Gestin estratgica empresarial

Sesiones 10 y 11:

Prospectiva:
Introduccin y Mtodos

MBA Oswaldo Guevara Vasquez

oguevara@unitru.edu.pe

Trujillo, Agosto 2017

E
Escenarios

3 cosas que quisieras saber sobre

el futuro de tu empresa?
EEscenarios
para evitar sorpresas

Inventions have long since reached their limit, and I see no hope
for future development:
Roman engineer Sextus Julius Frontinus, 1st Century AD

Heavier than air flying machines are not possible:

Lord Kelvin, President of the Royal Society, 1895

Stocks have reached what looks like a permanently high plateau:

Irving Fisher, Professor of Economics, Yale University, 1929

I think there is a world market for maybe 5 computers:

Thomas Watson, Chairman of IBM, 1943
EEscenarios
para evitar sorpresas

We dont like their sound, and guitar music is on the way out:
Decca Recording Co. rejecting The Beatles, 1962.

640KB [of RAM] ought to be enough for anybody:

Bill Gates, 1981
E
Escenarios
historia del futuro
hacer del futuro una historia

No s que No s
S que No s
S

Necesitamos una forma de gestionar la

incertidumbre y tomar decisiones
aplicables en diversos escenarios
 Caso
Planificacin por escenarios en AXA Francia

En 1994, Axa France, uno de los lderes del sector de los seguros
en Francia, unific a todas las filiales francesas del grupo Axa.
Las entidades francesas decidieron emprender una accin
prospectiva para preparar el plan del periodo 1996 2000

Nunca se haban realizado trabajos especficos sobre las

evoluciones del entorno pues el planeamiento se centraba en los
objetivos de organizacin por canal de distribucin.

En este nuevo plan haban de tenerse en cuenta los objetivos de

alcance mundial para el grupo y los imperativos de calidad y
rentabilidad, haba que integrar mejor los desafos externos y, por
consiguiente, definir los ejes estratgicos de los cinco aos
posteriores, aclarndolos con una visin de futuro de diez aos de
alcance

6
 Caso
Planificacin por escenarios en AXA Francia
El procedimiento aplicado por Axa Francia es representativo de la
evolucin de la prctica de la prospectiva en las empresas y de las
modalidades de su integracin a la planificacin.

Mientras que las empresas, presionadas por la urgencia de la accin,

disponen cada vez de menos tiempo para reflexionar, tienen que ser
capaces de responder a la exigencia siguiente: Cmo lograr que sus
dirigentes organicen en poco tiempo una reflexin pertinente, coherente y
verosmil acerca de las incertidumbres y las grandes tendencias del
futuro?

Se decidi por vincular estrechamente a los directores generales, con el

objetivo de que abordasen el futuro con una visin comn, que
identificasen las amenazas, oportunidades y eventuales cambios bruscos
con el objetivo de preparar la empresa para los cambios esperados
(Qu hacer si...?) y favorecer los cambios deseados luchando contra las
evoluciones temidas (Cmo hacer para...?).
Para ello se haca necesario identificar los futuros posibles y los ms
probables entre ellos; o sea, construir los escenarios del entorno de Axa.
La meta fue fijada para 2005.

7
 Caso
Planificacin por escenarios en AXA Francia
Cronograma de Trabajo

Ord Actividad Fechas

1 Seminario de prospectiva: adquisicin de los mtodos de anlisis, identificacin Mar-1994

y jerarquizacin de los factores de cambios para Axa Francia, seleccin de los
componentes del entorno ms determinantes para el futuro de Axa en Francia
2 Elaboracin de escenarios que abordan temas globales por parte de un Abr-Jun 1994
reducido grupo de trabajo
3 Intercambio de los resultados de los diferentes grupos de trabajo y construccin Jun-1994
de la trama de los escenarios del entorno
4 Realizacin de una encuesta de evaluacin sobre el futuro del sector de los Julio-Set 1994
seguros en Francia
5 Probabilizacin, seleccin y anlisis de los escenarios Oct-1994

6 Seleccin de un escenario principal e identificacin de hiptesis alternativas Nov.-1994

7 Presentacin del escenario principal y de las hiptesis alternativas de las Dic.-1994

diferentes filiales
8 Apropiacin e integracin del escenario principal y las hiptesis alternativas del Ene-1995
plan de las diferentes filiales
9 Elaboracin del plan de cada filial Feb-Jun 1995

10 Arbitraje y asignacin de recursos 4to trim 1995

8
 Caso
Planificacin por escenarios en AXA Francia
Esta reflexin prospectiva fue realizada por los miembros del Comit
de Gestin de Francia entre marzo de 1994 y diciembre de 1995, y
fue dirigida por la gerencia de Planes, Presupuestos y Resultados

Con el objetivo de ajustarse al plazo de nueve meses no se utilizaron

dos de las principales herramientas de la prospectiva: el anlisis
estructural para la bsqueda de las variables clave y el anlisis del
juego de actores.

Sin embargo, se utilizaron otras tres herramientas los talleres de

prospectiva, el anlisis morfolgico y el Smic-Prob-Expert que
permitieron construir escenarios respetando las condiciones
fundamentales de pertinencia, coherencia y verosimilitud, y que
ahorraron tiempo y favorecieron su apropiacin (transparencia)

9
 Introduccin a la Prospectiva

Actitud hacia el futuro

Prospectiva y Previsin

Definiciones de Prospectiva

Ideas clave de la Prospectiva

Campos en que interviene la Prospectiva

Prospectiva en las Empresas

Planificacin prospectiva-estratgica

Prospectiva y estrategia

Anlisis Prospectivo
 Qu es el tiempo?

