>> LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO

1993

No debera sorprender a nadie encontrar un artculo sobre equipos escrito por

Jon Katzenbach y Douglas Smith en una edicin dedicada al alto desempeo.
Si bien Peter Drucker puede haber sido el primero en sealar que una orga-
nizacin basada en equipos puede ser altamente ecaz, el trabajo de Katzen-
bach y Smith hizo posible que las empresas implementaran la idea.
En este artculo pionero de 1993, los autores arman que si los ejecutivos
quieren tomar mejores decisiones relacionadas con equipos, deben tener
claro qu es un equipo. Ellos denen un equipo como un pequeo nmero de
personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con un
propsito, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque comn, por los
cuales se hacen mutuamente responsables. Esta denicin sienta las bases de
la disciplina que los equipos deben compartir para ser ecaces.
Katzenbach y Smith analizan los cuatro elementos compromiso y propsito
comn, metas de desempeo, habilidades complementarias y responsabili-
zacin mutua que hacen que los equipos funcionen. Tambin clasican a
los equipos en tres variedades equipos que recomiendan cosas, equipos que
hacen o producen cosas y equipos que administran cosas y describen cmo
cada tipo enfrenta diferentes desafos.

La disciplina de los equipos

por Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith

Qu marca la
A principios de los aos 80, Bill
Greenwood y una pequea banda de
ferroviarios rebeldes se tomaron gran
parte de la cpula ejecutiva de Burling-
ton Northern y, a pesar de la amplia
diferencia entre resistencia incluso resentimiento al
interior de la empresa, crearon un ne-
un equipo que se gocio multimillonario en servicios de
desempea bien transporte de vehculos por tren. El Me-
dical Products Group de Hewlett-Pac-
y otro que no? kard debe gran parte de su liderazgo en
desempeo a los notables esfuerzos de
Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes,
Dick Alberding y un puado de sus co-
legas que revitalizaron un negocio del
sector salud que muchos otros haban
dado por perdido. En Knight Rider, la
visin obsesionada con el cliente de
Jim Batton se arraig en el Tallahassee
Democrat cuando 14 entusiastas de la
primera lnea convirtieron un estatuto
para eliminar errores en una misin de
cambio mayor, y se llevaron el peridico
completo consigo.
Tales son las historias y el trabajo
de los equipos; equipos de verdad que
funcionan, y no grupos amorfos a los
que llamamos equipos porque creemos
que la etiqueta es motivadora y energi-
zante. La diferencia entre los equipos
que funcionan y otros grupos que no
lo hacen es un tema al cual la mayo-
ra de nosotros presta demasiada poca
atencin. Parte del problema es que
equipo es una palabra y un concepto
demasiado familiar para todos (vea
el recuadro No todos los grupos son
equipos: cmo advertir la diferencia).

1 harvard business review

 LO MEJOR DE HBR

O al menos eso pensbamos cuando
nos propusimos realizar la investiga-
cin para nuestro libro The Wisdom of
Teams (Harper-Business, 1993). Quera-
mos descubrir qu es lo que diferencia
a los diversos niveles de desempeo
de equipo, dnde y cmo los equipos
trabajan mejor y qu puede hacer la
alta direccin para mejorar su ecacia.
Conversamos con cientos de personas
en ms de 50 equipos distintos de 30
empresas y ms all, desde Motorola
y Hewlett-Packard hasta la Operacin
Tormenta del Desierto y las Nias Ex-
ploradoras.
Encontramos que existe una disci-
plina bsica que hace que los equipos
funcionen. Tambin descubrimos que
los equipos y el buen desempeo son
inseparables: no se puede tener uno sin
el otro. Pero las personas usan la pala-
bra equipo tan vagamente que sta se
interpone en el camino del aprendizaje
y de la aplicacin de la disciplina que
conduce al buen desempeo. Para que
No todos los grupos son equipos:
cmo advertir la diferencia
Grupo de trabajo
> Lder fuerte y claramente
enfocado
> Responsabilizacin individual
> El propsito del grupo es
el mismo que la misin ms
amplia de la organizacin
> Productos de trabajo individuales > Productos de trabajo colectivo
> Sostiene reuniones ecientes
> Mide su ecacia indirectamente y reuniones activas de
por su inuencia sobre otros
(como el desempeo nanciero
de la empresa)
> Discute, decide y delega
los ejecutivos tomen mejores decisio-
nes sobre fomentar y usar equipos, y
sobre cundo y cmo hacerlo, es impor-
tante ser ms precisos acerca de qu es
y qu no es un equipo.
La mayora de los ejecutivos abogan
por el trabajo en equipo. Y deberan. El
trabajo en equipo representa un con-
junto de valores que fomenta el escu-
char y responder constructivamente a
los puntos de vista expresados por otros,
otorgndoles el benecio de la duda,
dndoles apoyo y reconociendo sus in-
tereses y logros. Tales valores ayudan a
los equipos a desempearse y tambin
promueven el desempeo individual,
as como el desempeo de toda una or-
ganizacin. Pero los valores del trabajo
en equipo no son en s exclusivos a los
equipos, como tampoco son sucien-
tes para asegurar el desempeo de un
equipo (vea el recuadro Construir el
desempeo de equipo).
Un equipo tampoco es cualquier
grupo que trabaje en conjunto. Los co-
Equipo
> Roles de liderazgo compartidos
> Responsabilizacin individual
y mutua
> Propsito especco de equipo
que es alcanzado por el propio
equipo
> Fomenta la discusin abierta
resolucin de problemas
> Mide el desempeo
directamente, evaluando los
productos de trabajo colectivo
> Discute, decide y hace
verdadero trabajo en conjunto
mits, consejos y grupos de tarea no son
necesariamente equipos. Los grupos no
se convierten en equipos simplemente
porque alguien los llama as. La totali-
dad de la fuerza de trabajo de una or-
ganizacin grande y compleja nunca es
un equipo, pero piense cun a menudo
se cae en ese lugar comn.
Para comprender cmo los equipos
alcanzan un desempeo extra, debemos
distinguir entre equipos y otras formas
de grupos de trabajo. Esta distincin se
maniesta en los resultados de desem-
peo. El desempeo de un grupo de
trabajo es una funcin de lo que sus
miembros hacen en cuanto individuos.
El desempeo de un equipo incluye
tanto los resultados individuales, como
lo que denominamos productos de tra-
bajo colectivo. Un producto de trabajo
colectivo es aquello en lo que dos o
ms miembros deben trabajar conjun-
tamente, como entrevistas, encuestas
o experimentos. Sea lo que fuere, un
producto de trabajo colectivo reeja
la contribucin conjunta y real de los
miembros de un equipo.
Los grupos de trabajo son tan frecuen-
tes como ecaces en organizaciones
grandes, donde la responsabilizacin
individual es lo ms importante. Los
mejores grupos de trabajo se renen
para compartir informacin, perspecti-
vas y percepciones; para tomar decisio-
nes que ayuden a cada persona a hacer
mejor su trabajo, y para reforzar los
estndares de desempeo individuales.
Pero el foco siempre est puesto en las
metas y responsabilidades individuales.
Los miembros de los grupos de trabajo
no se responsabilizan por resultados
que no sean los propios. Tampoco in-
tentan desarrollar contribuciones in-
crementales al desempeo que requie-
ran del trabajo combinado de dos o ms
miembros.
Los equipos dieren fundamental-
mente de los grupos de trabajo porque
requieren tanto de la responsabiliza-

