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PROYECTOS
Octubre 2016
Ficha Catalogrfica
Hecho en Ecuador
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Autoridades
Ing. Santiago Guaygua, Coordinador General de Gestin Estratgica
Edicin General
Direccin Nacional de Cambio de Cultura Organizacional
Equipo de colaboradores
Ing. Paola Cuesta, analista de la Direccin Nacional de Cambio de Cultura
Organizacional.
Ing. Jos Bacigalupo, analista de la Direccin Nacional de Cambio de Cultura
Organizacional.
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TABLA DE CONTENIDO
Alcance ............................................................................................................................................ 8
Bibliografa .................................................................................................................................... 30
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CAPTULO 1
INTRODUCCIN
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Introduccin
El presente Manual es elaborado tomando como base la gua de los
fundamentos de la direccin de proyectos PMBOK, el Cdigo Orgnico de
Planificacin y Finanzas Pblicas y la Metodologa para la Presentacin de
Programas y Proyectos de SENPLADES.
Se consideran los conceptos claves en la administracin de proyectos y en
estos se profundiza para lograr que los proyectos sean gestionando de forma
correcta y adecuada.
La metodologa del PMBOK es adaptada a la dinmica del MSP con la
finalidad de facilitar su comprensin.
Son tomados en cuenta los lineamientos otorgados por la Secretara Nacional
de la Administracin Pblica (SNAP), a travs, de la herramienta de
seguimiento y control Gobierno Por Resultados GPR.
Los proyectos diseados y ejecutados desde el MSP deben ser reportados y
administrados en la herramienta GPR, por lo cual tambin fue tomado en
cuenta la norma tcnica de implementacin y operacin de la metodologa y
herramienta de gobierno por resultados.
Considerando que los proyectos de inversin son financiados con el
presupuesto General del Estado estos deben adaptarse a la metodologa
aplicada por la Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES),
por lo que de igual manera se consider para la elaboracin del presente
manual.
Antecedente y Justificacin
La administracin de proyectos es un aspecto fundamental para garantizar la
consecucin de los objetivos institucionales y forman parte de los planes
operativos de la misma, sin embargo, el desarrollo de los proyectos
institucionales no siempre es delegado a servidores con experiencia en esta
rea.
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Objetivo General
Es un instrumento diseado para orientar y fomentar la correcta
administracin de proyectos diseados y ejecutados en el Ministerio de Salud
Pblica, basndose en la gua de los fundamentos de la direccin de
proyectos PMBOK.
La direccin o administracin de proyectos consiste en la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto que busca alcanzar un objetivo.
Esta gua facilitar el trabajo del director o lder y del equipo seleccionado
para ejecutar el proyecto, colocando a su mano conceptos y tcnicas
aplicables a su proyecto sin importar la naturaleza del mismo.
El manual pretende acompaar al proyecto sin importar la etapa en la que se
encuentre, siendo lo ptimo que el acompaamiento sea desde principio
hasta el fin de todas y cada una de sus etapas.
El fortalecimiento de conocimientos del administrador y equipo del proyecto
permitir que el objetivo particular del proyecto sea orientado al
cumplimiento de los objetivos operativos y estratgicos de la institucin.
La gua busca garantizar la calidad de la informacin reportada por los
administradores y equipos de proyectos, al orientar de forma especfica el
desarrollo de cada etapa del proyecto.
Objetivos Especficos
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Ser una herramienta tcnica de apoyo a todas las reas del Ministerio
de Salud Pblica que deseen desarrollar un proyecto de inversin o
gasto corriente.
Alcance
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CAPTULO 2
FUNDAMENTOS TERICOS
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2.1 Qu es un Proyecto?
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Es indispensable que un proyecto cuente con un Director o Lder de proyecto,
ya que este es responsable de que el mismo termine a tiempo, dentro del
costo presupuestado y con la calidad establecida, en el MSP este rol puede
ser asumido por el director, analista o tcnico de la unidad; entre otras
responsabilidades, este debe ejecutar entre las ms importantes las
siguientes:
Todo proyecto cuenta con adems del Director o Lder del proyecto con un
Patrocinador Ejecutivo, este es el responsable de proveer el apoyo apropiado
para el proyecto y asegurar la inversin requerida, en el MSP este rol es
asumido por Subsecretarios y Coordinadores Generales, y entre otras
responsabilidades tiene las siguientes:
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Rene el apoyo apropiado para el proyecto y asegura la inversin
requerida.