La flecha del tiempo tiene tres componentes

El pasado que ya ocurri y no lo podemos cambiar;
lo estudia la historia.
El presente es tan fugaz que ni somos conscientes
de que ocurre; lo estudian los comunicadores.
Lo importante es el futuro que aun no ha ocurrido y
lo podemos explorar mediante una herramienta
conceptual llamada PROSPECTIVA.

PASADO PRESENTE FUTURO

HISTORIA PROSPECTIVA
 Qu es el futuro?

El futuro no es simplemente lo que viene despus del

presente, es tambin aquello que puede ser diferente a ste
y que an se encuentra abierto a que se le DISEE Y
CONSTRUYA (Toms Miklos)

El futuro no se prev, se construye (Maurice Blondel)

La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo. (Alan

Kay)
 Actitud hacia el futuro

Avestruz: cierra los ojos hacia el futuro

Bombero: enfrenta los hechos cuando ocurren ( reactivo )
Preactivo, se prepara para cuando ocurran
Proactivo: actuar en consonancia con el suceso
Prospectivista. Trata de provocar los cambios en base al
futuro que desea

Qu puede suceder? prospectiva

Qu puedo hacer? - Estrategia
Qu voy a hacer? -Estrategia
Cmo lo voy a hacer ?-Estrategia
Pasado Presente Futuro A
Pronstico: estimar el futuro
P
con base a juicios razonados R
O
PROFERENCIA: con Prognosis X
base al pasado se Afirmacin probabilstica I
estima el futuro, por sobre el futuro, Juicios M
experiencia razonados sobre resultado A
C
Prediccin: opiniones I
determinsticas sobre el
futuro que pretenden ser N
exactas
Previsin: pretende dar idea A
del futuro probable y L
acciones inmediatas
Proyeccin: informacin F
sobre la trayectoria de un U
evento sobre patrn histrico
T
Prospectiva: atencin U
hacia el futuro a partir de R
este y no del pasado
O
 Prospectiva y Previsin

CUADRO COMPARATIVO DE LA PREVISION Y LA PROSPECTIVA

Variable dependiente
Sallenave,
Previsin
JP.
1992

Tiempo
Planteamiento
de
Proferencia
Sociedad de la informacin

quie
bre Globalizacin
Variable dependiente

hipercompetencia

Planteamiento
Prospectivo multicultural

Tiempo

Pasado soc. industrial

Futuro
Presente
 Futuro
Posible
futuribles

Futuro
Mltiple

Futuro
Probable

Futuro
nico
fatalismo

Futuro
deseable

destino
 Definiciones de Prospectiva

Prospectiva es la identificacin de un futuro probable y de un

futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende
nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones
que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1)

OCDE : El conjunto de tentativas

sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de
identificar las tecnologas
emergentes que probablemente produzcan los mayores
beneficios econmicos y sociales.

Es una disciplina con visin global, sistmica. Dinmica y abierta que explica
Los posibles futuros, no solo por los datos del pasado, si no fundamentalmente
Teniendo en cuenta los futuros posibles de las variables (cuantitativas y cualitativas)
As como el comportamiento de los actores implicados, de manera que reduce
la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen
Al futuro aceptable, conveniente o deseado (LIPSOR)
 Evolucin conceptual Prospectiva

PRIMERA
GENERACION
SEGUNDA
PREDICCION
GENERACION
- Pronsticos TERCERA
Tecnolgicos
INTERPRETA-
CION Y CRITICA GENERACION
- Hasta aos 60

- Desarrollo CONSTRUCCION
- Hasta aos 90 SOCIAL
CUARTA
- Alternativas y
GENERACION
solucin problemas
-Desde aos 90
INNOVACIN (SOCIAL,
TECNOLGICA, COGNITIVA)
-Planeacin Contnua
- 2006 hacia segunda
dcada del siglo XXI
 Ideas clave para la prospectiva
Adoptar una visin global y sistemtica

Orientar la accin presente a la luz de los futuros deseables.

Sealar la direccin de los futuros posibles distinguiendo dentro de la

avalancha de hechos del presente aquellos portadores del futuro.

Anunciar la ocurrencia de un evento futuro, sea para propiciarla o

impedirla.

Complementar la planeacin tradicional con una visin ms amplia y a

ms largo plazo.

Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores

Cuestionar los estereotipos recibidos

Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques

Movilizar a los actores que posibilitan el cambio

 Algunos campos en que interviene la Prospectiva

Prospectiva organizacional
Prospectiva empresarial
Prospectiva estratgica
Prospectiva sectorial (turismo, energa, energas alternativas,
agroindustrias)
Prospectiva cientfica y tecnolgica
Prospectiva para la Paz; seguridad humana, conflictos
Prospectiva para la formulacin de polticas pblicas
Prospectiva para la seguridad pblica ( delincuencia,
narcotrfico)
Prospectiva territorial y desarrollo sustentable
Anlisis de riesgo poltico, vulnerabilidad, riesgo ambiental y
humano
 PROSPECTIVA APLICADA A EMPRESAS

Los anlisis prospectivos abarcan muchos mbitos y temticas. A continuacin

enunciamos aquellos aplicados al mundo de la empresa ms interesantes:

Tendencias probables de un sector o problemtica a un horizonte determinado (entre 3

y 20 aos).

Anlisis estratgico sobre la evolucin de la demanda a largo plazo de cualquier

producto o servicio.

Configuracin de la cadena de valor de una empresa en un horizonte de hasta 20 aos.

Factores endgenos y exgenos que pueden afectar (positiva o negativamente) al valor

aadido de un producto o gama de productos (o servicios).

Diseo estratgico de las capacidades esenciales que una empresa debe tener en el
futuro para poder competir ventajosamente.

Aplicada a la decisin de lanzamiento de un producto nuevo.

Anlisis sobre posibles cambios tecnolgicos en un sector a un horizonte determinado.

