanto, ayudaba a sus discpulos a travs de sus preguntas a que encontrasen sus propias
respuestas y soluciones a los problemas planteados.

El coaching se sustenta en el principio de la autonoma de la persona y est dirigido a que

el consultante asuma plena responsabilidad por sus acciones y por los resultados obtenidos. El
coach acompaa y facilita el proceso de aprendizaje que posibilite al individuo a realizar las
acciones necesarias para conseguir los objetivos con los que est comprometido a alcanzar y
que no est logrando.

El coach puede mostrar posibilidades que no estn siendo consideradas, sugerir

interpretaciones o plantear rumbos de accin, pero nunca indica lo que debe
hacerse, sino que deja el poder de eleccin y accin en manos de la persona. Al decir
de Virginia Satir: "Nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia
una puerta del cambio que slo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir la puerta de
otro, ni con argumentos ni con apelaciones emocionales.

Desde la ptica del Aprendizaje Transformacional no hay problemas a resolver "all fuera",
independientes de cmo pensamos y sentimos. La forma en que vemos el problema es
parte del problema. Es por esto que la interpretacin que sustentamos sobre una situacin, y
la emocionalidad que la misma nos genera, son los aspectos centrales que debemos abordar
para poder accionar con efectividad. Tan es as que hay circunstancias en las que no se trata de
resolver el problema, sino de disolverlo. Son los casos en los que al transformar nuestra
perspectiva de observacin, al modificar nuestra interpretacin de los hechos, la situacin ya no
se nos presenta como problemtica. Muchas veces este cambio nos permite ver posibilidades
u oportunidades que hasta el momento nos resultaban inexistentes. Al decir de Albert Einstein:
El mundo tiene problemas que no pueden ser resueltos pensando de la misma manera en que
lo hacamos cuando los creamos.

Las conversaciones de coaching estn orientadas a lograr un desplazamiento en las

observaciones y explicaciones que poseemos sobre nosotros mismos y sobre los dems, sobre
el entorno y las circunstancias, sobre lo que juzgamos como posible o imposible, sobre lo que
valoramos como amenaza u oportunidad.

El coach conduce a que el consultante pueda separar el fenmeno de su

interpretacin, es decir, la experiencia de su explicacin. Las experiencias remiten a las
cosas que nos pasan en la vida, y sobre ellas elaboramos interpretaciones y nos contamos
historias. Estas narrativas otorgan sentido a lo que acontece, y es este significado asignado el
que nos abre o cierra posibilidades. El problema no es que las historias que nos
contamos sean verdaderas o falsas, lo significativo es que la carga interpretativa
que introducimos en ellas nos posibilita o restringe nuestro accionar.

El proceso del coaching procura que el consultante pueda discriminar entre los
hechos comprobables y la opinin que tiene formada acerca de los mismos. Que
pueda revisar los fundamentos y la validez de los juicios elaborados y que reconozca cules son
las creencias, los valores y supuestos implcitos que dan origen a su estructura interpretativa.

Acceder a una observacin diferente o realizar un reencuadre de las propias

interpretaciones, posibilita observar los acontecimientos desde otra perspectiva.
Esta apertura de nuevos horizontes de sentido es la que permite ampliar la capacidad de accin
y alcanzar un cambio significativo en los resultados. Al decir de William James: " La mayor
revolucin de nuestra generacin ha sido el descubrimiento de que los seres humanos, al
cambiar la actitud interior de su mente, pueden cambiar el aspecto exterior de su vida.

En el coaching tambin se trabaja con la emocionalidad como predisposicin para la

accin. El coach acompaa a transitar la tensin emocional, a superar la ansiedad e
incertidumbre del cambio y a generar el estado anmico necesario para afrontar el nuevo
desafo y realizar el proceso de aprendizaje. Apuntala la confianza de las personas en sus
propias capacidades y reafirma el sentido de seguridad en s mismo para realizar las
acciones que conduzcan a los resultados requeridos.
Notas:
(1) Echeverra, Rafael, Sobre el coaching ontolgico, Newfield Consulting, 2003.
(2) Luecke, Richard, Coaching y Mentoring, Deusto, Barcelona, 2005.

COACHING: PARA UNA BUENA ADMINISTRACION DEL

TIEMPO

Una de las cosas que trabajamos en coaching es una buena administracin del
tiempo.
Mxime, cuando decidimos hacerlo desde nuestra casa.
Creo que estos consejos son tiles tambin para quienes no trabajamos
exclusivamente desde casa.
Mirta Nez, coach personal y profesional
www.coaching-personal.com.ar

Fuente: http://www.enplenitud.com/dinero/aficiones.asp

Cmo organizarte para ganar dinero desde tu casa

Todos suean con ganar dinero desde su hogar. Pero intentarlo puede resultar
una pesadilla, si no se siguen estos consejos...
Cmo organizarte para ganar dinero desde tu casa

1. Establezca horarios de trabajo regulares

Haga que su familia y amigos estn al tanto de esos horarios, y que sepan que
durante los mismos no estar disponible para visitas sociales, llamados
telefnicos u ocuparse de las cosas cotidianas. El lema es: hagan de cuenta
que no estoy.

2. Ponga el contestador telfonico

O responda mensajes por e-mail, y reserve una media hora por da para
contestar los llamados o los e-mails. Haga saber a su familia y amigos que los
llamar ni bien tenga un poco de tiempo libre.

3. Dse tiempo para descansar

Reserve tiempo, aunque sean unos minutos, para relajarse. Establezca un
horario para cerrar el negocio, y en ese momento deje el trabajo y no lo
retome hasta el da siguiente. En algunas ocasiones puede ser necesario
trabajar sin parar hasta que el proyecto est terminado, pero no transforme eso
en una costumbre.

4. No trabaje sin parar

Tmese recreos regulares, aunque sean cortos. Salga a caminar un poco, vea
televisin, lea o haga cualquier cosa que lo distraiga un poco y lo haga salir de
su trabajo por un momento. Tambin ser bueno para evitar estar demasiado
tiempo en la misma posicin.

5. Organice la semana
Asigne a cada da de la semana una o ms tareas. Por ejemplo: el lunes envo
propaganda por correo, los martes me ocupo de las facturas impagas, el
mircoles es el da de proveedores, los jueves me dedico a investigar y a
aprender cosas nuevas, los viernes para la reflexin y la creatividad, etc.

6. Busque ayuda para los aspectos que usted no pueda manejar .

Haga una lista de todas las tareas que usted no quiere, no puede o no le gusta
hacer, esas que siempre deja para maana y se van acumulando. Incluso una
persona que venga una vez por mes a ocuparse de todo eso ser un gran
ahorro de tiempo y esfuerzo y le evitar muchas dificultades.

7. Hable con colegas

Aproveche la experiencia ajena y no deje pasar todos los consejos que le
puedan dar. Pregunte a los artesanos de una feria, por ejemplo, cmo se
arreglan con los materiales, cobros y pagos, envos, etc.

8. No se olvide de Internet
En este punto, saber ingles ser de gran ayuda. Visite sitios de artesanas y
oficios (crafts), grupos de noticias y de discusin, listas de correos, foros, etc.
En ellos se podr encontrar con colegas con los que compartir problemas y
soluciones o, simplemente experiencias mutuas.

9. Pngase plazos realistas

Los plazos lo ayudarn a tener un ritmo de trabajo y a no enloquecerse cuando
el tiempo apremia (por ejemplo, en los momentos previos a una feria de verano
o de vacaciones, una muestra o un taller) porque en su momento pensamos
total falta mucho. Haga una lista de tareas y pngase plazos para terminar
cada una.

10. El orden de prioridades es una prioridad

Haga primero lo que haya agendado para ese da. Si tiene varias tareas
pendientes, decida cul es la ms importante y hgala primero. Lo que no haya
terminado, ser la prioridad del da siguiente.

11. Un momento de reflexin

Pare y piense. Aunque parezca paradjico, cuanto ms sobrepasado y sin
tiempo se sienta ms lo ayudar: para esos momentos en los que tiene tanto
por hacer y tan poco tiempo, y todo lo que hace es pensar en cunto le falta y
en que nunca podr hacerlo. Pare, piense que es lo ms importante o urgente,
y empiece a hacerlo.

12. Revea lo que hizo

Deje los ltimos minutes de cada da para revisar las tareas terminadas y las
incompletas, y para planificar la actividad del da siguiente.

13. Aprecie sus logros

Tmese el tiempo para apreciar su trabajo y el hecho de que tiene la
oportunidad de ganarse la vida (al menos en parte) haciendo lo que le gusta.
Si no se siente satisfecho con lo que hizo, pregntese por qu? Si tiene una
respuesta objetiva, piense en las soluciones posibles. Si no hay respuesta
objetiva, pida la opinin de los dems y, si les gusta, siga adelante y no se exija
tanto.
Si las actividades comerciales le estn quitando el tiempo para disfrutar de lo
que hace, trate de buscar alguna solucin pero no corra el riego de dejar de
amarlo.

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PARA QUE SIRVE EL COACHING PERSONAL? por Mirta
Nunez

El coaching personal de relacin/alianza profesional entre dos individuos con la

finalidad de alcanzar los mejores resultados posibles de los objetivos fijados
por consultante, respecto a su vida personal o laboral.

Se trabaja en entorno seguro, confiable y confidencial.

Es un espacio creativo y de aprendizaje para mejorar el rendimiento y acelerar

la accin.
El coach facilita el dilogo, brinda retroalimentacin honesta y una de sus
ms poderosas herramientas es la pregunta abierta. Durante el proceso de
coaching se adquieren nueva habilidades.

El coaching agiliza los tiempos del crecimiento personal. El coach alimenta a

explorar caminos desconocidos, pero sin forzar. A lo sumo mostrando dnde estn
los carteles indicadores.

El coaching sirve para aprender a resolver conflictos o a tratar con

personas conflictivas, a negociar sin ceder, a vivir de acuerdo a los valores
personales y a comunicarse mejor.

Est focalizado en el logro de los resultados y llamativamente, cuando existe

cuando buena alianza coach-consultante, los resultados se ven
rpidamente. Esto estimula a afrontar nuevos desafos, ya que la persona toma
conciencia de capacidades que no saba que tena, encuentra respuestas que
estaban dentro de ella y no poda verlas.

El coaching parte desde el quiebre o problema que la persona presenta en el

presente
como el motivo de su consulta y mira hacia el futuro.

La relacin con el coach es a mediano plazo, aunque hay quienes trabajan en

talleres intensivo de un solo da.

A diferencia del Consultor, el Coach no tiene por qu ser un experto en la materia

en la que trabaja el coachee. Es decir, no es necesario que yo sea Ingeniera para
poder asistir como Coach a un Ingeniero. En cambio, probablemente sea necesario
que lo sea si me contratan como Consultora de cmo realizar una determinada
tarea.

Como reiteramos siempre, el coaching no es terapia. Mis consultantes suelen

tener su espacio teraputico si es que lo necesitan, y adems hacen coaching,
muchas veces derivados por sus propias terapeutas.

Adems, quien solicita coaching personal o profesional no necesariamente tiene

problemas emocionales que requieran la intervencin de un profesional de la salud
mental.
Si el coach detectara que el problema es de esa ndole, por tica profesional debe
comunicrselo a su consultante y derivarlo.

Muchas de las personas que solicitan coaching ya son exitosas y han logrado
muchos resultados importantes en su vida, pero en algn rea necesitan apoyo,
revisin, observacin, feedback y estmulo para implementar nuevas acciones.

Otras, consultan porque en reas de su vida personal (no laboral) tienen

que tomar ciertas decisiones que no se animan a tomar (separarse, mudarse
de ciudad, comenzar a convivir con una pareja que tiene hijos a su cargo).

El coach tiene la obligacin de trabajar slo en aquellos casos donde

considere que puede ser operativo. Los casos que no pueda tomar l, puede
derivarlos a un colega.
Del inters del coach en la persona o problemtica que atienda, dependern
tambin los resultados obtenidos.

El resto, depender del compromiso que el consultante asuma en el proceso, de su

flexibilidad o rigidez ante el cambio y de la potencia de su deseo.

Los que hayan visitado varios sitios web de coaching que hablan de obtener
RESULTADOS EXTRAORDINARIOS, resultados MAS ALLA DE TUS LIMITES, tal vez
se hayan pensado que con coaching todo es posible o que el coach es una especie
de ser todopoderoso capaz de cambiar cien por ciento a una persona y adems, en
poco tiempo.

En mi concepcin del coaching, considero que NO ES ASI.

El coaching bien hecho, efectivamente ayuda a una persona a ampliar su capacidad
de analizar ms alternativas que las que el cliente solo pudo lograr hasta este
momento, ayuda a superar ciertas creencias limitantes que impiden el cambio,
fortalece la autoestima, brinda feedaback constructivo, etc, sin embargo debemos
ser sinceros y admitir que tambin TIENE SUS LIMITES.

"Nuestro trabajo es ayudar a cambiar lo que se puede cambiar. Cuando todo

lo que es injusto parece demasiado grande para cambiarlo o soportarlo, debemos
ayudar a que la persona mejore en su manera de jugar el juego o tenga la valenta
necesaria para buscar oportunidades en otro sitio" (Elizabeth Pinchot, en el libro
Coaching, la ltima palabra en desarrollo de liderazgo", de Marshall Goldsmith y
otros).

Destaco la frase: CAMBIAR LO QUE SE PUEDE CAMBIAR.

Como Psicloga Social no puedo ignorar la infuencia del contexto socio-
econmico, geogrfico, familiar y de las cuestiones intrapsquicas que pueden
impedir CAMBIAR A TRAVES DEL COACHING.

En algunos casos el cambio es posible a pesar del contexto. En otros, no hasta

tanto a nivel social se logre cambiar ese contexto. Tambin es necesario destacar
que cuando los factores que impiden el cambio son profundos y de ndole
psicolgica, el profesional adecuado para brindar AYUDA Y ASISTENCIA es el
psiclogo y no el coach. Y si coincidiera en la misma persona el carcter de
Psiclogo y Coach, deber hacerlo a travs de un proceso psicoteraputico y no de
coaching.

CAMBIAR LO QUE SE PUEDE CAMBIAR. Hay muchas cosas que SI se pueden

cambiar con la ayuda de un COACH PERSONAL. A esas nos dedicamos.

Definir adiestramiento de personal

Cul debe ser la meta de un programa de adiestramiento? Expresa tu opinin acerca de esto
y muestra realidad.
Guarda la seleccin de personal alguna relacin con el adiestramiento? Explquelo
Qu factores pueden complicar los requisitos del adiestramiento?
Qu requisitos deber cumplir la especificacin de los objetivos del adiestramiento?
Segn los principios psicolgicos del aprendizaje qu aspectos del ser humano deben ser
analizados al disear los programas de adiestramiento? Explcalo con palabras propias.
Menciona algunos mtodos de adiestramiento tanto a empleados como a supervisores y/o
gerentes.
Expresa tu opinin en relacin con el adiestramiento a los gerentes y/o mandos medios.
Relacinalo con nuestra realidad.
Cmo se evala la efectividad de un programa de adiestramiento?
Qu tan importante resulta el adiestramiento en el aspecto econmico, social y personal para
las empresas y/o empleados? Exprsalo con tus palabras.
Vamos a definir el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual
las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos
definidos. Se involucra el trmino "educacional" ya que a lo largo de toda la vida, hemos estado
en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social, para
adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptadas.
Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al
hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de
conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin,
su poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un
entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Consiste en las tcnicas de capacitacin y aprendizaje en el desarrollo de los recursos
humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y
productividad en las empresas y a la vez fomenta l ms alto compromiso en el personal. El
adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la
organizacin.
La primera etapa de la implantacin de un programa consiste en especificar sus objetivos; en
otras palabras, se precisan las metas que se pretende alcanzar y que pueden fijarse mediante
diversos mtodos: anlisis de puestos, incidentes crticos y evaluacin del rendimiento.
El adiestramiento es tan importante como la seleccin, ambas actividades se complementan
entre s; si no se realiza una, la otra no tendr xito, ya que al seleccionar un empleado debe
de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, as
como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona
tiene la obligacin de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que
cumpla bien su trabajo.
Unos de los factores que pueden complicar los requisitos de adiestramiento son crear un
programa de adiestramiento sin advertir la necesidad de inculcar determinados conocimientos o
habilidades que cumpla con las necesidades de la empresa esto generalmente tienen poca
probabilidad de xito. Tambien la falta de comunicacin por medio de los altos mandos o la falta
de adiestramiento a los mismo ocasionando confusin dentro del ambiente laboral y creando un
caos debido a la falta de informacin.
El adiestramiento representa para la organizacin una actividad costosa, que solo se puede
considerar como inversin cuando se lleva a cabo de forma idnea. De lo contrario, ser un
engao y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado
sin ninguna razn, continan sin ningn propsito y terminan sin ningn resultado efectivo a la
empresa. Para convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la
capacitacin resulte de un proceso de investigacin y deteccin de necesidades donde se
utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se estn recolectando
para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. Cabe destacar que el uso
adecuado y oportuno de cada instrumento y mtodo utilizado para detectar necesidades de
capacitacin, proporcionaran datos autnticos que en su estudio y aplicacin pueden dar muy
buenos resultados para la organizacin. Debe formularse programas claros y precisos
basndose en las necesidades de la empresa y debe de existir la necesidad clara de
adiestramiento.
Los principales objetivos que debe tomar en cuenta un psiclogo industrial en un sistema de
entrenamiento son los de analizar y comprobar la capacidad individual para poder preparar al
personal para la ejecucin inmediata de diversas tareas en la organizacin, proporcionar
oportunidades para el continuo desarrolla personal y cambiar la actitud de las personas para
crear un ambiente de trabajo ms satisfactorio entre los empleados, para aumentar su
motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
El adiestramiento en el trabajo, en lo cual los participantes aprenden mientras realizan su
trabajo.
El adiestramiento preliminar, el cual el adiestramiento se efecta en un espacio de trabajo
simulado, lejos del lugar de trabajo.
La fase de aprendices en el cual asisten a clase y tienen experiencias laborales bajo la gua de
un empleo experto.
Instruccin programada, en la cual el material se presenta mediante etapas graduales en que
deben indicar si dominan los contenidos.
Instruccin con ayuda de computadora, en la cual interactan con una computadora que
conserva el contenido del curso.
Modificacin de la conducta, en la cual se refuerza o premia a los participantes por realizar las
conductas deseadas.
Es importante destacar que las metas de los adiestramientos son lograr que las personas que
 trabajen perfeccionen sus conocimientos y prcticas, as como habilidades que les permitan
aplicar los conocimientos en una forma significativa, especialmente en actividades donde
desempean su labor logrando as preparar una persona que sirva de modelo y de trabajar con
los dems en vez de trabajar para los dems.
Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber
encontrado deficiencia en el anlisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes,
al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe
hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe
recoger de los supervisores la informacin acumulada, y con ella estructurar el programa anual
de entrenamiento de personal. Para obtener esa informacin, dentro del proceso de deteccin
de capacitacin, es necesario que los gerentes, supervisores y/o mandos medios tengan un
adiestramiento adecuado ya que en muchas organizaciones surge el problema que las
personas de alto mando tienen tan poco conocimiento o carecen de ello tanto como los
empleados a su mando, creando un ambiente de duda y confusin dentro de la organizacin,
es por tal razn que es de gran importancia el adiestramiento a los mandos superiores. En la
actualidad en nuestro ambiente laboral surge este tipo de problemas debido a la falta de
comunicacin y al poco desarrollo que se le otorga a los empleados son muy pocas compaas
que cuentan con un programa de capacitacin y adiestramiento a su personal.
Esto se demuestra claramente cuando la organizacin logra un cambio en su ambiente laboral,
es muy importante que en cada rea de la compaa, exista un equipo para que detecten
posibles fallas que puedan estar causando malestar y zozobra dentro o fuera de la
organizacin mejorando la calidad del trabajo y demostrando la efectividad del programa de
adiestramiento. Tambien puede verse como los supervisores pueden abrir nuevos canales de
comunicacin con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los
recursos de la organizacin.
Resulta importante para una organizacin un programa de adiestramiento, ya que crea un
empleado que esta en capacidad para ejercer un puesto en cualquier organizacin
En donde se espera ensear a los empleados lo que ms presenta valor para una compaa y
propender porque esto concuerde con los propsitos de los individuos. Un ejemplo de lo
anterior puede ser el trabajo en equipo, la confianza, el respeto por el individuo, la calidad, etc.
Es importante que una compaa determine qu personas sern las encargadas de difundir
dichos valores a los empleados y convertir las palabras en acciones para el bienestar global de
la empresa. Se podran dar conferencias o charlas explicativas en donde se muestre qu es lo
que busca la organizacin y cmo se podra llegar a esto. Seguidamente, encontramos la
capacitacin en la diversidad, en donde se tratan de explicar las caractersticas diversas que
presenta la fuerza de trabajo en el mercado o en una organizacin. Por ejemplo, sensibilizar a
los empleados ante situaciones nuevas y cambiantes que estn enfrentando las mujeres o los
grupos minoritarios. Todo esto con el fin de crear un mejor ambiente de trabajo y unas
relaciones laborales ms armoniosas.
Para finalizar, puedo concluir que la capacitacin dentro de una empresa debe ser continua, ya
que da a da se van creando nuevos retos y oportunidades que no deben pasarse por alto y
que harn que una compaa sea mejor y explote todas sus habilidades, encarnadas en cada
miembro de la organizacin.

Cuando quiero comprarme un buen vino, me dejo asesorar por el tendero

de mi barrio que es un experto somelier: durante aos ha creado una
sensibilidad especial para comprender los aromas perfeccionados del vino
a base de barricas y perfumes naturales.

Cuando quiero tomar un buen capuchino, suelo ir en mi ciudad a un

pequeo caf junto a la catedral, donde un experto cafetero y una maquina
italiana de las antiguas hacen que la nata, la canela y los granos cafeteros
se conviertan en una explosin de matices para mis emociones.
Me gustan los tomates duros, ni pasados ni en su punto. Que cuando se
abran un color verde llene el plato, con su jugo, mezclado con un exquisito
aceite de oliva. Siempre los compro en una frutera ecolgica, donde
trabajan el lema de la huerta a la mesa. Increble, poderosos,
autnticamente naturales.

Cuando necesito un libro que no encuentro, busco al mejor librero, el que

lleva aos absorbiendo las letras y paginas de sus innumerables
estanteras.

Y podra seguir, porque sigo un lema: cuando quiero lo mejor, me dejo

asesorar por los mejores, los que llevan toda la vida haciendo de la
excelencia, su modus vivendi.

Estas personas: libreros, fruteros, cafeteros, buscan la singularidad en

cada una de sus acciones, en cada matiz profesional y vivencial: poseen el
secreto de la genialidad: pasin, creatividad y oficio. Es la receta de la
excelencia.

El coaching personal, el coaching ejecutivo, el coaching ontolgico,el

coaching busca el encuentro del cliente con sus potencialidades, con la
toma de conciencia del axioma el poder est dentro de ti. A travs de
las sesiones, el cliente aumenta su rendimiento desde su propio
convencimiento, desde su esfuerzo personal. Sus crisis se convierten en
potencialidades, sus cambios en transformaciones conceptuales que les
llevan a modificar sus actitudes. El cliente es la luz, el coach el
facilitador de propiciar el aumento sinrgico de sus capacidades.

Ofrezcamos el mejor caf del mundo, granos de autoconocimiento y

autoconciencia, facilitemos el mejor vino, saboreado en pequeos sorbos
de altos rendimientos, coloquemos en un plato el trabajo maduro y
responsable de un buen coach: humildad-aprendizaje y sentido de
servicio.

Si queremos que el coaching sea la revolucin del siglo XXI, que cada vez
sean ms los clientes, empresas que apuesten por nuestros servicios,
contagiemos el virus de la excelencia en todos nuestros actos. Cursos,
seminarios, conferencias, titulaciones,coaching grupal, coaching individual.

Porque un coach no es ms que un profesional que ha hecho de su trabajo

una opcin de vida , un somelier de las emociones, un tendero de
preguntas ecolgicas, donde el cliente siempre apostar por comprar el
producto estrella: metas alcanzables.

Ofrece lo mejor de ti a tus clientes y no te guardes tus mejores productos.

El coaching necesita que estemos preparados para competir en el mercado
ms difcil que existe, la excelencia. Es nuestro certificado de garanta:
la honestidad.
La perspectiva sistmica en el coaching

La mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificacin

del conocimiento a travs de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos
se repiten en biologa, psicologa, terapia familiar, economa, ciencias sociales,
ecologa y administracin de empresas.

Mark Paich

En coaching y en cualquier aprendizaje, el enfoque sistmico es hoy ms

necesario que nunca porque la complejidad nos abruma:

Tenemos capacidad para crear ms informacin de la que nadie puede absorber.

Se est alentando una interdependencia que es muy difcil gestionar. La actual
crisis econmica-financiera es un claro ejemplo de ello.
Es muy difcil seguir la celeridad de los cambios que estamos impulsando.
Esta escalada de complejidad no tiene precedentes en toda nuestra historia.

La complejidad puede ser de dos tipos: la dinmica y la de detalles, con muchas

variedades.

En la complejidad dinmica puede que la causa y el efecto no estn prximos en el

tiempo ni el espacio. En este caso las intervenciones obvias no producen los
resultados esperados.
La metodologa de coaching con perspectiva sistmica est diseada para
comprender la complejidad dinmica.

Sus herramientas nos ayudan a identificar las estructuras subyacentes y los

patrones de conducta que quedan ocultos por la actividad cotidiana y el ajetreo
incesante que caracteriza a la organizacin en las nuevas realidades. Nos
demuestran que, muchas veces, las soluciones convencionales fallan y no
realizamos acciones vlidas.
Es muy pedaggica la expresin de Charles Kiefer con su metfora del interruptor:

Cuando este interruptor se activa inconscientemente, uno queda transformado

para siempre en pensador sistmico. La realidad se ve automticamente en forma
sistmica adems de lineal, aunque quedan muchos problemas para los cuales la
perspectiva lineal es totalmente adecuada. El inconsciente revela como soluciones
ciertas propuestas que son imposibles de ver linealmente. Las soluciones que
estaban al margen de nuestro conjunto factible forman parte del mismo. Lo
sistmico se transforma en modo de pensar, casi en modo de ser, y no slo una
metodologa para resolver problemas

La complejidad de detalles vuelve incompletas todas las explicaciones racionales.

Los sistemas humanos son muy complejos. No podemos comprenderlos del todo.
Hay experiencias suficientes de que tenemos limitaciones cognitivas. Nuestra
mente consciente slo puede abordar un pequeo nmero de variables cada vez.

La complejidad de detalles se resuelve en el inconsciente. Es lo que llamamos el

juego interior del coaching. Cuando el consciente desplaza la carga de una tarea al
inconsciente, este se hace cargo y se vuelve automtico, natural. Esto libera la
mente consciente para que se concentre en la complejidad dinmica.

El inconsciente se programa con la experiencia:

Las culturas programan el inconsciente.
Las creencias tambin lo hacen.
El lenguaje, la comunicacin, tiene efectos muy poderosos y, a la vez, sutiles.
Pero, cmo enseamos al inconsciente a estructurar la informacin?
Normalmente desistimos de ello.

Sin embargo, esto cambia cuando empezamos a dominar la perspectiva sistmica.

El inconsciente se reeduca sutilmente para estructurar los datos en crculos en vez
de lneas rectas. Ocurre como cuando aprendemos una lengua extranjera. La mente
inconsciente aborda muchos ms detalles que nuestra mente consciente. No est
limitada por la cantidad de procesos de realimentacin que puede examinar. As
puede integrar la complejidad dinmica y la de detalles.
La experimentacin y el entrenamiento son esenciales para el juego interior entre el
consciente y el inconsciente.
El aprendizaje conceptual no es suficiente. De la misma manera que no basta para
el aprendizaje de un idioma o el manejo de un ordenador.

El enfoque del aprendizaje, del coaching con perspectiva sistmica, aborda tres
niveles:

Contenidos tericos para su comprensin: Disciplinas, herramientas, ideas

rectoras, patrones y principios.
Experimentacin: dilogos, prcticas, nanoexperiencias y prototipos.
Esencias: el estado de ser de quienes llegan a un gran dominio de cada
disciplina.

Los contenidos tericos de las disciplinas son importantes para el que quiera
aprender y todava ms para el coach, para el profesional. Para cualquier persona,
son la base para comprender las disciplinas y su propia experimentacin. Para el
coach, constituyen un soporte para perfeccionar continuamente la prctica de las
disciplinas y tambin para explicarla a otros.

El dominio de cualquier disciplina requiere un esfuerzo para comprender los

contenidos y para experimentarla.
Es un gran error pensar que cuando se han comprendido las ideas rectoras y ciertos
principios ya se ha aprendido la disciplina. Es una trampa muy difundida confundir
la comprensin intelectual con el aprendizaje. El aprendizaje implica siempre nueva
comprensin y nueva conducta. Implica el pensar y el hacer, ambos elementos son
indispensables.

Casi siempre, lo difcil no es el saber sino el hacer, la conducta.

En la experimentacin los practicantes de una disciplina concentran tiempo y

energas. Requiere un esfuerzo consciente y constante.

Gradualmente la experimentacin de una disciplina se vuelve automtica.

Lo comprobamos despus de un dilogo: reconocemos nuestros supuestos.
Despus de una nanoexperiencia o en una sesin de coaching: confirmamos los
objetivos o identificamos procesos de realimentacin espontneamente.
En el nivel de esencias no hay que concentrar nuestra atencin consciente para
aprenderlas. De la misma manera que no hacemos ningn esfuerzo para amar o
experimentar paz o alegra.
La esencia de las disciplinas consiste en un estado de ser, una manera de ser.
Lo llegan a experimentar genuinamente las personas y equipos que poseen un
elevado nivel de dominio de la disciplina.
Un coach con elevado dominio del pensamiento sistmico identifica y desarrolla las
herramientas sistmicas de forma natural.
En este nivel las disciplinas empiezan a converger. Una sensibilidad comn las une.

La sensibilidad de ser aprendices en un mundo interdependiente.

Una de las cuestiones que todos los que se interesan en los procesos de coaching
desde fuera suelen tener es como se desarrolla una sesin de coaching. Suele
haber desconocimiento al respecto de todos aquellos que nunca han participado en
un proceso o no se atreven a hacerlo por confundirlo con otras profesiones. Con
este objetivo en mente, os presentamos una serie de tres entradas donde vais a
poder ver una transcripcion de una sesin. Aqui va la primera!

Ejemplo de una sesin de coaching (Primera parte)

por Jos L. Menndez

Elena es un mujer muy ocupada de treinta y tantos aos, tiene un trabajo de media
jornada como consultora financiera y dos nios, Carlos, de cinco aos, y Amaya, de
siete. Su marido es un ejecutivo de una empresa de telecomunicaciones y viaja
mucho durante la semana. Pasa casi todos los das entre semana fuera y los fines
de semana aprovecha para quedarse en casa con su mujer y sus hijos.

Elena comenz el coaching hace unas semanas. Lo primero que hizo fue realizar el
cuestionario y diagrama de la rueda de la vida (otro proceso del coaching). Parte de
la siguiente sesin se desarroll como sigue:

Elena: He completado la rueda de la vida y creo que ha sido muy interesante,

especialmente cuando me encontr con el apartado de yo misma. No recuerdo
cundo fue la ltima vez que tuve tiempo para m misma, sin contar cundo hice
algo para m solamente.

Coach: Hiciste tambin el cuestionario donde deca que haba que elaborar una
lista con las diez cosas que ms absorben tus energas?

Elena: S, hay unas cuantas en esa lista, como el agobio que siento limpiando y
ordenando las cosas de la casa, parece que nunca se acaba, o no ser capaz de
tomarme un bao completo sin que alguno de los nios requiera mi atencin, o
cualquier otra cosa que lo interrumpa, o ver como no saco nada en limpio de mi
trabajo, y eso sin contar con que me veo con exceso de peso.

Coach: Bueno, Elena, parece que hay bastantes temas en los que trabajar. En
cul de ellos te gustara concentrarte primero?

Elena: Creo que en mi peso, es algo en lo que pienso demasiado y siento que me
quita muchas energas. Me siento gorda y no me gusto como estoy, no me siento
bien conmigo misma en estos momentos.
Coach: Cmo puedes convertir este asunto en manejable y que sea claro en el
objetivo que buscas?

Elena: Quiero perder 12 kilos.

Coach: Puedes explicar esto de una manera positiva, por ejemplo: quiero pesar X
kilos?

Elena: S, quiero pesar 65 kilos.

Coach: Qu te gustara conseguir hoy de esta sesin de coaching?

Elena: Me gustara intentar y establecer un plan de accin que me permita lograr

el peso que busco.

Coach: Visualiza por un momento cmo te veras a ti misma en tu peso ideal. Qu

pasa en esa imagen, qu observas en ella que te indique que alcanzars tu peso
ideal?

Elena: Me veo en una fiesta con un vestido negro corto que no he podido ponerme
en los ltimos tres o cuatro aos.

Coach: Y cmo te sientes?

Elena: Me siento genial. Me lo estoy pasando estupendamente y adems hay

varios hombres atractivos que no dejan de mirarme! Por supuesto, yo slo tengo
ojos para mi mirado. Pero esta situacin me hace sentir bien, vindome observada
de esa manera! Verdad?

Coach: Imagino que s, aunque yo no me pondra ese vestido corto negro! Esto
suena muy atractivo, tu meta del peso ideal. Entonces, dime: cundo te ves a ti
misma llegando a tu peso ideal?

Elena: Me gustara alcanzarlo en seis meses. De hecho, me gustara estar as para

el 8 de diciembre. Es mi cumpleaos y me gustara hacer una fiesta.

Coach: Esta meta: cmo la encuentras de desafiante con tu ritmo de vida y tus
circunstancias?

Elena: Pufff!! Muchsimo! Nunca logro acabar una dieta que empiezo, ni siquiera
seguirla por un buen periodo de tiempo, y seis meses me parecen una eternidad,
lo quiero para maana!

Coach: Qu tal sera si mantuviramos el 8 de diciembre como fecha para tu meta

a largo plazo y tuvieras tambin otras metas ms pequeas a corto plazo?

Elena; Como cules?

Coach: Bueno, qu te parece si llegas a pesar 72 kilos en dos meses? De hecho,

podemos poner una fecha, te parece bien?

Elena: S, eso suena mucho mejor. Creo que s que lo podra conseguir, slo son
cinco kilos.
Coach: Entonces, Elena, dime, cul es la realidad ahora mismo con respecto a tu
peso? Quiz me puedes contar lo que comes normalmente cada da, eh?

Elena: Est bien, pensars que como igual que una cerdita. Me paso casi todo el
da picando cosas. Por la maana, desayuno con los nios y suelo tomar lo mismo
que ellos, un zumo de naranja ms unos cereales, ah!, y una tostada con
mermelada. Me encanta. Luego les llevo a la escuela y me marcho al trabajo,
donde al llegar me tomo siempre un cafetito. Bueno, en realidad me suelo tomar un
par de ellos, ms o menos antes de la comida. Mi trabajo es un poco aburrido, casi
todo lo que hago consiste en temas de administracin, y ayudo a otros con
archivos, papeleos, etctera, as, que, a veces, me compro alguna chuchera, una
chocolatina o una bolsa de patatas fritas. As mato el tiempo tambin, mientras
salgo a la tienda y vuelvo, adems lo hago para otros en la oficina. Con lo que
todos estn contentos! Luego llega la hora de la comida, y aqu es donde,
posiblemente, coma mejor, pues muchas veces tan slo como una ensalada, o algo
ligero y sano. Despus voy a ! recoger a los nios a la escuela y les doy la
merienda, de la que suelo picar algo con ellos tambin, un bollito o algo as.
Cuando llega la hora de que se acuesten estoy agotada. Mi marido suele llamar por
las noches para asegurarse de que la casa sigue en pie, que no les ha pasado nada
a los nios, o algo as. Luego ceno algo de queso con pan y un poco de fruta, con
una coca-cola o un refresco, y a veces, no siempre, me tomo un vaso de leche
caliente.

Coach: Hay alguien ms que piensa que tu peso es un tema importante o, cuanto
menos, a tener en cuenta?
.

Esta traduccin del caso de coaching viene completa en el libro Todo sobre el
coaching Abre el Melon de Christian Worth y Jose L. Menendez
Ediciones Aguilar. En el libro se dan varios casos reales de coaching donde se ven
los beneficios que las personas obtuvieron, se explica lo que es y no es el coaching
y las diferencias con otras terapias, mas se ofrece un par de procesos por si alguno
desea comenzar a mover su vida con ellos.

Pronto os presentamos la continuacin, estad atentos a la web :-)

Como te habiamos prometido, aqu est la segunda parte de nuestra miniserie de

explicacin sobre como funciona una sesin de coaching.
Si te perdiste la introduccin y la primera parte, puedes leerla aqui

Ejemplo de una sesin de coaching (Segunda Parte)

por Jos L. Menndez

Coach: Hay alguien ms que piensa que tu peso es un tema importante o, cuanto
menos, a tener en cuenta?

Elena: S, mis compaeras de oficina, siempre estamos hablando de ello todas

nosotras. Normalmente, siempre hay una de nosotras que est haciendo alguna
dieta o intentando algo nuevo. De hecho, ahora que recuerdo, mi marido tambin
ha hecho algn comentario, no muy a menudo, pero s que hace algn comentario
irnico de vez en cuando. l piensa que no soy capaz de hacer nada bien, siempre
est llamando para ver si todo va bien, o si he hecho esto o aquello. Y si me pongo
a dieta, me dice cosas como: Otra vez?, con tono incrdulo. No me anima nada,
aunque reconozco que lleva razn, pues ya lo he intentado varias veces.
Coach: Ya veo. Te quera preguntar: qu has hecho entonces hasta ahora para
lograr tu meta?

Elena: Bueno, aparte de intentar muchas dietas diferentes, no he hecho mucho

ms. Me apunt a un gimnasio, pero me cans enseguida. Imagino que es que no
encuentro ninguna razn que me motive a hacerlo.

Coach: Entonces, Elena, para que puedas conseguir tu meta, qu obstculos

tienes que salvar?

Elena: Mira, me estoy empezando a dar cuenta de que utilizo la comida como
excusa por el aburrimiento que tengo en el trabajo y en casa. Me siento como si
estuviera envejeciendo antes de lo que debiera, o al menos, sin haber aprovechado
mi vida. Cada noche me veo a m misma sola cuidando a los nios, y mientras me
da la impresin de que mi marido se lo est pasando estupendamente.

Coach: Te cuenta l que se lo pasa estupendamente?

Elena: Por supuesto que no, l no me va a decir eso. De hecho, el fin de semana
pasado me dijo que estaba cansado y que no saba cunto tiempo ms podra
aguantar este ritmo de vida, con su trabajo, y dijo incluso que le gustara pasar
ms tiempo conmigo y con los nios.

Coach: Vale, entonces, veamos Elena, cul es el verdadero tema del que estamos
tratando aqu? qu es lo que tienes ah dentro de tu meln que an no lo has
mostrado?

Elena: No, no creo que sea todo esto que te acabo de contar. Es mi vida entera,
me siento sin ganas de nada, como que no valgo un pimiento, sabes? Antes de
tener a los nios, senta que era alguien a quien valoraban y me valoraba a m
misma cuando tena el trabajo como consultora financiera. Y adems era buena en
ello. As es como conoc a mi marido, durante una reunin de trabajo. Hasta que un
buen da tomamos la decisin de mudarnos a un chal en las afueras de la ciudad y
tener nios. Nunca me convenci la idea, era todo demasiado tranquilo para m,
pero cogimos todos nuestros ahorros y compramos una casa enorme y maravillosa,
entonces sent que nunca le podra decir a Javier que no era muy feliz ah. Ojal no
nos hubiramos ido nunca de la ciudad. Ojal tuviera mi antiguo trabajo otra vez,
pero las cosas han cambiado y ahora son ms complicadas. Posiblemente tendra
que empezar de cero, y no creo que pudiera hacer eso, y menos an con los nios.
C! oach: Bien, has tocado ahora varios temas y parece que hay dos asuntos
principales aqu, uno el tema de la localizacin donde vives, y otro el trabajo que
haces. Quieres cambiar tu meta por otra nueva?

Elena: No, realmente no, me gustara llegar a pesar 65 kilos el da de mi

cumpleaos.

Coach: Est bien, entonces, si tu meta a largo plazo es la de estar en 65 kilos para
el 2 de diciembre, qu hay de tus metas a corto plazo?
Elena: S, me gustara estar en 72 kilos para primeros de agosto.

Coach: Eso est bien. Hay algo que te impida llegar a esa meta en un par de
meses?

Elena: Realmente s, la casa y el trabajo. No tengo ninguna motivacin para

hacerlo cuando el resto de mi vida est de capa cada. Porque lo hara, verdad?
Quiz tendra que tomarme en serio estos dos temas, antes de intentar perder
peso. Oh, perdona, antes de lograr el peso ideal.

Coach: Bueno, quiz podemos mirar a ver qu opciones hay, despus de todo an
te gustara llegar a pesar 65 kilos para el da de tu cumpleaos, no?

Elena: S, claro que s. Pero, cmo lo voy a hacer si no tengo ninguna motivacin?
Acabara dejndolo de nuevo y dentro de pocas semanas estara donde estoy
ahora.

Coach: Espera, Elena, espera. Te ests rindiendo y tirando la toalla antes de

empezar, y si no paras ahora mismo volvers a caer en ese crculo vicioso que t
misma has descrito. Hemos dicho que bamos a ver las opciones que hay, y antes
de hacerlo ya estabas desanimndote.

Elena: Es cierto, perdona.

Coach: No pasa nada, por eso estoy aqu tambin, para hacerte reflexionar sobre
lo que dices y ests haciendo. Yo no s dnde vas a ir a parar, pero lo que si que s
es que tienes ms recursos de los que crees, y yo confo en hacer que salgan a
flote. Como dijo un amigo mo, vamos a abrir el meln, tu meln, y ver qu
pasa. Te parece bien?

Elena: S.

Coach: De momento has identificado los obstculos que tienes para lograr lo que
buscas, y quin sabe qu ms. Esto ya es un paso adelante, pues antes lo tenas
ah, escondido dentro de ti sin sacarlo afuera, no crees?

Elena: S, es cierto, pero esto me da un poco de miedo.

Coach: Veamos, entonces, qu podras hacer para conseguir tus metas? Dilo y
escrbelo rpido, sin pensar, tal y como te venga a la cabeza. Recuerda que esto no
son decisiones que tienes que tomar, sino opciones que podras tomar si quisieras.
Venga, dime.

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Esta traduccin del caso de coaching viene completa en el libro Todo sobre el
coaching Abre el Melon de Christian Worth y Jose L. Menendez
Ediciones Aguilar. En el libro se dan varios casos reales de coaching donde se ven
los beneficios que las personas obtuvieron, se explica lo que es y no es el coaching
y las diferencias con otras terapias, mas se ofrece un par de procesos por si alguno
desea comenzar a mover su vida con ellos.

Como te habiamos prometido, aqu est la tercera y ultima parte de nuestra

miniserie de explicacin sobre como funciona una sesin de coaching.

Si te perdiste la primera y segunda parte., puedes leerlas en nuestra pagina en los

enlaces anteriores.

Ejemplo de una sesin de coaching (Tercera Parte)

por Jos L. Menndez
Coach: Veamos, entonces, qu podras hacer para conseguir tus metas? Dilo y
escrbelo rpido, sin pensar, tal y como te venga a la cabeza. Recuerda que esto no
son decisiones que tienes que tomar, sino opciones que podras tomar si quisieras.
Venga, dime, como si estuvieramos tranquilamente en el famoso divan de los
psiclogos :-).

Elena: Podra apuntarme a un club para adelgazar y a un gimnasio. El dinero no es

problema, as que podra hacerlo.

Coach: No dijiste antes que ya habas intentado esas cosas antes?

Elena: S, pero quiz ahora, con tu apoyo, se me den mejor. Podra tambin llevar
a los nios andando al colegio, en lugar de llevarlos en coche, y dejar de tomar
chucheras en el trabajo.

Coach: Bien, qu ms podras hacer?

Elena: Supongo que otra de las opciones que tengo es hablar con Javier, contarle
cmo me siento y ver qu dice l. Antes solamos hablar mucho. De alguna
manera, el habernos mudado a esta casa ha hecho que nos comuniquemos menos,
e imagino que hemos estado muy ocupados los dos como para darnos cuenta.

Coach: Eso suena estupendo. Alguna otra opcin?

Elena: No, ninguna que yo pueda pensar ahora.

Coach: Te gustara saber alguna otra opcin que yo pueda tener?

Elena: S, dime.

Coach: Vale. T has mencionado que el dinero no es ningn problema y que tu

trabajo es muy aburrido. Tambin me has dicho lo mucho que disfrutabas antes
con tu trabajo como consultora financiera y lo buena que eras en tu profesin.
Ahora, dime, si no hubiera ningn obstculo para volver a ser consultora financiera,
te gustara volver a hacerlo?

Elena: S, me encantara. Pero sospecho que todo ser muy diferente ahora, y que
debera recibir cursos de formacin para ponerme al da. Aunque pensndolo bien,
siempre me ha gustado estar al da, y haca algn curso de vez en cuando, por eso
deba de ser tan buena. Seguro que lo volvera a disfrutar.

Coach: Entonces, podra ser una opcin averiguar qu te hara falta para volver a
tu antigua profesin de nuevo?

Elena: S, podra serlo. De hecho me est gustando la idea y creo que voy a hacer
eso, averiguar qu me hace falta para ponerme al da.

Coach: Est bien. Ya slo nos quedan cinco minutos, as que, de las opciones que
has mencionado, cul escoges para actuar?

Elena: Creo que lo primero es que hable con mi marido, y pienso que todo esto
tomar an ms forma. De hecho, tambin le comentar que voy a averiguar que
necesito para retomar mi carrera anterior. Ya me estoy animando mucho slo de
pensarlo.
Coach: Bien, eso son dos cosas que suenan ms como posibles que como hechos
definitivos.

Elena: No, qu va, s que lo voy a hacer.

Coach: Dime, en una escala del 0 al 10, qu grado de compromiso puedes

adquirir para llevar a cabo todo esto que ests diciendo?

Elena: Puedo ver que todo esto es algo que debo realizar si quiero alcanzar mi
meta a largo plazo, e incluso a corto plazo. O sea, que es un 10, lo voy a hacer sin
lugar a dudas. Desde luego, lo de averiguar cuestiones acerca de mi trabajo es algo
que voy a empezar desde ya mismo. Hablar con mi marido, se las puede traer,
debo pensar cmo voy a enfocarlo. Yo dira que est en un 7 de tu escala.

Coach: No dijiste que l te coment que cada da estaba ms cansado de no verte

ni a ti ni a los nios nada ms que los fines de semana y que le gustara pasar ms
tiempo con vosotros?

Elena: S, se me haba olvidado. Quiz, despus de todo, los dos nos sintamos ms
o menos igual. Es posible, incluso, que sea ms fcil de lo que pensaba hablar con
l. Gracias por recordrmelo.

Coach: No hay de qu. Y ahora, para no olvidarnos de lo que vas a hacer antes de
nuestra prxima sesin, creo que sera una buena idea que lo escribieras. As que
quedamos en que, escrbelo por favor, primero, que hablars con tu marido sobre
cmo te sientes en esa casa tan apartada de la actividad de la ciudad, y segundo,
vas a averiguar qu te hace falta para volver a retomar tu profesin anterior.
Correcto?

Elena: Correcto. Lo he escrito todo, pero he escrito tambin que no slo le voy a
decir a mi marido que no me gusta vivir aqu, sino que le voy a sugerir que nos
mudemos.

Coach: Estupendo, eso suena genial! Muy bien hecho, Elena. Envame un correo
electrnico si quieres, si no hablamos entonces la semana que viene a la misma
hora.

Elena: Muchsimas gracias. Es como si supiera las razones desde hace mucho
tiempo de por qu no he hecho nada para perder peso, y t me has ayudado a
verlo, o mejor dicho, a afrontarlo. Gracias.

Esto fue una sesin de coaching que recoge la esencia de este proceso. Elena
continu con el coaching varios meses ms. Cada dos o cuatro semanas fue
logrando sus metas a corto plazo. Consigui un trabajo temporal de lo que
buscaba, hasta que al final del coaching logr el trabajo que iba persiguiendo. Se
mud de casa a un lugar con ms vida (para ella), comparti ms tiempo con su
marido y se esforz para alcanzar su peso ideal, el cual casi, casi, logr para el da
de su cumpleaos. Lleg hasta 67 kilos, pero acab felizmente aceptando ese peso,
pues se encontr muy bien consigo misma, reconociendo que su figura deba haber
sufrido cambios naturales, pero que 67 kilos era muchsimo mejor que los 77 kilos
que tena antes. Varias cosas, pequeas, pero importantes, fueron ocurriendo
durante los meses que dur el coaching. Elena se senta muy feliz y miraba hacia el
futuro con muchsimo optimismo.
Este caso de coaching proviene del libro Todo sobre el coaching Abre el
Melon de Christian Worth y Jose L. Menendez Ediciones Aguilar. En el
libro se dan varios casos reales de coaching donde se ven los beneficios que las
personas obtuvieron, se explica lo que es y no es el coaching y las diferencias con
otras terapias, mas se ofrece un par de procesos por si alguno desea comenzar a
mover su vida con ellos

Coaching Ontolgico es una dinmica de transformacin mediante la cual las personas

y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el
mundo. Se presenta como una conversacin que crea una nueva cultura y no como una
tcnica dentro de la cultura subyacente.

En un proceso de Coaching Ontolgico el crecimiento ocurre en el dominio del

Ser, a travs de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los
modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos
interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para
comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando
competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicacin.

El Coaching Ontolgico es un proceso fundamentalmente liberador del

sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con
nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar
y efectividad en el logro de los resultados que nos importan.
Asi, el Coaching Ontolgico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas
ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para
inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel
individual o en el social. Es poder soltar lo seguro-conocido, para iniciar un viaje
a la regin de lo an no explorado, para atreverse a disear un por-venir acorde a
nuestras inquietudes.

Otra definicion es la que dice que el Coaching Ontolgico es una disciplina que
nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las
organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento;
especializacin tcnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza;
altas posibilidades tecnolgicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a
resignacin. No se puede negar que al saber identificarnos con el alcance,
beneficios que se derivan de saber usar ptimamente el coaching ontolgico nos
ayuda no solamente a utilizar ptimamente nuestras capacidades, sino a que los
miembros del equipo que forman parte de la empresa den paso a sus habilidades,
seguridad, conocimientos que colaboren exitosamente con los objetivos
establecidos y en su propio crecimiento personal.

El entorno altamente competitivo en el mundo empresarial de hoy en da requiere

de los individuos y de las empresas ms que nunca un rendimiento de alto nivel y
con mayor rapidez y ello lo puede alcanzar la gerencia si sabe manejar
adecuadamente el coaching ontolgico.

Generalidades y Alcance del Coaching Ontologico

La gerencia cuenta con las valiosas aportaciones y alcances que genera el saber
manejar adecuadamente el coaching ontolgico.Se ha escrito que el coaching
ontolgico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos
sean logrados, en el mbito personal o en un trabajo de equipo. El coach
ontolgico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni
aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones
generativas, desafa respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una
nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y
acompaa en el diseo de acciones que faciliten el acceso a los resultados
buscados.

Para una mejor visin, comprensin del alcance de los beneficios del coaching es
importante tener presente que los seres humanos obtenemos resultados (dominio
del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las
acciones que tomamos estn ntimamente relacionadas con la manera en que nos
observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser).

El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios

en el tipo de observador que es la persona.Una vez estos cambios han sido
realizados en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en
un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando
resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontolgico en la
persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y anlisis de las cosas.

La funcin del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados

declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona.
Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo.
El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre
ambos y en la efectividad para los logros de la persona.

El coaching nace de una base filosfica y cientfica, de la mano de trabajos de

Heidegger, Austin, Searle, Flores, Spinoza y Maturana, entre otros.
De ah, que es muy vlido destacar que las empresas no son organigramas sino
redes eficientes de conversaciones. La manera como se converse define la cultura
de la empresa. Uno de los objetivos ms importantes de las organizaciones es
lograr mayor productividad, efectividad y bienestar, teniendo un equipo humano
que desde la base tica, puedan relacionarse de manera diferente.

Para ser un buen lder se requiere disponer de las competencias de un coach. En

la funcin de coach se es capaz de identificar los obstculos que puedan limitar su
propio desempeo y aprendizaje y el de su gente. Un coach es adems capaz de
desarrollar intervenciones para disolver esos obstculos. El coach empieza por
aceptar que todos los seres humanos somos observadores diferentes, que los
resultados dependen de las acciones y que las acciones dependen del tipo de
observador que seamos.

No se debe olvidar, que el coach debe tener la capacidad de disear conversaciones

que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que
ayuden al logro de los resultados. La relacin y la confianza son lo mas importante
en cualquier interaccin de coaching. El coaching no ensea, dirige ni aconseja.
Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisin
de conocimiento.

Os presentamos hoy otro interesante articulo escrito por Mara Martnez Rizos,
Coach Personal y Profesional, a la cual podeis encontrar en su pagina
www.dinamiccoach.com .
Como Coach Personal, cuantas
veces he escuchado formular esta
pregunta, y con que razn me la
formulan, puesto que la palabra
Coaching en s, y sobre todo en
nuestro pas no es un trmino que
nos ayude mucho en este sentido.
Por suerte cada vez es ms
conocido, ya se ha recorrido un
cierto camino en su difusin y en
su prctica, sobre todo en el
mundo empresarial, pero an nos
queda mucho por recorrer.

El Coaching es un arte, una herramienta en si misma, compuesta por otras muchas.

El Coaching bebe de muchas fuentes, es como la vida misma, que se compone y se
nutre, a su vez, de compartir experiencias con otras muchas vidas. Las fuentes de
las que se nutre son la psicologa, la filosofa, la sociologa, RR.HH, el management
empresarial, aparte de la propia experiencia de los Coaches profesionales, que
van aportando ideas y mtodos de forma constante. Por eso las definiciones que se
pueden hacer de esta disciplina son mltiples y variadas.

Una definicin muy utilizada es la que dice: El Coaching consiste en liberar el

potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en
ayudarle a aprender en lugar de ensearle (J.Whitmore). Si la analizamos, en ella
podemos encontrar dos puntos muy importantes sobre los que se basa todo
proceso de Coaching:

1.-Todas las personas tenemos un potencial por explorar y desarrollar, aunque no

seamos conscientes de ello
2.-Un pilar muy importante en que se sostiene el Coaching es el aprendizaje. Sin
aprendizaje dicho proceso no sera efectivo.

Otra definicin a tener en cuenta es la siguiente: El coaching cubre el vaco

existente entre lo que es ahora y lo que deseas ser. Es una relacin profesional con
otra persona que aceptar solo lo mejor de ti y te aconsejar, guiar y estimular
para que vayas ms all de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu
pleno potencial(Talane Miedaner).. De ella podemos obtener las siguientes
conclusiones:

-Es un camino de crecimiento personal, de auto-conocimiento, y tiene como

consecuencia la obtencin de mejores resultados en nuestra vida y el logro de
metas.
-La relacin profesional se establece con el Coach, que es el encargado de dar la
ayuda, estimulo, gua, planificacin, , en todo el proceso
-El Coach ayuda a la persona a enfocarse hacia la meta y a superar las limitaciones
y miedos que surjan en todo el recorrido. Como se puede ver con slo dos
definiciones se puede clarificar la pregunta que daba ttulo a este artculo:

Y qu es esto del Coaching? Con estas lneas se pretende dar luz a este
concepto, aunque este sea mucho ms extenso que cualquier definicin pueda
aportar. Lo ms satisfactorio es vivenciarlo en primera persona, para que a travs
de esa experiencia se obtengan conclusiones propias, y de paso, los mltiples
beneficios que aporta un proceso de Coaching
Te lo van a preguntar en todas las entrevistas de trabajo que hagas, y mas o
menos estoy seguro que podrs dar con una respuesta intermedia que te deje bien
en ambos casos: all donde debas currar con un grupo de gente y all donde debas
capear el temporal tu solo. Pero lo importante no es que tu jefe o entrevistador se
lleve la impresin que vales para trabajar de ambas formas, sino que tu seas
consciente si realmente sabes trabajar en equipo o solo sabes trabajar por tu
cuenta.

Una cosa es que tengamos preferencia por una manera determinada de llevar a
cabo nuestras tareas y proyectos, y otra es que sepamos hacerlo. El trabajo en
equipo implica una empata, una delegacin de tareas y responsabilidades y
unas habilidades de coordinacin que no todos estn dispuestos a
asumir/entender/saber hacer, y sin embargo no se puede tener xito trabajando
completamente solo sin haber desarrollado habilidades de trabajo en equipo.

As que si tienes que escoger, aprende bien a trabajar en equipo, evoluciona y

desarrolla tus competencias de interaccin con otras personas y luego, si lo
prefieres, podrs aislarte para llevar a cabo tu vida profesional
independientemente. Al revs, esta comprobado, no funciona :-

Me gusta mucho utilizar en mis talleres y seminarios el recurso del coaching

literario. Esta denominacin la uso para definir: los relatos que ayudan a
transformar nuestros pensamientos. El coach es un facilitador que aporta las
luces suficientes al coachee para que descubra sus propios talentos. Pienso que la
literatura transforma los pensamientos, y los pensamientos el corazn.

El storytelling, o el arte de contar historias como herramientas de comunicacin

es un mundo que me apasiona e investigo bastante. Usar el recurso narrativo para
ejemplarizar acciones concretas adems de didctico es poderoso: el poder de las
palabras. Desde la antiguedad se ha usado el cuento para narrar historia y
metforas . A los nios les despertamos la creatividad a base de cuentos. qu
diferencia hay con el ser adulto? . Cuando un clliente nos est contando su aqu y
ahora, podemos entrelazarlo con un relato el momento que est viviendo. Ya
puede ser de un autor conocido o de creacin propia. A m me gusta transformar
las historias y acercarlas a la realidad de cada sujeto. El acercamiento a nuestro
cliente es fundamental, que nos sienta prximos, cercanos, esa simbiosis de
confianza que nos da la fuerza para que abra su mundo y su realidad a nosotros.
No os de miedo probar herramientas alternativas: el cuento y el relato tienen
un poder especial dentro del coaching.
En mis sesiones de coaching me gusta que el cliente tenga su propia libreta donde
apunte sus impresiones, sus frases, aquella cita de referencia que ha ledo en un
libro. Yo siempre viajo con una pequea libreta donde voy apuntando ideas para
relatos, conferencias o cuentos.Incluso a veces les pido que escriban su historia de
vida, como ellos la ven. Cuando en una sesin la leen, sienten como si fuera una
pelcula que pasa por delante de su vida, potenciando la toma de conciencia.
Llevar un diario emocional puede ser un buen referente para vuestros clientes,
aunque no sea literario. Aquellas herramientas que usis de vuestro portfolio, hacer
que las apunte siempre en su propia libreta. Visualizar al cabo del tiempo las
metas, proyectos y cambios realizados puede ser muy significativo para el proceso
de coaching de cada cliente.
Las palabras apoyan los sentimientos y es un buen recurso para facilitar el
acceso a la toma de conciencia del cliente.
Si queris saber mas sobre estos temas, os aconsejo un libro: ser mejor que lo
cuentes de Antonio NUEZ, EDIT. Empresa Activa.
Os dejo hoy una reflexin que suelo regalar a mis coaches en las primeras
sesiones. Podis utilizarlas si os gusta, solo usad la referencia del autor.
EL SECRETO DE TU FELICIDAD
Hoy puede ser un da importante para ti. Trata tus das como si fueran los ltimos
de tu vida. Vive intensamente cada minuto que respiras, cada segundo que tus ojos
ven la ciudad. Mira hacia arriba, cuando camines, no mires al asfalto: descubrirs
otra ciudad, otros matices. No dejes para maana hacer esa llamada pendiente que
tienes desde hace meses para decirle a alguien: cuenta conmigo. A veces, puede
ser demasiado tarde para decir un te quiero y nunca es tarde para decir lo siento. A
qu esperas para mirarte al espejo y llenarte de orgullo porque eres tu pequeo
proyecto personal. Quirete tanto que seas capaz de dar el amor que te sobra
dosificado en besos. Prate un segundo y cierra los ojos: vuelve a soar. No existe
un mundo sin sueos, sin aspiraciones, sin deseos. Eres especial, porque eres
nico, gentica y sentimentalmente inimitable. Busca tus momentos de soledad
porque son el tiempo que te pertenece. El resto, dedcate a vivir rodeado de
personas que te aporten energa positiva. Conoce gente, lugares, vive historias que
te apasionen, porque al final lo nico que nos mueve es la pasin: la pasin nace
desde el cerebro y viaja al corazn combinando nuestras ms sutiles emociones. Y
al final de una jornada, cuando te acuestes, cuando hagas balance de tu da, sonre
porque podrs decir:

Tus Herramientas de Coach

El coach profesional tiene a su disposicin

un gran numero de herramientas y mtodos para ayudar en el
proceso de coaching a su cliente. Muchas de estas
herramientas, que forman el kit de trabajo del coach, han
sido desarrolladas a lo largo de los aos por profesionales de
campos cercanos al coaching como la psicologia, al terapia, el
crecimiento personal o la asesora profesional.

En nuestra pagina podreis encontrar una serie de herramientas que os permitiran

optimizar vuestro trabajo como coachs. Podis acceder a todas ellas a travs de la
categora: Herramientas y Aplicaciones, para descargaroslas directamente a vuestro
ordenador o a travs de los enlaces directos que teneis al final de la pgina.

Esperamos ir incrementando nuestra caja de herramientas con el tiempo y con la

ayuda de todos vosotros, si queris que aadamos alguna entrada con alguna
tcnica o herramienta que os resulte particularmente interesante no tenis mas que
comentarnoslo.

Herramientas Disponibles

Linea de la Vida
Crear un mapa mental
Feedforward
Herramienta Cero Parasitos
Rueda de la Vida
Herramienta Coaching: Aclarando el
pasado con la linea de la vida

La semana pasada os hablabamos de como crear mapas mentales

que reflejaran vuestra realidad actual y por ende, ayudaran a vuestro cliente a
poner sus ideas en orden, de forma esquematica, de forma que encontrar el
objetivo real fuera algo mas facil y directo. Hoy os vamos a hablar de otra
herramienta complementaria y que puede ser utilizada con anterioridad a la
planificacion del mapa mental.

Esta herramienta es conocida como la linea de la vida. La linea de la vida es algo

muy simple, pero igual o mas potente que el mapa mental. Es basicamente una
representacion grafica de aquellos eventos que han marcado o tenido una
influencia importante en nuestro cliente hasta llegar a la situacion en la que se
encuentra ahora, resalta aquellos momentos de cambios, de experiencias
importantes, de modificaciones en el rumbo de la historia personal.
La linea de vida nos hara sera darnos cuenta de como hemos llegado hasta el punto
donde nos encontramos, y pondra de manifiesto cuales fueron las decisiones que se
tomaron en cada momento y como evolucionaron creando nuevas situaciones y
experiencias.

Si nuestro cliente esta perdido o confuso sobre su camino, una gran ayuda es
hacerle ver y comprender como ha sido su evolucion hasta llegar a donde se
encuentra ahora. La linea de la vida no sirve para juzgar o arrepentirnos de
nuestras decisiones, sino la vision grafica de lo que hemos hecho hasta la fecha,
para ayudarnos a comprender ese camino que hemos tomado y del que quizas
hemos perdido un poco el control sobre la direccion que queremos que lleve.

Como crear una linea de vida?

Nada mas sencillo a priori. En una gran hoja o cartulina pedid a vuestro cliente que
dibuje una linea y marque en ella las fechas que considera mas significativas desde
su nacimiento hasta ahora. Todo vale, es decir, se trata de reflejar aquello que
realmente tuvo un impacto importante: trabajos, estudios, cambios personales,
familiares, etc. Algo asi:

A continuacion podeis pedir a vuestro que cliente que aada todo tipo de
informacion no objetiva, es decir sentimientos, ideas, decisiones que cambiaron
su vida, emociones, fotos, etc. Y que reflexione sobre todo ello. Como se siente
viendo reflejado lo mas importante que le ha pasado? Destapa esta
representacion grafica algo que se le habia pasado por alto? Clarifica
ideas o le ayuda a entender como llego hasta donde esta ahora?

Vuestro papel como coach es ademas en este caso ayudarle a que relacione ese
objetivo que quiere alcanzar con posibles pistas en su linea de la vida para clarificar
el porque del mismo, si es que vuestro cliente no es capaz de verlo claro. Quedo
algo sin cerrar en el pasado que ahora require de atencion? esta nuestro
cliente intentando alcanzar algo que no pudo conseguir en el pasado? Todo
esto os puede ayudar a conducir el proceso de coaching con mas informacion y
seguridad, y sobretodo ayudar a vuestro cliente a que, juntamente con el mapa
mental, vea sobre el papel su realidad interior y anterior.

Aqui teneis un ejemplo, la linea de vida de Albert Einstein

Como crear un mapa mental

Estoy seguro que casi todos habis probado una o varias

herramientas de coaching que tenemos a vuestra disposicin en la pagina. Conocer
vuestros valores, talentos o como os percibe vuestro entorno es esencial para
conocerse a un mismo, pero quedarse ah sin comparar e integrar los resultados de
las varias herramientas disponibles, es perder uno o varios ngulos de visin que os
pueden resultar muy valiosos.

Es para ello que se desarrollan las herramientas o tcnicas de mapas mentales.

En este caso, nuestro mapa mental tiene como objetivo plasmar en un grfico la
relacin entre nuestro ser interior (valores, talentos) y la realidad exterior en la que
vivimos (trabajo, estudios, familia). Un mapa mental no es mas que un montn de
conceptos interenlazados entre si que nos explica la relacin existente entre ellos, y
cuya principal funcin es ayudarnos a clarificar nuestro mundo interior, ya que al
ver reflejado en un papel todo lo que llevamos en nuestra cabeza, uno parece que
se ordena muchas cosas que antes parecan dispersas.

Elementos de un mapa mental

Debido a la gran diversidad y flexibilidad que significa poner en un grfico nuestra
realidad interior y exterior, la lista de elementos que pueden componer vuestro
mapa es tan grande como vuestro deseo de aadir o quitar elementos. Por regla
general, el coaching incluye siempre los talentos de la persona y puntos fuertes
(Gallup) y sus valores (Rokeach), as como los elementos o actividades mas
importantes (12T o mbitos de vida). Tambin es posible combinarlo con los
resultados de la ventana de Johari o cualquier otra informacin que queris ver
reflejada.

Fases de Creacin de un Mapa Mental

Vamos a asumir que tenis ya los resultados de todas las herramientas
mencionadas anteriormente y ahora solo vamos a plasmarlas sobre un grfico.
Empezamos por los mbitos de vida (todos, o simplificando las reas que sean mas
importantes para vosotros). El primer paso del mapa seria algo as.
A continuacin aadimos en cada una de las reas aquellos de nuestros talentos
que hacen que esa rea este potenciada al mximo, aquellos que necesitamos o
aplicamos.
Aadimos a continuacin nuestros valores principales, aquellos que ya hemos
identificado, y miramos a ver en que reas de nuestra vida aplican o deberan
aplicar.
Y luego complementa tu mapa mental con todo aquello que necesites ver reflejado
en el, por ejemplo, las relaciones entre las diferentes reas de tu vida (si tus
amigos son tus compaeros de trabajo, quizs deberas unir con flechas ambos
grupos, etc).

Analizando el mapa mental

Una vez has construido tu realidad interior sobre tu realidad exterior, es momento
de analizarlo. Aquellos puntos fuertes y talentos, que te han salido,realmente
estn siendo utilizados en aquellas reas en las que quieres o crees que deberan
ser utilizados? Mas aun, tus valores, aquellos que has asignado a cada rea,
realmente estn reflejados o hay que elaborar un plan de accin para que sea
as?.
Por ejemplo, digamos que nuestros talentos mas importantes son la organizacin y
el liderazgo, y nuestros valores la libertad y la armona interior. Cuadra esto con
tu realidad actual de trabajo? Que cambios necesitas llevar a cabo para que esto
ocurra?

Puedes crear dos mapas mentales, el actual y el deseado. Es decir, puedes reflejar
en un mapa actual para cada rea de trabajo que valores y talentos estas usando
realmente, sean o no tus valores principales o talentos mas fuertes, y en el
segundo mapa, como seria tu vida ideal si para cada grupo o mbito estuvieras
usando tus habilidades mas desarrolladas y los valores se correspondieran con los
tuyos.

Es un ejercicio extremadamente clarificador, que requiere bastante tiempo y

ajustes, mucha reflexin interior y paciencia. Pero una vez tienes tu mapa mental
deseado, el final, el cual se ajusta a tu realidad, podrs con bastante seguridad
decir que tu vida es bastante plena y satisfactoria para ti, lo cual ya es un enorme
paso en nuestra evolucin personal :-).

Feedforward, aplica el coaching para

mejorar situaciones futuras

Estaba leyendo un articulo publicado por Marshall Goldsmith,

inventor de una tcnica coaching conocida como Feedforward, en el que
explica las ventajas y uso de esta forma de proporcionar retro-alimentacin
hacia el futuro sobre un tema determinado. Esta herramienta se usa bastante en
muchas escuelas de coaching y tiene un gran potencial. Sin ir mas lejos, es algo
que aqu practicamos bastante a menudo con los compaeros de estudios de
coaching, y siempre salimos cargados de energa y con las pilas puestas.

Pero, vayamos por pasos. Que es exactamente el Feedforward? Pues segn

Marshall Goldmith, el trmino feedforward naci de una conversacin mantenida
con Jon Katzenbach, un autor conocido sobre todo por sus libros sobre liderazgo,
sobre un ejercicio de retroalimentacin en empresas.

LA IMPORTANCIA DEL FEEDBACK, PASANDO AL

FEEDFORWARD
El dar feedback ha sido considerado durante mucho tiempo como una
herramienta esencial para lderes hacia subordinados. Mientras estos ltimos se
esfuerzan por cumplir con las metas de la organizacin para la cual trabajan,
necesitan saber y tener informacin sobre cmo lo estn haciendo. Necesitan saber
si su rendimiento se ajusta a las expectativas de sus jefes. Necesitan saber qu es
lo que han hecho bien y qu es lo que necesitan cambiar. Y aunque no siempre se
aprovecha el potencial del feedback, es realmente una herramienta muy potente.

Pero hay un problema fundamental con todos los tipos de feedback: se enfocan en
el pasado, en lo que ya ocurriy no en la infinita variedad de oportunidades que
pueden ocurrir en el futuro. El feedback suele estar limitado en lugar de ser
expansivo y dinmico.

En los ltimos aos, un nuevo mtodo de dar informacin ha emergido en el mundo

empresarial. Se pide a jefes y empleados que den feedforward esto es, darle
sugerencias a otra persona para su futuro y ayudarlo tanto como pueda. A
estos, se les pide que acepten el feedforward, escuchar las sugerencias para el
futuro y aprender tanto como puedan. El ejercicio por lo general dura entre 10 y
30 minutos, y el promedio por participante es de 6-7 sesiones de dilogo.

Como se ejecuta una sesin de feedforward?

Nosotros en particular hacemos
las sesiones via chat, porque es
mas cmodo y permite a todo el
mundo estar relajado en casa.
Uno de los participantes tiene
que moderar la conversacin y
dirigir al grupo para que todo el
mundo participe.

La forma de participar es la
siguiente. En el ejercicio se les
pide a los miembros del grupo:

Escoger una conducta que desearan cambiar, o un tema sobre el cual necesiten
sugerencias, o ayuda sobre algn punto en concreto. El tema a tratar debe
representar un cambio o mejora positivo.
Exponer a todos los compaeros el tema. Esto se hace en un dilogo en el que la
persona que explica su conducta es escuchada por todos. Se puede hacer de una
manera simple, tal como, Quiero ser un mejor oyente , quiero mejorar mi
organizacin personal, etc.
Solicitar feedforwardpidiendo dos sugerencias a cada miembro del grupo que
en el futuro puedan ayudarles a lograr un cambio positivo en su
comportamiento. No se permite dar feedback de hechos sobre el pasado. Slo
se pueden dar ideas para el futuro.
Escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas. No est permitido
comentar las sugerencias. No se permite criticarlas ni tampoco hacer
comentarios como Es una buena idea.
Agradecer al todos los participante sus sugerencias.
Cambio de persona. Nuevo tema a tratar. Pedir a cada miembro del grupo dos
sugerencias.
 Repetir el ejercicio hasta que todo el mundo termine y haya recibido dos
sugerencias de cada persona del grupo.

Cuando el ejercicio termina, los participantes deben comentar que dos

sugerencias de todas las que recibieron les gustaron mas y pondrn en practica, y
sobretodo que digan en un par de frases que les ha parecido esta experiencia.
Normalmente se hace algo as como.. Este ejercicio fue. Las palabras que salen
son casi siempre muy positivas, tales como grandioso, energizante, til o de
ayuda. La ms comn es divertida! :-)

Cul es la ltima palabra que la mayora de nosotros piensa cuando recibimos

feedback, coaching y desarrollo de ideas? Divertido? Ahora ya sabis, os
animis probarlo? Esperamos que nos lo contis

Eliminando obstaculos: Herramienta

coaching Cero Parasitos (I)

En todo proceso de coaching vamos a encontrarnos mas de una

vez que nuestro cliente se encuentra con obstculos que le ofrecen resistencia a la
hora de realizar esos cambios que van surgiendo durante el camino
hacia el objetivo que se ha marcado. Estos obstculos o elementos
que nos restan energa y que no nos permiten avanzar como queremos
fueron denominados Parsitos por Thomas F.Leonard, quien
desarrollo una herramienta coaching denominada Cero Parsitos
para ayudar a sus clientes a eliminar barreras.

De que se trata?
Un parsito es una cosa que nos consume energa y que aun
toleramos. Algo que depende de nosotros que podramos suprimir. El
parsito puede ser algo sencillo que nos consume poco, como el hecho
de no cambiar una bombilla o algo que nos consume mucho como
relaciones complicadas con un colega pesimista y negativo. Para
comprender este objetivo del cero parsito podemos utilizar la analoga
de la manguera. Imaginaros un tubo de riego. Queris regar el seto que se
encuentra al fondo del jardn dnde tenis unas rosas. Resulta que vuestro tubo
esta perforado. An mas, cada da, nosotros y los dems, vamos haciendo nuevos
agujeros en el tubo de riego a medida que se nos acumulan esas cosas que nos
quitan la energa (el agua de la manguera). El tubo acaba por tener fugas, y si no
hacemos nada, cada da tiene ms fugas. Resultado? La presin disminuye cada
vez ms hasta tal punto que apenas llega agua para regar el seto dnde se
encuentran las rosas.
En nuestra vida diaria, aceptamos esas fugas de agua, sufrimos esas prdidas de
energa. Por efecto acumulativo, este modo de funcionar acaba por consumir toda
nuestra energa vital y apenas somos conscientes de ello. En estas situaciones,
que las tenemos todos, nuestro objetivo en el coaching ser alcanzar el estado de
Cero Parsitos de forma que:

1. No dejemos escapar nuestra energa vital

 2. Dejemos de sufrir con situaciones que podramos cambiar
3. No toleremos sin reaccionar, seamos proactivos
4. Pasar a un estado de tolerancia cero, cero molestia, cero
interferencia
5. Dejemos ya de contaminarnos intilmente
6. No permanezcamos pasivos frente a consumos de nuestra energa vital
7. Salgamos de los compromisos, de las explicaciones y de justificaciones

Los inconvenientes de no actuar

A qu nos arriesgamos si seguimos manteniendo los parsitos? Es decir, Cmo

nos sentimos en este modo de funcionar?
Si seguimos en esta lnea de tolerancia, permaneciendo pasivo, probablemente
nuestro estado anmico va a ser de preocupacin, irritacin, de falta de ganas, de
cansancio.en definitiva, vamos a acabar con poca energa vital. Nos sentiremos
agobiados, estresados, con poca motivacin y sin entusiasmo.

Los beneficios del estado Cero Parsitos

Y si evitamos esos parsitos, esas situaciones o personas incmodas, que nos
quitan tiempo, que nos comen energa vital?
Pues encontraremos beneficios inmediatos: nos sentiremos con la sensacin de no
perder tiempo, ni energa, nos sentiremos ms actores de nuestra vida,
seguramente progresaremos ms rpido, puesto que tendremos ms energa,
motivacin, y voluntad. Tendremos ms tiempo para dedicarlo a lo que queremos
hacer. Mejoraremos nuestra calidad de vida, con relaciones personales ms
autnticas, consiguiremos rodearnos de gente que no nos molesta, y nos
encontraremos ms positivos y ms relajados. Y seguro que estaremos de mejor
humor eso lo notaremos en nuestro alrededor porque la energa positiva se
percibe fcilmente.

Como llegar al estado de Cero Parsitos, lo explico en el prximo post para que
no se me haga muy largo este :-).

Referencias: Sobre Thomas Leonard, autor del Pilar de Vida Cero Parasitos ||

Herramienta Coaching: Cero parasitos

(II)

Como os comentaba en el post anterior, veamos siete pasos que

usaremos durante nuestro coaching para conseguir alcanzar el objetivo del Cero
Parsitos.

1. IDENTIFICAR LOS PARASITOS

 Haz una lista de cosas que te consumen energa. Una buena
media para empezar seria identificar unos 20 parsitos, o unos
50, por qu al final cuando empezamos a buscarlos, nos
daremos rpidamente cuenta que son muchos, y que los
encontramos en todos los mbitos de nuestra vida. Es
importante hacer esta lista por escrito pero no es necesario en
esta etapa preocuparse del orden. Lo ms sencillo es apuntarlos
tal y como van apareciendo, siendo creativos.

Dnde estn esos parsitos? Puedes empezar buscando por

aqu:

Relaciones personales: familia, amigos, compaeros de trabajo, jefes, vecinos,

etc.
Trabajo: nuestro despacho o espacio para trabajar (desorden, ruido, aire
calefaccin etc.)
Nuestro hogar: lmpara rota, un mueble viejo que queremos tirar, una puerta que
chirra por falta de aceite, etc.
El coche: llevarlo al taller, limpiarlo, etc.,
El ordenador: nuestros hbitos con la informtica
La economa: los problemas relacionados con el dinero
La salud: comida, ejercicio, ir al mdico, etc.

2. BUSCAR LAS RAZONES POSITIVAS

Por qu toleramos el parsito? Cules son las razones positivas que nos llevan a
soportar estas fugas de energa? Estas razones son los beneficios que justifican que
soportemos el problema porque esta demostrado que detrs de todo
comportamiento, hasta del ms absurdo, se encuentra una razn positiva que nos
lleva a mantener ese comportamiento aunque no nos convenga del todo. Es
importante antes de empezar a actuar sobre los parsitos buscar las razones
positivas que nos han llevado a mantenerlos.

Ejemplo: prefiero darle a la seora de las flores una moneda antes que sentirme
molesto, culpable por no atreverme a decirle que no quiero comprar flores.
Ejemplo: el compaero del despacho que me abre la ventana todas las maanas
con lluvia y fro y no s como decirle que no lo haga. No quiero entrar en
conflicto.

3. SER CONSCIENTE DE LOS COSTES DEL PARASITO

Cules son los costes de la tolerancia del parsito? Que problemas nos esta
causando mantener ese elemento en nuestra vida sin resolver o sin desprendernos
de el? . Normalmente encontraremos dos tipos de coste, directo e indirecto.
Costes directos: malestar, irritacin, nervios, estrs. Es ms bien anmico. Nos
sentimos fsicamente mal
Costes indirectos: problemas de salud, nivel de confianza, autoestima o un
sentimiento duradero de malestar o sufrimiento.

4. ASEGRARSE DE LA ECOLOGA DE LAS OPCIONES

Un objetivo ecolgico significa que esta en armona con nuestro entorno (personal,
familiar, laboral, etc). No se trata de pelearse con todo el mundo. Nuestro objetivo
 tiene que conseguirse aplicando el concepto coaching de ser
siempre incondicionalmente positivo. La cosa no es pasar a un
estado Cero Parsitos con una postura vehemente. Tenemos
que trabajar y apoyarnos en nuestro entorno. Se necesita
explicar lo que hacemos a nuestros ntimos, para que nos
comprendan y para que nos apoyen. Tienen que comprender que alcanzar este
objetivo es lo que nos permite protegernos, respectarnos, querernos, y que si lo
sacamos es ms lo que les podremos ofrecer.

5. DECIDIR CAMBIAR CON CONOCIMIENTO DE CAUSA

En esta fase, ya que conocemos las razones positivas que nos llevaron a tolerar el
parasito, ya que sabemos lo que representan sus costes y ya que hemos verificado
la ecologa del cambio podemos decidir actuar con conocimiento de causa.
Volviendo a nuestra analoga de la manguera, vamos a decidir mantener o tapar la
fuga de la manguera, segn en cada caso lo que nos interese.

6. ORDENAR LA LISTA SEGN LAS PRIORIDADES

Son las fases que llamamos en coaching Explorar opciones y Cierre. Hemos
identificados los parsitos, hemos evaluado la importancia de actuar, y hemos
enumerado las diferentes opciones para resolver el caso. Pues pasamos a la etapa
del cierre y determinamos nuestro plan de acciones. Plan que conlleva datos y
fechas: Como, cuando, con quien,

7. LANZAR EL PLAN DE ACCIN

Nos ponemos en marcha hacia el objetivo, y empezamos a trabajar! Ahora es

cuestin de ir poco a poco eliminando esos parsitos de nuestra vida, y ya vereis
como se nota el cambio!

Conclusin:

1. Un principio fundamental en coaching es que cada uno de nosotros es el primer

responsable de los resultados que obtiene en su vida. (Concepto de
responsabilidad)
2. Cuando comiences a trabajar con este concepto, vas a comprobar que sufrirs
ms que antes (conflictos de valores). Es normal. Eso se debe simplemente a que
acabas de orientar tu atencin sobre este tema. En realidad, no hay ms
sufrimiento que antes, sino que exista oculto. Es una buena noticia! Acurdate que
no se puede cambiar algo de lo que no eres consciente. Os animo a todos a
probarlo y poneros manos a la obra, y a ver que os parece, esperamos vuestros
comentarios al respecto! :-)

Referencias: Sobre Thomas Leonard, autor del Pilar de Vida Cero Parasitos ||

Herramienta para el coaching: la rueda

de la vida
 A la vez que hago practicas de coaching, tambin estoy siendo
cliente de otra persona para practicar ambos lados y visiones del proceso
transformacional del coaching. En estos casos, me toca a mi definir cual es mi
objetivo a conseguir y sobre el cual quiero trabajar.

A pesar de que puede parecer fcil escoger un tema sobre el cual trabajar, no
siempre lo es. O bien porque tenemos decenas de pequeos objetivos, o bien
porque no tenemos claro, en toda la maraa que es nuestra vida, que podemos
mejorar. No hay duda que vuestro coach os ayudara a clarificar aquello que es mas
importante para vosotros, pero normalmente si el cliente no tiene una idea algo
definida la primera fase del proceso de coaching puede llevarnos mas trabajo del
esperado.

Una de las herramientas a nuestra disposicin para determinar un objetivo, o

como mnimo un rea de nuestra vida en la cual podemos actuar, es La Rueda de
la Vida. Navegando por Internet he llegado a esta pagina donde podis vosotros
mismos hacer el ejercicio de forma interactiva, por lo que os animo a ello mientras
os explico como funciona.

La rueda de la vida es una representacin grfica de cmo valoras tu situacin en

las diferentes parcelas de tu vida, desde amistad, salud, trabajo, ocio, etc. Es muy
fcil: para cada una de las situaciones que se os propone, valora del 0 al 10 tu
situacin actual, y pon debajo la puntuacin que le daras a cada una de ellas para
que tu situacin fuera ptima. El sistema os dar una representacin grfica del
estado actual vs el estado ptimo. A la hora de escoger un area sobre la cual
trabajaremos, podis buscar aquella en la cual la distancia entre la situacin actual
y la ptima es mas grande, ya que all es donde podremos encontrar mas opciones
de mejora en nosotros mismos. Aunque sencilla, es una potente herramienta para
darnos en pocos segundos cuenta de que valor le damos a cada una de las reas de
nuestra vida y en cuales nos gustara mejorar. Lo habis probado? Que os
parece?

Aprende a criticar correctamente

Uno de los regalos mas valiosos que cualquiera de nosotros puede

obtener de otra persona en una conversacion o comunicacion es el Feedback
(retroalimentacion). El concepto de feedback es aquel a traves del cual recibimos
informacion sobre algo que hemos hecho, dicho, o simplemente somos, y que
usado de forma correcta tanto por la parte que lo da como por la parte que lo
recibe se convierte en un arma de desarrollo personal con enorme potencial.

Sin embargo, y desafortunadamente,

la mayoria de nosotros confundimos
el feedback con la critica destructiva,
y por procesos del ego y razones
personales de quien recibe esta
critica, suele tomarse como un
ataque directo a nuestra persona
o a nuestras ideas.
Aprender a dar feedback de forma
constructiva es lo que voy a tratar
de ensearos con un pequeo metodo. En realidad solo vamos a tocar la parte del
dador de retroalimentacion, ya que el proceso de como recibir feedback
correctamente es mas complejo y requiere una predisposicion y una madurez
(por asi decirlo) de quien lo recibe que ya trataremos en algun otro post.

A lo que ibamos, existe un pequeo metodo llamado la critica del sandwich

que nos viene muy bien para empezar a hacer esas criticas constructivas sin que la
persona que las recibe las tome como un ataque personal. El metodo del
sandwich consiste en decir una cosa buena, nuestra critica o feedback, y otra cosa
buena. Es algo asi como pan-embutido-pan. Veamos un ejemplo:

Compara esto:

- Javi, este informe tiene la mitad de los datos equivocados, es que no te fijas? Por
favor revisalo todo de nuevo.

con esto:

- Javi, muchas gracias por haber realizado el informe a tiempo y haber cumplido la
fecha limite, aunque creo que tendrias que haber revisado mas en detalle los datos,
puedes echarle un vistazo de nuevo?, por cierto, la calidad de la presentacion es
brutal, muy buenos graficos!

Imagino que veis las diferencias no? ;-). Cada vez que querais dar una critica
metedla entre dos afirmaciones positivas, no solo reforzais a la persona que
recibe el feedback negativo por algo que no ha hecho bien, sino que conseguis
darle toda la informacion que quereis sobre su trabajo inadecuado y a su vez
reconocer aquellos puntos que fueron positivos (y siempre los hay) de su accion. El
resultado de la critica del sandwich es que la persona entiende vuestra peticion,
pero se ira motivatada y contenta a corregir los errores (por lo menos mas que con
el primer ejemplo).

Y vosotros, cual es vuestra critica del

sandwich para Aprende Coaching? La
calidad de un equipo de trabajo

La mayora de nosotros trabajamos da a da con multitud de

personas diferentes y somos responsables a veces de la gestin de equipos de
trabajo con los cuales debemos llegar a alcanzar aquellos objetivos que nuestro
proyecto haya designado. Sin embargo, no siempre nos damos cuenta si nuestra
gestin es correcta y adecuada. Cmo saber si un equipo est trabajando
bien? La respuesta es: la motivacin del mismo.

Un equipo de trabajo se crea para solucionar uno o varios problemas y ha de

generar una sinergia procedente de las habilidades individuales y del
conocimiento de sus miembros. Por ello, resulta vital generar un buen clima
social, que motive a todos y permita la creacin de esta sinergia. Sin ella, tu grupo
no es mas que un conjunto de autmatas que realizan una tarea sin implicarse ni
esforzarse en ella, ya que no ven valor aadido ni encuentran motivacin especial
para realizarla.

Para medir la calidad de nuestro grupo podemos usar dos parmetros:

Desempeo del equipo: mide en qu grado cada uno de los integrantes del
grupo repercute en los resultados del producto, servicio o decisin para que estos
renan los requisitos de calidad y cantidad esperados por nuestros clientes.
Satisfaccin del equipo: mide en qu grado disfrutan los miembros del equipo
por ser parte del mismo y experimentar los beneficios sociales que genera esta
participacin.

nicamente el grupo en s sabe lo bien que se est trabajando y lo hbiles que son
sus miembros a la hora de trabajar en conjunto. Por eso, generalmente, lo mejor es
interrogar al mismo equipo sobre su nivel de funcionamiento y satisfaccin. Un
equipo inteligente intenta evaluar su funcionamiento y labores, y aprende de ello.
Cuando fue la ultima vez que preguntaste a tus colaboradores que pensaban
acerca de como iban las cosas trabajando juntos?

El esquema siguiente nos muestra que en un equipo se necesita cierto nivel de

desacuerdo, sobre qu o cmo se han hecho las cosas, para poder generar
discusiones interesantes. La lnea horizontal vara entre el rea de ningn
conflicto en absoluto hacia un manifiesto y devastador nivel de conflicto,
en el cual las personas se enfrentan las unas a las otras y se atacan
personalmente. Sin entrar en detalles sobre los diversos niveles de conflicto, es
importante sealar que es muy difcil para el equipo tomar buenas decisiones si no
hay desacuerdo y discusin sobre cmo resolver los problemas que pensis al
respecto?

Modelo de eficacia de un equipo de

trabajo

Segn lo que os contaba ayer sobre la calidad del trabajo en

equipo, es necesario que nuestro grupo posea algunas habilidades bsicas si
deseamos alcanzar tanto su potencial mximo como sus metas. Estas
habilidades se pueden dividir en tres categoras diferentes: tcnicas de gestin,
solucin de problemas y gestin de conflictos en el equipo.

Las habilidades de gestin se refieren a los miembros del grupo y a su modo de

trabajo, es decir, al nivel general de compromiso, a su funcionamiento social
y a la manera en que lleva a cabo sus actividades. En un equipo con buenas
prcticas de gestin, sus miembros estn de acuerdo sobre cul es su propsito,
su visin, su estrategia y sus metas; convienen la forma de colaborar y
comunicarse, y establecen los requisitos a cumplir por sus integrantes creando
as un fuerte compromiso entre todos ellos.
 Las tcnicas para la solucin de problemas se refieren a las dificultades y
enfrentamientos que aparecen durante el trabajo en grupo (que no son
pocas :-)). Incluye las tcnicas para generar y construir a partir de ideas, la
comunicacin efectiva, las tcnicas de discusin y las estrategias eficaces
para la toma de decisiones. Una buena prctica en la solucin de problemas
ayuda al mismo a generar una sinergia que se beneficia del conocimiento
individual, de las habilidades y de la experiencia de sus miembros.
Las habilidades en solucin de conflictos entre miembros del grupo evitan que
el equipo caiga en discusiones innecesarias, y ayuda a solucionar los problemas
de una manera constructiva y eficaz. Este punto es muy importante ya que el
conflicto puede llegar a ser emocionalmente doloroso; lo cual quita energa y
concentracin para cumplir con nuestros objetivos finales. Es esencial, adems,
porque para que el equipo funcione adecuadamente se necesita cierto nivel de
conflicto sustantivo (no personal).

Es muy importante, al crear nuestro equipo de trabajo (socios, colegas, personal a

nuestro cargo), tener presente estos tres conceptos y saber crear las herramientas
para controlarlos. Sin embargo, la mayora de las personas son incapaces de
hacerlo correctamente :-)

La fase del inicio de una nueva actividad debe verse como un campo base para la
puesta en marcha de un equipo de trabajo. De la misma manera que los
escaladores de montaa se toman el tiempo suficiente en la preparacin para su
ascenso planeando la ruta, probando el equipo, decidiendo las funciones y las
responsabilidades, adaptndose al clima y almacenando provisiones, los equipos
deben dedicar tiempo y energa suficientes a
desarrollar prcticas eficaces de gestin de equipo,
habilidades para la solucin de problemas y
procesos para la solucin de conflictos. El tiempo
que invertimos generando estas habilidades
esenciales, nos sirve para aprender a trabajar
juntos de un modo ms eficaz.

Coaching, haciendo
demandas fuertes a
nuestro cliente

Cada proceso de coaching implica pasar una buena parte del

tiempo inicial en la bsqueda del objetivo, y nos tocara hacer demandas a nuestro
cliente para que este intente dar lo mejor de si mismo y se supere. Nos tocara
ponerle el listn alto, hacerle demandas fuertes y trabajar con l para que las
alcance, siempre por supuesto dndole toda libertad para que sean rechazadas o
cambiadas por otras si as lo desea. Pero empezar con un objetivo alto y
ambicioso es un buen sistema para movilizar al mximo los recursos internos de
nuestro coachee y toda su energa y motivacin.
Una forma de averiguar como proponerle objetivos fuertes y exigentes pasa
primero por identificar la situacin en la que se encuentra, para poder nosotros ver,
como coach, que objetivo hara a nuestro cliente llegar un poco mas alto de lo que
en principio l mismo se plantea. Tenemos que preguntarnos que necesita or y
decirselo, y hacerle una demanda relacionada con el tema a continuacin. El
siguiente paso como coach seria pedirle que realice una serie de acciones
referentes con la demanda y verificar que realmente esta de acuerdo con ella y
dispuesto a comprometerse.

Veamos un par de ejemplos para entenderlo de forma practica:

#1 :Nuestro cliente gasta ms de lo que gana, esta endeudado y nos saca un

objetivo que implica ganar dos veces ms.

Mensaje: Si ganas dos veces ms dinero, corres el riesgo de gastar dos veces
ms, y de endeudarte dos veces ms, si continuas funcionando de este modo. La
primera cosa a hacer es romper con este hbito y perder esta costumbre de gastar
mas de lo que puedes permitirte.
Demanda: Lo que te pido, es de parar de gastar ms de lo que ganas, y de
poner en marcha un plan de reembolso de lo que debes.
Accin: Te pido de disminuir tus gastos de mitad, a partir de este mes. Piensa
en la manera que podras hacerlo. Escribe tu plan de accin y mndamelo.
Estas de acuerdo?

#2 : Nuestro cliente pasa su tiempo trabajando y siempre trabajando (el deber

primero, el placer cuando se pueda).

Mensaje: Cual es el inters de trabajar siempre cuando no se

puede disfrutar? La mejor manera de volver a cargar tus
bateras es hacer cosas que te gustan y que te llenan de energa
Demanda: Te pido pensar en las actividades que te aportan
energa positiva, placer y ponerlas en prctica en tu vida
cotidiana.
Accin: Apunta 10 recursos de placer y pon por lo menos
uno en prctica cada da. Envame un mensaje cuando tengas la
lista y dime la semana prxima lo que has llevado a cabo.
Ok ?

Es de esperar que haciendo demandas fuertes a nuestro cliente

este se sienta con una motivacin mayor por conseguir algo mas
importante y superarse. Por supuesto, en el coaching, siempre
hemos de tener en cuenta su opinin, y si nuestras propuestas no le parecen
correctas, reenfocar los mensajes hasta encontrar una demanda que le satisfaga y
con la cual se encuentre cmodo, comprometido y motivado.

Replanteando el objetivo
 A veces sucede que en la primera sesin nos encontramos con un
cliente muy ilusionado en la consecucin de un objetivo concreto, pero a lo largo de
la sesin tras el planteamiento de diferentes cuestiones por parte del coach, el
cliente empieza a plantearse cuestiones acerca del objetivo que le hacen entender
que ese objetivo idilico del principio se vuelve algo que le seria insostenible en el
tiempo y que quizas tiene otra cara que de inicio no se habia planteado,
posiblemente tras esa primera sesin el cliente abandone el objetivo y de paso el
proceso de coaching recien iniciado. La pregunta es ha actuado bien el coach?, si
consideramos que tras la intervencin del coach el cliente ha perdido la ilusin
(energia) y abandona antes de empezar podriamos pensar que el coach a
propiciado un boicot al objetivo del cliente y de paso a perdido al mismo (vaya
negocio). Pero por otro lado hemos de considerar que el coach a hecho aflorar una
serie de cuestiones que a la larga se habrian hecho reales y que el cliente habria
estado perdiendo el tiempo y la energia en un objetivo que al final parece que no le
interesaba. Creo que la funcion de un buen coach es la de actuar con total
honestidad y la de plantear todas las cuestiones importantes que se le ocurran ,
prescindiendo de si el plantear estas cuestiones tiene como resultado final el
abandono del objetivo, creo que actuando asi el coach puede salvarle la vida a un
cliente evitando que inicie un camino que a lo mejor no tiene salida o que le
conduzca hacia el desastre, a la larga actuando de esta manera el cliente valorara
de la que se ha librado y no dudar de ponerse de nuevo en sus manos cuando se
plantee otro objetivo

Donde estan los limites?

Por definicin, un lmite , es una lnea imaginaria o no, que separa

dos cosas o zonas, en trminos de coaching, esto lo aplicamos a la idea de lo
alcanzable o no. Basicamente, podriamos definir dos tipos de limite, el interno y el
externo.

En referencia a los lmites internos hemos de decir que la lnea imaginaria delimita
lo alcanzable de lo imposible, pero donde situamos esta lnea?, son muchos los
casos en que la lnea esta solo en nuestra mente y solo jugando a acercarnos al
lmite podemos determinar su posicin real, cuanto tiempo seguido soy capaz de
correr? media hora? una hora?, solo probndolo obtendremos la respuesta, pero de
aqu se deriva otra pregunta puedo superar mi lmite?, quizs el primer da , solo
has conseguido correr media hora, pero que sucede si lo intentas tres veces a la
semana?, posiblemente hayas vencido este lmite inicial y hayas puesto el lmite
ms all, en la vida muchas veces nos imponemos los lmites sin tan siquiera
darnos la oportunidad de ponerlos a prueba y suele concluir con un autosabotaje a
nuestros proyectos, jugar con nuestros lmites, puede ser una actividad divertida y
estimulante (si te lo tomas as) y obtendrs una visin ms real de ti mismo y de
tus posibilidades.

Tu escoges si tus lmites son impulsores o limitadores , de ti depende el llegar ms

all o el ni siquiera intentarlo porque tu has decidido que eso es imposible, sin darte
la oportunidad a probarlo

Donde estan los limites? II

En el anterior articulo comentbamos la existencia de los lmites internos, en este
hablaremos de los lmites externos, que son los que marcamos con las dems
personas que nos rodean. Que sucede cuando alguien allegado a nosotros, es el
motivo que no avancemos? Como debemos tratarlo?.

En estos casos, marcar los lmites con los dems es importante, nadie merece ser
frenado por otro y el establecimiento de lmites puede ayudarnos, para marcar un
lmite a otra persona, lo primero que deberemos saber, es hasta donde estamos
dispuestos a dejar llegar a esta persona, hasta donde pueden llegar su acciones o
influencias sin conflictuar con nuestra esencia , seguidamente y muy importante, es
informar al otro de nuestra decisin, de nuestro lmite y de nuestra nueva manera
de funcionar, los dems no tienen la obligacin de adivinarlos, has de tener en
cuenta que la reaccin que la otra persona pueda tener, es una cuestin puramente
suya y a la vez indiscutible, por lo que no debemos entrar en su terreno, si
nosotros tenemos los lmites perfectamente marcados y definidos, estamos a
prueba de chantajes emocionales y otras armas que los dems puedan usar para
conseguir sus objetivos.

En caso de que nuestros lmites sean traspasados, lo primero ser informar al otro
que acaba de traspasar el lmite, seguidamente le direis cual ser vuestra actitud si
la vulneracin del lmite se repite y en tercer lugar , actuar en consecuencia si el
acto se repite, todo esto debe y puede hacerse sin provocar ningna discusin ni
malestar, simplemente informando. Habitualmente, marcar los lmites es ms
sencillo con las personas menos allegadas, de hecho respetamos mucho ms los
lmites tcitos con un desconocido que los lmites con nuestro entorno ms cercano,
esto es debido a lo que llamamos confianza, pero la confianza es un espacio de
actuacin que nosotros libremente otorgamos a alguien especial y esta no est
exenta de lmites tampoco, simplemente son otros, pero nunca olvides que eres tu
quien marca los tuyos.

Como puedo conseguirlo?

 La diferencia entre
la persona que consigue sus
objetivos y aquella que siempre se
queda a medias simplemente es una
pregunta: como puedo
conseguirlo?
Importa poco si estas en un
proceso de coaching y tu coach te
esta intentando hacer cambiar tu
forma de ver una situacion o si es tu
actitud ante la vida. Los ganadores,
los que triunfan, no dicen no
puedo permitirmelo, no puedo
hacerlo, sino como puedo
permitirmelo? como puedo
hacerlo?

Es una cuestion de percepcion.

Cuando estamos diciendonos que no
podemos permitirnos algo, estamos
immediatamente condicionando
nuestro cerebro a que no considere
ninguna opcion para alcanzar
nuestro objetivo. Nuestra realidad
se colapsa en la simple situacion de
que no hay nada que se pueda
hacer y nuestra percepcion de la
realidad se ajusta para bloquear
cualquier posible solucion, por
remota que pudiera ser, para llegar
a nuestro objetivo.

Cuando a pesar de lo dificil o inalcanzable que parezca una cosa, nos preguntamos
como puedo conseguirlo?, estamos reconociendo la posibilidad de que existe
una forma de llegar a lo que queremos, por remota que sea. Nuestra mente se
dispone a discurrir y a abrir puertas a posibles caminos que nos lleven a donde
queramos ir, y un plan de accion se hace posible. El preguntarnos
immediatamente como puedo conseguirlo? genera una realidad alrededor nuestro
en la que situaciones para dar los primeros pasos se manifiestan y se ponen a
nuestra disposicion.

Vayamos con un ejemplo, pongamos que te quieres cambiar de piso en estos

tiempos que corren. Necesitas 400.000 euros para ese piso soado y no tienes ni
para la entrada. Lo mas normal seria no puedo conseguirlo, ahora son malos
tiempos, no me van a dar la hipoteca. Fijate como cambia tu percepcion de la
situacion si dices, como puedo conseguir 400000 euros? que podria hacer para
que llegara a tener esta suma de dinero?. Es posible que surjan algunas ideas y si
invierto en bolsa? y hago esto o lo otro?. La realidad es muy distinta, en la
segunda opcion estamos pensando ya en modo solucion (sea facil o complicado),
en la primera simplemente cerramos nuestras posibilidades.

Y tu, te has planteado ya como puedes conseguirlo?

 Las etapas de
consecucin de
objetivos y la ley de la
atraccin

A riesgo de que pensis que nos

estamos volviendo muy esotricos :-), vamos a
hablar hoy de un tema del que estoy seguro todos habis odo hablar : la ley de la
atraccin y como podemos aplicarla en un proceso de coaching.

A ninguno se os escapa que la labor principal del coach es que el cliente

consiga su objetivo. Nuestro saber hacer ayudara al cliente a llegar a donde
quiere llegar, pero, esta el cliente inmerso en mentalidad voy a por ello?.
Si revisamos en paralelo el proceso de consecucin de objetivos que nos ofrece la
ley de la atraccin, nos encontramos con cinco fases que pueden ser extrapoladas
al proceso de coaching.

1. Definir nuestro objetivo que es lo que realmente queremos?

Lo mas importante, y lo mas difcil.Que queremos de verdad? un coche nuevo

o en realidad buscamos un sentimiento de evasin? una casa mas grande o en
realidad buscamos la sensacin de comodidad?

La ley de la atraccin nos dice que la nica forma de conseguir algo es tenerlo
muy, muy, muy claro, y no solo definirlo en su forma ( la parte fsica de lo que
queremos), sino en su esencia (que nos aporta aquello que queremos).

Cuando le peds a un cliente que clarifique su objetivo, le peds que busque la

forma, la esencia o ambas cosas de aquello para lo que vino a vosotros?

2. Percibir la reaccin inicial de nuestro entorno

La ley de la atraccin nos dice que una vez tenemos muy claro nuestro objetivo,
algunas pequeas cosas empiezan a cambiar a nuestro alrededor. Es como si
nuestra realidad nos confirmara que ha recibido nuestra peticin. Recibimos
alguna informacin que nos refuerza lo que queremos conseguir, omos alguna
conversacin esperanzadora, etc. En este momento, el coach debe animar al cliente
a mantener fijo en su mente ese objetivo, sentirse convencido que lo va a alcanzar
y motivarle para que siga el camino adelante hasta llegar a el.

3. Tras la tormenta, llega la calma

Es el peor periodo, y en el cual es mas que probable que muchas personas desistan
o se desanimen. Porque tarda todo tanto en suceder? Porque esos pequeos
cambios que hemos hecho o estamos haciendo siguiendo nuestro plan de accin no
van mas rpido? En la ley de la atraccin, es algo as como la poca de calma en
la que los cambios se van ejecutando pero no nos damos cuenta de ello. El proceso
para alcanzar algo esta en marcha, pero aun nada parece manifestarse en nuestra
realidad. Es vital para nuestro cliente que el coach le siga animando a mantenerse
concentrado en su objetivo final, que no se nos vaya por las ramas o tenga dudas
de su xito, que llegara con total seguridad.

4. Aparecen las oportunidades

Esta cuarta fase de repente es hiperactiva, las semillas sembradas por nuestro
cliente empiezan a dar sus frutos. Los CV enviados para el cambio de carrera
empiezan a convertirse en entrevistas de trabajo, las coincidencias se multiplican,
la informacin que necesitamos aparece por arte de magia en libros y artculos que
nos dejan. En la ley de la atraccin, simplemente empezamos a notar como nuestra
realidad se empieza a ajustar a aquello que deseamos, y aparecen las puertas que
debemos cruzar para llegar a donde queramos llegar. Es una etapa de intensa
actividad, y el coach debe estar al pie del can para ayudar al coachee a tomar
sus decisiones, y dar los pasos adelante que deba dar.

5. Nuestro objetivo ha sido alcanzado

Hemos manifestado lo que queramos, hemos conseguido nuestro objetivo. Como?
Ni siquiera lo sabemos. De repente nuestra realidad exterior refleja por completo
aquella idea o objetivo que nos habamos propuesto. Esta ah, delante de nuestras
narices. Tenemos ese nuevo trabajo, esa cualidad, ese objeto, esa relacin, etc,
etc. El proceso ha parecido tan fcil que ni nos acordamos como hemos llegado
hasta aqu. Pero aqu estamos. Y lo mejor de todo, el coach ha hecho bien su
trabajo y te ha acompaado en todo momento, consciente de las diferentes
fases por las que iba pasando el cliente, y apoyndole durante todas ellas.

Verdad que prcticamente podemos aplicar la ley de la atraccin a un proceso de

coaching? :-)

Aclarando conceptos

A la hora de definir los objetivos a veces las personas estamos

confusas. Para que se avance realmente y uno no se desve, conviene aclararlos.
Estos deben ser especficos, medibles y formulados en positivo.

Pero Qu ocurre cuando los objetivos son algo imprecisos o abstractos?

Algunas personas quieren aprender a ser ms pacientes. En mi caso, en una etapa

de exploracin y selfcoaching decid que quera ser ms asertiva. Hice el
experimento de preguntar a las personas de mi entorno qu era para ellas la
asertividad.

Para algunos era saber decir no, para otros seguridad en uno mismo y as siguieron
un montn de matices y opiniones.

Aqu es donde entra en juego una de las preguntas poderosas que ayudan a
focalizar y concretar. Cmo sabrs que lo has conseguido? En qu situaciones
quieres mostrarte asertiva? Cmo te comportars te oirs y qu sentirs
cuando hayas alcanzado este objetivo?

Fue entonces cuando descubr que mi supuesta falta de asertividad no se produca

en todas las situaciones y tena una intencin positiva. En primer lugar, dudar
puede ser positivo si uno se hace preguntas que le ayudan a avanzar. Cuento con
una gran capacidad de empatizar con los dems y entender puntos de vista
diferentes al mo as como aceptar que su forma de percibir el mundo puede ser tan
buena como la ma.

Partiendo de este punto, si pudiera evaluar la asertividad del 1 al 10, yo no querra

superar el 7 pues ira en detrimento de otras cualidades muy buenas que tengo.

A partir de aqu aprend algunas tcnicas de asertividad para aplicar a situaciones

concretas y descubr lo importante que es concretar y disfrutar de ser quien soy.

Puedes alcanzar todos tus objetivos!

Como continuacin a mi artculo anterior Una vida sin

objetivos ni aspiraciones es una vida vaca, quisiera trasladarles uno de los
grandes secretos de las personas de xito, es decir, cul es la frmula, la estrategia
a seguir para garantizar en gran medida la consecucin de nuestros objetivos.

No es suficiente saber la importancia

de los objetivos en la vida, adems, debemos conocer como los ponemos en
marcha, los desarrollamos y finalmente los logramos; todo ello de manera efectiva,
planificada y organizada.

Es sta, la parte menos filosfica, quizs muy alejada de nuestro concepto de

coaching, sin metforas, sin reflexin, sin bsqueda de respuestas, pero son
conocimientos necesarios y altamente efectivos para alcanzar definitivamente
nuestros objetivos.
Digamos que es nicamente trabajo, que por s mismo, no garantiza grandes
resultados, pero que unido a otros factores resulta muy poderoso. A m, me gusta
llamarlo coaching de inspiracin-trabajo-emociones, estos tres aspectos juntos
orientados hacia nuestros objetivos, multiplican por dos su efectividad y hasta por
tres sus resultados.

Esta frmula pasa por 4 factores principales:

1 Definir claramente qu es lo que queremos conseguir, adnde queremos llegar,

en resumen marcarnos un objetivo, debemos desarrollarlo con todo lujo de detalles
y siempre que quede por escrito (escribir nos hacer reflexionar an ms sobre
nuestras ideas y se convierte en un recordatorio constante).

2 Pasar a la accin ya que de lo contrario nos quedaramos en el mbito de los

sueos, por tanto, debemos tomar las acciones del tipo que nos permitan alcanzar
nuestros objetivos de la forma ms rpida posible, pero esto no ocurre siempre de
manera infalible.

3 As, el tercer factor pasa por desarrollar la habilidad necesaria para saber
adnde nos llevan nuestras acciones, si vamos por el camino correcto no. Es muy
importante dejar por escrito los resultados que obtenemos de nuestras acciones,
nos ayuden a nuestro objetivo o no, ya que ser un bagaje de experiencias
aplicables a diferentes y futuros objetivos.

4 Desarrollar la flexibilidad necesaria que nos permita modificar nuestras acciones

hasta alcanzar definitivamente el objetivo marcado.

En resumen, esta frmula infalible consiste en marcarse un objetivo, pasar a la

accin, revisar los resultados obtenidos y modificar nuestras acciones hasta
alcanzar el resultado deseado.

Utiliza ya esta estrategia, les garantizo que pueden alcanzar todos sus objetivos y
tambin, les aseguro que todos los grandes triunfadores del pasado y tambin del
presente la han utilizado y han conseguido resultados verdaderamente
extraordinarios

10 razones para contratar a un coach

No siempre es facil averiguar porque una persona en particular

decide contratar a un coach. En general, el coaching tiene exito porque la gente ha
oido hablar maravillas de los resultados y se animan a probarlo. Sin embargo, la
mayoria de la gente no necesita que les vendas tu producto: o ven claro el valor que
les puede dar y lo buscan, o simplemente no se interesan por el tema.
Entre los clientes que buscan activamente un coach, existen varias razones por las
cuales pueden estar interesadas en el proceso. Aqui os resumo las mas comunes que nos
encontramos en nuestras sesiones:

1. Establecer objetivos mejores o mas ambiciosos

El cliente nos pide que le ayudemos a encontrar objetivos por los cuales guiarse para
mejorar. Tener objetivos en la vida es lo que hace que nos mantengamos ilusionados y
motivados para conseguir cosas. Sin embargo, objetivos equivocados o que nos motivan
poco (por ejemplo los influenciados por la publicidad, por la gratificacion instantenea,
por las cosas faciles de conseguir), restan energia y supone mas una carga que un
beneficio. El coach ayuda a descubrir cuales son sus objetivos mas profundos, lo que se
desea de verdad y lo que le motiva y le da energia dia a dia.

2. Alcanzar sus objetivos mas rapidamente

Otro caso comun. Quien no desea alcanzar sus objetivos mas rapidamente, con menor
esfuerzo? La necesidad de llegar a algo, el no irse por las ramas, encontrar caminos
directos son resultados que un coach que proporciona apoyo constante y ofrece
estrategias innovadoras utilizara para ayudar a sus clientes a conseguir sus objetivos de
forma mas directa.

3. Para conseguir cambios significativos

Muchos de nosotros no estamos del todo convencido o contentos con la situacion en
la que nos encontramos ahora y el coaching simplemente nos proporciona las
herramientas para ejecutar esos cambios de forma permanente, sostenible y
duradera.

4. Para mejorar nuestra situacion financiera

Muchos clientes vienen al coach deseando mejorar su posicion financiera para
incrementar su nivel y calidad de vida. Aunque el coach no es un asesor financiero,
conoce como despertar el potencial de la persona y ayudarle a abrir caminos que
lleven a la mejora de la situacion economica. Ademas, el coach quizas no solo no te
descubra como ganar mas, sino como gastar menos, lo cual es otro camino para el
incremento de ese nivel de vida deseado.

5. Para disear, y vivir, nuestra mejor vida

Es posible vivir una vida ideal? Para muchas personas que buscan ayuda de un
coach, no es una utopia sino un objetivo a alcanzar y en el que creen firmemente.
Cada dia miles de coachs ayudan a otros miles a disear su vida ideal, plantean
cambios para conseguirlo, colaboran en la elaboracion de planes de accion por
parte del cliente, etc. Es parte del proceso de coaching y existen herramientas para
conseguirlo.

6. Para evolucionar profesionalmente

Existen muchas formas de evolucionar profesionalmente. El coach tiene la habilidad
y los metodos para ayudar a encontrar la forma de dar ese paso adelante o
reorientar una carrera profesional. Realmente estas haciendo lo que deseas?
estas aprovechando todas tus habilidades en tu trabajo?

7. Para tomar mejores decisiones

A pesar de las circustancias, y en la sociedad tan altamente cambiante en la que

vivimos, aprender a tomar las decisiones correctas es fundamental, sobre todo en
empresas. Durante un proceso de coaching, los clientes piden mucha ayuda para
averiguar que es lo que mas les conviene en cada momento, y el coach les ayuda a
plantear todas las opciones y hacer que descubras cual es la mejor para el cliente.

8. Para mejorar relaciones de familia y amistades

Tal y como se esta moviendo la sociedad actualmente, la explosion del mundo

virtual, de la relacion a distancia entre personas, aprender a mejorar relaciones con
nuestro entorno proximo acaba siendo muy importante para muchas personas.
Encontrar la forma de reforzar lazos con amigos y familia puede ser algo facil de
conseguir si el coach te ayuda a mejorar tus habilidades de comunicacion y
relacion.

9. Para realizar una mayor aportacion al mundo

Quieres dejar tu huella en el mundo o hacer algo que de valor a toda la
humanidad? Parece que la mayoria de las personas en un momento determinado de
su vida se plantean si estan de verdad ayudando a conseguir un mundo mejor, o
hacer algo por los demas, y recurren al coaching, porque no saben como hacerlo.
Un coach les ayuda a sacar a la luz el potencial unico de cada uno, y la forma mas
adecuada de realizar esta contribucion significativa.

10. Para simplificar su vida

Suele suceder. Nuestra vida se nos complica con mil obligaciones, a veces
indeseadas, que una persona en un momento dado decide que no puede mas.
Podemos simplificar nuestra vida y disfrutar al maximo de ella? El coach y el
cliente trabajan conjuntamente en ello y analizan en detalle que cosas y como
pueden ser simplificadas.

Como veis, existen muchos motivos para contratar a un coach, aunque estos
expuestos suelen ser los casos mas generales que el coach profesional se encuentra
con mas frecuencia. Que otras razones conoceis que os podrian llevar a solicitar
los servicios de un coach?

Coaching a Altos Ejecutivos y Objetivos

Ecolgicos

Aunque la mayoria de coachs cuando empezamos nos dedicamos

principalmente al coaching personal, o coaching de vida, debido a la mayor
facilidad para acceder a clientes individuales que a clientes de empresa, es bien
cierto que dar el salto y especializarnos en business coaching o coaching para
ejecutivos, aparte de la gratificacin econmica que tiene para nosotros, es una
opcion muy atractiva y de gran repercusion, si se hace bien :-), en la medida en la
que una empresa puede afectar a un gran grupo de la sociedad y promover
beneficios a mucha mas gente que el coaching a nivel individual.

Convertirse en coach
ejecutivo, significa poner tus
recursos a disposicion de
personas que tienen una alta
responsabilidad y un alto control
sobre la direccion y gestion de
una empresa cuyas acciones
afectan (pueden afectar) a miles
de personas. El coaching para
ejecutivos es por esta razn,
una rama de nuestra profesion
que merece especial atencin, y
que ademas requiere de nosotros una preparacion mas concreta, si no en terminos
de gestion de negocios, si en terminos de claridad a la hora de fijar objetivos mas
amplios, ambiciosos y con mas repercusion no solo en la vida del ejecutivo como
tal, sino en todos aquellos que dependen de sus decisiones.

OBJETIVOS ECOLOGICOS

Pero que trabajemos que objetivos mas importantes trae consigo que estos
objetivos puedan tener mas repercusiones fuera de la persona que pretende
conseguirlos. El concepto de Objetivo Ecolgico es uno de los primeros conceptos
que uno aprende cuando estudiamos el modelo GROW de un proceso de coaching.
Cuando nuestro cliente nos propone un objetivo y nos pide ayuda para conseguirlo,
una de las preguntas que el coach debe hacerle es consideras que tu objetivo
es ecologico?, es decir, has considerado las implicaciones y repercusiones
que puede tener tu objetivo en tu entorno?.

Esta pregunta no se hace para hacer desistir a nuestro cliente de algo que
realmente quiere conseguir, sino para que sea consciente de los efectos colaterales
que pueda tener. Como coach, es importante que nuestro cliente sea
completamente responsable de aquello que va a hacer para alcanzar su meta,
porque no siempre se puede hacer todo a cualquier precio.

Veamos un ejemplo extremo para clarificar lo que decimos. Como coach del
ejecutivo Jones, CEO de la multinacional BEBETE que nos contrata para que le
ayudemos a encontrar formas de reducir los costes que su empresa tiene a
nivel global. Durante la exploracion de las opciones y posibilidades, nuestro cliente
se da cuenta que su empresa gasta tremendas cantidades de dinero en reciclar
materiales, o en limpiar los residuos que sus fabricas generan. Que pasaria si
vuestro cliente decide que lanzando los vertidos al rio reduce los costes y
consigue su objetivo? El objetivo puede ser cumplido, pero se da cuenta vuestro
cliente de las implicaciones que tiene? Sois capaces de hacerle ver que su objetivo
no es ecologico? (o vais a buscar immediatamente un abogado laboral para que
os asista? :-)) (aqui la palabra ecologico no implica medioambiente aunque el
ejemplo este relacionado)

ENTENDER LAS REPERCUSIONES

Es importante que el coach se consciente que las acciones de una persona a ciertos
niveles tienen mas repercusiones que las acciones de otro cliente a nivel personal.
No es que el coach tenga que influir o dejar de hacerlo, esta totalmente
prohibido decirle al cliente lo que tiene que hacer, vosotros solo lo acompaais
en su camino, pero si que tenemos que ser capaces de ver y orientar a la
persona a que comprenda las repercusiones de sus acciones.

Para el coach ejecutivo o business coach, puede serle de ayuda entender como
funciona el mundo de los negocios y las grandes empresas y asi tener mas
herramientas para proporcionar un mejor servicio y acompaamiento, pero es mas
importante aun entender bien, y hacer entender, que todo objetivo tiene que ser
ecologico para que sea viable y no tenga repercusiones negativas en nuestro
cliente, ya que al fin y al cabo, lo que queremos es un cambio positivo, orientado a
soluciones, y que no genere como efecto colateral otros problemas o situaciones
que nuestro cliente no pueda controlar y menos aun, asumir como responsabilidad
suya.
EL COACHING: Herrameinta necesaria
para desarrollar equipos de gran
rendimiento

El lder puede desarrollar un gran proyecto?

En estos meses hemos tenido la experiencia de impartir formacin de Coaching
para los responsables de los Hospitales de Neonatologa de Madrid, Barcelona,
Valencia, Sevilla y Oviedo y nos mostraban los mdicos su gran preocupacin que
tenan en sus departamentos en cuanto al proyecto que llevaban a cabo. Ellos nos
comunicaban que eran grandes tcnicos en el mundo de la medicina, sin embargo
tenan problemas en dirigir sus equipos. Adems tenan una gran capacidad de
resolucin de situaciones complejas y una gran creatividad para salir adelante en
situaciones delicadas cuando est en sus manos la vida de los seres humanos.
Hasta ahora haban dirigido sus equipos mediante el proceso de acierto-error y a
base de experiencia conseguan sacar en algunos momentos adelante su objetivo,
sin embargo estn preocupados por el sndrome quemado de los mdicos debido
a que aparte de la formacin de medicina junto con el MIR que son cuatro aos, si
adems tenemos que aadir 10 aos de desarrollo profesional, estas personas no
se encuentran reconocidas en lo sucesivo de su buen hacer profesional y piensan en
marcharse de la unidad o incluso de cambiar de pas.

Debido a la escasez de mdicos que esta teniendo el sector sanitario, se estn

ocupando las distintas unidades de los hospitales en buscar soluciones para
preparar mejor sus mandos o responsables de sanidad que lleven a estos equipos
para que les motiven y cambien la actitud en un buen desarrollo sanitario cuando el
fin mayor es la vida humana. Por eso hemos aportado soluciones a estos centros
sanitarios de Espaa para que su vida personal y profesional tenga una mejora y
un mejor desarrollo de la persona tanto a nivel familiar como con su equipo.

El eslogan de estos cursos ha sido el siguiente: Si usted quiere ir deprisa, vaya

solo, pero si usted quiere ir lejos, vaya acompaado.

Qu importancia tiene la gestin del conocimiento?

El coach tiene que apoyar al coachee para que sea consciente de que necesita un
equipo para llegar lejos y para ello tendr que seleccionar un equipo eficaz,
eficiente y efectivo, cuando hablamos de eficaz nos referimos a alcanzar el objetivo
y cuando hablamos de eficiente hablamos de alcanzar el objetivo con los recursos
necesarios, el trmino efectivo significa tener un equipo con una actitud positiva y
una buena disposicin. Esto conlleva a un equipo de alto rendimiento. A veces no
podemos elegir el equipo y tenemos que trabajar con el equipo que disponemos,
entonces tendremos que tener en cuenta la estrategia de la organizacin o el
departamento que nos conducir a alcanzar nuestros objetivos.

Nos referimos a tener clara la visin, misin y propsito que tendremos que
transmitir al equipo y tambin ser necesario conocer los valores que sern como
los cimientos del equipo en los cuales nos apoyamos para alcanzar nuestros
objetivos.
Tambin sera necesario que conociera el coachee qu competencias tienen sus
equipos y nos referimos tanto a competencias de aptitudes y de actitudes,
despus de haber analizado estas competencias y el dficit de algunas de ellas sera
necesario la formacin o capacitacin de esas competencias para desarrollar un
equipo de alto rendimiento. De ah nos viene que el 90% del xito es debido a
equipos altamente preparados en cualquier organizacin. El coach tambin tendr
la responsabilidad de que el coachee tenga objetivos y retos claros que deber
transmitir a sus equipos y tambin ser necesario hacer un seguimiento y una
evaluacin del trabajo y desempeo por cada uno de ellos, que despus corregir
ciertas desviaciones que se produzcan mediante una comunicacin positiva y
tambin mostrando el reconocimiento de aquellos logros que habrn conseguido
conjuntamente. No olvidemos que las personas se mantienen a partir de cobrar la
nmina todos los meses, de sentirse a gusto y reconocidos en su trabajo.

Para todo esto ser necesario posiblemente desarrollar un plan de carreras para
cada integrante de los equipos que les apoyar para superar situaciones personales
y profesionales.

Cmo puede motivar un mando a

su equipo?
Es importante que el coach apoye al coachee a que observe y tome conciencia de
las necesidades que no estn cubiertas por sus equipos para apoyarles a que
satisfagan sus necesidades y que formen parte de un proyecto que son
responsables ambas partes.

Qu estrategias tendr en cuenta el coachee para dirigir a sus equipos?

Es importante la estrategia de la atencin que mediante la toma de conciencia y
un autochequeo le apoyar a estar abierto a todo cambio y modificacin de
hbitos que le hagan ms flexible y abierto. Ser necesario hacer un chequeo del
grupo de cual es el talento emocional, de si estn alineados a la nueva visin,
misin y propsito de la organizacin o posiblemente a los nuevos valores. Adems
ser importante tener en cuenta qu disposicin tiene cada uno de ellos y con que
actitud desarrollan su actividad profesional, sin olvidarnos de la edad y el estado
personal de cada uno y qu nivel de motivacin y satisfaccin tiene cada uno en la
organizacin. No debemos olvidar lo importante que es observar el entorno en el
cual se estn moviendo todos ellos. Una buena atencin le llevar a hacer ms
visible la visin.

Otra estrategia importante es saber si est el equipo alineado con la identificacin

del proyecto y si estn con una disposicin positiva, entre algunos miembros del
equipo encontraremos a personas que estn identificadas y estarn a gusto con el
departamento, a estos se les llama apstoles, sin embargo existirn otras
personas que estn identificadas y no estn a gusto que se denominan rehenes.
Con estos ltimos concretamente tendremos que buscar la forma de motivarles y
desarrollar sus
necesidades para que se conviertan en apstoles. Tambin encontraremos otras
personas que estn a gusto y no estn identificadas con la organizacin porque no
quieren o porque no se les ha comunicado con claridad la estrategia de la empresa,
con stas habr que comunicar con claridad cuales son los valores, visin, misin y
propsito y si deciden no acogerlas de buen grado tendremos que respetar su
decisin y considerarlas como personas mercenarias o interesadas que tambin son
importantes para una organizacin. Podremos tener personas que no estn
identificadas ni interesadas posiblemente porque no lo quieran y estas personas
tendremos que apartarlas de la organizacin para que siga un desarrollo
empresarial positivo. Otra de las estrategias importantes es ganarse la confianza
y para ello ser muy importante dar ejemplo, que entendemos por este trmino,
seran los siguientes trminos:

1. Ser muy exigente con uno mismo, disponiendo de una capacidad de aprendizaje,
cambio y adaptacin permanente.
2. Sera importante reconocer y expresar los miedos que se tienen durante la vida
profesional y a su vez superarlos.
3. Tener la capacidad de bsqueda de aquellos miedos para alcanzar los objetivos.
4. Ser exigente con los equipos de trabajo, si no somos exigentes, se aburren o caen
en la monotona o en una vida funcionaria que no beneficia a nadie.
5. Apoyar a su equipo a que expresen sus miedos y superarlos.
6. Apoyarles con los miedos necesarios para alcanzar los objetivos marcados.
7. Poner un sexto sentido afectivo y de reconocimiento.

Aparte de dar ejemplo, ser importante construir una buena integridad que se
demostrara con una honestidad en cuanto a pensamientos, sentimientos y deseos,
asimismo necesitaremos ser coherentes para cumplir lo que decimos, sin olvidarnos
de
la flexibilidad que tendremos que tener en todo momento con cada persona en
funcin a su proceso. Otra de las caractersticas de la estrategia de la confianza, es
estimular mediante el aprendizaje y el desarrollo del talento de las personas, que
es una de las recompensas ms valoradas en el mundo actual. Los equipos tambin
quieren tener lderes firmes que mantengan el rumbo y que puedan compartir sus
preocupaciones e inquietudes para pedir apoyo a equipos comprometidos.
Segn nos deca Montesquieu, que para hacer grandes cosas no hace falta ser un
genio, no se ha de estar por encima de los hombres sino entre ellos. La tercera
estrategia es la importancia de la comunicacin, para esto deberemos tener una
actitud abierta con una escucha activa y una conducta asertiva. Despus de este
proceso, el coachee tendr que ser un arquitecto social que tendr que estar
apoyado por el coach para crear una nueva visin de la organizacin que se tendr
que desarrollar mediante un compromiso e institucionar el cambio mediante los
distintos estilos y estructura.

Adems de ser un arquitecto social tendr que ser un constructor social, esto se
consigue mediante la comunicacin de la visin y compartirla con los equipos de
trabajo para alinear a las personas con la organizacin. Segn Alain, son las
pasiones y no los intereses, los que mueven el mundo. La cuarta estrategia del
coach que tendr que cultivar en el coachee es dejar un legado, esto se construye
mediante un proceso de empowerment que es crear lder de lderes para que
sigan desarrollando y transformando una organizacin de cambio.
Es importante que elija personas que tengan la capacidad de la aventura y el riesgo
y un amor de la pasin a travs del cambio para compartir un destino con otras
organizaciones.

Coaching para equipos directivos

Qu importancia tiene el coaching en el cuerpo directivo?

El proceso de coaching tiene un papel importante en la capacidad de transformar la

cultura directiva y empresarial, adems tiene que ser verstil para servir de
catalizador de cambio en la empresa y de estar en una evolucin y preparacin
continua para desarrollar directivos singulares. El coach tiene que ayudar al
ejecutivo en sus tareas dinmicas. Adems, de la capacidad de contrastar opiniones
para deliberar y tomar decisiones que sean efectivas para un funcionamiento
excelente de la empresa.

Por lo tanto, tendr que tener bien desarrollada tres grandes puntos:

1. Estrategia
2. Ejecucin
3. Liderazgo

Cuando hablamos de estrategia, es buscar y desarrollar la imaginacin y el

desarrollo de nuevas estrategias que permitan el xito de la empresa. Y para la
ejecucin ser necesario el desarrollar y obtener una excelente comunicacin para
que se hagan las cosas, es decir, que las estrategias y planes se ejecuten para
materializar el xito (slo el 15% de la estrategia empresarial se implanta en las
empresas) que luego intervienen en excelentes resultados.

Cuando hablamos de la capacidad de liderazgo, es importante la capacidad de

influir en las personas y para ello es importante transmitir una visin clara y marcar
unas estrategias que nos lleven a obtener los resultados.

Qu aspectos tendr que tener desarrollados un buen directivo?

 Tiene que tener en cuenta entre otros
aspectos los siguientes:
En primer lugar, que todos los mandos tengan una visin comn de la empresa y
de su equipo. En segundo lugar, que exista una gran confianza ante todo el equipo.
Tercero, comunicar la visin clara. En cuarto lugar, conocimiento de aquellos
puntos fuertes para motivarles y tambin conocer aquellos puntos dbiles para
apoyarles a superar ciertas situaciones crticas. En quinto lugar, que exista un
feedback constructivo y continuo, tanto en el reconocimiento como en el feedback
crtico que ayuda a la organizacin a desarrollarse.

Por lo tanto, lo importante lo podemos resumir en los siguientes puntos o

conductas que tendr que desarrollar el directivo.

1. Conocimiento de su equipo
2. Comunicacin efectiva
3. Confianza
4. Compromiso

Para el conocimiento de su equipo ser necesario un diagnstico del estado de cada

individuo en el equipo y la organizacin en la herramienta del Feedback 360, o en
su defecto de una Ventana de Johari, estas herramientas nos dan informacin sobre
las fortalezas y debilidades de los equipos que ayudarn al directivo para
desarrollar el talento y ganarse la confianza de su equipo. Son necesarias las
fortalezas para utilizar stas en momentos crticos o de apata para motivarles y
apoyarles en aquellas debilidades que les limita en su desarrollo profesional para
que pueda alcanzar sus objetivos.

Otra de las herramientas que hablbamos en el segundo punto es la comunicacin

efectiva. Hablemos primero de la comunicacin y sta, en muchos momentos, suele
ser cerrada por parte de los directivos, e incluso toma una actitud de or o
escuchar, o toma una conducta agresiva, prepotente o narcisista, es decir, no
asertiva.. Para ello el coach tendr que facilitar una serie de procesos al directivo
para que est abierto y dispuesto, tanto a una diversidad de las personas en el
equipo como su flexibilidad ante situaciones difciles de cambio, e incluso, conflictos
inesperados que tendr que estar preparado.
Cuando hablamos de or o escuchar no es lo mismo que la escucha activa. Para
tener una escucha activa plena es necesario eliminar todos aquellos virus o
interruptores internos que no nos permiten tener una escucha sana y, despus de
esto, tomaremos una serie de decisiones que nos llevar a ser personas decisivas
ante momentos concretos.

No olvidemos que una conducta asertiva ser necesaria para cuidar equipos
efectivos.
Cuando hablamos de comunicacin efectiva, si hablamos del concepto efectivo no
significa lo mismo que eficaz y eficiente. Por lo tanto, el concepto eficaz significa
que alcanzamos los objetivos mientras que la palabra eficiente es un paso ms a
eficaz, es cuando alcanzamos los objetivos con los recursos necesarios; y si
hablamos de efectivo es un escaln ms alto que es cuando aadimos al logro del
objetivo y con los recursos necesarios una actitud positiva o una buena intencin.
Cuando hablamos de confianza como tercer elemento, ser necesario previamente
haber trabajado los dos puntos anteriores conocimiento de mi equipo y
desarrollar una comunicacin efectiva para que despus podamos transmitir la
visin y misin a ese equipo, adems de comunicar los valores que son las reglas
del juego que sostienen a la organizacin. Tambin ser importante facilitar
recursos al equipo para que desarrollen la creatividad antes situaciones delicadas.

Cuando hablamos del cuarto punto, que es el compromiso, el coach tendr que
facilitar una serie de recursos para definir las tareas de cada individuo y expresar
nuestras expectativas como los logros y su reconocimiento personal y econmico.

Qu tareas tiene que dominar un equipo de direccin y qu apoyo tiene

que recibir del coach?
Primero, tendr que marcar una direccin o sentido de la empresa mediante la
definicin:
Segundo: seleccin, formacin y retencin del talento ya que es uno de los
capitales fundamentales de la empresa.
Tercero, ejercer un liderazgo a todos los niveles.

PARA QU Propsito
QU Misin
CMO Visin
CON QUIN Equipo
CON QU Estrategia y su implantacin efectiva

Cuarto, asumir la responsabilidad de la empresa, atendiendo a la satisfaccin de los

clientes, empleados, accionistas y la sociedad.

Cinco, seguimiento del sentido de la empresa y su funcionamiento.

Seis, bsqueda de los recursos y su implantacin ante futuras crisis

Esto significa que todos los comits de direccin funcionan bien? Algunos s, otros
de forma regular y otros funcionan bastante mal, de ah la necesidad del apoyo en
un proceso de coaching para equilibrar estas situaciones y desarrollar un equipo
directivo de alto rendimiento y, por lo tanto, el coach tendr que acompaar con un
buen seguimiento y evolucin de las funciones o responsabilidades que ellos tienen.
Sin olvidarnos, de todo lo tratado en el punto anterior.

Qu otras funciones tienen un equipo directivo?

Entre otras seran las siguientes:
1. Crear el espritu de equipo
2. Comunicar la visin y misin
3. Establecer y optimizar el funcionamiento de la empresa
4. Definir y modificar hbitos de comportamiento individuales y colectivos
5. Desarrollar al mximo las fortalezas del equipo

Cmo se puede desarrollar todo lo anterior citado mediante un proceso de

coaching?

Anteriormente, habamos hablado de hacer un diagnstico de la situacin actual y

de su funcionamiento; despus de esto sera necesario impartir dos das de
seminario vivencial para adquirir una serie de habilidades y estrategias para
desarrollar los siguientes puntos:
1. Desarrollar la toma de decisin en los equipos de trabajo
2. Desarrollar habilidades para comunicar visin, misin y valores
3. Desarrollar la confianza y el compromiso en el equipo y su desarrollo de alto
rendimiento
4. Crear un espritu de equipo
5. Capacidad de relacin entre la diversidad del equipo y sus roles de competencia.

Despus de seis meses, se establecern un seminario de dos das de seguimiento y

evaluacin de todos los objetivos marcados, adems de elaborar un plan de accin
de mejora. Entre los seis meses sera conveniente establecer unas sesiones de
coaching
personalizada.

Coaching a Altos Ejecutivos y Objetivos

Ecolgicos

Aunque la mayoria de coachs cuando empezamos nos dedicamos

principalmente al coaching personal, o coaching de vida, debido a la mayor
facilidad para acceder a clientes individuales que a clientes de empresa, es bien
cierto que dar el salto y especializarnos en business coaching o coaching para
ejecutivos, aparte de la gratificacin econmica que tiene para nosotros, es una
opcion muy atractiva y de gran repercusion, si se hace bien :-), en la medida en la
que una empresa puede afectar a un gran grupo de la sociedad y promover
beneficios a mucha mas gente que el coaching a nivel individual.

Convertirse en coach
ejecutivo, significa poner tus
recursos a disposicion de
personas que tienen una alta
responsabilidad y un alto control
sobre la direccion y gestion de
una empresa cuyas acciones
afectan (pueden afectar) a miles
de personas. El coaching para
ejecutivos es por esta razn,
una rama de nuestra profesion
que merece especial atencin, y
que ademas requiere de nosotros una preparacion mas concreta, si no en terminos
de gestion de negocios, si en terminos de claridad a la hora de fijar objetivos mas
amplios, ambiciosos y con mas repercusion no solo en la vida del ejecutivo como
tal, sino en todos aquellos que dependen de sus decisiones.

OBJETIVOS ECOLOGICOS

Pero que trabajemos que objetivos mas importantes trae consigo que estos
objetivos puedan tener mas repercusiones fuera de la persona que pretende
conseguirlos. El concepto de Objetivo Ecolgico es uno de los primeros conceptos
que uno aprende cuando estudiamos el modelo GROW de un proceso de coaching.
Cuando nuestro cliente nos propone un objetivo y nos pide ayuda para conseguirlo,
una de las preguntas que el coach debe hacerle es consideras que tu objetivo
es ecologico?, es decir, has considerado las implicaciones y repercusiones
que puede tener tu objetivo en tu entorno?.

Esta pregunta no se hace para hacer desistir a nuestro cliente de algo que
realmente quiere conseguir, sino para que sea consciente de los efectos colaterales
que pueda tener. Como coach, es importante que nuestro cliente sea
completamente responsable de aquello que va a hacer para alcanzar su meta,
porque no siempre se puede hacer todo a cualquier precio.

Veamos un ejemplo extremo para clarificar lo que decimos. Como coach del
ejecutivo Jones, CEO de la multinacional BEBETE que nos contrata para que le
ayudemos a encontrar formas de reducir los costes que su empresa tiene a
nivel global. Durante la exploracion de las opciones y posibilidades, nuestro cliente
se da cuenta que su empresa gasta tremendas cantidades de dinero en reciclar
materiales, o en limpiar los residuos que sus fabricas generan. Que pasaria si
vuestro cliente decide que lanzando los vertidos al rio reduce los costes y
consigue su objetivo? El objetivo puede ser cumplido, pero se da cuenta vuestro
cliente de las implicaciones que tiene? Sois capaces de hacerle ver que su objetivo
no es ecologico? (o vais a buscar immediatamente un abogado laboral para que
os asista? :-)) (aqui la palabra ecologico no implica medioambiente aunque el
ejemplo este relacionado)

ENTENDER LAS REPERCUSIONES

Es importante que el coach se consciente que las acciones de una persona a ciertos
niveles tienen mas repercusiones que las acciones de otro cliente a nivel personal.
No es que el coach tenga que influir o dejar de hacerlo, esta totalmente
prohibido decirle al cliente lo que tiene que hacer, vosotros solo lo acompaais
en su camino, pero si que tenemos que ser capaces de ver y orientar a la
persona a que comprenda las repercusiones de sus acciones.

Para el coach ejecutivo o business coach, puede serle de ayuda entender como
funciona el mundo de los negocios y las grandes empresas y asi tener mas
herramientas para proporcionar un mejor servicio y acompaamiento, pero es mas
importante aun entender bien, y hacer entender, que todo objetivo tiene que ser
ecologico para que sea viable y no tenga repercusiones negativas en nuestro
cliente, ya que al fin y al cabo, lo que queremos es un cambio positivo, orientado a
soluciones, y que no genere como efecto colateral otros problemas o situaciones
que nuestro cliente no pueda controlar y menos aun, asumir como responsabilidad
suya.
Como funciona un proceso de coaching

Hace un par de posts comentaba que haba iniciado la primera

fase de un proceso de coaching con un cliente, la fase de establecer el objetivo o
GOAL (por el modelo que vamos a explicar ahora), y que hara una entrada mas
detallada sobre este proceso. Pues bien, vamos a ello. El modelo que la mayora de
coach utilizan es el modelo llamado GROW. GROW, en sus siglas inglesas, significa
Crecer, y cada una de las letras comprende una fase bien determinada del trabajo
de coaching.

Las cuatro fases en que se divide son

G: Goal (determinamos el objetivo)

R: Reality (analizamos la realidad)
O: Options (buscamos opciones)
W: Wrap-up (cerramos y preparamos el plan de accin)

La primera vez que nos sentamos con

un nuevo cliente lo que hacemos es
atacar el proceso estableciendo cual
ser el objetivo que nuestro coachee
pretende alcanzar una vez terminado
nuestro trabajo. Una vez tenemos
esto claro, lo que hacemos es analizar
la realidad presente de nuestro
cliente. Esta en situacin de poder
alcanzar su objetivo a partir de la
situacin actual? Tenemos que re-definir un poco el objetivo para que se ajuste
mas a la realidad presente?. Una vez tenemos claro que el objetivo y la realidad del
cliente se complementan (es decir, que no tenemos por objetivo ir a Marte en un
ao con una misin de la NASA siendo panadero, por ejemplo), pasamos a definir
las posibles opciones. El cliente analiza y busca todas aquellas posibilidades que
pueden llevar a que consiga su propsito, y una vez esta claro, se define el plan de
accin, todos aquellos pasos que nuestro cliente dar en el plazo de tiempo que se
haya propuesto para conseguirlo.

Como veis, el proceso de coaching es muy estructurado y tiene muchas cosas muy
bien delimitadas, proporcionando herramientas y una metodologa al coach para
poder acompaar a su cliente, a pesar de que visto desde fuera pueda parecer
simplemente horas de charla entre coach y coachee, hay una lnea de trabajo bien
marcada y unas pautas a seguir, sin las cuales ser prcticamente imposible que se
alcance aquello que se desea. Normalmente toda formacin en coaching, cursos
de coaching, masters, etc, incluye este modelo como punto de partida. En todo
caso, espero vuestros comentarios a ver si conocis o trabajis con algn otro
modelo similar :-).
Competencias ProfesionalesEres
consciente de tus competencias?

Es una interesante pregunta que me han hecho hoy. Todo

emprendedor necesita tener muy claro cuales son sus puntos fuertes
(competencias, talentos, habilidades), pero no todos sabemos darnos cuenta que
grado de desarrollo tienen en nosotros esas habilidades que necesitamos.

Una forma de verlo es usar un interesante modelo a partir del cual evaluamos el
estado en el que nos encontramos para cada una de aquellas competencias claves
que queremos aprender, desarrollar, mejorar. Digamos que estas preparndote
para lanzar tu nueva empresa. Existen un montn de competencias profesionales
que necesitas para ello: iniciativa, capacidad de gestin, coordinacin, capacidad de
comunicacin, etc, como evaluar a que nivel te encuentras en cada una de ellas?

El desarrollo de competencias es un proceso que pasa por cuatro fases de las

cuales debemos ser conscientes para poder avanzar a la siguiente. En un esquema,
cada fase representa un cuadrante del circulo que tenis aqu abajo y las flechas
indican el proceso que deberamos seguir.

Por orden, para cualquier nueva competencia, el proceso es el siguiente:

1. Incompetencia Inconsciente: La peor fase de todas y la que menos nos

interesa. No sabemos que no sabemos, por ejemplo, no tenemos ni idea que
no sabemos comunicar nuestra idea de negocio (por que no nos damos
cuenta, porque no ha habido feedback, por lo que sea) por lo tanto, no hay
posibilidad ni espacio para el desarrollo. Lo que no se sabe que no existe, no
cuenta como algo a desarrollar.
2. Incompetencia consciente: Sabemos que no sabemos, lo cual es un
punto de partida para poder atacar esos conocimientos que nos faltan.
 Empezamos a tomar conciencia que debemos hacer algo para solucionar
esta falta: formacin, leer, coger experiencia, etc.

3. Competencia consciente: Estamos aprendiendo, somos conscientes de un

conocimiento nuevo, de una habilidad nueva, pero aun no lo hemos
integrado. estamos, dijramos, aprendiendo a conducir, pero aun tenemos
que pensar cuando hay que pisar el embrague o mirar al cambio de las
marchas para saber en cual vamos. En el tema de la comunicacin, aun nos
cuesta articular y definir una idea, pero estamos en el proceso de aprender a
hablar sin ponernos nerviosos, por ejemplo.

4. Competencia Inconsciente: Hemos interiorizado ese conocimiento nuevo,

lo aplicamos sin darnos cuenta y forma parte de nosotros. Ahora sabemos
conducir sin ni siquiera darnos cuenta de ello, es un proceso automtico que
funciona perfectamente en nosotros y que puede ser ejecutado y puesto en
practica.

As, siguiendo este modelo, podras definir aquellas habilidades clave y

competencias que te interesa perfeccionar y realmente darte cuenta en que fase
estas en cada una de ellas? Haz la prueba y me cuentas :-).

Disonancia CognitivaBuena O Mala

Que es la disonancia cognitiva?, este trmino fue acuado

por Len Festinger en 1957, una definicin podra ser la tensin o desarmona
interna del sistema de ideas, creencias, emociones y actitudes que percibe una
persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos que estn en conflicto, o
por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Visto asi puede
parecer un tema complicado, pero en el fondo ,simplemente defina la reaccin del
individuo ante una realidad que en principio est en contra de sus creencia
,convicciones y/o actitudes, para entenderlo mejor , simplemente un ejemplo ,toda
la sarta de excusas que un individuo puede dar para no reconocer por ejemplo que
no puede dejar de fumar(cuando en el fondo lo desea), (tipo :si no me muero del
tabaco me morir de otra cosa, el tabaco es una muerte lenta pero yo no tengo
prisa, pues mi abuelo fumo hasta los 94.), en el fondo quizs oculten o justifiquen
un miedo a fracasar al no conseguir dejarlo.

En el fondo todos conocemos personas que actan de esta manera en alguna de las
facetas de su vida, de hecho si nos miramos en un espejo quizs veamos a
un@ ;-))).

Pero la pregunta es es buena o mala la disonancia cognitiva?, tras pensarlo he

llegado a la conclusin que como la mayora de las cosas de este mundo ni es
buena ni mala sino todo lo contrario el uso de esta herramienta nos hace una vida
ms fcil , no podemos estar continuamente plantendonos donde fallamos porque?
,cuando?, como?, de manera obsesiva, posiblemente caeramos en una depresin,
por el otro lado, el conformarse incondicionalmente a cualquier circunstancia que
nos ocurra puede volvernos seres inanimados que simplemente conciben su vida
como una partida de dados del destinoy que ellos no pueden hacer absolutamente
nada para controlar su presente, y lo que es peor, su futuro. Por lo tanto creo que
la virtud y lo que nos llevar al xito es el equilibrio, adaptarse a la situaciones
como seres inteligentes que somos y entender que hay cosas que se escapan a
nuestro control y entendimiento, pero analizando si realmente no
podemos/podamos haber hecho algo ms para no haber llegado o salir de una
situacin que en el fondo no deseamos

En busca de la felicidad

Hola a todos: hoy no tengo ganas de escribir, por lo que os voy a

dirigir a un video,se trata del programa REDES dirigido por Eduard Punset, en esta
ocasin nos habla de la busqueda de la felicidad y es una entrevista a Mihaly
Csikszenttmihalyi (vaya nombrecito ehhhhh), el video dura 30 minutos, pero no
tiene desperdicio, creo que nadie deberia seguir dando cabezazos a la pared en
busca de la felicidad, sin antes ,conocer la sabiduria que desprende este video.
Espero que os guste.

La empatia: habilidad coaching

fundamental

No hay curso, master o formacin en

coaching en la que no te digan que sin empata, no hay forma
de ser un buen coach. Pero, tenemos claro que es la empata
y porque es tan importante para un coach de alto nivel tener
altamente desarrollada esta habilidad?

Empata es la capacidad de sintonizar emocionalmente con

los dems. Cuando desarrollamos la empata, las emociones de
los dems resuenan en nosotros. Sentimos cules son los
sentimientos del otro, cun fuertes son y qu cosas los provocan. Puede ser difcil
para algunas personas, pero en cambio para otras, es tan sencillo que pueden leer
los sentimientos de las personas que tienen enfrente como si se tratase de un libro.

Si quieres ser un coach, necesitas ser emptico. Has de captar el mundo del cliente
a travs de l mismo y no a travs de uno. Hay que ser capaz de captar el marco
de referencia interno del otro, con sus sentimientos, opiniones, creencias,
actitudes, etc., no quedndose slo en los hechos. Las personas que tienen empata
estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros
necesitan o quieren.

Cuando el coach procede con empata no significa que esta de acuerdo con al 100%
con su cliente. No implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como
propias la del otro. Es ms, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin
por ello dejar de ser empticos y respetar su posicin, aceptando como legtimas
sus propias motivaciones.
 Tambin es un error comn confundir empata con simpata. En la simpata
descubrimos la emocin, pero a travs de una experiencia propia. La empata
es una especie de sentimiento medio, es una identificacin circunstancial. En
primer lugar, en la simpata la persona es absorbida por sus propios
sentimientos que se proyectan sobre la otra. La empata sin embargo permite
a la otra parte seguir consigo mismo como un individuo diferente y con el derecho
de tener sus propios sentimientos e ideas.

APRENDER A ESCUCHAR
La mayora de nosotros habla prestando ms atencin a las propias emociones que
a lo que nos dicen las emociones de los dems; escuchamos pensando en lo que
vamos a decir nosotros a continuacin, o pensando en qu tipo de experiencias
propias podemos aportar a la situacin. Aprender a escuchar supone enfocar
toda la atencin hacia el otro cuando habla, dejar de pensar en lo que queremos
decir o en lo que nosotros haramos en su lugar. Cuando se escucha con atencin
se escucha, adems, con todo el cuerpo. Las personas con gran capacidad de
empata son capaces de sincronizar su lenguaje no verbal al de su interlocutor. Eso
es lo que hace un coach en cada una de las sesiones, dejando a un lado sus propios
pensamientos internos. Solo as el cliente notara de verdad que estamos metidos a
tope en su proceso y participando con el en el alcance de los objetivos propuestos.

Mas referencias sobre el tema: La empatia como expresion del Amor ||

Definicion en Wikipedia || Inteligencia Emocional y Empatia

Descubre tu area fuerte

John C. Maxwell en su libro "Liderazgo, Principios de Oro", tiene

un articulo llamado "Entre a la Zona y permanezca ah". En esta parte del libro
Maxwell recomienda que encuentres aquello que haces bien y seguir mejorando y
desarrollando esa rea.

Esta es una de las lecciones que he estado aplicando

en mis negocios personales. Tu sabes que en da a da
tienes acceso a cientos de grandes oportunidades de
hacer negocios tanto en internet como fuera de ella. Y
cada da te lloveran propuestas de negocio que te
parecern muy atractivas y tal vez te afilies a ellas
para luego darte cuenta que no es lo que realmente
buscabas te parece muy difcil avanzar.

En mi historia personal, yo he desarrollado varios

negocios multinivel en varios sectores y me he dado
cuenta de algo. Mi Area Fuerte esta en el desarrollo de
negocios a travs de Internet. Es por eso que he
decidido tomar el Consejo de mi mentor en Liderazgo
John C. Maxwell y en lugar de estar probando en
Areas que no son mi fuerte (con el objeto de mejorar mis debilidades), voy a
enfocarme en mis Areas Fuertes para desarrollarlas al Maximo.

Este es un extracto del captulo donde Maxwell explica su experiencia al respecto,

con el cual me sent muy identificado:
 "Al igual que muchos lderes inexpertos, trat de hacer
muchas cosas diferentes para descubrir lo realmente poda
hacer bien. Adems, las expectativas que los dems tenan
sobre lo que yo poda hacer y como servira de lder, no
siempre correspondan con mis areas fuertes. Mis
responsabilidades y obligaciones a veces exigan que
llevara a cabo tareas para los cuales yo careca de talento y
de pericia. Como resultado de ello, a menudo mis esfuerzos
resultaron ineficaces"

Descubre tu Area Fuerte y Mantente ah. Uno descubre su propsito por medio de
hallar su rea fuerte y permanecer en ella. No es posible crecer hasta su mximo
potencial si uno continuamente labora fuera de su Zona Fuerte. Mi recomendacin
de hoy es que comiences la bsqueda de tu rea Fuerte (si an no la has
encontrado), y te enfoques en desarrollarla al mximo. Cmo descubrirla?

Analiza y pregntate qu es lo que me gusta hacer? qu estoy haciendo bien?

qu es lo que los dems me elogian?, luego examina tu competencia y trata de
diferenciarte de ellos y vers que cuanto ms trabajes en tu zona fuerte ms xito
disfrutars

Desarrollo de habilidades profesionales a

traves del Coaching

Como algunos sabis, o habis ledo aqu por el blog, adems del
coach, servidor tambin es director de proyectos y formador empresarial en
competencias profesionales. Desde que el coaching entro en mi vida, he empezado
a adaptar todos los cursos que he ido dando en los ltimos aos a la filosofa
coaching, dndoles otro enfoque y aprovechando las herramientas que nos ofrece
nuestra disciplina favorita para potenciar y desarrollar al mximo estas
habilidades profesionales que todos necesitamos en nuestro da a da.

Aunque parezca mentira, pasar de un enfoque puramente profesor-alumno donde

se hace un volcado de informacin esperando que la persona sentada delante
tuyo la absorba, a otro donde se intenta involucrar a la persona, hacer que
descubra su potencial y que aproveche tu informacin para desarrollarse
interiormente es un pequeo salto cuntico que hasta hace poco no haba llegado
a probar del todo.

Bueno, y a que viene todo este rollo? :-). Pues que no hace mucho me plantee
rescribir todo el material que tengo para crear uno de los mejores cursos en
desarrollo profesional a travs del coaching, y junto con algn proyectillo que
tenemos por ah Oscar y yo en el tintero, va a ser algo a lo que dedique cierto
tiempo en los prximos meses. Y os cuento todo esto porque me ha parecido que
aqu, en Aprende Coaching, entre todos los que hacis esta pequea comunidad
alrededor de nuestra pagina, poda ser el lugar ideal para obtener algn feedback
sobre el tema. :-)

Existen decenas de competencias profesionales, llamadas soft skills o

habilidades blandas, pero de las que normalmente se trabaja en cursos en
empresas sobre dos o tres: habilidades de comunicacin, gestin de personas o
proyectos, gestin del tiempo, etc. Sin embargo cada profesin tiene un cierto
numero de soft skills que son mas importantes que otras. Para un comercial la
comunicacin es vital, para un coordinador de proyectos la organizacin es
importantsima, etc. Se que cada uno de vosotros proviene de un mundo
profesional distinto, aunque compartamos todos la pasin por el coaching, y por
eso mismo me preguntaba cuales serian las habilidades profesionales que juzgabais
mas interesantes para desarrollar a travs del coaching de forma que el impacto en
las personas fuera mayor y mas duradero.

Estoy barajando la posibilidad de incluir en el libro todo o parte de lo siguiente:

Direccin y Coordinacin de Proyectos

Supervisin y Evaluacin
Gestin de personas y equipos
Habilidades de Comunicacin Efectiva
Tcnicas de Negociacin
Organizacin personal (tiempo, prioridades, etc)
Motivando personas
Aprendiendo a Delegar
Tcnicas de gestin de conflictos
Reuniones Efectivas
otras?

Como os deca, todo el libro estar enfocado al desarrollo de estas u otras

habilidades a travs del coaching (orientacin positiva, orientacin a soluciones,
conocimiento interior de nuestras fortalezas, etc, etc) y mi peticin para vosotros
es, me decs que habilidades consideris mas importantes de estas u otras
que no debern faltar en un profesional completo?

En fin, sin compromiso alguno, todo aquel que quiera dar su opinin es mas que
bienvenida y os aseguro que la tendr muy en cuenta! Desde ya gracias y por lo
dems ya os ir contando como avanza el proyecto! :-)

Ser un profesional competente no lo es

todo

Henry Ford, dijo una vez: Si hay un secreto para el xito, es el

siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos. De ser
cierto esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formacin, un ttulo
acadmico o un conocimiento tcnico especfico. Quin pretenda alcanzar el xito
debe saber manejar con destreza las emociones: las propias y la de los dems.
Las emociones positivas estimulan el xito profesional y personal, si nos gusta y
entusiasma la tarea que realizamos, nos resultar un placer cumplir con ella. Si nos
sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo porque nuestros compaeros de
trabajo son agradables, cooperativos y empticos, nuestro rendimiento ser mayor.
 Dicen los psiclogos que por el contrario
las emociones negativas nos frenan:
cuando nos disgustamos por culpa del
jefe, nos desmotivamos y nos cuesta
implicarnos, comprometernos con el
Trabajo. Si tenemos miedo de perder
nuestro puesto de trabajo, sin darnos
cuenta cometeremos ms
equivocaciones, errores durante la
jornada laboral. Cuando los trabajadores
temen constantemente ante la
posibilidad de perder su puesto de
trabajo, su capacidad para rendir en
forma efectiva disminuye y se resiente.
La inseguridad perjudica el ambiente
general de la empresa, los compaeros
pasan a ser, en primer lugar, la principal competencia. Comienzan las
interrogantes, la imaginacin vuela hacia posibles prdidas: Quin conservara el
empleo en la prxima oleada de despidos? Qu hacer para estar entre los que
conservaran su empleo? Y he aqu otra deficiencia. Cuando los empleados se hacen
a la idea que, segn y cmo, no van a quedarse en este trabajo mucho tiempo,
apenas se identificarn con la empresa y con sus objetivos.

La gran mayora de los directivos, gerentes y supervisores tienen conciencia de la

importancia de la competencia social y, en el futuro, estar entre las competencias
gerenciales ms importantes entre los ejecutivos, stos tendrn que tener la
capacidad de transmitir a sus colaboradores una sensacin de proximidad y de calor
humano. Sin embargo, se debe reconocer que en la actualidad y en lo que a estas
cualidades se refiere existen grandes carencias en los niveles directivos de las
organizaciones. Cuando los empleados logran identificacin con la empresa y
participan, siendo escuchados para tomar, adoptan los objetivos de la organizacin
como propios y ponen todo su empeo en alcanzarlos ya que se sienten bien
motivados.

John Simmons y William Mares investigaron los efectos de la gestin participativa

en las empresas y llegaron a los siguientes resultados:

La productividad aument en un 100% y ms.

El nmero de bajas por enfermedad se redujo a la mitad.

La fluctuacin se redujo a la mitad.
La autoestima de los empleados aument.
Los empleados disfrutaban ms con su trabajo.
La sensacin de impotencia entre los empleados se redujo.
La sensacin de poder controlar las cosas aument.

De los datos aportados por esta investigacin podemos afirmar que dependiendo
del estado de nimo de los trabajadores puede aumentar o disminuir la
productividad. Cuando los directivos de la organizacin desarrollan su competencia
social promueven bienestar y contacto humano con el resto del personal que
integra la organizacin.

Crear ambientes o atmsferas de xito intencionalmente y velar por ellos

contribuye de manera significativa al crecimiento y bienestar organizacional. Una
atmsfera de xito se consigue preocupndose por generar espacios donde los
colaboradores vean sobre el papel las buenas noticias, las informaciones que son
reseadas, por diferentes medios comunicacionales, acerca de los logros alcanzados
por la empresa generando as un clima de predisposicin al esfuerzo. Por lo
general, lo que se discute en las negociaciones a menudo slo son los problemas y
con frecuencia, los progresos alcanzados quedan en segundo plano. Aunque la
noticia de un xito puede convertirse en el factor desencadenante de nuevos xitos.
El entusiasmo provocado por un problema que se ha solucionado es contagioso,
refuerza la confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el xito.
An cuando la empresa est bien gestionada se producen errores, los empleados no
siempre se involucran tanto como sera deseable, de vez en cuando se suceden
intervenciones que denotan falta de compaerismo, los directivos no pueden eludir
la crtica. En las discusiones conflictivas que se producen en el ambiente de trabajo
se desarrollan procesos emocionales semejantes los que tienen lugar durante una
pelea con la pareja o con cualquier familiar o amigo. La conversacin puede ser
constructiva, es decir, puede modificar los problemas de forma positiva. Sin
embargo, las discusiones conflictivas entre un superior o empleado pueden crear
nuevos problemas, nuevas dificultades.

Coaching para responsables de recursos

humanos

Origen del Coaching

Es una palabra que viene del ingls cuyo significado es entrenamiento de

personas. Si vamos a cul fue su origen el primer maestro de entrenadores de
personas fue Scrates que nos dej aquella frase que era Yo no puedo ensearos
nada, slo puedo ayudaros a buscar (mediante preguntas) el conocimiento que hay
dentro de vosotros mismos (talento), lo cual es mucho mejor que traspasaros mi
poca sabidura. Por lo tanto, un buen coach utilizar unas buenas preguntas que
formular desde la intuicin y previamente desde la empata para luego formular un
feedback positivo que desde las preguntas buscar primero la persona o coachee
(entrenado).

Adems, tambin tenemos a Sneca que nos dijo De nada sirve tener los
vientos favorables si no s dnde ir. Esto viene a decirnos que es muy importante
buscar el sentido de nuestra vida mediante una pregunta: Para qu me levanto
por las maanas? Esto posiblemente nos lleve a motivarnos y a ganar
confianza en nosotros para desarrollar o vivir un da mejor.

Si nos vamos a la cultura oriental, el maestro Confucio nos deca Si lo veo

lo recuerdo, si lo escribo lo retengo, y si lo hago lo resuelvo. En este caso el coach
tiene la responsabilidad de facilitar a la persona aquellas estrategias para modificar
hbitos que le ayudarn alcanzar sus logros u objetivos tanto personales como
profesionales. Es una herramienta que potencia y facilita el cambio. Y para esto
es necesario una toma de conciencia, es decir, dnde estoy y a dnde voy. Desde la
asuncin de mi responsabilidad provocar el cambio deseado mediante la accin.

Ms adelante, se ha aplicado el coaching en el fracaso escolar de Inglaterra en

1836 o en Estados Unidos en 1960. Tambin durante el S. XX se aplic el coaching
como una herramienta muy potente en el mundo del deporte, la aplicaron Tomas
Leonard en Estados Unidos y, luego, en Europa John Withmore o Tom Gallwey que
aplicaron ms adelante tambin en las organizaciones.

Qu experiencias han experimentado profesionales de la empresa y la

direccin de recursos humanos del proceso de coaching?

Segn Lola Snchez, Directora

de Operaciones de Hay Group, desde mi experiencia el sector de laboratorios
farmacuticos se mueve por valores corporativos y dentro de la gran rotacin que
sufre el personal desde sus redes de ventas, como son visitadores mdicos,
gerentes de rea territoriales e internacionales, les toca vivir situaciones de cambio
en todo momento, en la cual tienen que tener una adaptacin permanente a dichos
cambios, incluso, culturales, adems ,de vivir procesos de fusin. Y para esto,
es necesario el coaching como herramienta de gestin del cambio en la
organizacin, sobre todo, para la gestin de sus equipos, no olvidemos que el
personal cada da quiere disfrutar de su trabajo y obtener la mxima rentabilidad y,
para esto, es necesario el apoyo de dichos gerentes a sus equipos de trabajo. Una
de las caractersticas que los equipos hoy quieren es un trato ms personalizado y
si llegamos a cuidar las relaciones con los equipos mejorar el clima laboral y
llegaremos a retener el talento y evitar ciertas fugas de talentos, por lo tanto, a
optimizar ms los recursos.

Adems de realizar las correspondientes evaluaciones el coaching es una

herramienta muy vlida para dar directrices y alcanzar los objetivos de una forma
ms efectiva, ya que fortalece a los equipos y llevas personas a un mayor
compromiso con la organizacin. Tambin apoya a solucionar ciertas patologas que
se producen en la empresa.

Despus de un Assesment Center sera necesario un proceso de coaching que

apoyara a potenciar aquellos valores y estrategias de la empresa que desea para
desarrollar un mejor talento de sus directivos. A m como persona y profesional, me
ha beneficiado dicho proceso de coaching como un crecimiento personal y
profesional potenciando capacidades que estoy aplicando con ms efectividad en mi
empresa, cuando hablo de efectividad no es lo mismo que eficacia y eficiente,
eficaz se refiere a alcanzar los objetivos, eficiente obtenerlos con los recursos
necesarios. Y, sin embargo, efectivos es alcanzarlos con una actitud positivo.
Adems, me ha permitido ver y observar realidades de una manera diferente,
incluso, viendo con otro sentido mi realidad y la de otros y esto me ha conllevado a
un fortalecimiento a nivel personal y profesional.

En qu otros mbitos de la empresa ha sido muy efectivo el proceso de

coaching?

Segn Ana lvaro, Consultora de Outplacement de Uni Consult, el coaching es

una herramienta que aplico para ayudar a los directivos y presidentes en una
bsqueda laboral y definir su nuevo plano profesional definiendo con claridad su
PARA QU y alinear su para qu personal y profesional, sin olvidarnos que habr
habido un cambio en la escala de valores que tendrn en cuenta para ese desarrollo
profesional nuevo. Tambin me ha ayudado a m a tomar decisiones con ms
equilibrio y serenidad y ayudar a dichos profesionales a tomar una decisin delicada
en un programa de transicin de carrera y, sobre todo, desde un prisma de ayuda
al apoyo y facilitarles aquellos recursos para que tomen ellos sus decisiones y esto
conlleva de desarrollar directivos ms proactivos.

Qu ms aporta el coaching en cuanto al talento y a las personas? Segn Lola

Snchez, es un proceso rentable para la empresa ya que retiene a las personas o
el talento de ellas y no est en una seleccin permanente. El proceso de coaching
ayuda al directivo a que est ms cercano de sus equipos y a incrementar
la comunicacin y la confianza siendo dicha comunicacin ms abierta y
potenciando la escucha activa que posterior utilizar con una expresin ms
asertiva y, adems, desarrolla buenos equipos con una actitud win win. Desde el
punto de vista de Maribel Pradillo, Consultora de Desarrollo y Formacin
de Telefnica Espaa, el proceso de coaching es una herramienta eficaz, eficiente
y efectiva para desarrollar la carrera profesional y, sobre todo, es un resultado
muy positivo para la persona ya que es una salario emocional que motiva
aquellos equipos para un mejor desarrollo profesional. Adems, de la toma de
conciencia en el cambio en que vivimos desde un mayor compromiso con los
equipos, incluso, es una herramienta que desarrolla mejor la empleabilidad en la
compaa.

Segn Arancha Espinal, Consultora y Freelance de Recursos Humanos, para ella

el Master en Coaching ha sido una herramienta utilizada para disfrutar de su vida y
su trabajo y, sobre todo, para disfrutar ms de sus clientes, e incluso ha
observado a los clientes de una forma diferente. Al estar ms cercana al cliente le
ha ayudado como consultora en su desarrollo profesional e incluso como referente
o ejemplo en su desarrollo personal o profesional, de hecho, a querido imitar un
cambio que ha experimentado a nivel personal y profesional. Segn Carmen Pez,
Responsable de Recursos Humanos, es necesario desarrollar competencias
emocionales que dentro de un proceso de coaching ayuda a desarrollar equipos
ms humanos.

Segn Ana lvaro, las empresas tienen ms en cuenta el capital y beneficio

emocional y ste es un valor aadido y no tangible que valoran cada vez ms los
empleados a la hora de elegir una organizacin para trabajar y desarrollarse
profesionalmente.

Influyen en las ventas tener equipos desarrollados en un proceso de

coaching?

Para Francisco Carro, como Gerente de Tresca Ingeniera, ha sido un proceso

de quitarme la venda de los ojos y me ha llevado a ver el mundo empresarial de
una forma diferente. Desde la mejora con la relacin con el cliente, interno y
externo, y me ha hecho valorar ms la persona como persona y no como nmero y
a escuchar sus necesidades las cuales van cambiando en el transcurso del tiempo.
E incluso, tiene una relacin de equivalencia el CRM con el coaching al mejorar la
relacin del cliente y estar ms cercano a escuchar sus necesidades (y me ha
permitido a ser un invitado en su casa y en su empresa). En muchos momentos, va
buscando el cliente ciertas respuestas de situaciones que observa que yo he
superado en la cual me convierto, a parte de ser un proveedor de l, en un punto
de apoyo y de referencia.

Para Lidia Garca, Gestora de Recursos Humanos de Datatronis, nos comunica que
le ha ayudado a conocer sus limitaciones y a superarlas, adems, de crear una
mejor sinergia y empata con los equipos para incrementar la zona de confianza,
que es muy necesaria para superar situaciones de cambios, e incluso ha sido un
proceso que me ha enseado a vivir mejor.

Introduccion al coaching ontologico

El Coaching
Ontolgico es una dinmica de
transformacin mediante la cual las
personas y organizaciones revisan,
desarrollan y optimizan sus formas
de estar siendo en el mundo. Se
presenta como una conversacin que
crea una nueva cultura y no como
una tcnica dentro de la cultura
subyacente.

En un proceso de Coaching
Ontolgico el crecimiento ocurre
en el dominio del Ser, a travs de
un aprendizaje transformacional
que cuestiona con respeto los
modos tradicionales de percibir e
interpretar, donde las personas y
los equipos interrumpen sus
patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con
mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias
emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicacin.

El Coaching Ontolgico es un proceso fundamentalmente liberador del

sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con
nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar
y efectividad en el logro de los resultados que nos importan.
Asi, el Coaching Ontolgico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas
ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para
inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel
individual o en el social. Es poder soltar lo seguro-conocido, para iniciar un viaje
a la regin de lo an no explorado, para atreverse a disear un por-venir acorde a
nuestras inquietudes.
Otra definicion es la que dice que el Coaching Ontolgico es una disciplina que
nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las
organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento;
especializacin tcnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza;
altas posibilidades tecnolgicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a
resignacin. No se puede negar que al saber identificarnos con el alcance,
beneficios que se derivan de saber usar ptimamente el coaching ontolgico nos
ayuda no solamente a utilizar ptimamente nuestras capacidades, sino a que los
miembros del equipo que forman parte de la empresa den paso a sus habilidades,
seguridad, conocimientos que colaboren exitosamente con los objetivos
establecidos y en su propio crecimiento personal.

El entorno altamente competitivo en el mundo empresarial de hoy en da requiere

de los individuos y de las empresas ms que nunca un rendimiento de alto nivel y
con mayor rapidez y ello lo puede alcanzar la gerencia si sabe manejar
adecuadamente el coaching ontolgico.

Generalidades y Alcance del Coaching Ontologico

La gerencia cuenta con las valiosas aportaciones y alcances que genera el saber
manejar adecuadamente el coaching ontolgico.Se ha escrito que el coaching
ontolgico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos
sean logrados, en el mbito personal o en un trabajo de equipo. El coach
ontolgico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni
aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones
generativas, desafa respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una
nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y
acompaa en el diseo de acciones que faciliten el acceso a los resultados
buscados.

Para una mejor visin, comprensin del alcance de los beneficios del coaching es
importante tener presente que los seres humanos obtenemos resultados (dominio
del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las
acciones que tomamos estn ntimamente relacionadas con la manera en que nos
observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser).

El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios

en el tipo de observador que es la persona.Una vez estos cambios han sido
realizados en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en
un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando
resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontolgico en la
persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y anlisis de las cosas.

La funcin del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados

declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona.
Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo.
El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre
ambos y en la efectividad para los logros de la persona.

El coaching nace de una base filosfica y cientfica, de la mano de trabajos de

Heidegger, Austin, Searle, Flores, Spinoza y Maturana, entre otros.
De ah, que es muy vlido destacar que las empresas no son organigramas sino
redes eficientes de conversaciones. La manera como se converse define la cultura
de la empresa. Uno de los objetivos ms importantes de las organizaciones es
lograr mayor productividad, efectividad y bienestar, teniendo un equipo humano
que desde la base tica, puedan relacionarse de manera diferente.
Para ser un buen lder se requiere disponer de las competencias de un coach. En
la funcin de coach se es capaz de identificar los obstculos que puedan limitar su
propio desempeo y aprendizaje y el de su gente. Un coach es adems capaz de
desarrollar intervenciones para disolver esos obstculos. El coach empieza por
aceptar que todos los seres humanos somos observadores diferentes, que los
resultados dependen de las acciones y que las acciones dependen del tipo de
observador que seamos.

No se debe olvidar, que el coach debe tener la capacidad de disear conversaciones

que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que
ayuden al logro de los resultados. La relacin y la confianza son lo mas importante
en cualquier interaccin de coaching. El coaching no ensea, dirige ni aconseja.
Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisin
de conocimiento.

Afecta la crisis economica al coaching en

empresas?

Leia hoy un articulo en The Coaching Commons en el cual se

preguntan como la crisis o recesion economica que estamos sufriendo puede afectar al
coaching, sobre todo en las empresas, que son las que cuando hay que recortar gastos,
buscan todo aquello que les parece superfluo y prescindible. Pero, puede ser el
coaching un elemento prescindible?. Partiendo de la premisa que en esta vida todo y
todos somos prescindibles, mi pregunta va mas enfocada a discutir si realmente es una
buena idea quitar del medio temas como la formacion o el coaching (que normalmente
suelen depender del mismo departamento de Recursos Humanos en las grandes
empresas) para reducir gastos en epocas como la que estamos viviendo.

Aunque el articulo esta muy enfocado al mercado americano, donde el coaching

esta infinitamente mas extendido entre empresas que en nuestro pais, y donde
realmente puede producirse una debacle en el numero de coachs trabajando para
estas compaias si se recortan gastos, a mi me parece que es cuestion de
mentalidad. Es decir, quien ha probado o participado en procesos de coaching,
sabe por propia experiencia que todo el potencial que puede salir a la luz puede ser
extremadamente beneficioso para sacar cualquier negocio adelante o capear
crisis en los momentos mas duros. Precisamente, en epocas de relativa tranquilidad
economica, el coach trabaja para hacer que las empresas (las personas que las
dirigen) mejoren su rendimiento y resultados. Si buscamos esto cuando las cosas
van mas o menos bien, porque habria que dejar de hacerlo cuando las cosas van
peor y es mas necesario?

Como decia, es cuestion de mentalidad. Aun cuesta encontrar una predisposicion

abierta al coaching en muchos negocios, ya que no acaba de llegar a conocerse del
todo, a entenderse bien como funciona, y se tiende a confundir con todo tipo de
procesos similares, pero no iguales, como la consultoria, los mentores, psicologos,
etc. En epocas en que las cosas no van bien y las empresas necesitan obtener lo
mejor de sus empleados para sacar la compaia adelante, lo que habria que hacer
seria intensificar los procesos de coaching alla donde hagan falta, en las areas
claves de la empresa y con las personas clave. Yo estoy convencido que empresas
que no solo no recorten, sino que inviertan aun mas en este tipo de procesos no
solo superaran estas recesiones economicas, sino que ademas lo haran con
buenos resultados. Que pensais vosotros al respecto

Coaching del Comportamiento

Una de las aplicaciones con mas inters para empresas y

ejecutivos del coaching es el coaching del comportamiento, un proceso que
pretende incidir y provocar cambios beneficiosos en el individuo a travs del deseo
de este ultimo en mejorar y hacer de diferente forma aquellas actividades que
hasta la fecha no le estaban dando el resultado deseado.

Sin embargo, el coaching del comportamiento tiene unas limitaciones que son
las que os quiero dar a conocer en este post. Podemos hacer siempre este tipo de
proceso? Funcionara en todos los casos? Es recomendable hacer inciso en
cambiar el comportamiento de una persona para solucionar los problemas de una
empresa?

En algunos casos, el coaching de comportamiento es un desperdicio de tiempo y

energa, por no decir dinero de la empresa que lo contrata debido a las siguientes
razones:

1. La persona a la que se intenta preparar no esta dispuesta a realizar un

esfuerzo sincero de cambio. Esto ocurre cuando a los grandes directivos se les
impone un proceso de coaching por parte de la compaa. El coaching funciona
solo si el ejecutivo esta realmente motivado para cambiar sus hbitos de bajo
rendimiento.
2. La persona va a ser despedida de la compaa. Y esta nos pide que
simplemente documentemos o intentemos ver que se puede hacer, pero no tienen
pensado que el ejecutivo siga en su puesto.
3. La persona no tiene las habilidades para el puesto. Si alguien no posee el
conocimiento y la capacidad para cumplir sus tareas de direccin, el coach no
podr enserselas.
4. La organizacin tiene una misin incorrecta. El coaching del comportamiento
es un proceso de como llegar hasta all, no de donde tenemos que ir, as que
si la empresa tiene una lnea estratgica errnea, el coach no la cambiara.

Seguro que hay algunas razones mas que se os pueden ocurrir, pero teniendo en
cuenta estas 4 primeras, podemos ya ahorrar tiempo y esfuerzo para saber si nos
vale la pena contratar a un coach para que trabaje con uno de nuestros ejecutivos

Coaching, herramientas para el cambio,

de Robert Dilts
 Siguiendo con la tnica de comentaros todos aquellos
recursos que encontramos interesantes y de gran utilidad, hoy os
queremos presentar uno de los mejores libros sobre Coaching que estn
actualmente en el mercado. Se trata de "Coaching, Herramientas para
el Cambio", una de las lecturas que es probable os recomienden en
cualquier escuela de coaching en la que estis estudiando.

Os hago un resumen del mismo para que os hagais una idea de su contenido.
Tradicionalmente, el coaching esta orientado hacia el logro de mejoras sobre un
rendimiento o un comportamiento especifico. En aos mas recientes, sin embargo,
el concepto de coaching esta alcanzando un significado mas amplio y general. El
coaching personal, el coaching ejecutivo, y el coaching vital, proporcionan apoyo a
una serie de niveles diferentes que incluyen el de los comportamientos, habilidades,
creencias, valores, identidad e incluso espritu.

Robert Dilts se refiere a estas modalidades nuevas como Coaching, con "C"
mayscula. Esta clase de coaching implica por ejemplo aprender a funcionar en un
nuevo entorno, mejorar competencias especificas de comportamiento, aprender
nuevas habilidades cognitivas, reforzar creencias y valores, crecer a nivel de
identidad,etc.

El libro pues describe las clases de contexto y situaciones que

requieren que el Coach, con C mayscula, se centre en alguno
de estos roles (cuidador, gua, entrenador, mentor, patrocinador
y despertador) y proporciona un conjunto de herramientas
especifico para ello.

En resumen, un libro que no debe faltar en vuestra biblioteca

coaching :-).

Como quieres que te recuerden,

un ejemplo de Stephen Covey

El otro da que Oscar comentaba el libro de Stephen Covey Los

7 habitos de la gente altamente efectiva me dio por empezar a leerlo tambin.
Nada mas empezar con el primer habito ya haba unas cuantas ideas dando
vueltas en la cabeza y hacindome reflexionar un poco. Una de ellas es uno de los
ejemplos que Covey pone sobre como queremos ser de verdad y como somos o
nos comportamos en realidad.

El ejemplo es un poco fuerte, pero tenis que leerlo con la mente abierta y
espritu de aprendizaje, vale?

Imaginad que en un bonito da soleado estis preparndoos en casa para asistir a

un entierro. A medida que llegis a las inmediaciones del lugar donde se celebra la
misa encontris caras conocidas, veis el dolor de las personas queridas, los amigos,
los compaeros. Cuando os acercis al atad os dais cuenta que la persona
fallecida sois vosotros.

Empieza la misa, y hay cuatro personas invitadas a hablar, a decir unas palabras
sobre como vuestra persona les marco sus vidas. La primera de ellas es alguien de
vuestro entorno familiar, vuestro marido o esposa, hijos, hermanos. La segunda
persona es un amigo intimo, alguien que ha compartido mucho de su vida con
vosotros. La tercera es un compaero de trabajo y la cuarta es alguien de alguna
de las organizaciones o lugares en los cuales solis pasar tiempo con vuestras
actividades preferidas.

Cada una de ellas tiene que decir algo sobre vosotros. Como os gustara que os
recordaran? Bien, este es el ejercicio simplemente. Por macabra que os parezca la
escena, abrid vuestra mente y pensad en ello. Queris ser recordado como un
gran padre y un gran esposo? Y bien, como es vuestro da a da con vuestra
pareja y vuestros hijos? Queris ser recordados como un gran compaero en
el trabajo? Cuanto tiempo dedicis a cultivar la relacin con vuestros colegas en
vez de protestar siempre por lo malo que es el jefe? Etc.

Si hacis este ejercicio de visualizacin, vereis cuan importante es darse cuenta de

que tipo de visin queremos proyectar en el mundo, en los que nos rodean, y si
realmente estamos llevando esa vida y ese comportamiento que al final de nuestros
das, quisieramos se recordara en nosotros como aquello que mas les marco.

Desde luego a mi me gusto mucho hacer este ejercicio visual,

ya que tiene mucho de introspeccin y auto-evaluacin. Voy a
seguir leyendo vidamente el resto del libro porque imagino que
debe traer otras perlas impresionantes, que si, que ya os las
contaremos :).

La Buena Suerte- Crea tus

circunstancias, un libro
coaching de Alex Rovira y
Fernando Trias de Bes

Un cliente me ha regalado hace pocos das un libro muy

coaching, segn me deca. Se trata del ya conocido relato de Alex Rovira y
Fernando Trias de Bes La Buena Suerte del que imagino muchos habris odo
hablar ya. La verdad es que el relato se lee en menos de una hora, y fue escrito de
arriba a abajo en menos de 8, tal y como reconocen los autores, pero tambin
comentan que la idea y el descubrimiento de las causas de la Buena Suerte les
llevo tres aos de investigacin.

Para los que no lo conociais, La Buena Suerte es uno de esos libros que vienen
con un profundo mensaje, profundo, pero tan simple y obvio, que parece mentira
que al leerlo te quedes pensativo en plan vaya, vaya, as que esto es la Buena
Suerte, pero si ya lo se!. Bueno, en realidad aunque la idea sea clara y simple, es
mrito de los autores haber sabido exponerla de esa forma, sino, evidentemente,
no habra tenido el xito que tiene.

Porque es un libro coaching? Porque trata del poder de cada uno de nosotros de
labrarnos nuestro destino y sobretodo, crear las circunstancias para que lo que
deseemos que ocurra, ocurra realmente. El libro nos comenta, a modo de fbula,
varias reglas de la Buena Suerte que todos debemos conocer, si queremos
tenerla para siempre.

La primera regla establece que la suerte no dura demasiado tiempo porque no

depende de uno, mientras que la Buena Suerte la crea uno mismo, por lo que
dura siempre. Hay un dato muy revelador sobre varias personas a las que les
haba tocado la lotera y a las que, diez aos despus, volvan a visitar. Pues
bien, el 90% de los premiados estaba arruinado, o peor que antes o igual que al
principio; y, adems, peleado con todas sus familias.
La segunda regla de la Buena Suerte dice que muchos son los que quieren tener
buena suerte, pero pocos los que decidimos ir a por ella, con lo cual, poco vamos
a obtener. Si quieres algo, no esperes que la Ley de la Atraccin te lo deje
encima de la mesa, preparate para ir a buscarlo.
La tercera regla sostiene que si ahora no tienes buena suerte, tal vez sea porque
las circunstancias (tus circunstancias) son las de siempre. Para que la buena
suerte llegue es conveniente crear nuevas circunstancias. Haz algo distinto,
cambia tu realidad, y cambiaran tus resultados.
La cuarta regla afirma que preparar las circunstancias para la buena suerte no
significa buscar slo el beneficio propio, sino que crear circunstancias para que
otros ganen tambin atrae la buena suerte, comparte y saldrs ganando mas que
si lo te lo guardas todo para ti.
La quinta regla nos dice que si se deja para maana la preparacin de las
circunstancias, la buena suerte quiz nunca llegue. Lo que quieras hacer, hazlo
ahora mismo!
La sexta regla ensea lo siguiente: Aun bajo las circunstancias aparentemente
necesarias, a veces la buena suerte no llega. Busca en los pequeos detalles
circunstancias aparentemente innecesarias, pero imprescindibles. Hay que
mimar el detalle. Muchos de los grandes descubrimientos han llegado por
pequesimos detalles que pasaban inadvertidos a muchas personas.
La sptima regla seala que, a los que slo creen en el azar, crear circunstancias
les resulta absurdo, mientras que, a quienes se dedican a crear circunstancias, el
azar no les preocupa.
Regla nmero ocho: nadie puede vender suerte. La buena suerte no se vende.
Hay que desconfiar de los vendedores de suerte. Todos tenemos tantas ganas de
hacer realidad nuestros anhelos que siempre hay un tipo listo que te ve con
tantas ganas de lograr tu sueo que te lo pone en tus manos. Ante eso, uno ha de
tener fe y ha de perseverar en su sueo.
La novena regla mantiene que, cuando ya se han creado todas las circunstancias,
hay que tener paciencia y no abandonar. Es decir, para que la buena suerte
llegue, confa, porque tarde o temprano llegara.
Y la dcima y ltima regla afirma que crear buena suerte es preparar las
circunstancias a la oportunidad. Ahora bien, la oportunidad no es cuestin de
suerte o de azar, sino que la oportunidad siempre est ah. As que ponte a
trabajar, porque siempre hay una oportunidad de atraer la suerte hacia nosotros,
solo es cuestin de abonar el terreno y nacer all donde menos lo esperemos!
Y vosotros? Creis en la suerte o en la Buena Suerte? Estis ya preparando
vuestras circunstancias?

Libros y Bibliografia Coaching

Es sumamente util para coach y futuros coachs tener a mano una

seleccion de aquellos libros que pueden ensearnos tecnicas, metodologias, casos y
proporcionarnos material para seguir formandonos. En esta biblioteca encontrars
una seleccin de reseas de libros en torno al Coaching. Esta seleccin corresponde
a los libros que actualmente existen en el mercado editorial y que puedes adquirir
en el mismo.

COOK, Marshall, Coaching efectivo: cmo aprovechar la

motivacin oculta de su fuerza laboral. MCGRAW-HILL /
INTERAMERICANA DE COLOMBIA 2000

Resumen: Este libro explica cmo aplicar mtodos de coaching slidos en el lugar
de trabajo, estimulando un alto desempeo mediante el trabajo con sus empleados
en vez de estar supervisndolos. Al eliminar la confusin mediante el mtodo de
hacer las preguntas correctas, para estar siempre seguros de que los empleados y
lderes de equipos comprenden sus roles y responsabilidades, este libro gua enfoca
el tema desde una perspectiva tan alta que le mostrar a usted cmo:Entender las
caractersticas de un coach efectivo y aplicarlas en el lugar de trabajo. Lograr
rpidamente la cooperacin que usted necesita en un ambiente de disciplina y libre
de amenazas.Usar instintivamente y de manera efectiva estrategias para la solucin
de problemas en cualquier situacin

VILLALONGA ELORZA, Mariano y FERNANDEZ AGUADO, Javier.

Progreso directivo y coaching empresarial. Eiunsa, Ediciones
Internacionales Universitarias, 2005.

Resumen: El coaching se ha convertido en un tema estrella para la Direccin de

Empresas en los ltimos aos. Su atractivo y su contrastada efectividad como
instrumento para el despliegue de las potencialidades del directivo hacen de esta
competencia una herramienta cada vez ms necesaria para la direccin de personas
y el desarrollo organizativo.Este libro va ms all. Sin abandonar nuevos enfoques
sobre temas ya clsicos, estudia adems las que estn llamadas a convertirse en
las prximas prcticas del coaching: la gestin del propio desarrollo profesional, un
detallado anlisis de las herramientas ms actuales al servicio del desarrollo
directivo y los apoyos necesarios para trazar la segunda carrera profesional.
 OCONNOR, Josehp y LAGES, Andrea. Coaching con PNL: gua
prctica para obtener lo mejor de ti mismo y de los dems.
Ediciones Urano, 2005.

Resumen: El Coaching no slo puede cambiar tu vida personal. Es tambin uno de

los medios con la mejor relacin coste-eficacia para destacar en el mundo de los
negocios. Este libro te proporciona las herramientas que necesitas para convertirte
en un Master Coach, junto con la inspiracin necesaria para utilizarlas al servicio del
enriquecimiento de tu vida y de las de quienes se relacionan contigo.
Aprenders:
Cmo dar direccin a tu vida.
Cmo vivir de acuerdo con tus valores ms profundos.
Cmo construir un plan de accin poderoso.
Cmo tratar con los obstculos.
Cmo formular las preguntas ms poderosas y eficaces. Qu es el Coaching y cmo
funciona.

RICHARDSON, Pam. Coaching personal. Parramn Ediciones, 2005.

Resumen: El coaching es un proceso de ayuda a las personas para que descubran

su verdadero potencial e introduzcan cambios en su vida para lograrlos. El coach o
asesor personal tiene la misin de plantear las preguntas claves para que cada
persona descubra qu anhela realmente y qu medios estn a su alcance para
conseguirlo.
Este libro constituye una til y estudiada gua para que el lector se convierta en su
propio coach, que pueda descubrir por s mismo un camino para la plena realizacin
personal. Con un lenguaje ameno propone ejercicios y prcticas muy accesibles
para introducir mejoras y poder orientar todos los aspectos de la vida: el trabajo, el
dinero, la familia, la seguridad en s mismo, las relaciones personales. En el primer
captulo se prepara el terreno para construir esa vida mejor; en el segundo, se
sientan unas bases firmes; en el tercero se construye el nuevo estilo de vida, y, por
fin, se ponen los acabados. El resultado es una casa slida y en la que cada uno se
siente a gusto.

DILTS, Robert. Coaching: Herramientas para el cambio. Urano,

2004.

Resumen: El Coaching es un proceso en el que se ayuda a las personas y a los

equipos a rendir el mximo de sus posibilidades. Implica hacer aflorar todo el
potencial del individuo, ayudarle a superar sus barreras y limitaciones personales
para alcanzar lo mejor de s, y facilitarle el modo de funcionar de la forma ms
eficaz como miembro de un equipo. Pero actualmente esta palabra ha adquirido un
significado ms amplio. Y es esta nueva visin del coaching lo que nos ofrece
Robert Dilts en este libro.

CABY, Franois. El Coaching. Vecchi, 2004.

Resumen: En esta obra Franois Caby nos presenta todo lo que hay que saber
sobre el coaching: sus fuentes (la mayutica socrtica, las teoras y modelos del
siglo xx, la escuela de Palo Alto, el anlisis transaccional, la programacin
neurolingstica), las escuelas y centros de formacin, los organismos
profesionales, las diferentes herramientas (los 360, la aproximacin al individuo, el
dilogo interior, la sofrologa), etc.
El libro incluye testimonios de diferentes coaches y de directivos de empresa sobre
su experiencia en el coaching.
El movimiento que avala estas tcnicas est bien consolidado. Basado en mtodos
probados, el coaching se convierte, para muchos en la respuesta que mejor se
adapta a las incertidumbres de nuestro tiempo. Escuchar a los colaboradores, tener
en cuenta sus aspiraciones, ayudar a precisar los objetivos, controlar las
situaciones de estr. Cualidades para sobresalir que encontrarn su marco tanto en
la empresa como en la esfera personal

BAKER, Leo y FORNER, Rosetta. Coaching personal con PNL. Dilema, 2004.

Resumen: Los lectores aprendern formas prcticas y simples para comunicar

mejor, resolver problemas y responder de forma ms creativa y flexible. Captura y
aplica muchas de las ms importantes contribuciones de la PNL tales como usar y
expansionar nuestros sentidos, reconocer el poder y la magia del lenguaje, cambiar
posiciones perceptuales, responder a las intenciones positivas, aadir niveles de
percepcin, potenciar la creatividad, despertar la genialidad y trabajar con nuestras
creencias

PAYERAS, Joan. Coaching y Liderazgo: para directivos

interesados en incrementar sus resultados. Diaz de Santos,
2004.

Resumen: El coaching nos brinda una oportunidad para deshacer ciertos nudos
gordianos que bloquean con demasiada frecuencia los procesos productivos, y que
muchas veces se solucionaban en el pasado de manera un tanto expeditiva en las
formas pero ineficaz en el fondo, a travs del liderazgo impositivo. Esta obra
ayudar a directivos y especialistas en direccin de personas, a adentrarse en el
entramado de las relaciones personales dentro de las empresas, que ayudan o
dificultan a la consecucin de los resultados.

BAYON MARINE, Fernando. Coaching realmente: Un enfoque

europeo y empresarial. Prentice-Hall, 2006.

Resumen: El trabajo de un directivo es complejo, cuando no catico. Es de

verdad tan complejo el trabajo directivo, o es simplemente que como directivos
muchas veces no saben que en realidad lo que tienen que hacer?Quien les ha
enseado realmente a dirigir?. El coaching es un poderosa herramienta de
desarrollo directivo que aprovechan an ms los mejores directivos que los tienen
ms limitaciones. La serie Gestionar realmente se basa en los problemas reales que
surgen a diario en la vida profesional. Incluye ejemplos y ofrece las tcnicas
adecuadas para que tus propias experiencias pasadas te sirvan para el futuro.
Responde a las cuestiones ms frecuentes que todo gestor se hace diario. Ofrece
sencillos cuadros con las ideas claves para llegar a resultados ptimos. Te ayuda a
convertir tus experiencias pasadas en la clave para conseguir tu mejor rendimiento
como gerente.

KOURLISKY, Franoise. Coaching: Cambio en las

organizaciones. Madrid: Pirmide, 2005
Resumen: Quin no ha deseado en algn momento cambiar las cosas, su propio
modo de vida, sus pensamientos o sus relaciones personales o profesionales?
El ser humano tiene tendencia a hacer ms de lo mismo incluso si no se
producen los resultados esperados. Quin no ha odo decir que todo cambio
produce necesariamente cierta resistencia? En una poca en la que los cambios
son y sern cada vez ms frecuentes, es importante preguntarse por qu a menudo
es tan difcil realizarlos y cmo podemos hacer para provocarlos y acompaarlos.
En esta obra se ilustra el rol del consultor-coach desde el que podemos ayudar a las
personas a tener ms claros sus deseos, ir hacia ellos y lograrlos, generndose
confianza gracias a los xitos obtenidos. El libro constituye una gua de accin para
el cambio analizando cules son las limitaciones de los modelos ms antiguos y
proponiendo otros como el modelo sistmico y el de la lgica conjuntiva. Se trata
de un libro didctico, con muchos ejemplos concretos, que se puede aplicar tanto
para mejorar las relaciones personales y profesionales, como para llevar a cabo una
transformacin en la empresa.

CARDON, Alain. Coaching de equipos. Ediciones Gestin, 2000,

2005.

Resumen: Considerar el coaching ms all de su enfoque individual y convertirlo

en un instrumento eficaz de acompaamiento del rendimiento colectivo, es lo que
da a esta disciplina un nuevo aire. Explorada con pasin por Alain Cardon, coach
internacional desde hace ms de veinte aos, la prctica del coaching de equipo
permite crear una dinmica colectiva, facilitar los cambios en las empresas e
incluso transformar la cultura directiva en su conjunto.

RODRIGUEZ FRANCO, Conchita. Tcticas de coaching para

mujeres: cmo afrontar los desafos cotidianos. Sntesis,
2004.

Resumen: El coaching es una nueva disciplina de desarrollo personal y profesional

que tiene la finalidad de introducir cambios concretos y deseados en determinadas
reas de la vida del cliente, mediante el desarrollo del autoconocimiento, de una
forma relativamente rpida.?Este libro invita a reflexionar sobre una serie de
desafos o retos para un gran nmero de mujeres a las que se les plantean
dificultades a la hora de llevar una vida plena, equilibrada y llena de posibilidades
de eleccin.Sabes decir que no en el momento y de la forma adecuada? Sabes
establecer los lmites necesarios con los dems?Te gusta pedir las cosas de una
manera precisa y clara?Tienes y respetas tu espacio personal?Tienes claro cul es
tu definicin de xito?Los textos, las preguntas y los ejercicios basados en tcticas
de coaching que se proponen en este libro inician un proceso de reflexin personal
que persigue la toma de conciencia y el conocimiento de cada mujer sobre s misma
y su manera de actuar, como camino hacia la satisfaccin, el equilibrio y la paz
interior.

ZEUS, Perry y SKIFFINGTON, Suzanne, Coaching prctico en el

trabajo. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE ESPAA,
2004.
 Resumen: Este libro es el primer recurso prctico y completo para aspirantes,
principiantes y expertos en el uso de las teoras, herramientas, tcnicas y
prcticas que afectan al aprendizaje y al cambio. Muestra las herramientas y las
tcnicas basadas en la psicologia. Tambin es una gua muy necesaria para
entender la prctica del coaching y aplicar las teoras y el lenguaje asociado a l.

WHITMORE, John. Coaching: el mtodo para mejorar el

rendimiento de las personas. Paids Ibrica, 2003.

Resumen: Este libro es una gua til, clara, concisa y comprensible para cualquier
persona interesada en el coaching, escrita adems en un estilo tan profesional
como didctico. Se trata de un manual que ayudar al lector a aprender las
habilidades de este arte del buen entrenamiento, as como a comprender su
enorme valor para liberar el potencial de las personas y elevar al mximo su
rendimiento. Segn el autor, el coaching no es slo una tcnica para ser aplicada
de una manera rgida en determinadas circunstancias. Es una manera de dirigir; de
tratar a las personas, una manera de pensar y de ser. La versin definitiva de este
texto ya clsico sobre el tema explora un nuevo terreno psicolgico con tres
captulos inditos sobre la bsqueda de un sentido y un propsito personal en el
trabajo, la cultura y los valores empresariales.

Los cuatro acuerdos

Hoy quiero comentaros un libro que me recomendo

una subscriptora de este blog y ahora amiga (gracias Mar). Es un libro de sabiduria
tolteca, los toltecas eran una raza o nacin del antiguo Mexico. El libro est escrito
por Miguel Ruiz que es el heredero del conocimiento tolteca que se ha transmitido
hasta la actualidad, el libro es tan breve como eficaz y para mi la aplicacin a la
vida diaria de los cuatro principios que promulga puede convertir nuestra vida en
algo mucho mejor de lo que ya tenemos. Los cuatro acuerdos que nos proponen,
son los siguientes:

Se Impecable Con Tus Palabras:

El uso que hagas de tus palabras, puede ser la diferencia entre crear o destruir,
hacer el bien o hacer el mal, por lo que controlar que vas a decir y cuando vas a
hacerlo marcarn la diferencia de tus actos.
No Te Tomes Nada Personalmente

Todos tenemos un concepto propio de la realidad, y a menudo consideramos la

opinin de los dems sobre nosotros mismos, ms importante que nuestra propia
opinin y actuamos en consecuencia alejandonos de nosotros mismos, Si alguien no
es impecable con sus palabras podria daarnos a no ser que entendamos que esa
opinin no es un tema personal, que realmente no va con nosotros.

No Hagas Suposiciones

Constantemente y para justificar las acciones de los dems hacemos suposiciones,

la mayoria erroneas, pero que nos las acabamos creyendo como ciertas, no hagas
suposiciones, si tienes dudas pregunta.

Haz Siempre Lo Maximo Que Puedas

Actuando as, y teniendo en cuenta que el mximo que des un dia no ser el
mximo que puedas dar otro, ninguna de tus acciones podr reprocharse, sobre
todo por ti mismo.

Si eres capaz de aadir estos cuatro acuerdos a tu lista de habitos, puedo

asegurarte que tu calidad de vida crecer enormemente.

Espero que ests lineas os hayan generado curiosidad y que mires de localizar este
libro y leerlo si os es posible.

Coaching del Comportamiento

Una de las aplicaciones con mas inters para empresas y

ejecutivos del coaching es el coaching del comportamiento, un proceso que
pretende incidir y provocar cambios beneficiosos en el individuo a travs del deseo
de este ultimo en mejorar y hacer de diferente forma aquellas actividades que
hasta la fecha no le estaban dando el resultado deseado.

Sin embargo, el coaching del comportamiento tiene unas limitaciones que son
las que os quiero dar a conocer en este post. Podemos hacer siempre este tipo de
proceso? Funcionara en todos los casos? Es recomendable hacer inciso en
cambiar el comportamiento de una persona para solucionar los problemas de una
empresa?
En algunos casos, el coaching de comportamiento es un desperdicio de tiempo y
energa, por no decir dinero de la empresa que lo contrata debido a las siguientes
razones:

1. La persona a la que se intenta preparar no esta dispuesta a realizar un

esfuerzo sincero de cambio. Esto ocurre cuando a los grandes directivos se les
impone un proceso de coaching por parte de la compaa. El coaching funciona
solo si el ejecutivo esta realmente motivado para cambiar sus hbitos de bajo
rendimiento.
2. La persona va a ser despedida de la compaa. Y esta nos pide que
simplemente documentemos o intentemos ver que se puede hacer, pero no tienen
pensado que el ejecutivo siga en su puesto.
3. La persona no tiene las habilidades para el puesto. Si alguien no posee el
conocimiento y la capacidad para cumplir sus tareas de direccin, el coach no
podr enserselas.
4. La organizacin tiene una misin incorrecta. El coaching del comportamiento
es un proceso de como llegar hasta all, no de donde tenemos que ir, as que
si la empresa tiene una lnea estratgica errnea, el coach no la cambiara.

Seguro que hay algunas razones mas que se os pueden ocurrir, pero teniendo en
cuenta estas 4 primeras, podemos ya ahorrar tiempo y esfuerzo para saber si nos
vale la pena contratar a un coach para que trabaje con uno de nuestros ejecutivos.

Por que no sirven los consejos

Muchas veces ante una situacin, los dems con nimo de

ayudarnos, no solo nos dan su opinin, si no que a veces hasta se atreven ha
decirnos que debemos hacer para salir de ella, hasta aqu correcto, pero porque a
veces el seguir el consejo de alguien no nos soluciona el problema?.

El Sr Dilts tiene la solucin. Robert Dilts, es experto en PNL, escritor, coach y

creador del modelo de los niveles niveles neurologicos, estos niveles, apilados uno
sobre el otro, definen el comportamiento humano ante el cambio, los niveles son
los siguientes : Espiritual,Identidad,Creencias,Capacidades,Conductas y Medio
Ambiente. Estos niveles funcionan de la siguiente manera: Cada nivel organiza la
informacin del nivel inmediatamente inferior, las reglas que rigen los cambios son
diferentes para cada nivel, los cambios en un nivel afectan directamente a los
niveles inferiores, un cambio en un nivel inferior no tiene por que afectar a un nivel
superior.

El nivel espiritual, es como entendemos nuestro encaje en el universo, el nivel

identidad incluye todo lo que describe nuestra persona (soy alegre), el nivel
valores y creencias engloba las ideas que creemos ciertas respecto a nuestra
persona, los dems y las situaciones (ser alegre me hace ms sociable) , el
siguiente nivel inferior es el de las capacidades o competencias hace referencia
a habilidades que creemos poseer (soy un crack explicando chistes), el nivel
conducta define que es lo que hacemos (siempre estoy explicando chistes) y por
ltimo esta el nivel entorno o ambiente (a mis amigos les gusta que les explique
chistes).

Cabe decir que como es evidente, cada uno de nosotros tenemos una informacin
diferente en cada uno de estos niveles, esto hace que pensemos y actuemos de
diferente manera los unos y los otros, por lo que ante un consejo del tipo: lo que
debes hacer es.. , debemos plantearnos si esa modificacin de nuestra
conducta ,viene acompaada en un cambio en el nivel superior (nivel aptitudes) por
ejemplo .si alguien nos propone que para tener ms amistades debemos explicar
ms chistes (por que a el le funciona), debemos plantearnos si nos creemos
capaces de explicar chistes, por que de no ser asi el resultado puede ser funesto.

En el coaching , tenemos muy en cuenta estos niveles , pues detectar en que nivel
esta el problema nos permite trabajar sobre el nivel superior con el fin de
superarlo, esta claro que nuestra conducta, debe estar respaldada por nuestras
capacidades, a la vez que por nuestras creencias y/o valores y como no por nuestro
nivel de identidad, de no ser a si dificultamos mucho la consecucin de nuestros
objetivos

Primera sesion de coaching: aclarando el

objetivo del cliente

Hoy ha sido el primer da en el que he hecho una sesin mas o

menos oficial y completa de coaching desde que he empezado la formacin en
coaching que estoy haciendo. Mi cliente, un colega, me ha ayudado realmente
mucho en la fase inicial, ya que tenia mas que pensado y analizado lo que quera
usar como objetivo para todo el proceso de coaching que vamos a hacer.

Todo coaching ejecutivo, para empresas, personal, etc, empieza bsicamente

poniendo en claro el objetivo a conseguir de la persona que viene a ti. Algunos de
ellos vendrn con las ideas muy claras, y otros con absoluto desconocimiento de
que es aquello en los que les gustara mejorar, y es nuestra tarea, a partir de aqu,
hacer que tu cliente clarifique sus pensamientos y prioridades y seleccione un
objetivo a alcanzar. Es la G (de Goal) del modelo GROW usado para la mayora
de procesos de coaching que ya comentare en otra ocasin.

La sesin de coaching ha durado un par de horas hasta que hemos tenido bien
definido el objetivo con todas sus ramificaciones, clarificado prioridades y definido
cual ser nuestra lnea de trabajo. Aunque todo estaba ya bastante claro, he
insistido unas cuantas veces en volver sobre el objetivo inicial, pensando que
haba otra meta oculta, mayor, con la cual quizs debiramos trabajar. Pero eso me
ha hecho entrar en un terreno peligroso: el pasado de mi coachee, y era una
lnea que no se debe cruzar a priori.

Servidor, como coach, tampoco deba inducirle a cruzarla. Un coach no es

normalmente un terapeuta y no debe interesarse por el pasado o situaciones
anteriores que han llevado a nuestro cliente venir a nosotros. Se trabaja con la
situacin presente para alcanzar un objetivo futuro, pero no he podido evitar hacer
preguntas sobre el pasado en las que crea haba claves que podan ayudarnos. Mi
cliente, en este caso un colega, me ha dado un toque de atencin. Si hubiera sido
una sesin real, de pago :-), es posible que este cliente no hubiera vuelto a la
segunda reunin.

As que hay que tenerlo presente. Un coach ayuda a su cliente a determinar un

objetivo, trabaja con la situacin presente y real para movernos hacia ese objetivo
pero permite siempre al cliente ser el que tome la iniciativa y el liderazgo sobre
como conducir el proceso. Un primera sesin mas que interesante que continuara
en los prximos das. Ya os contare

Proyecciones personales en nuestros

clientes, se complica el coaching!

Cuando hablamos de procesos de coaching con personas que

no conocemos de nada, podemos llegar a sorprendernos de forma increble cuando
nos damos cuenta que los objetivos y situaciones que nos plantea nuestro
coachee son totalmente aplicables a nuestra situacin personal. Esta
identificacin total con el cliente nos viene a decir que estamos haciendo un
proceso de coaching para ayudar a una persona a alcanzar un objetivo que
nosotros mismos tambin vemos como nuestro, y nos parece vernos reflejados
en la situacin de la persona que tenemos delante como si fuera un espejo.

Que hacemos en estos casos? El problema es que se nos hace mas difcil aplicar
toda nuestra capacidad de escucha activa, y empata, porque al vernos tan
reflejados, al or a nuestro cliente contarnos cosas que nosotros tambin llevamos
dentro (y que quizs no habamos sabido ver) nos hace muchas veces buscarle
soluciones al cliente pensando que nos la estamos buscando para nosotros mismos.

Somos capaces de apartar estas proyecciones y centrarnos en ser solo una figura
neutra para el apoyo a nuestro cliente? Pues en estos casos puede resultar mas
difcil de lo esperado, pero se supone que es lo que un profesional debe hacer. Es
posible adems que las opciones e ideas que nuestro cliente vaya desarrollando por
si solo durante su proceso, acaben siendo de utilidad para nosotros si es que
realmente vemos que ambas situaciones son prcticamente iguales, pero no
podemos en ningn modo pensar que debemos inducir al cliente a resolver por
un camino u otro pensando que eso nos dar pistas sobre como resolvernos a
nosotros mismos.

Y es que estas situaciones pasan mas a menudo de lo que uno se espera. Sera que
como dice el dicho, like attracts like, es decir, aquello que vibra a la misma
frecuencia que nosotros acaba presentndose ante nuestras narices. Es importante
darse cuenta de estas situaciones para no caer en sesiones en las que se nos van
los pensamientos hacia nuestros problemas sin resolver en vez de estar 100%
concentrados en facilitar que nuestro coachee resuelva los suyos.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Creo que la mayora de los conflictos interpersonales se producen por una falsa
interpretacin de las reacciones del otro, crendose situaciones absurdas en las que se pierde
mucho tiempo y energa. Esa sensacin al intentar comunicarse de no hablar el mismo idioma

Esta imagen representa una mujer joven y una vieja. A m siempre me ha costado ver a la
anciana, sin embargo s que existe aunque en ese momento yo no la est viendo.

Cuando era una nia, me dijeron que tratara a los dems como me gustara ser tratada. Esto
en teora est muy bien, pero parte de la base de que todos pensamos, sentimos y percibimos
el mundo de la misma forma y que los dems tienen que actuar igual que yo.

Un ejemplo:

Mara y Mariano estn enfadados, es uno de esos momentos en los que la sangre hierve y los
dos estn sufriendo un secuestro emocional

Mariano en esta situacin necesita que le dejen solo hasta que se le pase el enfado para poder
reprimir su ira y no decir palabras de las que luego pueda arrepentirse.

Mara es muy distinta y piensa que la mejor forma de solucionar los conflictos es
comunicndose y tratando de entender al otro y hacerse entender. Se acerca a Mariano con
buena intencin para solucionar y se encuentra que el otro le dice que le deje en paz. Mara se
siente rechazada y dolida y aade una ofensa ms a su balance de agravios. Cuando a
Mariano se le ha pasado, Mara est muy dolida y reacciona de forma orgullosa para
protegerse de un nuevo rechazo.

Tal vez, el asunto inicial del conflicto carece de importancia pero va creciendo convirtindose
en una especie de bola de nieve cada vez ms grande

Hay distintas formas de reaccionar ante un conflicto atendiendo a

las distintas situaciones y los vnculos existentes.

He aqu un cuadro a modo de ejemplo que nos puede ayudar.

Adaptacin:

Puede ser una opcin cuando consideramos que la cuestin es mucho ms importante para la
otra persona que para nosotros.

Evitacin

Tal vez sea interesante si la cuestin a tratar es trivial, de escasa importancia y tenemos otras
prioridades.

Negociacin

Cuando es necesario alcanzar un pacto y no obtenemos resultados colaborando o compitiendo

Competicin

En cuestiones vitales que requieran urgencia o para protegerse de personas que se

aprovechan del comportamiento no competitivo

Colaboracin

Puede ser la mejor forma de hallar una solucin cuando los intereses de las partes implicadas
son demasiado importantes para admitir renuncias.

HERRAMIENTA DE EVALUACIN DE CONFLICTOS

Qu importancia tiene el objetivo o la solucin del problema?

Qu tipo de relacin tengo con la persona implicada

He aqu un ejercicio que nos puede ayudar.

Tan slo hay que marcar un crculo en la respuesta, sumar puntos de las R y de las O y
consultar las coordinadas del cuadro de colores.

RESPUESTAS R RESPUESTAS O

P Me da igual lo que la otra persona piense de m una vez terminado el conflicto

R Me importa tener una buena relacin con la persona una vez terrminado el conflicto

M Tampoco se hundir el mundo porque no se resuelva el conflicto

O Me juego intereses vitales en la resolucin de este conflicto

P No tengo relacin ni personal ni profesional con la otra persona

R Mi relacin con la otra persona es importante por motivos personales y profesionales

M Resolver este conflicto requiere un tiempo y unas molestias que tal vez no merezcan la pena
O Creo que la resolucin de este conflicto habr merecido la pensa si sale razonablemente bien

P En mi relacin con la otra persona apenas existe intercambio de impresiones e informacin

R En mi relacin con la otra persona existe intercambio de impresiones e informacin

M No creo que la resolucin de este conflicto afecte a mi trato con la otra persona
O No me sorprendera que la resolucin de este conflicto marcase la pauta de los conflictos futu

P He mantenido una amplia comunicacin con la otra persona

R He mantenido una comunicacin bastante limitada con la otra persona

M No me sentir mal en absoluto si acaba pensando que he perdido este conflicto

O No me sentir bien del todo a menos que resuelva este conflicto
P No dependo de la otra persona
R Tenemos intereses comunes por las diferentes circunstancias

M Las cuestiones en juego son claras y difanas

O Sospecho que en este conflicto estn en juego cuestiones ocultas importantes

Me estas escuchando?

T eres de los que escuchan? O simplemente oyes?cual es la

diferencia?, segn la definicin oir seria la percepcin de un sonido a travs del
oido, mientras que escuchar seria prestar atencin a lo que se oye, creo que la
diferencia es sustancial oir es simplemente recibir un sonido por via auditiva, sin la
necesidad de asimilar o entender que nos indica dicho sonido, mientras que
escuchar es mirar de traducir ese mensaje recibido por la va auditiva.

Antes de seguir con este articulo, creo que debo posicionarme, soy un oidor que
est aprendiendo a escuchar, al plantearme escribir estas lneas, me plantee si
realmente vala la pena, si yo era el nico que no escuchaba, la informacin no
seria til a ningn lector, pero despus de reflexionar un poco en mi entorno,
pens omos ms que escuchamos, y la prueba de esta afirmacin la podemos
encontrar en cualquier peridico o telediario, la mayora de conflictos creados son
fruto de oir y no escuchar. desde un conflicto en la otra punta del mundo, hasta
un conflicto en la escalera con un vecino.

Creo que oir, seria como escuchar en modo automtico, filtramos tanto, damos por
supuestas tantas cosas, que al final el mensaje no nos llega con toda la claridad y
fuerza necesarias, Que sucede si no escuchamos? bsicamente, quien no escucha
no entiende, y si no entiendo lo que me dicen el conflicto est servido,
malainterpretacin , malentendido. llamale como quieras, pero cuantos conflictos,
de pareja, de familia ,de vecinos ,de pases se generan por esta causa?.

A menudo me sorprende las capacidades adivinatorias que tenemos las personas, el

no me digas nada ms , que ya se por donde vaso el ahora viene cuando. ,a
veces la escucha se vuelve como una partida de ajedrez, movemos las fichas de
manera compulsiva adivinando el prximo movimiento de nuestro adversario, y si
esa vez el mensaje tenia matices? o era otro?, nunca lo sabrs, tu ya has decidido,
juzgado y has vuelto a mover tu ficha..

Este aprendiz de escuchador, ha llegado a la siguiente conclusin. escuchar no es

una cuestin de sonotone, es una cuestin de actitud, si quieres escuchar, debes
adoptar una actitud escuchadora ,eso es, abandona tu pensamiento, no pienses en
que vas a contestar, simplemente centrate en lo que te estn contando, observa los
gestos del otro, su postura, su cara observalo todo, no solo el sonido, cuando lo
consigas, sin darte cuenta estars practicando la escucha activa lo notars, por
que de golpe recibes el mensaje alto y claro y adems lleno de matices, con lo que
tienes ms datos para que la fidelidad del mensaje sea ms alta, y por tanto adis
a los malentendidos y de rebote a muchos conflictos que solo escuchando puedes
evitar.
Para los que estis pensando en dedicaros al coaching , debo deciros que sin
escucha activa no hay coaching, simplemente. Si eres incapaz de entender el
mensaje de tu cliente en toda su totalidad, sers incapaz de hacerle esas preguntas
que le hagan reflexionar y hallar el objetivo a seguir.

Por mi experiencia, he descubierto que la autntica demanda de un cliente suele

estr enmascarada en medio del mensaje, y que si te pierdes los detalles jams
llegars al fondo de la cuestin, por lo que no podrs hacer nada (til) por l.

Me estabas escuchando?

Negociador Eficaz o Negociador Torpe

(Ineficaz)

Vamos a seguir un poco mas hablando de perfiles y caractersticas de un

negociador. La diferencia entre un buen y un mal negociador, al margen de si se
trata de un asunto de negocios o de la vida diaria, es que el primero ha pensado
acerca de lo que est haciendo, se ha preparado a fondo y se ha tomado el tiempo
necesario para pensar claramente la situacin desde el punto de vista de la otra
persona. Han considerado qu factores podran obstaculizar el proceso y han
pensado en formas de abordar las reas problemticas. As, los puntos claves que
encontraremos en alguien bien preparado y en alguien que no lo esta son claros:

El negociador ineficaz

Carece de preparacin.
No tiene objetivos claros.

No puede entender el punto de vista del otro.

Tiene expectativas poco realistas.

Intenta cerrar el trato demasiado pronto.

Carece de claridad en cuanto a lo que implica el trato para la otra parte.

Se estanca en reas de desacuerdo.

Trata de evitar reas de discusin que puedan ser problemticas.

El negociador efectivo

Se prepara.
Tiene un punto de vista claro de lo que necesita alcanzar.

Est preparado para escuchar a las personas con las que trata.
 Ser flexible y buscar soluciones creativas a los problemas.

Habr pensado en lo que es razonable.

Examinar y entender en detalle el acuerdo.

Se mueve de reas problemticas a aquellas en donde el acuerdo puede ser

alcanzado.

Se asegura de que todos los problemas sean tratados y eventualmente

resueltos.

Cuando estas completamente preparado, puedes negociar desde una posicin

fuerte. Te sentirs y parecers ms confiado y asertivo en tus tratos con otros. Si
entras en una situacin creyendo que hay una posibilidad alta de xito, sta te
permitir tratar con las personas de una manera positiva. El negociador que entra a
las negociaciones sin preparacin, parece menos organizado y menos confiado
y por ello es menos probable que alcance los resultados que desea.

Una vida sin objetivos ni aspiraciones es

una vida vaca

Todos nosotros de una manera u otra, tenemos referencias sobre

marcar objetivos a principios de ao, lo que solemos conocer como buenos
propsitos. Creo que adems de tratarse de algo muy recurrente como tema de
conversacin en esas fechas (mes de enero), y donde solemos competir con
nuestros amigos y compaeros de trabajo sobre que propsitos son ms
interesantes y si seremos capaces o no de cumplirlos, lo cierto es que son una
herramienta muy poderosa para mejorar en nuestra vida.

Marcarnos objetivos en cualquier mbito de nuestra vida nos predispone a que

tanto nuestra mente como nuestro cuerpo acten de forma coordinada en su
consecucin.

Por concepto los objetivos deben ser: retadores, medibles, alcanzables y sobre todo
que estn muy bien definidos.
Tenemos que creer en ellos y tenerlos en mente durante buena parte del da, ya
que de lo contrario podemos distraernos y perderlos de vista, es lo que suele
ocurrir con mucha frecuencia. Inicialmente estamos muy animados por alcanzarlos,
luego vamos perdiendo inters y finalmente los olvidamos y as ao tras ao y
objetivo tras objetivo.
Creer en nuestros objetivos nos cambia la vida, convierte una existencia vaca en
una vida llena de oportunidades, de desarrollo personal y de mejora en todos los
mbitos de nuestra vida.

Estoy firmemente convencido que la asignatura pendiente que venimos arrastrando

la mayora de las personas es SABER VIVIR, es decir, acertar a encarar la vida con
verdaderas expectativas de xito, y este nicamente se consigue a travs de
OBJETIVOS.

Cul es la diferencia entre una VIDA VACA y SABER VIVIR? Sin ninguna duda, la
diferencia est en tener objetivos no tenerlos.
Podemos vivir de manera inconsciente dejndonos llevar por circunstancias
externas a nuestros deseos e intereses y dejndonos manipular, ser dueos de
nuestro destino, buscando y encontrando de manera consciente a travs de
nuestros objetivos.

Pasa a la accin, y comienza hoy mismo a marcarte pequeos objetivos y

persguelos hasta que los consigas, una vez lo conviertas en hbito, busca objetivos
mayores y vers como tambin son alcanzables, este habito te permitir mejorar tu
vida de tal manera que te parecer increble

El eco de la Caverna

Cuentan que iba un hombre con su hijo paseando por la montaa

cuando el pequeo descubri una profunda cueva. Sin atreverse a entrar, el nio
desde la entrada empez a gritar: holaaaa, holaaaa, y cual fue su sorpresa
cuando la cueva le contesto: holaaaa, holaaaa

El pequeo, entusiasmado, sigui gritando: esta oscuroooo. y la caverna

contestaba: esta oscurooooooo Tanto le intrigaba al nio la respuesta de la
cueva que le pregunt a su padre:

Papa, como es que la cueva me habla?.

Mira hijo, eso se llama el Eco, nos responde con lo mismo que nosotros hemos
expresado, y en realidad, es como la vida misma.
Que quieres decir con eso?- pregunto el pequeo.
Quiero decir que tanto la cueva como la vida nos devuelven aquello que nosotros
enviamos primero. Si pretendes que te devuelvan amor, primero tienes que enviar
mucho amor, si pretendes que te devuelva dinero, primero tienes que entregar
dinero, si pretendes que te devuelva amistad, esperanza, sonrisas, primero tienes
que dar amistad, esperanza y sonrisas. Solo as escucharas el eco de la caverna con
toda su potencia, porque cuanto mas fuerte grites, mas fuerte escucharas la
respuesta.

El nio cogi y lleno sus pulmones de aire, y grito: gracias!. Y la caverna le

contesto: graciaaaaaassss.. y el nio supo que haba aprendido una gran leccin
que le servira toda su vida.

Estas seguro.?
 Ya hace varios das, que en los medios de
comunicacin, se acumulan las noticias sobre
despidos masivos en muchas empresas de
nuestro pas. Prescindiendo del motivo que causa
todos estos despidos (no es el cometido de esta
web), me pregunto: cuantas de estas personas
ahora despedidas, habran renunciado a vivir su
sueo en pos de una seguridad, que ahora debe
parecerles ficticia?

Son muchas las personas que abandonan sus sueos, argumentando una seguridad
laboral, que para mi ,es poco ms que ilusoria. Abandonando nuestros sueos, en
cierto modo nos abandonamos a nosotros mismos y as empezamos a volvernos
grises e inanimados, es como si el no actuar, fuera ms seguro que el hacer algo
por y para ti mismo.

Abandonar la zona de confort que con el paso del tiempo nos hemos ido creando,
es realmente difcil, son muchos los esfuerzos que hemos realizado para llegar
donde estamos, pero quizs no estamos donde deseamos, entonces que
hacemos?

Creo que en este momento, debes analizar muchas cosas en tu vida, seria bueno
que aprovechases la ocasin para conocerte un poco ms, busca en tu pasado, en
que momento se separ lo deseado de lo obtenido (una lnea de vida puede
servirte), y sobre todo, piensa en tu futuro, donde quieres llegar?, que
posibilidades tienes?, tienes un plan? . Una vez recopilada toda esta informacin,
sopesa que te interesa ms , disfrutar de lo que tienes, o empezar a andar hacia tu
nuevo objetivo. Sea cual fuere la respuesta, puedo asegurarte que te vas a quedar
mucho ms tranquilo, pues aunque decidas quedarte donde ests , lo hars de una
manera reflexiva y consciente y no llevado por la fuerza de la corriente.

He de destacar, que si entras en uno de estos

procesos de evolucin personal, cuentes con el
apoyo de un coach, seguro que l, haciendo uso de
las poderosas herramientas del coaching, puede
hacer que sea un proceso mucho ms rpido y con
ms garantias de xito, me atrevera a decir,
divertido inclso. El te dar el apoyo necesario, te
mostrar la cara de ti mismo que a ti solo te cuesta
ver, pero que tambin existe y tambin debes
tenerla en cuenta a la hora de tomar tus decisiones.

Se lo que eres, no lo que

haces

Con este titulo tan filosfico os introducimos un tema que es

posible muchos de vosotros os encontris en muchos clientes y casos de
coaching, probablemente amigos y familiares, o incluso en vosotros mismos.
Por definicin, la raza humana, todos nosotros, nos definimos la mayora de veces
en sociedad por aquello que hacemos : yo trabajo en un buffete de abogados
laboral, yo soy ingeniero, yo soy cooperante en una ONG, yo soy psiclogo, yo
hago traduccin, etc. Nuestros estudios o experiencia profesional anterior marca la
definicin social que tenemos de nosotros mismos y ante la cual nos presentamos
ante el mundo. En cierta manera, estamos obligados a ello para que los dems nos
puedan encasillar en algn compartimiento de su mente que encaje con alguna
definicin pre-establecida (por ejemplo, Juan es notario :-)).

Lo que ocurre que la definicin de nuestra persona a travs de nuestra actividad, si

os dais cuenta, no tiene ningn sentido, ya que nosotros, en esencia, no somos lo
que esa actividad representa, sino un conjunto de actitudes, talentos y valores
que se armonizan y trabajan para conseguir un efecto deseado: curar personas,
proporcionar bienestar a otros, facilitar la vida de terceros, etc. Eso es lo que
somos, y es nuestro objetivo vivir de acuerdo a ello.

Tu misin en el mundo

Todo el mundo tiene unos talentos y una aportacin que hacer a los dems que lo
hacen excelente para una u otra actividad. Y todo el mundo tiene un papel que
cumplir y una funcin nica que aportar a la sociedad en la que vivimos. No existe
ninguna persona que no pueda formar parte del puzzle social que conforma nuestra
realidad y que no sea capaz de llevar a cabo su cometido con total felicidad y
excelencia si se encuentra en el lugar o lugares adecuados a lo largo de su vida. Lo
que ocurre, es que a veces somos la pieza del puzzle colocada en mal sitio o puesta
al revs, y no encajamos en el rea que nos fue designada y en la cual nos
deberamos sentir plenamente satisfechos con lo que hacemos.

Cuando el coach trabaja con valores y talentos, lo cual es parte primordial en casi
cualquier proceso de coaching de vida o de re-orientacin laboral, se intenta
descubrir en que parte del puzzle se encuentra el espacio vaco esperando a esa
persona que encaja a la perfeccin. Por decimos que definirnos en tanto a lo que
hacemos no tiene sentido, ya que la vida nos encaja en tanto a lo que
somos, y es ah donde hay que provocar el cambio de visin y forma de entender
la realidad a nuestro cliente.

Busca el fondo, no la forma

Pongamos que tenemos un cliente que nos cuenta que esta quemado de su trabajo,
que nada le gusta ya, y que quiere cambiar, pero no sabe a que ni a donde. Nos
cuenta que quizs le gustara trabajar en una ONG, por lo que hacen y nos
plantea que le ayudemos a preparar un plan de accin para llegar a conseguir su
objetivo. Si nos ponemos manos a la obra y ayudamos a nuestro cliente a
convertirse en un cooperante, estamos seguros que es eso lo que realmente
quera o necesitaba cuando nos peda acompaamiento para un cambio de carrera
profesional?

Yo siempre digo que primero hay que definir lo que somos, el fondo, porque
luego la forma en la cual podemos expresar esto que somos puede tener mil
posibilidades y manifestaciones distintas. Lo que somos esta definido por nuestros
talentos y valores, y no por nuestros estudios o nuestra experiencia profesional.
Es que somos buenos de forma innata? que nos motiva y nos da alegra?

Siguiendo con mi ejemplo personal, dos de mis caractersticas principales son que
soy un motivador y un iniciador (pongo cosas en marcha para que otros luego las
continen), visto esto, que forma puede tomar mi carrera profesional para
ganarme el pan mientras cumplo con mi misin en la sociedad y aporto lo que
otros no pueden aportar (solo yo puedo caber en mi hueco del puzzle)? Si
hablamos de nuestro futuro cooperante, que cualidades o talentos tiene que
puedan ayudarle a encontrar una profesin que le haga feliz? Y luego, encaja lo
que nuestro cliente es con lo que ser cooperante requiere?

La forma de esto que soy puede adquirir es siempre mltiple y abierta a muchas
realidades: vuelvo a mi ejemplo personal, yo puedo ser profesor y motivar a mis
alumnos a desarrollarse como personas, puedo ser un jefe y tener a mis empleados
siempre contentos, puedo ser un emprendedor, y ponerme a lanzar nuevos
proyectos cada da que luego vender a otros para que los continen, o puedo
tambin ser coach ;-), etc. Lo que soy no cambia, lo que hago si. Pero si hago
algo en lo cual estoy expresando mi esencia mas profunda, no importa que tipo de
empresa o actividad este realizando, siempre me sentir satisfecho.

Escoger el canal mas adecuado para expresar lo que eres

Evidentemente aun sabiendo las 50 formas de expresar lo que somos no vamos a

poder ponerlas todas en practica o no todas nos satisfarn por igual. De las posibles
formas y profesiones que lo que yo soy puede tomar, habr algunas que me
resulten mas atractivas que otras por el resto de caractersticas que conforman mi
personalidad. Quizs me da corte hablar en publico o no tengo las habilidades
necesarias para ser un buen jefe, aunque pueda mantener a mis compaeros
siempre motivados, por lo que esa manifestacin profesional de lo que soy no ser
la mas adecuada.

Lo siguiente ya es obvio, una vez tengamos claro la esencia, hay que reducir la lista
de posibles manifestaciones a dos o tres mximo, aquellas que cumplan el mximo
de requisitos posibles. Y a partir de aqu establecer el cambio de profesin. As que
ya sabis, cuando alguien os pregunte y tu que haces? no le digis que sois
coachs, decirles que ayudis a la gente a mejorar sus vidas o que sois
motivadores natos, yo por lo menos me encuentro mas a gusto en esa
definicin, y vosotros? :-)

Metforas y cuentos

La metfora a la medida, es un relato concebido o utilizado con una

intencin concreta, capaz de movilizar al oyente y de generar en l una respuesta de
bsqueda orientada a la consecucin de un logro.

El lenguaje simblico acta sobre nuestro subconsciente de una forma mucho ms

potenciadora que cualquier sugerencia o consejo. No agrede a la persona, ni a sus creencias,
moviliza nuestra capacidad creativa y puede generar nuevas ideas que en algunas situaciones
nuestra parte racional no es capaz de resolver. Algo parecido a consultarlo con la almohada.

Cada palabra tiene un significado diferente para cada persona. Quizs a m la palabra flotador
no me dice nada pero para alguien que ha cado al agua y no sabe nadar, tiene un gran valor.

Una de las afirmaciones de la PNL (programacin neurolingustica) que ms me gusta es: si

lo que haces no funciona, haz algo diferente. Aprendemos por ensayo y error.
Aunque en ese momento no se nos ocurra nada para solucionar un problema, focalizar la
atencin en el flotador pone en movimiento a nuestro inconsciente para que trabaje para
nosotros. La respuesta no tiene que aparecer de inmediato, hay que dar margen y confiar en
que aparecer sin tanto esfuerzo. Si buscas una oportunidad, tarde o temprano la vida te la va
a ofrecer.

Ahora voy a contar un cuento que tiene mucho que ver con la herramienta de cero parsitos.
Me gusta mucho esta herramienta pues evita la prdida de innecesaria de energa.

Era un oso al que le haba agarrado un cocodrilo por una pata. Un hombre que pasaba
por all y vio la escena le liber. El oso estaba tan agradecido que le segua a todas
partes y se hicieron muy amigos.

Un da el hombre pidi a su amigo oso que espantara las moscas para que pudiera
dormir la siesta pues estaba muy cansado.

Una de las moscas se pos en la cabeza del hombre dormido y el oso agarr una gran
piedra y la estamp en la cabeza de su amigo rompindole el crneo.

Moraleja; ms vale tener un enemigo que un amigo idiota, al menos del enemigo sabes
que tienes que protegerte.

Algunas veces los osos son externos y otros internos; miedos innecesarios, creencias
limitantes

Y la pregunta que lanzo al aire para todos nosotros Cuntos osos hay en tu vida?

Os recomiendo 2 libros de cuentos, aunque las elecciones son personales y como es lgico
cada uno tiene sus preferencias

Aprendiendo a salir de situaciones

repetitivas

En una de las ultimas sesiones de coaching me he encontrado

una situacin con un cliente que me ha parecido que tenia trascendencia y una
pequea enseanza mas all del proceso de coaching por si mismo. Se trata de
aquellas situaciones cuando el cliente se encuentra con situaciones repetitivas en
su vida en las que no acaba de entender el porque de las mismas, y sin embargo
intuye que hay un patrn comn detrs de todas ellas. Normalmente no son
situaciones cmodas o agradables, sino que mas bien nos causan perdida de
energa, sentirnos agobiados, desorientados, etc. Con permiso de mi cliente, a
quien llamaremos Paul, os resumo un poco el caso para exponerlo con claridad.

Paul ha trabajado en sus dos

ltimos empleos en grandes
multinacionales, por lo que
las condiciones de trabajo en
si estaban bastante bien
(sueldo, horarios, ventajas,
etc). En su empleo anterior
Paul se encontr con un jefe
relativamente incompetente
en temas de gestin de
personal y conocimientos
tcnicos sobre las tareas que
en principio Paul deba
desarrollar, por lo que era de
poca ayuda para guiar y
orientarle en cuanto a como
acometer aquello que se le encargaba.

Esta situacin agobiada mucho a Paul porque se vea perdido y a la vez atacado, ya
que su jefe para cubrir su incompetencia le echaba la culpa de que no sabia hacer
nada de lo que se le peda. Paul aguanto cuatro aos en esa empresa y luego se
marcho agobiado y deprimido. En su actual empleo, de nuevo otra gran empresa,
Paul se encuentra en una situacin similar. Su jefe es tambin un incompetente y
no tiene dotes de gestin de personas, por lo que Paul vuelve a sentirse atacado y
sin orientacin de ningn tipo para acometer sus tareas. Su sensacin es que cada
vez que habla con su jefe, este le deja vacio de energa, pues parece que la forma
de gestionar el departamento es realmente un caos.

Bien, trabajando con esta situacin, le pregunte a Paul porque crea que estaba
viviendo de nuevo esa misma experiencia (diferente empresa, diferente sector,
diferente jefe, pero exactamente la misma situacin). Mas all de la respuesta fcil
todos los jefes son unos intiles :-), le ped que investigara mas. Si no puedes
cambiar a tu jefe, que poda hacer el para cambiar la forma en que le
afectaba esta situacin?

Le ped a Paul que investigara a que le obligaba como profesional verse metido en
una empresa de estas caractersticas. Su respuesta fue que se vea obligado a
buscarse la vida, a contactar gente para obtener respuestas o informacin que su
jefe no le daba, a organizarse de alguna forma que contrarrestara el desorden de
su superior y mas aun, le obligaba a hacer algo que no le gustaba hacer: hablar con
gente que no conoca, llamar y enviar emails a personas en busca de ayuda con las
cuales no tenia relacin, preguntar a colegas de otros departamentos, etc.
Paul tenia lo que se llama creo que crculos de marketing knock on cold doors
(sea, intentar vender algo a alguien con quien no tienes un contacto previo, es lo
contrario al warn market, que son aquellas personas con las cuales ya hay una
relacin establecida, que me perdonen los de marketing si no es as
exactamente :-)). Sea como sea, Paul reconoci que esta situacin le obligaba a
enfrentarse a sus miedos o puntos dbiles, y que visto desde este punto de
vista, era el mejor trabajo que haba podido encontrar.

Le ped entonces que intentara darle un giro a la forma en que vea su trabajo
cada vez que tenia que hacer algo que le haba encargado su jefe sin ningn tipo de
instrucciones o orientacin al respecto (porque el tampoco lo sabia). Si quera
romper el patrn en el que se vea metido tenia que superar este miedo a
contactar a gente, a llamar a puertas cerradas y a superar el rechazo. Su visin de
su trabajo cambio radicalmente y ahora va a la oficina con energa, no le afecta
para nada como funciona su departamento y su jefe puesto que es para el una
oportunidad de crecer como persona y como profesional, y tiene claro que en
cuanto se sienta cmodo con esta nueva faceta buscara un trabajo que le permita
superarse o aprender cosas nuevas.

Como veis la vida nos pone siempre en situaciones que son beneficiosas
para nuestra evolucin y aprendizaje, solo hay que saber descubrir la leccin
subyacente en cada una de las situaciones en las que nos encontramos, y saber
darle la vuelta a la tortilla, un mal jefe puede ser la mejor oportunidad para
evolucionar en un sentido o en otro, aprender cosas que de otra forma no las
aprenderamos o desarrollar alguna competencia que jams hubiramos podido
desarrollar de forma tan fcil si no estuviramos as.

Si os encontris con situaciones que parecen repetirse en vuestra vida, haced el

anlisis profundo para encontrar que puede ser lo que esa situacin pretende
ensearos, y poneros manos a la obra para aprenderlo, solo as romperis el
hecho de atraer hacia vosotros esas situaciones y podris dar un paso adelante
en vuestro camino personal.

Como leer ms

Si algo debes tener claro, es que para dedicarte al coaching o para crecer como
persona, debers leer mucho, hay mucha literatura que es imprescindible para que
tu mente se abra a un mundo totalmente nuevo. Pero a veces, incluir el tiempo de
lectura en nuestra ya repleta actividad diaria puede ser algo complicado, pero
siempre existen soluciones, yo por ejemplo he conseguido aumentar mi ratio de
libros/mes de la siguiente manera. Cuando no puedo leer, hago que me lean, y
todo ello sin esclavizar a nadie, yo utilizo el siguiente metodo, me he descargado
un programa que convierte archivos de texto en archivos de audio, as de sencillo,
primero localizo el libro a leer en formato e-book, seguidamente uso el programa
(en mi caso sodelscot, existen muchos y quizas mejores, pero yo uso este),
convierto el archivo de texto (txt,pdf,doc) en un archivo de audio (mp3,wav) de
esta manera puedo escuchar la lectura del libro mientras conduzco, en el trabajo,
en el tren, mientras hago deporte, etc. De esta manera optimizo ms el tiempo, y
no he de elegir entre ir al gimnasio o quedarme a leer, hago dos cosas a la vez.
Debo reconocer que al pricipio escuchar la voz sintetica es un poco artificial y la
entonacin no es la misma que la lectura natural, pero rpidamente te acostumbras
y en mi caso los beneficios superan a los inconvenientes.

No se que diablos quiero

 Todos alguna vez habremos usado esta expresin, como mnimo,
los ms afortunados la habrn odo de boca de otros, es una situacin muy comn,
a veces somos conscientes de un cierto malestar, pero no sabemos concretarlo, hay
situaciones que nos incomodan pero no sabemos deshacernos de ellas de hecho no
sabemos siquiera si queremos deshacernos de ellas.

Crea mucho malestar sentirse desorientado, no solo has perdido el rumbo, si no

que has perdido hasta la brjula. Habitualmente solemos pedir ayuda, los familiares
y conocidos sin duda nos prestaran su brjula, juzgaran nuestra situacin, algunos
incluso nuestro pasado y nos marcaran el nuevo rumbo a seguir (adems te lo
vendern como un plan infalible), ojal fuera tan fcil, pero hay un problema, las
brjulas de las personas son personales e intransferibles, si usas la brjula de otro,
posiblemente acabaras donde el otro quiera (de buena o mala fe), con lo que
despus de recorrer otro camino seguirs perdido, y esta vez ms angustiado.

Otra solucin es medicarse, encontraras una gran cantidad de sustancias (tanto

legales como ilegales ;-))y un ejercito de doctores dispuestos a recetartelas, salvo
casos en que la medicacin es imprescindible,lo que conseguirs es que ya no te
importe ni donde ests, ni donde vas,ni que carajo ha pasado con la maldita
brjula.Visto as es evidente que algn da debers enfrentarte a la situacin.. y
ya habr pasado un tiempo (que por cierto nunca corre a tu favor).

Tambin puedes probar de no hacer nada y esperar a que la niebla se disipe por si
sola. a veces funciona, pero a veces no, con lo que puedes encontrarte
perdido,desorientado y ahora adems tienes hambre y sed.

Por mi experiencia creo que lo ms eficaz es intentar tranquilizarse (el pnico nunca
ayuda), quizs no salgas de la situacin solo en tres pasos, pero si estars tres
pasos ms lejos de la situacin y la sensacin de andar es como mnimo
reconfortante, pues ves que tu dependes de ti mismo, y como quieres salir
saldrs.

Busca un objetivo, pequeo para empezar, ello te demostrar que puedes andar y
que las piernas te responden , seguidamente sigue otro ,esta vez ms ambicioso,
notars que empiezas a estar en forma, y poco a poco te dars cuenta que no solo
sales del bosque si no que adems llevabas la brjula en el bolsillo.

Como puede el coaching ayudarte? Con el coaching, autoaplicado o a travs de un

coach, conseguirs encontrar tu brjula en menos tiempo, analizaras tu propia
situacin de una manera ms objetiva a travs de una serie de ejercicios y
preguntas.. y una vez con tu brjula de nuevo en la mano llegar donde desees
depender solo de ti.

Toma conciencia de ti mismo

Tomar conciencia de uno mismo , es el paso inevitable hacia el

xito, si no se quien soy, mucho menos sabr que quiero o para que sirvo,
igualmente si no conozco mis sentimientos no podr comprender los de los dems
con lo que sufrir ms conflictos de los deseables, aunque conocerse as mismo no
es tarea fcil y probablemente descubriremos cosas que no nos gustan ,solo desde
el autoconocimiento conseguiremos evolucionar y mejorarnos en todos los
aspectos, por otro lado conocer nuestros puntos fuertes, nos permitir elegir un
objetivo autntico en base a nuestra personalidad,valores,capacidades esta tarea
tampoco tiene por que ser traumatica, ni debemos fustigarnos al reconocer algo
que no nos gusta, partimos de la opcin de cambiarlono pasa nada.

Hace pocos dias descubri un texto de Virginia Satir que nos ayudar en la
apasionante tarea de descubrirnos.

En todo el mundo no hay nadie como yo.

Hay personas que tienen algo en comn conmigo, pero nadie es exactamente como
yo.
Por lo tanto, todo lo que surge de mi es verdaderamente mo porque yo sola lo
escog.
Soy duea de todo lo que me concierne:
De mi cuerpo, incluyendo todo lo que hace;
mi mente, incluyendo todos sus pensamientos e ideas;
mis ojos, incluyendo las imgenes de todo lo que contemplan;
mis sentimientos, sean los que sean, ira, gozo, frustracin, amor, desilusin,
excitacin;
mi boca, y todas las palabras que de ella salen, corteses, tiernas o rudas, correctas
o incorrectas;
mi voz, fuerte o suave y todas mis acciones, ya sean para otros o para mi misma.
Soy duea de mis fantasas, mis sueos, mis esperanzas, mis temores.
Soy duea de todos mis triunfos y logros, de todos mis fracasos y errores.
Como soy duea de todo mi yo, puedo llegar a conocerme ntimamente.
Al hacerlo, puedo amarme y ser afectuosa conmigo en todo lo que me forma.
Puedo as hacer posible que todo lo que soy trabaje para mi mejor provecho.
Se que hay aspectos de mi misma que me embrollan y otros aspectos que no
conozco.
Mas mientras siga siendo afectuosa y amorosa conmigo misma,
valiente y esperanzada, puedo buscar las soluciones a los embrollos
y los medios para llegar a conocerme mejor.
Sea cual sea mi imagen visual y auditiva, diga lo que diga, haga lo que haga,
piense lo que piense y sienta lo que sienta en un instante del tiempo, esa soy yo.
Esto es real y refleja donde estoy en ese instante del tiempo.
Ms tarde, cuando reviso cual era mi imagen visual y auditiva, que dije y que hice,
que pens y que sent, quizs resulte que algunas piezas no encajen.
Puedo descartar lo que no encaja y conservar lo que demostr que si encaja.
E inventar algo nuevo en vez de lo que descarte.
Puedo ver, or, sentir, pensar, decir y hacer.
Tengo las herramientas para sobrevivir, para estar cerca de otros, para ser
productiva,
y para encontrar el sentido y el orden del mundo formado por la gente y las cosas
que me rodean.
Soy duea de mi misma,
Y por ello puedo construirme.
Yo soy yo y estoy bien.

Autora: Virginia Satir