Participa en la definicin del alcance, producto y beneficios del
proyecto.
Aprueba el plan del proyecto.
Proporciona direccin global y liderazgo para la implementacin y
ejecucin del proyecto.
Monitorea el progreso en conjunto con el director del proyecto.
Protege el proyecto de las influencias externas y cambios.
Analiza los resultados del proyecto.
Resuelve problemas y conflictos que se extienden ms all del control
del director del proyecto.
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Niveles operativos establecidos por la herramienta Gobierno Por Resultados GPR
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Dentro de la planificacin estratgica los proyectos apalancan el
cumplimiento de los objetivos operativos de las Direcciones. Tal y como lo
muestra el modelo Gobierno Por Resultados
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La administracin de proyectos implica que el administrador y el equipo
tengan conocimientos bsicos en las siguientes reas:
Cierre Planificacin
Metodologa para la
Direccin del Proyecto
Control Ejecucin
Monitoreo
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Planeacin deficiente.
Director del proyecto inapropiado.
Falta de apoyo ejecutivo.
Mala definicin del alcance.
Programacin inadecuada del trabajo.
Falta de administracin de presupuesto.
Falta de un plan de comunicacin.
Carencia de anlisis de riesgo.
Inapropiado seguimiento de la ejecucin fsica y presupuestaria.
Incoherencia entre la parte tcnica del proyecto con los objetivos y
metas.
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Imagen 1.3 Costo del Proyecto y Nivel del Personal.
Aunque las fases iniciales de los proyectos tienen bajos costos y ejecucin
presupuestaria, la importancia de que estas se superen con xito es muy alta
ya que tienen un alto nivel de impacto sobre las etapas subsiguientes, fallas
en las etapas iniciales representa altos costos en las etapas siguientes. Tal
como lo podemos detallar en el cuadro 1.3.
Imagen 1.4 Nivel de costos e Influencia de los interesados a lo largo del tiempo.
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2.3.1 Caracterstica de las fases del Proyecto
Las fases son parte de un proceso generalmente secuencial, diseado para
asegurar el adecuado control del proyecto y de esta forma obtener el
producto o servicio deseado.
Las fases se pueden dividir en funcin del tamao, complejidad, nivel de
riesgo y restricciones presupuestarias. Cada fase se alinea con uno o ms
productos entregables especficos para el seguimiento y control.
Una fase del proyecto concluye con una revisin del trabajo logrado y los
productos entregables, a fin de determinar la aceptacin, considerar la fase
cerrada y pasar a la siguiente.
Dependiendo del tipo de proyecto es posible comenzar una nueva etapa sin
haber cerrado la anterior, siempre que sea analizado el riesgo que esto
implica para el proyecto.
En la herramienta de planificacin estratgica Gobierno por Resultados
utilizada por el MSP para el control de sus proyectos define fases que debe
desarrollar cada proyecto, estas son anteproyecto, definicin, planeacin,
ejecucin, cierre, completado, cancelado y congelado. Tal como lo muestra la
imagen 1.1 Control de Proyectos GPR,
Sin embargo los proyectos externos que no son obligatoriamente reportados
en GPR podran definir sus fases de acuerdo a la dinmica de su entorno.
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El tiempo de esfuerzo que el equipo debe dedicar para desarrollar cada fase
debe estar completamente relacionada con la dinmica del proyecto, es
decir, hay proyectos que tendrn una fase de planificacin ms larga que
otros y eso no quiere decir que uno este correcto y el otro no.
Cada fase tiene definido su rol dentro del proyecto, a continuacin se detalla
cada una de estas:
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Planeacin: Durante la planeacin deben ser tomados en cuenta todos los
procesos involucrados en el proyecto (planificacin, ejecucin, monitoreo,
control y cierre).
Se deben planificar todos los aspectos inherentes al proyecto como
adquisiciones, costos, presupuestos, se recopilan los requisitos, se crea la
EDT2(definicin de hitos), se define el cronograma de actividades y se asigna
la frecuencia determinada, es el momento de administrar los riesgos y
posibles planes de accin ante estos, se debe desarrollar el plan de Talento
Humano y las comunicaciones.
Cierre: En la etapa de cierre se vela porque cada una de las fases anteriores
culmino correctamente, se realiza una evaluacin del proyecto en forma
general, se cierran los riesgos que puedan estar latentes y se verifica que
todos los problemas ocurridos durante la vida del proyecto fueron
solucionados.