Impactos en la empresa.
 Anlisis estratgico para coaliciones creadoras de nuevos espacios
competitivos.

Anlisis para un sector: estructura, comportamientos de competidores y

fuentes de ventaja competitiva bajo escenarios.

Introduccin de la planificacin por escenarios en una empresa.

Evaluacin de los riesgos geopolticos a medio y largo plazo en mercados

(genricos o especficos) para un producto o servicio.

Estudio estratgico para proceso de internacionalizacin de una empresa.

Anlisis sobre los beneficios y costos estratgicos de la

integracin/desintegracin vertical/horizontal a la luz de los cambios probables
futuros en la estructura de un sector industrial.

Conducir a reconfigurar los poderes de la empresa frente al poder negociador

de clientes y proveedores.
Observatorios, Laboratorios y Redes de
prospectiva y estrategia
Son organizaciones creadas con el propsito de investigar tendencias
y proponer a las instituciones pblicas y privadas grupos de
escenarios prospectivos , tiles para su planificacin, proyectos de
desarrollo estratgico y el establecimiento de polticas ( territoriales ,
empresariales, etc)
Ejemplos
Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y
organizacin LIPSOR, Disponible:
http://www.cnam.fr/lipsor/spa/conferencias.php
Observatorio de desarrollo estratgico de Catalua (ODECAT)
Instituto de prospectiva estratgica:
http://www.prospecti.es/ipeframe.htm

World Future Society ; http://www.wfs.org/

Worldwatch Institute : http://www.worldwatch.org/
The Future Grup: http://www.futuresgroup.com/fg/
The MIllenium Project: http://www.millennium-
project.org/millennium/index.html
Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y organizacin LIPSOR
 Anlisis de tendencias de futuro
Explosin de la actividad
cientfica (tecnologas clave,
ADN, Informtica)
Instalacin generalizada de
sistemas inteligentes
Expansin de Internet en todo
el mundo-redes
Nanotecnologa, predominio de
los efectos cunticos
Crecimiento de la biotecnologia
Telepresencia
Mundo interconectado
30% de poblacin > 65 aos
Hospitales digitales-
telemedicina
Nuevas formas de produccin
del conocimiento (comlpejidad,
hibridacin, no-linealidad,
reflexividad, heterogeneidad y
trandisciplinariedad)
Proliferacin de mapas
genticos y aparicin de
industrias relacionadas a lo
anterior
Robotizacin (autoconciencia?)
de actividades-diseos basados
en tecnologa cuntica
inteligencia artificial
Clonacin
Lograr una Teora unificada
 PEST

Acrnimo para referirse a los aspectos Polticos, Econmicos, Sociales

y Tecnolgicos que afectan a una institucin, a un territorio o a un
sistema productivo.

Las preguntas que suelen hacerse son del siguiente tipo:

1. qu aspectos afectan ms a la institucin, al territorio o al sistema

objeto de estudio?;

2. cules son los ms importantes actualmente?;

3. cules sern los ms importantes en el futuro?.

a) Tecnologa: telecomunicaciones, robtica, nanotecnologas, Internet, persuasive
computing, telepresencia,
b) Demografa: envejecimiento, emigracin, esperanza de vida,..
c) Organizacin del trabajo: voluntariado, soft libre, colaboracin,...
d) Globalizacin: empresa extendida geogrficamente, usos, ..
e) Estilos de vida: centralidad del trabajo, salud, tareas, movilidad,..
 Planificacin prospectiva-estratgica

Proceso de reflexin estratgica sobre el futuro de una empresa,

organizacin, sector, proyecto, regin, pas,... (sistema) con
participacin de los actores, con el objeto de identificar y poner
en marcha las acciones a desarrollar desde el presente

PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
 Prospectiva y estrategia

El apoyo de la prospectiva puede enmarcarse en cinco mbitos

principales:

La ayuda en los procesos de reflexin y planificacin estratgica;

El suministro de informacin relevante, comprensible y a tiempo

respecto al entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de
la gestin de la organizacin, empresa, territorio, ...

La profundizacin en el conocimiento de tendencias, alternativas

tecnolgicas, ... y su priorizacin

La difusin de una cultura de innovacin, de creacin de futuro, en el

interior de la organizacin, empresa, territorio, ...

En el mbito del cambio organizacional, la preparacin de la

organizacin, empresa, territorio, ... ante los cambios profundos que
puede experimentar.
 Prospectiva estratgica

La metodologa de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre

en la puesta en marcha de un proyecto porque permitir identificar los
factores clave y sobre ellos implementar la estrategia efectiva.

La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se

abren al proyecto y una vez seleccionado el escenario apuesta, articular
las acciones estratgicas pertinentes
Anlisis prospectivo
Gestin estratgica empresarial

Escenarios y Prospectiva:
Los Mtodos de la Prospectiva

MBA Oswaldo Guevara Vasquez

oguevara@unitru.edu.pe

Trujillo, Agosto 2017

 Desarrollos prospectivos en el tiempo

2000 2020 Inteligencia artificial

 Mtodos prospectivos
Top 10 - Favoritos

Mtodo delphi
Exploracin de Tendencias
Tormenta de ideas
Panel de expertos
Arboles de competencias
Anlisis morfolgico
Anlisis Estructural
Impacto cruzado
Mapas de trayectorias
tecnolgicas
Juegos de Actores
 Mtodo Delphi
Mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin
grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de
individuos, como un todo, tratar un problema complejo.

Interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios

sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de
opiniones y deducir eventuales consensos.

La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la

utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo emitido por un grupo
de expertos.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el
espacio intercuartil, esto es cuanto se desva la opinin del
experto de la opinin del conjunto, precisando la mediana", de
las respuestas obtenidas.
 Mtodo Delphi
Dentro de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica
al mtodo delphi dentro de los mtodos cualitativos o
subjetivos.