Jon R. Katzenbach es fundador y socio principal de Katzenbach Partners, una rma de consultora estratgica y organizacional, y
fue director de McKinsey & Company. Su libro ms reciente es Why Pride Matters More Than Money: The Power of the Worlds
Greatest Motivational Force (Crown Business, 2003). Douglas K. Smith es consultor organizacional y ex socio de McKinsey & Com-
pany. Su libro ms reciente es On Value and Values: Thinking Differently About We in an Age of Me (Financial Times Prentice
Hall, 2004).

julio 2005 2
>> LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
cin individual como mutua. Los equi-
pos se basan en ms que la discusin,
debate y decisin grupal; en ms que
compartir informacin y mejores prc-
ticas de desempeo. Los equipos ge-
neran productos de trabajo denidos
mediante las contribuciones conjuntas
de sus miembros. Esto es lo que hace
posible niveles de desempeo mayores
que la suma de los mejores desempeos
individuales de sus miembros. Dicho de
manera simple, un equipo es ms que
la suma de sus partes.
El primer paso en desarrollar un
enfoque disciplinado para la gestin
de equipos es pensar en los equipos
como unidades de desempeo discre-
tas y no slo como conjuntos de valo-
res positivos. Habiendo observado y
trabajado con cantidades de equipos
en accin, tanto exitosos como fallidos,
proponemos lo siguiente. Considrelo
una denicin de trabajo o, mejor an,
una disciplina esencial que los equipos
comparten: un equipo es un pequeo
nmero de personas con habilidades
complementarias, que estn compro-
metidas con un propsito, un conjunto
de metas de desempeo y un enfoque
comn, por los cuales se hacen mutua-
mente responsables.
La esencia de un equipo es el com- Las personas usan la palabra equipo tan
promiso comn. Sin l, los grupos se
desempean como individuos; con l, se
vagamente que sta se interpone en el camino
convierten en una poderosa unidad de del aprendizaje y de la aplicacin de la disciplina
desempeo colectivo. Este tipo de com-
promiso requiere de un propsito en el
que conduce al buen desempeo.
cual los miembros del equipo puedan
creer. Ya sea el propsito transformar El a menudo declarado supuesto de que peo que tiene la empresa. La admi-
las contribuciones de los proveedores un equipo no puede apropiarse de su nistracin es responsable de claricar
en satisfaccin de los clientes, hacer propsito, a menos que la administra- los preceptos, la base lgica y el desafo
de nuestra empresa una de la cual vol- cin le deje actuar libremente, en la de desempeo para el equipo, pero
vamos a sentirnos orgullosos, o demos- prctica confunde ms que ayudar a tambin debe permitir la exibilidad
trar que todos los nios pueden apren- los equipos potenciales. De hecho, el suciente para que el equipo desarrolle
der, los propsitos de equipo crebles que un equipo cree enteramente un un compromiso a partir de su propia in-
tienen un elemento relacionado con propsito por s solo por ejemplo, en terpretacin de ese propsito, conjunto
ganar, ser los primeros, revolucionar o situaciones de emprendimiento es un de metas especcas, tiempos involu-
estar a la vanguardia. caso de excepcin. crados y enfoque.
Los equipos desarrollan direccin, La mayora de los equipos exitosos Los mejores equipos invierten enor-
mpetu y compromiso al congurar congura sus propsitos en respuesta mes cantidades de tiempo y esfuerzo
un propsito signicativo. Incorporar a una demanda u oportunidad puesta explorando, congurando y acordando
sentido de propiedad y compromiso en su camino, usualmente por la alta un propsito que les pertenezca tanto
GREG MABLY

en el propsito del equipo no es, sin direccin. Esto ayuda a los equipos a colectiva como individualmente. Esta
embargo, incompatible con tomar una ponerse en marcha, al enmarcar am- actividad de establecer el propsito con-
direccin inicial desde fuera del equipo. pliamente las expectativas de desem- tina a lo largo de la vida del equipo. En