Si bien el proceso de calidad debe estar presente en todas actividades del
proyecto, es importante que en la etapa de cierre se revise por completo el
proceso de calidad del proyecto y se pueda evaluar si la ejecucin de cada
etapa estuvo de acuerdo a la planificacin.
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Estructura Desglosada de Trabajo EDT o WorkBreakdownStructure WBS
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Congelado: Esta fase consiste en detener el proyecto de manera temporal,
un proyecto puede entrar a fase de congelado por varias razones, como por
ejemplo: revisin de los objetivos de la unidad ejecutante, reduccin
temporal de presupuesto, ausencia temporal de los miembros del proyecto;
son solo algunas de las razones ms comunes, pero esta fase sirve para
detener el proyecto en un momento determinado y retomarlo ms adelante.
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Proyectos Proyectos
Fase Productos por Fase de de Gasto
Inversin Corriente
Documento con breve descripcin del proyecto, un
bosquejo general del mismo y aunque debe tomar en
Anteproyecto
cuenta todos los factores que lo rodean no es necesario
un amplio nivel de detalle en cada uno de sus puntos.
Presentacin del proyecto de acuerdo a lineamientos de
SENPLADES
Acta de constitucin del proyecto
Objetivo del proyecto, alcance y productos o servicios que
sern generados
Definicin Definir los costos del proyecto - presupuesto
Definir el equipo del proyecto y sus roles
Identificar el grupo de interesados
Identificar los riesgos del proyecto
Elaborar el cronograma de actividades con frecuencia
determinada (definicin de hitos)
Planeacin Dictamen de prioridad autorizado por SENPLADES
Documento y anexos del proyecto priorizado por
SENPLADES
Planes detallados aprobados por el Patrocinador Ejecutivo
Ejecucin
(riesgos, hitos, presupuesto programado e indicadores)
Evaluacin integral de cada una de las fases del proyecto
Asegurar el cierre de riesgos y problemas
Cierre
Reporte final del proyecto aprobado por el Patrocinador
Ejecutivo
Acta de entrega recepcin definitiva
Completado Informe de cierre del proyecto en formato SENPLADES
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2.4 Administracin de Interesados en el Proyecto
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan
de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados
como resultados de la ejecucin del proyecto o de su conclusin.
Es necesario que la direccin del proyecto logre identificar a los interesados,
determine sus requisitos y expectativas, con la finalidad de que, en la medida
de lo posible, estas sean gestionadas o tomadas en cuenta para que estas no
interfieran con el normal desenvolvimiento del proyecto.
El no identificar a uno o varios interesados claves puede causar problemas
significativos a un proyecto, que podra ir desde el retraso en la ejecucin
hasta la cancelacin del mismo.
Una vez realizada la identificacin de los interesados el lder del proyecto
debe gestionar las expectativas de los interesados, ya que frecuentemente,
tienen objetivos diferentes o contradictorios a los establecidos por el
proyecto.
Es recomendable realizar la plantilla de registro de interesados, esta plantilla
debe incluir: el nombre del interesado, cules son sus inquietudes, cual es la
evaluacin del impacto y cules sern las estrategias para obtener apoyo o
reducir los obstculos.
Para evaluar el impacto de los interesados es necesario considerar dos
variables, inters en el proyecto y poder en el proyecto tal como indica el
cuadro 1.4 matriz de poder vs inters de los interesados.
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2.5 Recursos Humanos
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Los riesgos internos son aquellos controlables y que ocurren dentro de la
organizacin estos se despliegan en tres categoras, No Tcnicos son aquellos
relacionados con la alta rotacin del talento humano, cambios en las
prioridades de la organizacin y estimacin correcta de los costos; Tcnicos
son los que estn relacionados con las herramientas tecnolgicas y
deficiencias en el monitoreo de la calidad; finalmente estn los Legales en
estos se deben considerar la omisin de la normativa legal vigente y trminos
contractuales.
Los riesgos externos son aquellos que no son controlables y que ocurren
fuera de la organizacin, sin embargo, su identificacin y tratamiento es
fundamental para el desarrollo del proyecto.
Al evaluar riesgos externos se deben considerar cinco aspectos
fundamentales, nuevas acciones regulatorias que puedan surgir, desastres
naturales, oferta y demanda de mercado, factores econmicos como la
inflacin y cambios en la normativa legal.
En todos los proyectos existen riesgos, es responsabilidad del lder del
proyecto hacer una correcta gestin o administracin de estos. Es necesario
realizar una planificacin de la gestin de riesgos y esta implica: identificar,
cuantificar, preparar planes de respuesta y hacer el seguimiento y control de
los riesgos que podra afectar el proyecto.