La calidad de los resultados depende, sobre todo del cuidado

que se ponga:
en la elaboracin del cuestionario y
en la eleccin de los expertos consultados.

Las fases son:

Fase 1: formulacin del problema.
Fase 2: eleccin de expertos.
Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios
Fase 4: desarrollo practico y explotacin de resultados
 Mtodo Delphi - Fases
Fase 1: formulacin del problema. Las preguntas deben ser
precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre
probabilidades de realizacin de hiptesis y/o acontecimientos,
la mayora de las veces sobre datos de realizacin de
acontecimientos) e independientes (la supuesta realizacin de
una de las cuestiones en una fecha determinada no influye
sobre la realizacin de alguna otra cuestin).

Fase 2: eleccin de expertos.

Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios

Fase 4: desarrollo prctico y explotacin de resultados

 Mtodo Delphi - Ejemplo
Ejemplo: En qu ao el 40% de las ventas de vinos de calidad
(crianzas, reservas, grandes reservas) se realizarn por Internet
en Espaa?
 Mtodo Delphi - Ejemplo
La realizacin de una segunda o sucesivas vueltas en el estudio
se plantea con un doble objetivo:
a) remitir y hacer participes de la informacin obtenida a todos
aquellos que han colaborado en el estudio con la aportacin de
su conocimiento y opiniones
b) consolidar y refrendar los resultados obtenidos en la consulta
inicial.
 Mtodo Delphi - Caractersticas
ANONIMATO: no debe existir contacto entre los participantes,
pero el administrador/gestor de la encuesta s puede identificar
a cada participante y sus respuestas.

ITERACION: se pueden manejar tantas rondas como sean

necesarias.

RETROALIMENTACION CONTROLADA: los resultados totales

de la ronda previa no son entregados a los participantes, slo
una parte seleccionada de la informacin circula.

RESULTADOS ESTADISTICOS: la respuesta del grupo puede

ser presentada estadsticamente (promedios y grado de
dispersin).
 Mtodo Delphi - Caractersticas
ANONIMATO: no debe existir contacto entre los participantes,
pero el administrador/gestor de la encuesta s puede identificar
a cada participante y sus respuestas.

ITERACION: se pueden manejar tantas rondas como sean

necesarias.

RETROALIMENTACION CONTROLADA: los resultados totales

de la ronda previa no son entregados a los participantes, slo
una parte seleccionada de la informacin circula.

RESULTADOS ESTADISTICOS: la respuesta del grupo puede

ser presentada estadsticamente (promedios y grado de
dispersin).
 Mtodo Delphi Casos Reales
El programa de Prospectiva del OPTI (Observatorio de Prospectiva Tecnolgica
Industrial)

El Primer Programa de Prospectiva llevado a cabo por el OPTI entre 1998 y

2001 est constituido por un total de 26 estudios realizados en 8 sectores de
actividad. Para la ejecucin de estos estudios se formarn 26 Paneles de
Expertos y se elaboraron otros tantos cuestionarios Delphi que fueron
sometidos a la opinin de 5.000 especialistas, con un ndice de respuesta
despus de circular dos veces los cuestionarios, del 32%.

Segn los responsables del OPTI, ste ndice avala plenamente la informacin
obtenida y homologa el Programa espaol con los mejores ejercicios de
prospectiva realizados en el mbito internacional. Los resultados de los
cuestionarios Delphi han sido analizados por los Paneles de Expertos, dando
lugar a la identificacin de tendencias tecnolgica y tecnologas crticas
asociadas, as como al establecimiento de escenarios de futuro.
 Mtodo Delphi Casos Reales
El horizonte temporal de estos estudios de prospectiva es de 15
aos

Los estudios de prospectiva sectorial realizados hasta el

momento han sido:
Agroalimentario
Tecnologas de Conservacin de Alimentos.
La biotecnologa aplicada al sector alimentario.
Tecnologas en el envasado agroalimentario.
Energa
Energas Renovables.
Tecnologas avanzadas de conversin de combustibles fsiles.
Tendencias tecnolgicas en transporte, distribucin,
almacenamiento y uso final de la energa.
 Etapas de la Prospectiva Estratgica
para las empresas (Caja de herramientas de Godet)
1. Delimitacin del sistema y definicin del problema a estudiar
2. Radiografa total de la empresa ( rbol de competencias)
3. Identificacin de las variables clave de la empresa y de su
entorno ( Anlisis estructural MIC-MAC)
4. Comprender la dinmica retrospectiva de la empresa y entorno,
evolucin, fuerzas y debilidades
5.Estimacin de tendencias, eventos, sucesos, quiebres y rupturas
a fin de definir los escenarios de entorno ms probables ( mtodos
de expertos; MACTOR)
6. Establecer las opciones estratgicas empresa- entorno
Definicin de hiptesis; software MORPHOL
7. evaluacin de las opciones estratgicas ( sistema de matrices de
impacto cruzado) SMIC proceso reflexivo y eleccin de estrategias
uso del software Multipol
8. Elaboracin del Plan de Accin ( ejecucin, seguimiento,
ajustes)
 ANLISIS PROSPECTIVO

Anlisis descriptivo Anlisis estructural prospectivo

Anlisis del Mtodo Mic-Mac
Entorno del sistema Delimitacin del sistema y
Bsqueda de variables clave

Anlisis de Juego de Actores

Mtodo Mactor Mtodos de elaboracin
Anlisis de relaciones De escenarios
Entre actores Delphi, Anlisis
Morfolgico,
Morphol, Smic, ..

ESCENARIOS
Mulipol
Estrategias-Plan
F
A Diagnstico de variables externas
Diagnstico de variables
S Que inciden sobre la evolucin
Internas que inciden en el sistema
E Del sistema
I
Delimitacin del Sist.
F Bsqueda de variables Anlisis
A Clave Estructural
S MIC-MAC
E Variables externas motrices
II Variables internas dependientes
Talleres
De Prosp.
RETROSPRECTIVA
SITUACIN ACTUAL
Saber hacer,
F Grmenes de cambio Anlisis de
Mecanismos
A Proyecto de actores Juego de
Tendencias
S Campo de batalla Actores
Actores
E MACTOR
III

ESTATEGIA DE ACTORES
 Juego de hiptesis probabilizadas
Sobre variables-clave sobre el
F Futuro del sistema
A Mtodo de
Morphol expertos
S
E DELPHI
ESCENARIO-APUESTA
IV DEL SISTEMA FUTURO

Diagnstico Diagnstico
Externo interno

Posicionamiento estratgico Mtodos

F Multicriteriio
A SMIC
Eleccin de opciones estratgicas MULTIPOL
S
Metas-Objetivos; medios y condiciones rboles de
E
Acciones bsicas y secundarias Pertinencia
V SPOT

PLAN DE ACTUACIN OPERATIVO

PLURIANUAL
Mtodo de
El problema expuesto-sistema Talleres de
escenarios Estudiado prospectiva
baco de
F. Regnier Bsqueda de variables clave Anlisi estructural
(internas y externas) Mtodo Mic-Mac

Anlisis de Juegos y objetivos

Estrategia de estratgicos
Actores
Mtodo Mactor Anlisis morfolgico
Balizar el campo de lo posible Mtodo Morphol
(seleccin)
Pertinencia
Coherencia
Mtodo de Cuestiones clave para el futuro Probabilidad
Expertos (hiptesis) Importancia
Mtodo Smic- Seleccin
Definitiva
Transparencia
Prop expert Multipol
Escenarios: caminos. Imgenes
previsiones
 El anlisis estructural
( identificar
aspectos
importantes del futuro- Variables
clave)
 Anlisis estructural
Tiene como objetivo determinar las variables principales
influyentes ( motricidad) y dependientes (dependencia)

Ventajas del mtodo

Permite la reflexin colectiva
Admite el anlisis cualitativo
Provoca reflexiones sobre aspectos contra
intuitivos o inesperados del sistema

El Anlisis estructural puede usarse como primer paso de la

prospectiva estratgica de Godet o como mtodo de definicin
de variables principales para la construccin de la Matriz FODA
 Fases del Anlisis Estructural

Grupo de actores y expertos en el tema tratado (talleres) Indican

un nmero igual de variables internas y externas del problema ( no
ms de 70-80). Explicacin de las variables
Identificacin de las variables ( elaboracin por los informantes
clave de una lista de variables importantes sobre la materia en
estudio)
Localizacin de las relaciones en la matriz del Anlisis estructural:
(interrelacionar las variables en un cuadro de doble entrada)
Bsqueda de las variantes clave a travs del mtodo MIC.MAC
(influencia de una variable sobre las otras; directa, indirecta, real y/o
potencial
Seleccin de las variables de mayor efecto a travs de los cuadros
de motricidad-dependencia, (zona de poder y de conflicto)
 Anlisis estructural

Clases de Influencia entre las Variables

Directa
Indirecta
Real
Potencial

Indice de Motricidad:
el nmero de variables sobre las cuales influye cada una o el
porcentaje de influencia de cada variable sobre el total
ndice de dependencia
Representa las veces que cada variable es influida por las
restantes (o que es dependiente de ellas).
se define por pareja de variables: influencia de la variable
i sobre la j , no = 0, si ; directa, dbil=1, mediana=2, fuerte=3
 Anlisis estructural
(Pasos)
Realizar una Tormenta de Ideas sobre el problema en estudio a
fin de determinar variables
Una vez definidas las variables solicitamos a los expertos que
las califiquen de la siguiente manera, ( solo la influencia real y
directa o la potencial de una variable sobre otra):
P = influencia potencial, Valor 0
F = influencia real directa fuerte , Valor 1
M= influencia real directa media, Valor 1
D = influencia real directa dbil, Valor 1
N = influencia nula, Valor 0
a. Construimos una matriz de Motricidad dependencia, colocando
con su cdigo respectivo (o nmero ) las variables en la parte
superior horizontal y en el lado derecho verticalmente.
 Anlisis estructural
(Pasos)
Calculamos para cada variable su porcentaje de motricidad y
dependencia y
Construimos una tabla con ello (el total es 100%)
Construimos un plano cartesiano cuyo eje vertical ser la
motricidad y el horizontal la dependencia y lo dividimos en los
cuadrantes:
Cuadrante I ( superior izquierdo) es la zona de Poder
Cuadrante II ( superior derecho) es la zona de conflicto
Cuadrante III ( inferior derecho) es la Zona de Salida
Cuadrante IV ( inferior izquierdo) es la zona de problemas
autnomos
Consideramos las variables del sector de poder y conflicto
como las que deben ser consideradas en la solucin (
Variables clave). Tambin se puede construir cuadrantes y
tablas con la influencia directa e indirecta y/ una escala de
rangos convirtiendo los valores en una escala ordinal
Motricidad

Dependencia
Matriz de anlisis estructural
motricidad

I II

Zona de Zona de
alta Conflicto
Poder
Var. Influyent. Var. Rel
Var.
Zona de Reguladoras
Problemas Zona de III
Autnomos Salida
Variables Variables
Autnomas dependientes
baja

IV

dependencia

baja Alta
Factores clave

FACTORES CLAVE

22:41 62
 Identificacin de actores
VARIABLE CLAVE ACTOR
Inversin en I+D Gobierno
Fuentes de Financiacin
Inversionistas

Educacin Universidades Nacionales
Universidades Extrangeras
Colegios

Nmero de investigadores Grupos de investigacin
Centros de desarrollo tecnolgico
Universidades

22:41 63
 El Mtodo Morfolgico o MORPHOL

Su objetivo es explorar de manera sistemtica los futuros

posibles y la construccin de escenarios
Pasos segn Godet
Fase I: Construccin del Espacio Morfolgico
Se descompone el sistema estudiado en sub-sistemas,
(econmico, demogrfico, social, poltico, cultural) o
componentes y cada componente en varias configuraciones ,
pudiendo haber tantos escenarios como combinaciones de
configuraciones, conformando un campo de lo posible o
espacio morfolgico
Fase II: Reduccin del Espacio Morfolgico
Mediante la inclusin de ciertos criterios de exclusin ,
quedando solo los ms pertinentes
El Mtodo de Anlisis Morfolgico o MORPHOL, cont

Definicin clara y precisa del problema que se quiere tratar,

para as proceder a una formulacin adecuada
Identificacin de todos los parmetros (variables)
caracterizadores del problema en cuestin.
Construccin de la matriz multidimensional la cual debe
contener todos los parmetros identificados en el paso 2.
Todas las soluciones de la caja morfolgica multidimensional
debern ser examinadas en trminos de su factibilidad con
respecto a los propsitos que deben ser alcanzados.
La mejor solucin identificada en el paso 4 deber ser
analizada, as como su factibilidad de ser materializada en
trminos de los recursos disponibles.
Mtodo Morfolgico Ejemplo
Mtodo Morfolgico Ejemplo
 Mtodo Morfolgico Ejemplo
Aguas para el futuro: Escenarios para 2020 ( guas para o Futuro: escenarios para
2020), llevada a cabo por el Ministerio de Medio Ambiente brasileo en el marco del
Plan Nacional de Recursos Hdricos
 Escenarios ( Godet)

Representacin de futuribles que describen la evolucin del

sistema estudiado, tomando en consideracin las evoluciones
ms probables de las variables-clave a partir de juegos de
hiptesis sobre el comportamiento de los actores

Conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y

de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una
situacin origen a una situacin futura
Tipos:
Exploratorios (futuros verosmiles partiendo de acontecimientos
pasados)
De anticipacin o normativos ( visiones anticipadas del futuro
que pueden aceptarse o rechazarse, se conciben de forma
retrospectiva
 Escenarios
Fases de Construccin.
Seleccionar fuerzas externas y establecer cambios
relacionados que puedan impactar la empresa.

Identificar
discontinuidades en el Recopilar informacin
entorno externo de la externa evitando sesgo
empresa

Analizar la informacin, entrevistar a expertos dentro y

fuera de la empresa

Desarrollar visiones Presentar a todos los

alternativas del futuro equipos de planeadores
con todos los eventos de la empresa.
 Escenarios
Fases de Construccin.
Construir escenarios futuros (el mejor, el peor y el
razonable) basados en diferentes combinaciones de
resultados posibles

Determinar mayor inters, impacto estratgico,

probabilidad de ocurrencia.

Sugerir que podra hacer la empresa, o cules podran

ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres
escenarios para responder a cada cambio
 Escenarios
Fases de Construccin.

Identificar estrategias o consideraciones sobre las

que el grupo tenga consenso y que deberan
orientarse a responder a los posibles cambios
externos.

Seleccionar cambios externos ms

probables que puedan afectar la empresa
dentro de un perodo especfico de
tiempo.

Identificar estrategias razonables a

ejecutar para responder al cambio.
 El Mtodo Smic (Sistema de Matrices de
Impactos Cruzados)
Se basa en el establecimiento de un cuestionario que
posteriormente facilita la elaboracin de conjuntos de hiptesis
combinadas con la probabilidad de las variables clave del futuro
,Es un mtodo de Consulta de expertos, de la familia Delphi
que tiene en cuenta las probabilidades simples y
condicionales de realizacin de cada hiptesis en funcin de las
dems.
Es una familia de tcnicas para determinar las probabilidades
simples y condicionadas de hiptesis o eventos
Destaca los escenarios ms probables y elimina ciertas
combinaciones de hiptesis
Puede construir 2 elev N imgenes probables (juego de
hiptesis) y vigila los futuros ms probables que sern
recogidos por el mtodo de escenarios
 El Mtodo Smic (Sistema de Matrices de Impactos
Cruzados)

Pasos segn Godet

Fase I: Formulacin de hiptesis y eleccin de expertos
Trata de considerar hiptesis fundamentales y complementarias,
para ello se puede apoyar en MIC-MAC y MACTOR para
efectuar la seleccin.( variables clave y mejores hiptesis)
Se realiza una encuesta por va postal ( nmero de expertos >
100 y accin similar a DELPHI y tiene que razonar su
posicin). Las hiptesis se evalan desde 1 (dbiles a 5
probable) : Se evala la probabilidad condicional de cada
hiptesis en relacin a las dems, el valor 6 indica
independencia.
 El Mtodo Smic (Sistema de Matrices de Impactos
Cruzados)

Fase II: Probabilidad de Escenarios

A travs de programa se analizan los grupos de expertos
Se evalan las probabilidades dadas a cada una de las
imgenes ( y los escenarios) por los expertos, construyendo
una jerarqua y seleccionando un grupo pequeo (3
4).escenarios, entre los cuales debe figurar alguno con
probabilidad superior a la media y escenarios contrastados
Se redactan las imgenes desde el presente al final y el
comportamiento de los actores. Este es el llamado mtodo de
escenarios.
 El Mtodo Smic (Ejemplo)
Ejemplo. Probabilidades simples:
e1- Probabilidad de que haya ms de 50 millones de turistas anuales en el ao 2010
12345

e2- Probabilidad de que haya 50 pasajeros de media por viaje

12345

e3- Probabilidad de que haya un retraso medio de ms de 20 minutos

en el momento de despegue
12345

e4- Probabilidad de que el precio del billete de avin en moneda constante disminuya
ms de un 3% anual
12345

e5- Probabilidad de que el PIB aumente ms de un 4% anual

12345

e6- Probabilidad de que existan restricciones reglamentarias que

lleven a una disminucin del 20% de los movimientos del trfico
potencial
12345
El Mtodo Smic (Ejemplo)
El Mtodo Smic (Ejemplo)
El Mtodo Smic (Ejemplo)
 El Mtodo Smic (Ejemplo)
Probabilidades de escenarios

Para 6 eventos o hiptesis hay 26 escenarios posibles, es decir 64 escenarios

posibles
El Mtodo Smic (Ejemplo)
El Mtodo Smic (Ejemplo)
Gestin estratgica empresarial

Sesin 12:

El Plan Prospectivo Estratgico

MBA Oswaldo Guevara Vasquez

oguevara@unitru.edu.pe

Trujillo, Agosto 2017

Estrategia y prospectiva

Articulada con la prospectiva y con la previsin est la

estrategia.

El hecho es que, si la prospectiva nos muestra cules son las

alternativas de futuro que puede tener una organizacin, la
estrategia nos dice como construir el futuro que ms
conviene. La una sin la otra no tendra sentido.

La prospectiva consiste en la exploracin de los futuros

posibles, es decir, de lo que puede acontecer. La estrategia
consiste en lo que puede hacerse.
Por qu planeacin?

Todas las instituciones y organizaciones pblicas y

privadas tienen que planear.

La planeacin nos ayuda a prever, a entender qu

debemos hacer y en qu tiempo, son caminos
detallados de lo que tenemos que hacer sin improvisar,
sin desperdiciar recursos, sin desgastarnos en
esfuerzos intiles.
Porqu planeacin prospectiva estratgica

Para obtener: flexibilidad estratgica, capacidad de

respuesta estratgica, capacidades dinmicas,
competencias dinmicas.

Un cmulo de datos o el mejor modelo matemtico no

produce una mejor prediccin, pero se trata de tener
mejores decisiones, no mejores predicciones. Una
pobre decisin basada en una buena prediccin no se
puede esperar que tenga xito. (cfr.Ringland, xii)
EL ASUNTO NO ES
AVISAR QUE VAMOS A
CHOCAR CONTRA UN
ICEBERG

Sino est
en evitar la
colisin
(Michel
Godet)
Qu futuro queremos?

Queremos un futuro O queremos un

dominante que pueda futuro dominable que
ser dominado por un podamos volver
agente ms poderoso diferente a como se
que nosotros? nos aparece?
Planeacin es previsin

Planear es prever, es anticipar lo que pudiera suceder y

tomar medidas antes de que pase o evitar que algo
malo pase. Es considerar todos los elementos internos
y externos que pudieran incidir en nuestra situacin es
tratar de ver ms all de donde nuestros ojos pueden
ver ahora. Eso es visin de futuro, de largo plazo,
prospectiva.

An ms prever, a partir de considerar un abanico de

situaciones posibles nos ayuda con mayor certeza a la
toma de decisiones. Este abanico de posibilidades es lo
que llamamos escenarios.
Planeacin estratgica segn Miklos

La planeacin estratgica el qu hacer y cmo hacer

Es un instrumento poltico para responder a las
demandas sociales, dice Toms Miklos.

Es un elemento imprescindible en procesos de

democratizacin como mecanismo de consenso que
vincula a la sociedad con las instituciones polticas.

Instrumento para la construccin social de polticas

pblicas.
Prospectiva estratgica caractersticas

la prospectiva usa la
preactividad y la
proactividad que son
equiparables.

Mira hacia el futuro y

con ello ya perturba al
presente (G. Berger)

La anticipacin implica
la accin
Interrogantes para una planeacin prospectiva
estratgica

Qu debo hacer?

Qu no debo hacer, pues sera un error o

contraproducente?

Qu debo tratar de impedir que ocurra (o que

otros hagan)?

Qu debo intentar que ocurra, para que se

configure el escenario deseado? (incluye la
incidencia sobre las conductas de terceros,
orientada a nuestros fines)
Planeacin prospectiva estratgica

La Planeacin
prospectiva estratgica
tiene dos fases :

PENSAR ESCENARIOS

PLANEAR ESCENARIOS
 Pensar escenarios

Pensar escenarios nos lleva obligatoriamente a

reflexionar desde mltiples puntos de vista las tambin
mltiples posibilidades que se podran presentar y
cmo podemos enfrentarlas. Esto reafirma la necesidad
de generar un nuevo tipo de pensamiento: el
anticipatorio.

Los buenos escenarios ayudan al ojo de la mente a

reconocer los signos de cambio de una forma amplia.
Ayudan a interpretar las seales y nos permiten
visualizar el futuro antes de que este suceda.
(Ringland:, foreward Peter Schwartz, p xii)
 Tipos de escenarios

ESCENARIOS COMO HISTORIAS

Los escenarios que cuentan utopas, distopas,
eutopas como narraciones coherentes

ESCENARIOS COMO FUTUROS ALTERNATIVOS

Los escenarios que se producen a partir de diversos
mtodos y tcnicas como el Day dreaming, World caf,
talleres de futuros y mltiples ms. Incluyen los
escenarios en matriz como los Mont Fleur
Planeacin de escenarios

La planeacin de escenarios es una herramienta para

anticipar y manejar el cambio . El pensar escenarios es
la perspectiva estratgica necesaria para el ambiente
turbulento actual.

La planeacin de escenarios es la clara liga entre

pensar los futuros y actuar estratgicamente. Disear
futuros de manera creativa, innovadora e imaginativa.

Planeamos todo el tiempo en nuestras vidas entonces

debemos desarrollar la habilidad de interpretar seales
y de generar estrategias.
 Planear con escenarios

Hay tendencias dominantes, tambin cambios, tambin

crisis y complejidad, entonces, qu ESCENARIOS o
futuros podemos esperar?

Uno igual al pasado

Uno peor
Uno mejor
Uno que deseamos mucho
Uno inesperado
Cuntos ms?
 Polticas, estrategias y acciones

Las polticas son la brjula para la estrategia y las

acciones.

La estrategia de la institucin responde a un conjunto

de acciones

Hay que tomar en cuenta adicionalmente:

Prevencin de crisis y conflictos
Gestin de riesgos
Negociacin y mediacin
 Fase de la estrategia y las acciones

Las metas deben estar claras.

Aqu es donde la institucin determina: Qu se har,

quin lo har, cmo lo har, y cundo lo har?

Se disear una estrategia que contenga un conjunto

de acciones que se apliquen en el ahora para la
construccin del mejor futuro para la organizacin.
Del presente al futuro

Si va de este presente al futuro ir cargando las

tendencias histricas, las determinaciones catastrficas
de un destino manifiesto, donde la profeca se
autocumple.

Se habr dado cuenta que su futuro ya est colonizado.

Poco y lento ser el avance hacia ningn lado. Si no

sabe adnde va, cualquier camino que elija lo llevar a
ninguna parte.
Del futuro al presente

Aplique su capacidad de ver ms all de donde ven los

ojos

En el futuro est su meta, ah tiene claro dnde, cmo y

en qu situacin quiere estar dentro de unos aos.

Regrese al presente y poco a poco rompa con la

colonizacin del futuro que le ata.

As, en el presente, estar poniendo los cimientos de lo

que ser su futuro. Y sabe, estar construyendo: los
recuerdos del porvenir!
 Estrategias

De nada sirve tener una visin de futuro si no se puede

incidir en la realidad.

Tampoco sirve quedarse slo en la construccin de

futuros posibles.

De ah que las estrategias configuren los escalones de

la visin a la realidad

Sin estrategia no podemos pasar a la accin.

 Escalones de la estrategia

1. TRANSFORMACIN PROFUNDA - Toda

transformacin profunda tendr que ser acompaada
de diferentes niveles.

2. OBSTCULOS - Una idea transformadora va a tener

siempre los cuellos de botella: parmetros
tradicionales, burocracia, incompetencia, perderse en
los detalles, etc.

3. ACCIONES INMEDIATAS Qu acciones deben ser

inmediatas para tener xito en nuestra idea
transformadora?
 Acciones inmediatas

La accin inmediata se desglosa en las ACTIVIDADES

INSTITUCIONALES.
 Consideraciones de la planeacin de
escenarios

1. Esperar todo tipo de sorpresas inevitables

2. Observar los cambios en las reglas del juego
establecidas
3. Analizar cmo nos afectaran
4. Buscar las races en las fuerzas dominantes
5. Identificar las interconexiones
6. Incrementar nuestra habilidad de respuesta y
de ver las oportunidades que de otra manera
pueden perderse.
Actitud en la prospectiva segn Gaston
Berger
La actitud prospectiva se basa en cinco principios:

1. Ver a lo ancho
2. Ver lejos
3. Ver profundamente
4. Pensar en el factor humano
5. Tomar riesgos
GODET agrega

1. Ver diferente. Pensar fuera de la caja, cuidar de los

clichs y tener miradas colectivas

2. Ver juntos. No es el prncipe el que debe tomar las

decisiones, ni tampoco la lite de intelectuales,
polticos o empresarios.

3. Tener el rigor de una no-disciplina intelectual.

FASES DE LA PLANEACIN
I. Diagnosis
Identificar los problemas
Plantearse los objetivos
Seleccionar las alternativas que permitan el paso de
una situacin insatisfactoria a una deseable
Cambiar actitudes
Conocer a los pblicos meta
Entender la razn y el propsito de construir un futuro
deseable
FASES DE LA PLANEACIN
II. Organizacin
Seleccionar al equipo que har los cambios
Crear un ambiente estratgico de trabajo
Estudiar el pasado y los principios originales de la
institucin
Monitorear el ambiente. Sistema viga
Involucrar a colegas y personas que estn fuera de la
institucin
FASES DE LA PLANEACIN
III. Planeacin y acciones
Identificar tendencias motoras de cambio e
incertidumbres
Seleccionar herramientas prospectivas
Construir ideas con creatividad y rigor. Organizarlas y
jerarquizarlas
Identificar implicaciones, valorar las decisiones, pensar
con visin de futuro.
Aplicar el pensamiento estratgico
FASES DE LA PLANEACIN
IV. Continuidad
Elaborar un agenda programtica
Crear un sistema de inteligencia colectiva
Comunicar resultados
Institucionalizar la visin de futuro
Elementos para tomar en cuenta en el clima
organizacional

la gente tiene temor al cambio

se tiene que manejar el conflicto
hay que identificar los niveles de integracin y de
consenso
promover la identificacin con el proyecto
ponerse la camiseta de la institucin - la identidad.

131
 Sistema de evaluacin

INDICADORES INDICADORES DE
ESTRATGICOS GESTIN
-SE PRODUJERON - eficacia
CAMBIOS
- eficiencia
-EN QU SENTIDO
-calidad
-POSITIVO
-NEGATIVO
-EN QU MEDIDA
-ptimo
- Aceptable
- Deficiente

132