3 harvard business review


Construir el desempeo
de equipo
A
unque no existe una receta garantizada para
cmo construir el desempeo de equipo, hemos
observado una serie de enfoques compartidos
por equipos exitosos.
Establecer urgencia, estndares de desempeo
exigentes y direccin. Todos los miembros de un equipo
necesitan creer que el equipo tiene propsitos urgentes
y valiosos, y quieren saber cules son las expectativas.
De hecho, cuanto ms urgente y signicativa es la base
lgica, ms probable es que el equipo realice su potencial
de desempeo. Tal fue el caso de un equipo de servicio
al cliente, al que se le dijo que un mayor crecimiento de
toda la empresa sera imposible sin mejoras sustantivas
en esa rea. Los equipos trabajan mejor en un contexto
desaante. Por eso las empresas con ticas de desempeo
fuertes suelen formar equipos rpidamente.
Seleccionar a los miembros por sus habilidades y po-
tencial de habilidades, no por su personalidad. Ningn
equipo tiene xito sin las habilidades necesarias para lograr
su propsito y metas de desempeo. Pero la mayora de los
equipos dilucidan las habilidades que necesitarn despus
de formarse. El ejecutivo sabio escoger a las personas por
sus habilidades existentes y por su potencial para mejorarlas
y aprender otras nuevas.
Prestar especial atencin a las pri-
meras reuniones y acciones. Las
impresiones iniciales siempre
tienen un enorme signi-
cado. Cuando los equipos
potenciales se renen
por primera vez, cada
miembro monitorea las
seales dadas por los otros
para conrmar, suspender o
disipar supuestos y preocupa-
ciones. Prestan especial atencin a
aquellos con autoridad: el lder del equipo
o cualquier ejecutivo que establezca, supervise o inuya de
cualquier forma en el equipo. Y, como siempre, lo que esos
lderes hagan es ms importante que lo que digan. Si un
alto ejecutivo abandona la reunin inicial del equipo para
contestar una llamada telefnica diez minutos despus de
iniciada la sesin, las personas entendern el mensaje.
Establecer algunas reglas claras de conducta. Todos
los equipos ecaces desarrollan reglas de conducta al
inicio para ayudarles a lograr su propsito y sus metas de
desempeo. La reglas iniciales cruciales se relacionan con
asistencia (sin interrupciones para responder llamadas),
discusin (no hay vacas sagradas), condencialidad (lo
nico que sale de esta habitacin es lo acordado), enfoque
analtico (los datos son amigos), orientacin al producto
nal (cada uno recibe una tarea y la cumple), confron-
julio 2005
La disciplina de los equip os L O M E J O R D E H B R
tacin constructiva (no repartir culpas) y, lo ms impor-
tante, contribuciones (todos hacen trabajo de verdad).
Establecer y ejecutar algunas tareas y metas in-
mediatas orientadas al desempeo. La mayora de los
equipos ecaces monitorea su avance hacia hitos clave de
desempeo. Estos hitos pueden activarse estableciendo
inmediatamente algunas metas desaantes que puedan ser
alcanzadas temprano. No existe tal cosa como un equipo
real sin resultados de desempeo, por lo que mientras antes
se llegue al resultado, ms pronto se consolida el equipo.
Desaar regularmente al equipo con nuevos hechos
e informacin. La nueva informacin hace que un equipo
redena y enriquezca su comprensin del desafo de desem-
peo, ayudando as al equipo a congurar un propsito
comn, jar metas ms claras y mejorar su enfoque comn.
Un equipo de mejoramiento de calidad en una planta saba
que el costo de una baja calidad era alto, pero no fue sino
hasta que investigaron los distintos tipos de defectos y
asignaron un precio a cada uno que supieron cul sera el
siguiente paso. A la inversa, los equipos yerran cuando supo-
nen que toda la informacin necesaria existe en la experien-
cia colectiva y en el conocimiento de sus miembros.
Pasar juntos mucho tiempo. El sentido comn nos dice
que los miembros de un equipo deben pasar juntos mucho
tiempo, programado o no, especialmente al comienzo. De
hecho, la compenetracin creativa y personal requiere de
interacciones espontneas y casuales, tanto como de revisar
hojas de clculo y entrevistar a clientes. Dema-
siadas veces, los ejecutivos ocupados
minimizan intencionalmente el
tiempo que pasan juntos. Los
equipos exitosos que hemos
observado se daban el
tiempo para aprender a ser
un equipo. Este tiempo no
necesariamente debe pasarse
siempre en proximidad fsica;
las comunicaciones electrnicas o
por telfono tambin cuentan como
tiempo en conjunto.
Explotar el poder del feedback positivo, el recono-
cimiento y la recompensa. El reforzamiento positivo fun-
ciona tanto en un contexto de equipo como en otros. Repar-
tir estrellas doradas ayuda a congurar nuevas conductas
cruciales para el desempeo de equipo. Por ejemplo, si las
personas en el grupo estn alertas a los esfuerzos iniciales
de una persona tmida por hablar y contribuir, pueden dar
el reforzamiento positivo que fomenta futuras contribu-
ciones. Existen muchas formas de reconocer y premiar el
desempeo de equipo ms all de la compensacin directa,
desde un alto ejecutivo que habla directamente al equipo
sobre la urgencia de su misin hasta usar premios para re-
conocer las contribuciones. Al nal, sin embargo, la satisfac-
cin compartida por un equipo ante su propio desempeo
se convierte en la recompensa ms preciada.
4
>> LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
contraste, los equipos fallidos rara vez
desarrollan un propsito comn. Por
cualquier razn un foco insuciente
en el desempeo, falta de esfuerzo, mal
liderazgo no se cohesionan en torno a
una aspiracin desaante.
Los mejores equipos tambin tradu-
cen su propsito comn en metas de
desempeo especcas, como reducir la
tasa de rechazo de los proveedores en
50% o aumentar los puntajes en mate-
mticas de los graduados de 40% a 95%.
En efecto, si un equipo no logra esta-
blecer metas de desempeo especcas
o si esas metas no se relacionan direc-
tamente con el propsito general del
equipo, sus miembros se confundirn,
se separarn y volvern a un desempeo
mediocre. En cambio, cuando los pro-
psitos y las metas se refuerzan mutua-
mente y se combinan con el compro-
miso del equipo, se convierten en un
poderoso motor de desempeo.
ello, le agregue valor a los resultados.
En cambio, el hecho de reunirse de vez
en cuando para tomar decisiones no
sustentar el desempeo de equipo.
La especicidad de los objetivos de
desempeo facilita una comunicacin
clara y un conicto constructivo al in-
terior del equipo. Por ejemplo, cuando
un equipo a nivel de la planta establece
la meta de reducir el tiempo promedio
de reconversin de las mquinas a dos
horas, la claridad de la meta obliga al
equipo a concentrarse en lo que po-
dra tomarles para lograr la meta o a
reconsiderarla. Cuando estas metas son
claras, las discusiones pueden enfocarse
en cmo perseguirlas o si hay que cam-
biarlas; cuando las metas son ambi-
guas o no existen, estas discusiones son
mucho menos productivas.
La accesibilidad a las metas espec-
cas ayuda a los equipos a mantener
el foco en el logro de resultados. Un
brepasar un obstculo o a reducir en
50% el tiempo del ciclo, sus respectivos
ttulos, ventajas y otros galones se des-
vanecen en el fondo. Ms que el esta-
tus o personalidad de una persona, los
equipos que tienen xito evalan qu y
cmo puede cada individuo contribuir
a la meta del equipo y, ms importante
an, hacer en trminos del objetivo de
desempeo.
Las metas especcas permiten a un
equipo lograr pequeas victorias, mien-
tras persigue un propsito ms amplio.
Estas pequeas victorias son invalua-
bles a la hora de construir compromiso
y superar los inevitables obstculos que
surgen en el camino de un propsito de
ms largo plazo. Por ejemplo, el equipo
de Knight Riders mencionado al co-
mienzo convirti una meta estrecha,
que era eliminar errores, en un prop-
sito de servicio al cliente convincente.
Las metas de desempeo son convin-

Para que los ejecutivos tomen mejores decisiones sobre fomentar

y usar equipos, y sobre cundo y cmo hacerlo, es importante
ser ms precisos acerca de qu es y qu no es un equipo.

Transformar las directrices amplias
en metas de desempeo especcas y
cuanticables es el paso inicial ms se-
guro para un equipo que intenta con-
gurar un propsito signicativo para sus
miembros. Las metas especcas, como
introducir un nuevo producto al mer-
cado en menos de la mitad del tiempo
normal, responder a todos los clientes
dentro de 24 horas o alcanzar una tasa
de cero defectos reduciendo simultnea-
mente los costos en 40%, proporcionan
slidos puntos de apoyo para los equi-
pos. Las razones son varias:
Las metas de desempeo especcas estos objetivos especcos, a lo largo del
de equipo ayudan a denir un conjunto
de productos de trabajo que son dife-
rentes tanto de una misin propia de
toda la organizacin como de los obje-
tivos laborales individuales. Como con-
secuencia, tales productos de trabajo
requieren de un esfuerzo colectivo de
los miembros del equipo para que ocu-
rra algo que, por s mismo o a partir de
equipo de desarrollo de productos en la
Divisin de Sistemas Perifricos de Eli
Lilly estableci un conjunto de criterios
para la introduccin en el mercado de
una sonda ultrasnica que ayudara a
los mdicos a ubicar venas y arterias
profundas. La sonda deba tener una
seal que fuera audible a travs de una
profundidad de tejido especicada, ser
capaz de ser fabricada a una tasa de
100 diarias, y tener un costo por uni-
dad menor que el monto preestable-
cido. Dado que el equipo poda medir
su progreso en relacin a cada uno de
Metas de desempeo claras ayudan
proceso de desarrollo, el equipo pudo
saber dnde estaba parado. O lograba
sus metas o no lo haca.
Tal como lo ilustran Outward Bound
y otros programas de formacin de
equipos, los objetivos especcos tienen
un efecto nivelador propicio para la
conducta del equipo. Cuando un grupo
pequeo de personas se desafa a so-
centes. Son smbolos de realizacin que
motivan y energizan. Desafan a las per-
sonas de un equipo a comprometerse
como equipo, a hacer la diferencia. El
drama, la urgencia y el saludable temor
a fallar se combinan para impulsar a
los equipos que tienen su ojo colectivo
puesto en una meta accesible pero desa-
ante. Nadie ms que el equipo puede
hacerlo realidad. Es su desafo.
La combinacin de propsito y metas
especcas es esencial para el desem-
peo. Cada uno depende del otro
para seguir siendo relevantes y vitales.
a un equipo a hacer un seguimiento
del avance y a responsabilizarse; mien-
tras ms amplias e incluso ms nobles,
las aspiraciones en el propsito de un
equipo proveen una energa emocional
y con sentido.
Prcticamente todos los equipos e-
caces que hemos conocido, de los que
hemos ledo o escuchado, o de los que

5 harvard business review


hemos sido miembros, han estado com-
puestos por entre dos y 25 personas.
Por ejemplo, el equipo de transporte
de vehculos de Burlington Northern
tena siete miembros; y el equipo del
peridico de Knight Riders, 14. La ma-
yora de ellos sumaba menos de diez.
Hay que admitir que el tamao pe-
queo es ms una gua pragmtica que
una necesidad absoluta para el xito.
Un alto nmero de personas, digamos
unas 50 o ms, en teora pueden con-
vertirse en un equipo. Pero los grupos
de ese tamao es ms probable que se
dividan en subequipos, que el hecho de
que funcionen como una sola unidad.
Por qu es as? Nmeros altos de
personas tienen problemas para inte-
ractuar de constructivamente como un
grupo, y ms an para hacer juntos el
trabajo de verdad. Es mucho ms pro-
bable que diez personas, ms que 50,
trabajen sus diferencias individuales,
funcionales y jerrquicas, en pos de un
plan comn y para responsabilizarse
conjuntamente de los resultados.
Una oportunidad de equipo existe dondequiera
que la jerarqua o los lmites organizacionales
inhiben las habilidades y perspectivas necesarias
para obtener resultados ptimos.
Los grupos grandes tambin enfren-
tan problemas logsticos, como encon-
trar el espacio fsico y el tiempo su-
cientes para reunirse. Adems, encaran
restricciones ms complejas, como las
conductas de multitud y de rebao, lo
cual impide el intenso intercambio de
puntos de vista necesario para construir
un equipo. En consecuencia, cuando in-
tentan desarrollar un propsito comn,
usualmente slo generan misiones
superciales y nes bien intenciona-
dos, los que no pueden ser traducidos
en objetivos concretos. Muy pronto,
suelen alcanzar un punto en que las
reuniones se vuelven una obligacin,
una seal clara de que la mayora en el
grupo no sabe con certidumbre por qu
se han reunido, ms all de la nocin
de arreglrselas mejor. Cualquiera que
julio 2005
La disciplina de los equip os L O M E J O R D E H B R
haya experimentado alguno de estos
ejercicios comprende lo frustrante que
puede ser. Este tipo de error tiende a re-
forzar el cinismo, el cual se interpondr
en los futuros esfuerzos del equipo.
Adems de encontrar el tamao co-
rrecto, los equipos deben desarrollar la
combinacin de habilidades adecuada;
esto es, cada una de las habilidades
complementarias necesarias para el
trabajo del equipo. Por muy obvio que
suene, se trata de un fracaso comn de
los equipos potenciales. Los requeri-
mientos de habilidades caben dentro
de tres categoras que son bastante
auto-evidentes:
Experticia tcnica o funcional.
Para un grupo de mdicos tendra
poco sentido litigar un caso de discri-
minacin laboral en un tribunal. Pero
con frecuencia equipos de doctores y
abogados abordan casos de negligencia
mdica y de lesiones personales. De ma-
nera similar, los grupos de desarrollo de
productos que incluyen slo a expertos
en marketing o slo a ingenieros, es
menos probable que tengan el xito de
aquellos que cuentan con las habilida-
des complementarias de ambos.
Habilidades de resolucin de pro-
blemas y toma de decisiones. Los
equipos deben ser capaces de identi-
car los problemas y oportunidades que
enfrentan, de evaluar las opciones que
tienen para avanzar, y luego hacer las
concesiones y tomar las decisiones ne-
cesarias sobre cmo proceder. La ma-
yora de los equipos necesita miembros
con estas habilidades para iniciar su tra-
bajo, aunque muchos las desarrollarn
mejor una vez que estn en funciones.
Habilidades interpersonales. Una
comprensin y propsito comunes no
pueden surgir sin una comunicacin
ecaz y conicto constructivo, lo cual
a su vez depende de habilidades inter-
personales. Estas habilidades incluyen
correr riesgos, la crtica constructiva, la
objetividad, escuchar activamente, otor-
gar el benecio de la duda, y reconocer
los intereses y logros de los otros.
Obviamente, un equipo no puede co-
menzar sin un complemento mnimo
de habilidades, especialmente tcnicas
y funcionales. An as, piense en cun
a menudo usted ha sido parte de un
equipo, cuyos miembros fueron esco-
gidos fundamentalmente sobre la base
de su compatibilidad personal o posi-
cin formal dentro de la organizacin,
y en el cual no se pens lo suciente en
la combinacin de habilidades de sus
miembros.
Tambin es muy frecuente que se
enfatice demasiado en las habilidades
a la hora de seleccionar un equipo. Sin
embargo, en todos los equipos exitosos
que hemos conocido, al comienzo nin-
guno contaba con todas las habilida-
des necesarias. Por ejemplo, el equipo
de Burlington Northern inicialmente
no contaba con miembros que fueran
expertos en marketing, a pesar de que
su desafo de desempeo era uno de
marketing. De hecho, descubrimos
que los equipos son vehculos pode-
rosos para desarrollar las habilidades
que se requieren para lograr el desafo
de desempeo del equipo. Por consi-
guiente, la seleccin de los miembros
de un equipo debera montarse tanto
sobre el potencial de habilidades como
sobre las habilidades que ya han sido
probadas.
Los equipos ecaces desarrollan un
fuerte compromiso con un enfoque
comn; esto es, con la forma en la que
trabajarn en conjunto para cumplir
con su propsito. Los equipos deben
acordar quin realizar determinados
trabajos, cmo se establecern y se
adherir a los cronogramas, cmo se
ganar la membresa permanente en
el equipo, y cmo el equipo adoptar
o modicar sus decisiones. Este ele-
mento de compromiso es tan impor-
tante para el desempeo de equipo
como el compromiso del equipo con su
propsito y metas.
El acuerdo sobre los aspectos espec-
cos del trabajo y cmo se acomodan
6
>> LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
para integrar las habilidades indivi-
duales y el desempeo de equipo su-
perior, se encuentra en el corazn de la
conguracin de un enfoque comn.
Quizs sea auto-evidente que un enfo-
que que delegue el trabajo de verdad
a unos pocos miembros (o a personas
extraas a l), y que por tanto slo de-
pende de reuniones y revisiones para
su trabajo conjunto, no se capaz de
sostener a un equipo de verdad. Cada
miembro de un equipo exitoso realiza
cantidades equivalentes de trabajo
de verdad; todos los miembros, inclu-
yendo al lder de equipo, contribuyen
de maneras concretas al producto de
trabajo del equipo. Este un elemento
muy importante de la lgica emocional
que impulsa el desempeo de equipo.
Cuando los individuos se aproximan a
una situacin de equipo, especialmente
en contextos empresariales, cada uno
tiene asignaciones de trabajo preexis-
tentes as como fortalezas y debilidades
que reejan una variedad de talentos,
antecedentes, personalidades y prejui-
cios. Un equipo slo puede desarrollar y
acordar el mejor enfoque para alcanzar
sus metas, mediante el descubrimiento
y la comprensin mutuos de cmo
aplicar todos sus recursos humanos a
un propsito comn. En el corazn de
estas largas y, en ocasiones, difciles in-
teracciones se encuentra un proceso de
construccin de compromiso, en el cual
el equipo explora sinceramente quin
est ms capacitado para cada una de
las tareas, as como la manera en que se
armonizaran los roles individuales. En
efecto, el equipo establece un contrato
social entre sus miembros, el cual se
relaciona con su propsito y sus guas,
e instituye la forma con la que debern
trabajar juntos.
Ningn grupo se convierte en un
equipo hasta que pueda responsabili-
zarse como equipo. Al igual que el pro-
psito y enfoque comunes, la responsa-
bilizacin mutua es una dura prueba.
Piense, por ejemplo, en la diferencia
sutil, pero crucial, entre el jefe me
hizo responsable y nosotros nos res-
ponsabilizamos. El primer caso puede
llevar al segundo, pero sin el segundo
no puede haber un equipo.
7 harvard business review
Empresas como Hewlett-Packard y
Motorola tienen una tica de desempeo
arraigada que posibilita que los equipos
se formen orgnicamente, cuando se
presenta un desafo de desempeo claro
que requiere un esfuerzo colectivo ms
que individual. En estas empresas, el fac-
tor de responsabilizacin mutua es un
lugar comn. Estar en el mismo barco
es la forma con la que se realiza su juego
de desempeo.
En lo central, la responsabilizacin
de equipo son las promesas sinceras
que nos hacemos a nosotros mismos
y a los otros, promesas que sostienen a
dos aspectos cruciales de los equipos:
compromiso y conanza. La mayora
de nosotros nos incorporamos a una si-
tuacin de equipo potencial de forma
cautelosa, porque el individualismo y
la experiencia arraigados nos desani-
man a colocar nuestros destinos en las
manos de otros o a aceptar responsabi-
lidad por otros. Los equipos no tienen
xito al ignorar tal conducta.
La responsabilizacin mutua no
puede ser impuesta, al igual que las per-
sonas no pueden ser obligadas a con-
ar entre ellas. Pero cuando los equipos
comparten un propsito comn, metas
y un enfoque, la responsabilizacin
mutua surge como una contraparte
natural. La responsabilizacin emerge
de y refuerza el tiempo, la energa y la
accin invertida, al comprender lo que
el equipo est tratando de lograr y la
mejor forma de hacerlo.
Cuando las personas trabajan en con-
junto en pos de un objetivo comn, la
conanza y el compromiso le siguen. En
consecuencia, los equipos que gozan de
un compromiso y enfoque comunes y
fuertes, inevitablemente se responsabi-
lizan, como individuos y como equipo,
del desempeo de equipo. Este sentido
de responsabilizacin mutua tambin
produce las ricas recompensas de un
logro mutuo que son compartidas por
todos. Lo que hemos escuchado, una y
otra vez, de miembros de equipos e-
caces es que la experiencia fue ener-
gizante y motivadora, de una manera
tal que sus trabajos normales jams
habran igualar.
Por otra parte, los grupos estableci-
dos principalmente para convertirse
en un equipo o para el mejoramiento
del trabajo, de la comunicacin, de la
ecacia organizacional o de la excelen-
cia, rara vez se convierten en equipos
ecaces, como queda demostrado con
los sentimientos encontrados que han
quedado en muchas empresas, despus
de experimentar con crculos de cali-
dad, los que nunca tradujeron cali-
dad en metas especcas. Slo cuando
se establecen metas de desempeo
apropiadas, el proceso de discusin
de las metas y los enfoques sobre ellas
puede brindarle a los miembros una
opcin ms clara: pueden discrepar de
una meta y del camino que escoge el
equipo y, en efecto, descartar o adherir
y hacerse responsables con y hacia sus
compaeros de equipo.
La disciplina de los equipos que
hemos delineado es crucial para el
xito de todos los equipos. Pero tam-
bin es til ir de un paso a la vez. La
mayora de los equipos puede ser cla-
sicada en una de tres formas: equipos
que recomiendan cosas, equipos que
hacen o producen cosas y equipos que
administran cosas. Dada nuestra expe-
riencia, cada tipo enfrenta un conjunto
caracterstico de desafos.
Equipos que recomiendan cosas.
Estos equipos incluyen las fuerzas de
tarea; los grupos de proyecto; y grupos
de auditoria, calidad o seguridad, a los
cuales se les pide estudiar o resolver
determinados problemas. Los equipos
que recomiendan cosas casi siempre
tienen plazos de trmino preestable-
cidos. Existen dos problemas que son
nicos de estos equipos: partir con un
inicio rpido y constructivo, y abordar
la entrega nal del control que es nece-
saria para que las recomendaciones se
implementen.
La clave del primer problema radica
en la claridad del estatuto del equipo
y en la composicin de sus miembros.
Adems de querer saber por qu son
importantes sus esfuerzos y cmo, las
fuerzas de tarea necesitan una deni-
cin clara de la administracin respecto
de quines esperan que participen y
sobre el compromiso de tiempo reque-
rido. La gerencia puede ayudar en ello,

al asegurarse de que el equipo incluya
a personas con las habilidades y la in-
uencia necesarias para generar reco-
mendaciones prcticas que harn sen-
tir su peso a lo largo de la organizacin.
Ms an, la direccin puede ayudar al
equipo a obtener la cooperacin nece-
saria, abriendo las puertas y abordando
los obstculos polticos.
Fallar la entrega de control es casi
siempre el problema que obstaculiza
a los equipos que recomiendan cosas.
Para evitar esto, la transferencia de la
responsabilidad sobre las recomenda-
ciones, a aquellos que deben imple-
mentarlas, exige tiempo y atencin de
la alta gerencia. Mientras ms sean los
altos ejecutivos que asuman que las re-
comendaciones ocurrirn, es menos
probable que as sea. Mientras mayor
sea el involucramiento de los miembros
de la fuerza de tarea en la implementa-
cin de sus recomendaciones, es ms
probable que ellas se implementen.
Puesto que en gran medida sern per-
sonas externas a la fuerza de tarea las
que se llevarn la pelota, es crucial in-
volucrarlas temprana y frecuentemente
en el proceso, por cierto mucho antes
de que las recomendaciones hayan sido
concluidas. Tal participacin puede
adoptar muchas formas, incluyendo
la participacin en entrevistas, ayudar
con anlisis, y conducir experimentos y
ensayos. Como mnimo, todos los que
son responsables de la implementacin
deberan recibir informacin acerca del
propsito, enfoque y objetivos de la
fuerza de tarea al comienzo de la labor,
as como tambin revisiones regulares
sobre el avance.
Equipos que hacen o producen
cosas. Estos equipos incluyen personas
en o cerca de la primera lnea, quienes
son responsables de la manufactura b-
sica, desarrollo, operaciones, marketing,
ventas, servicios y otras actividades que
le agregan valor a una empresa. Con
algunas excepciones, como los equipos
de desarrollo de nuevos productos o
de diseo de procesos, los equipos que
hacen o producen cosas suelen no tener
fechas de trmino porque sus activida-
des son continuas.
Al decidir donde puede tener mayor
julio 2005
La disciplina de los equip os L O M E J O R D E H B R
impacto el desempeo de equipo, la alta
gerencia debera concentrarse en lo que
denominamos los puntos de entrega
crticos de una empresa; esto es, aque-
llos lugares donde el costo y el valor de
los productos y servicios de la empresa
estn ms directamente determinados.
Estos puntos de entrega crticos debe-
ran incluir los lugares en los que se ges-
tionan las cuentas, se efecta el servicio
al cliente, se disean los productos, y
es determinada la productividad. Si el
desempeo en los puntos de entrega
crticos depende de combinar habilida-
des, perspectivas y juicios mltiples en
tiempo real, entonces, la opcin de un
equipo es la ms inteligente.
Cuando una organizacin requiere
un nmero signicativo de equipos en personas o de slo un puado, mien-
estos puntos, el desafo puro de maximi-
Cada empresa enfrenta desafos de desempeo
especcos, para los cuales los equipos son el
vehculo ms prctico y poderoso de que dispone
la alta direccin.
zar el desempeo de stos demandar
un conjunto de procesos de gestin,
construidos cuidadosamente y enfoca-
dos en el desempeo. El problema para
la alta gerencia es cmo construir los
sistemas y soportes de procesos necesa-
rios, sin caer en la trampa de promover
equipos slo por hacerlo.
Retornando a nuestro anlisis de la
disciplina bsica de los equipos, el im-
perativo aqu es un foco persistente en
el desempeo. Si la administracin falla
en prestarle una atencin constante al
vnculo entre equipos y desempeo,
la organizacin se convencer de que
este ao estamos haciendo equipos. Aunque la opcin de un equipo pro-
La alta gerencia puede ayudar me-
diante el establecimiento de procesos
como esquemas de pago y capacitacin
a los equipos, que respondan a sus nece-
sidades de tiempo real; pero sobre todo,
la alta gerencia debe realizar demandas
claras y convincentes a los equipos y
luego prestar una atencin constante a
sus avances, en relacin a los aspectos
bsicos de los equipos y a los resultados
de desempeo. Esto signica enfocarse
en equipos especcos y en desafos de
desempeo especcos. De lo contrario,
desempeo como equipo se conver-
tirn en clichs.
Equipos que administran cosas. A
pesar del hecho de que muchos lde-
res se reeren al grupo que les reporta
como un equipo, pocos grupos lo son
realmente. Y los grupos que se con-
vierten en verdaderos equipos rara vez
piensan que lo son porque estn muy
enfocados en los resultados. Sin em-
bargo, la oportunidad para estos equi-
pos incluye grupos desde la cumbre de
la empresa hacia abajo, atravesando
los niveles divisionales o funcionales.
Sin importar si est a cargo de miles de
tras el grupo supervise alguna empresa,
programa en curso o alguna actividad
funcional signicativa, se trata de un
equipo que maneja cosas.
El principal problema que enfrentan
estos equipos es determinar si un en-
foque de equipo de verdad es el ade-
cuado. Muchos grupos que manejan
cosas pueden ser ms ecaces como
grupos de trabajo que como equipos.
El juicio bsico es si la suma de lo mejor
de los individuos ser suciente para el
desafo de desempeo a mano, o si el
grupo debe lograr un desempeo in-
cremental substancial que requiere de
productos de trabajo conjunto reales.
mete un desempeo mejor, tambin
conlleva ms riesgos, y los ejecutivos
deben ser brutalmente honestos al eva-
luar los tradeoff asociados.
Es probable que los miembros ten-
gan que superar una reticencia natural
a conar su destino en otros. El precio
de ngir el enfoque de equipo es alto:
en el mejor caso, los miembros son dis-
trados de sus metas individuales, los
8
>> LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
costos sobrepasan a los benecios, y las
personas resienten la imposicin sobre
su tiempo y prioridades. En el peor, se
desarrollan animosidades graves que
incluso rebajan el potencial de lo mejor
de las personas, propio del enfoque de
los grupos de trabajo.
Los grupos de trabajo presentan
menores riegos. Los grupos de trabajo
ecaces necesitan poco tiempo para
congurar su propsito, dado que por
lo general es el lder el que lo establece.
Las reuniones se realizan a partir de
agendas ya priorizadas. Y las decisiones
son implementadas mediante asigna-
ciones individuales y responsabilidades
especcas. Por tanto, si las aspiracio-
nes de desempeo pueden ser logra-
das con individuos que hacen bien su
trabajo, el enfoque de grupo de trabajo
es ms confortable, menos riesgoso y
menos disruptivo que intentar nive-
les de desempeo de equipo que son
ms elusivos. Realmente, si no existe
necesidad para el enfoque de equipo,
tiene mucho ms sentido los esfuerzos
realizados para mejorar la ecacia del
grupo, que enfrentar dicultades al tra-
tar de convertirse en un equipo.
Dicho esto, creemos que el nivel de
desempeo adicional que pueden lo-
grar los equipos se est convirtiendo en
algo crucial para un creciente nmero
de empresas, especialmente mientras
atraviesan cambios importantes, du-
rante los cuales el desempeo de la
empresa depende de un cambio de
conducta de base amplia. Cuando la
alta gerencia usa a los equipos para
manejar cosas, debera asegurarse de
que el equipo tenga xito al identicar
las metas y propsitos especcos.
Este es un segundo problema impor-
tante para los equipos que administran
cosas. Muy a menudo, estos equipos
confunden la misin de la organizacin
toda con el propsito especco del
grupo pequeo en la cumbre. La disci-
plina de los equipos nos dice que para
que se forme un equipo de verdad, debe
existir un propsito de equipo que sea
distintivo y especco para el grupo pe-
queo, y que requiere que sus miembros
se arremanguen las camisas y cumplan
con algo que va ms all de productos
9 harvard business review
nales individuales. Si para evaluar la
ecacia general un grupo de ejecutivos
se ja slo en el desempeo econmico
de la parte de la organizacin que ma-
neja, el grupo no tendr ninguna meta
de desempeo de equipo.
Aunque la disciplina de los equipos
bsica no es distinta para ellos, los equi-
pos en la cima son ciertamente los ms
difciles. Las complejidades de los desa-
fos de largo plazo, las altas demandas
sobre el tiempo de los ejecutivos, y el
individualismo altamente asentado de
las personas en los altos cargos, conspi-
ran en contra de los equipos en la cum-
bre. Al mismo tiempo, los equipos en
la cima son los ms poderosos. En un
inicio, pensbamos que tales equipos
eran prcticamente imposibles. Esto
es porque examinbamos los equipos
segn eran denidos por la estructura
organizacional formal; esto es, el lder
y todas las personas que le reportaban
eran lo mismo que el equipo. Entonces
descubrimos que los verdaderos equi-
pos en la cumbre eran a menudo ms
pequeos y menos formalizados: Whi-
tehead y Weinberg en Goldman Sachs;
Hewlett y Packard en HP; Krasnoff, Pall
y Hardy en Pall Corporation; Kendall,
Pearson y Calloway en Pepsi; Haas y
Haas en Levi Strauss; Batten y Rider en
Knight Rider. En su mayora se trataba
de dos o tres, con una ocasional cuarta
persona.
Sin embargo, los verdaderos equipos
en la cumbre de organizaciones gran-
des y complejas an son muy escasos.
Demasiados grupos en la cima de las
grandes empresas evitan innecesaria-
mente alcanzar niveles de desempeo
de equipos verdaderos, porque asumen
que todos los reportes directos deben
estar en el equipo; que las metas del
equipo deben ser idnticas a las de
la empresa; que las posiciones de los
miembros del equipo, ms que sus ha-
bilidades, son las que determinan sus
roles respectivos; que un equipo debe
ser un equipo todo el tiempo; y que
al lder del equipo no le corresponde
hacer el trabajo de verdad.
Por muy comprensibles que sean
estos supuestos, la mayora de ellos no
estn garantizados. No se aplican a los
equipos en la cumbre que hemos obser-
vado, y cuando son reemplazados con
supuestos ms realistas y exibles, que
permiten que se aplique la disciplina de
equipo, un desempeo de equipo real
en la cima puede ocurrir y ocurre. Ms
an, mientras ms y ms empresas se
enfrentan a la necesidad de gestionar
cambios importantes a lo largo de sus
organizaciones veremos ms equipos
verdaderos en la cima.
Creemos que los equipos se conver-
tirn en la unidad primaria de desem-
peo en las organizaciones de alto
desempeo. Pero eso no signica que
los equipos desplazarn a la oportuni-
dad individual o a las jerarquas y pro-
cesos formales. Ms bien, los equipos
reforzarn las estructuras existentes
sin reemplazarlas. Una oportunidad
de equipo existe dondequiera que la
jerarqua o los lmites organizaciona-
les inhiben las habilidades y perspecti-
vas necesarias para obtener resultados
ptimos. As, la innovacin en nuevos
productos exige preservar la excelen-
cia funcional mediante la estructura, al
tiempo de erradicar el sesgo funcional
mediante los equipos. Y la productivi-
dad en la primera lnea exige preservar
la direccin y la gua mediante la je-
rarqua, al tiempo de obtener energa
y exibilidad mediante equipos auto-
gestionados.
Estamos convencidos de que cada em-
presa enfrenta desafos de desempeo
especcos, para los cuales los equipos
son el vehculo ms prctico y poderoso
de que dispone la alta direccin. Por lo
tanto, el rol crucial de los altos ejecuti-
vos es preocuparse del desempeo de la
empresa y del tipo de equipos que pue-
den alcanzarlo. Esto signica que los
altos ejecutivos deben reconocer el po-
tencial nico de un equipo para lograr
resultados, desplegar estratgicamente
a los equipos cuando son la mejor he-
rramienta para el trabajo y fomentar la
disciplina bsica que los har ecaces.
Al hacerlo, la alta direccin crea el tipo
de ambiente que posibilita el desem-
peo de equipo, as como individual y
organizacional.
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