Los objetivos de administrar los riesgos del proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de los eventos adversos.
La norma tcnica de implementacin y operacin de la metodologa y
herramienta de gobierno por resultados publicada por la SNAP establece que
los riegos se deben registrar bajo la siguiente sintaxis: (1) Evento +
CUASARIA + (2) Impacto.
La gestin de riesgos es un proceso formal, continuo e interactivo durante
toda la vida del proyecto, por lo que la por lo que la identificacin, evaluacin
y tratamiento de riesgos amerita monitoreo y control constante por parte del
equipo de proyecto.
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2.7 Plan de Comunicacin
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2.8 Estimacin Presupuestaria
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2.9 Gestin de Adquisiciones
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acciones correctivas y proporcionar una base para relaciones futuras con el
proveedor.
Tanto el comprador como el proveedor administran el contrato con
finalidades similares. Cada parte se asegura de que se cumplan las
obligaciones establecidas y que sus propios derechos legales se encuentren
protegidos.
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CAPTULO 3
ANEXOS Y REFERENCIAS
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3.1 Glosario
MSP: Ministerio de Salud Pblica
SENPLADES: Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo
SNAP: Secretara Nacional de la Administracin Pblica
CUP: Cdigo nico de Proyecto
EDT: Estructura Desglosada de Trabajo EDT Work Break down Structure
WBS (segn siglas en Ingls)
ESIGEF: Sistema de Gestin Financiera Electrnico
GPR: Gobierno Por Resultados
PAI: Plan Anual de Inversiones
3.2 Anexos
Acta constitucin del proyecto
Lista de rubros y partidas presupuestarias
Plantilla de registro de interesados en el proyecto
3.3 Bibliografa
Project Management Institute, Inc. 2013. Gua de los fundamentos para la
direccin de proyectos (gua del PMBOK). Quinta Edicin. 14 Campus
Boulevard Newtown Square, Pensilvania 19073-3299 EE.UU. 568 pginas.
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e-Strategia Consulting Andes. 2011. Gobierno Por Resultados GPR
Mejores Prcticas en Administracin de Proyectos con GPR. San Pedro Garza
Garca, N.L. Mxico. 230 pginas.
Presidencia de la Repblica del Ecuador. 2011. Norma Tcnica de
Implementacin y Operacin de la Metodologa y Herramienta de Gobierno
Por Resultados. Quito Ecuador. 40 pginas.
Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo. 2012. Normas para la
Inclusin de Programas y Proyectos en los Planes de Inversin Pblica. Quito
Ecuador. 32 pginas.
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Acta de constitucin
del proyecto
[Nombre del proyecto]
Fecha: [dd/mm/aaa]
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Tabla de contenido
Informacin del proyecto ......................................................................................... 3
Datos ....................................................................................................................... 3
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Informacin del proyecto
Datos
Organizacin
Proyecto
Fecha:
Patrocinador Ejecutivo
Gerente / Lder de proyecto
3
Restricciones iniciales identificadas
Presupuesto estimado
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Acciones a
Nombre Cargo Afectacin
Realizar
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CULTURA ORGANIZACIONAL
COORDINACIN GENERAL DE GESTIN ESTRATGICA
Etapa: Planificacin
ADHESIN AL CAMBIO:
Vendedor Apoya y vende el proyecto naturalmente, se siente orgulloso de participar.
Soporte Apoyar desde que entienda claramente el propsito.
Inestable No apoyar ni resisistir, pero ser influenciado a lo largo del tiempo.
Probable resistente En realidad es aquel que todava no puede ser clasificado, sus seales no son claras y es probable que se revelen con el andar del proyecto.
Saboteador Abierto Es el saboteador que no esconde su insatisfaccin y no consigue contener su impetu de resistirse abiertamente el cambio.
Es aquel que parece apoyar, sin embargo a espaldas, se resiste. ste es el ms difcil y necesita una atencin especial, pues puede valerse de artimaas o ardides que minen el proyecto un que el gestor del mismo se d cuenta
Saboteador Oculto en forma clara, de lo que est ocurriendo.
INFLUENCIA
STEAKHOLDERS TELEFONO CORREO ELECTRNICO UNIDAD ADMINISTRATIVA CARGO Influenciador Influenciador
Decisor Expectador
Directo Indirecto
Elaborado por: