UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO

ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

CURSO: ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA DE LA

INFORMACIN

TEMA: BALANCED SCORECARD (BSC)

PROFESOR: MAG. ING. ARIAS LAZARTE ELIZABETH

CICLO: VII

ALUMNA: COLLAS POMIANO FIORELLA

CDIGO: 141.3501.669

2017
 INDICE
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
HISTORIA
DEFINICION
CARACTERISTICAS
PERSPECTIVAS
VENTAJAS
APLICACIN
 INTRODUCCION

El presente trabajo tiene la finalidad de ensear de forma resumida la teora

y metodologa del Cuadro de Mando Integral (CMI), a lo largo de este viaje por el CMI,
se aplicara un ejemplo simple de una empresa para asociar de forma prctica
los concepto de su teora.
Evidentemente el diseo, elaboracin e implementacin del CMI implica muchos ms
elementos que he trabajo de reflejar de manera resumida en este documento, para
obtener un visin global de esta excelente herramienta administrativa.
El CMI denominado as para el medio Latinoamericano, es conocido tambin como
Tablero de Comando, por su hermenutica, fue creado por dos profesionales de
Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en ingls Balanced Scorecard
(una traduccin ms prxima seria Anotador Balanceado), se constituye como una de
las mejores innovaciones de la administracin estratgica, en la dcada de los noventa.

I. DEFINICIN

El Balanced Scorecard (BSC), tambin conocido como Cuadro de Mando Integral

(CMI), es modelo de gestin que convierte la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a travs de indicadores y unidos a travs de un plan de
accin que permiten alinear el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial, apoyndose en un sistema coherente de elementos, ayuda a
conectar piezas normalmente descoordinadas en las empresas, para adecuar
procesos y el comportamiento organizacional hacia la estrategia empresarial.
 Se podra decir que el Balanced Scorecard suministra un esquema que permite
examinar cmo se est orientando hoy la estrategia a mediano y largo plazo,
para darle enfoque a este esquema. El uso del BSC no depende del tipo de
empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta.

II. HISTORIA

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue

desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de
Negocios de Harvard) y David Norton (Consultor especializado en gerencia de
intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la
divisin de investigacin de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretenda explorar
nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una
empresa del sector de semiconductores.
Esta herramienta surgi porque los modelos de desempeo tradicionales, que
dependan fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no
explicaban el impacto que tenan los activos intangibles en el rendimiento de las
empresas, especialmente en aquellas en que exista una fuerte intensidad
tecnolgica.
La breve historia y rpida evolucin del BSC se inicia el 1992 con la publicacin
de The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, en la revista
Harvard Business Review. Este documento caus un gran impacto entre
acadmicos y directivos, a tal punto que se hizo merecedor del premio al mejor
artculo del ao por dicha revista.
En esta trayectoria de surgimiento y evolucin del BSC como herramienta de
direccin y gestin empresarial se pueden encontrar cuatro etapas o
generaciones diferenciadas.
La primera etapa es la que se centra fundamentalmente en el performance o
desempeo dela empresa, en el sentido de establecer distintos indicadores que
nos permitan medir su alcance. En la segunda etapa el BSC trata de incluir la
visin estratgica en este conjunto de indicadores.
En la tercera fase, se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de unas
relaciones causa-efecto y se establecen los mapas estratgicos. Por ltimo, la
cuarta etapa hace referencia al alineamiento estratgico, siendo ste ltimo el
tema medular de esta generacin de BSC.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado
en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un
auge de la tecnologa, es cuando el Balanced Scorecard comienza a tener una
amplia trascendencia.
III. PARA QUE SIRVE EL BSC?

Este modelo de gestin y evaluacin ayuda a las organizaciones a transformar la

estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la gua para la
obtencin de resultados de negocio estratgicamente alineados con la misin de
la compaa.
Sirve tambin para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a todo el
personal. El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los
indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de
tal forma que la compaa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo
y construir su futuro. De esta manera la compaa ser exitosa y cumplir su
Visin.

IV. CARACTERSTICAS
El Balanced Scorecard tiene las siguientes caractersticas:

Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.

Le pone brazos y manos a la visin/misin.
Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la organizacin y sus
metas.
Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.
Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.
Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en
general.
Comunica cmo estos estn interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.
Integra la comunicacin con la regularidad.
Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.

V. OBJETIVOS
El BSC tiene como objetivos principales:

Generar claridad y consenso en torno a la estrategia.

Desarrollar liderazgo entre el equipo directivo de la empresa.
Educar a la organizacin hacia la consecucin del logro de objetivos.
Fijar metas estratgicas.
Alinear programas e inversiones.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
Mantener a la organizacin enfocada estratgicamente y evaluar la gestin de
los miembros de la organizacin.

VI. COMPONENTES BSICOS DE UN BSC

1. Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Expresan el conjunto de hiptesis de

la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante
indicadores de desempeo.

2. Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la
estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por el negocio para sus accionistas.

3. Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los

indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer bien
para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que
acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

4. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De
all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.

5. Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos

Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a travs de sus indicadores.
 6. Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el
resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr
reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

VII. MAPA ESTRATGICO

Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos

los miembros de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos descritos
en su Plan Estratgico, a comunicarlos y a definir qu es lo que tiene que hacer
para alcanzarlos.

i. PARA QU SIRVE?
Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a permitir a
ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de
ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan
Estratgico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus
miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,
clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

ii. CMO SE ELABORA UN MAPA ESTRATGICO?

El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:

El primer nivel es la Perspectiva Financiera

El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente
El tercer nivel es la Perspectiva Interna
El cuarto es la Perspectiva de Aprendizaje

La definicin del Mapa Estratgico puede ser relativamente fcil,

dependiendo del tamao de la organizacin y del nmero de participantes en
el equipo de trabajo. Normalmente en 2 o 3 sesiones de trabajo entre las
personas claves para la implantacin y direccin del mismo, se logran definir,
tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las tareas y
acciones que se tendr que realizar para alcanzarlos.
 En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante el
proceso de definicin del Mapa Estratgico la perspectiva de los clientes, es
decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la organizacin; la
perspectiva interna que ayude a la organizacin a definir cules son las
actuaciones a realizar para cumplir el compromiso hacia el cliente y la
perspectiva de aprendizaje, para identificar las carencias internas en materia
de recursos humanos y de infraestructura.

VIII. CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIN DEL BSC

Para elaborar el Balanced Scorecard (BSC), es recomendable primeramente

responder a cuestiones como:

Para qu se quiere?

Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Balanced Scorecard (BSC), como

instrumento que facilite la implementacin de la estrategia de la empresa a toda
la organizacin. Si esto se hace de manera adecuada se convertir, adems, en
un modelo de gestin.

Si no se tiene cuidado al final el BSC ser simplemente un instrumento que

contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero
sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

En qu departamento de la empresa se debe empezar?

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin de la

empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir el cuadro
de mando, la unidad organizativa que quedar afectada y el ritmo en que se
introducirn los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

Empresas de tamao pequeo: Crear un cuadro de mando para toda la

organizacin.
Empresas de mayor dimensin: Comenzar con uno o dos proyectos
pilotos, siendo la unidad elegida, aqulla que cuente con gente con
deseos de participar en el proyecto.

Cundo llevarlo a cabo?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por

parte de la Alta Direccin. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser
adecuado, ya que conlleva consigo una filosofa de gestin que intenta
comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energas
hacia la consecucin de la estrategia de la empresa.

Por dnde se debe empezar su desarrollo?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer

planteamiento puede resultar, en la mayora de las ocasiones, el ms ventajoso,
consistiendo en desarrollar un BSC del ms alto nivel y que luego se
descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa.

Es decir, el BSC de ms alto nivel es discutido por distintos departamentos,

viendo como contribuye a la realizacin de la visin y los objetivos estratgicos
de la empresa y a partir de l, se va generando un desglose del cuadro de mando
e indicadores por unidad organizativa. Tambin algunas empresas empiezan con
un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el BSC a partir de la experiencia
de los cuadro de mando que tuvieran las distintas reas funcionales, pero
incorporndoles el enfoque estratgico.

Quines deben ser los responsables de su elaboracin?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor

colaboracin de los trabajadores, de forma que participen en el anlisis y
discusin conjunta de la situacin y capacidades de la empresa, identificando las
perspectivas estratgicas, los factores de xito y las relaciones causa-efecto. De
esta forma, a medida que el proyecto avanza, el nmero de empleados que
participen se deben incrementar.

Para qu tipo de empresas?

Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia en

cualquier tipo de organizacin tanto privada como pblica, entre otras. Tampoco
se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin es
aplicable a pequeas y medianas empresas (Pymes), ya que les facilita su
planificacin estratgica y su control de gestin.

El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar

dos grandes propsitos del CMI:

Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organizacin.

 No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una
limitacin de indicadores que facilita un control de gestin, dilogo cara
a cara y un feedback.

Adems, la mayora de las Pymes no tienen un proceso formal de planificacin y

su visin est limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar
la visin a largo y la implantacin del proceso de revisin contina de la
estrategia. No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las
Pymes que se puede aplicar:

En principio, no debera aplicarse cuando se est creando una empresa

muy pequea. Aunque posteriormente cuando lleve unos aos de
funcionamiento se podra utilizar.
Las Pymes consideradas deben tener un nmero de trabajadores mnimo
de por ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeas no tiene
mucho sentido su realizacin, ya que stas no tienen una gran
complejidad.

IX. COMO IMPLEMENTAR EL BSC EN TU EMPRESA?

Una vez que has decidido poner en prctica esta metodologa en tu organizacin,
es importante que antes de iniciar el proceso conozcas los pasos que son
necesarios para llevar a cabo con xito la implementacin.

Pasos a seguir para la implementacin de BSC en tu organizacin:

1. Realizar la definicin estratgica
Este paso es fundamental ya que sentar las bases sobre las cuales se
soporta la estrategia de la compaa as como su esencia. Durante este
proceso se debern definir:

Misin: Este estatuto es el que comunica la razn de existir de tu

empresa, el propsito para el que fue creada.

Visin: Es una declaracin que seala hacia dnde se dirige una

empresa, un vistazo al futuro de cmo se ve en 10, 15 o 20 aos.

Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen

la filosofa y forma de trabajar as como la manera en que se conduce
la gente que labora en ella, y los comportamientos que se
 promueven tanto de manera interna como hacia afuera de la
organizacin.

Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo as

como las acciones y recursos requeridos para lograrlos. La estrategia
debe de contestar la pregunta cmo se va lograr concretar la misin,
visin y valores.

Michael Porter, reconocido como el padre de la estrategia moderna

identifica 3 estrategias genricas por medio de las cuales puedes lograr el
crecimiento de tu empresa.

Liderazgo en costos: Esta estrategia se enfoca en ofrecer el precio

ms bajo del mercado a travs de la reduccin de tus costos.

Diferenciacin: Consiste en ofrecer productos o servicios que el

mercado perciba como nicos y con atributos que los hacen
distinguirse con respecto a la competencia.

Enfoque: Al concentrarse en un segmento especfico del mercado y

lograr la especializacin en cuanto a necesidades o preferencias de
este grupo se logra mayor eficiencia.

2. Establecer objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo

Despus de haber realizado tu definicin estratgica, el siguiente paso es
establecer los objetivos de tu empresa a corto, mediano y largo plazo
buscando que sea un plan con visin a futuro. Es muy importante que estos
objetivos sean congruentes con tu misin, visin, valores y estrategia.

Una vez que hayas definido los objetivos es recomendable que los
categorices para tener un balance adecuado, de acuerdo a la metodologa
de Balanced Scorecard debers ubicarlos en alguna de las siguientes
categoras o perspectivas:
 Financieros/numricos: En este rubro se consideran los objetivos
relacionado a los indicadores financieros, por ejemplo, incrementar
ventas, mejorar rentabilidad e incrementar el flujo libre de efectivo.

Enfocados en el cliente: Este apartado es un reflejo del mercado en

el cual participa tu empresa. Algunos ejemplos de objetivos
pertenecientes a ste son el mejorar la satisfaccin del cliente,
cumplir con expectativas, mejorar tiempos de entrega, aumentar
porcentaje de clientes existentes que recompran, entre otros.

Procesos: Define las actividades y procedimientos clave que se llevan

a cabo en las operaciones del negocio y que influyen en la eficiencia
de la empresa como son: mejorar o mantener los niveles de calidad,
mejorar eficiencias en procesos, aumento de productividad, etc.

Desarrollo y aprendizaje: En esta categora se identifica la

infraestructura necesaria para generar valor a largo plazo,
generalmente se enfoca en tres reas principales: equipo de trabajo,
sistemas y clima laboral. Objetivos como desarrollar a tu capital
humano, innovacin de nuevos productos o servicios y nuevos
modelos de negocio son algunos ejemplos que se pueden mencionar.

Ya que tus objetivos estn correctamente categorizados, debes priorizarlos

para poder hacer una eliminacin y quedarte nicamente con los ms
importantes o significativos para tu empresa, y entonces poder comenzar a
administrarlos correctamente.

3. Generar formato de BSC para la direccin general

Teniendo tus objetivos categorizados y priorizados, es momento de generar
el formato el cual se forma de varias columnas con conceptos importantes,
te los presento a modo de ejemplo para que puedas visualizarlos de mejor
manera.

Objetivo Definido: Incrementar el nivel de ventas de la compaa.

Mtrica: Ventas en dinero del periodo en curso comparado contra

las ventas del mismo periodo del ao anterior.

Meta a lograr: Aumentar un 20% con respecto al ao anterior.

 Peso del objetivo: 25% del total (esto depender de los objetivos de
cada puesto, al final deben sumar el 100%).

Resultado del periodo: Este es el clculo de la mtrica al da de

evaluar el logro del objetivo.

Indicador visual del Resultados: Normalmente se utilizan los colores

verde, amarillo y rojo para indicar el grado de cumplimiento del
objetivo. Algunos formatos utilizan % de cumplimiento.

Plan de accin/Iniciativas Estratgicas: Visitar 20 prospectos al mes

por vendedor (las actividades o proyectos a realizar para alcanzar el
objetivo).

4. Asignar los objetivos al siguiente nivel jerrquico

El siguiente paso para la implementacin del BSC consiste en que el director

asigne a cada uno de sus gerentes los objetivos que les corresponden segn
su rea de operacin, por ejemplo: Al gerente comercial se le asignan los
objetivos pertenecientes al rea de ventas. Al momento de tener la
informacin se puede redefinir las metas y los pesos por objetivo segn las
responsabilidades de cada puesto de trabajo.
El proceso contina de manera jerrquica, los gerentes dan la informacin
de los objetivos a sus subordinados y as sucesivamente hasta llegar a todo
el equipo de trabajo. Al realizar este procedimiento estars desarrollando
una alineacin de los objetivos estratgicos de la empresa con tu capital
humano.
Cada uno de los integrantes de tu plantilla laboral debe tener su propio
formato de Balanced Scorecard con sus objetivos, metas, mtricas, pesos y
planes de accin definidos.

5. Contar con fuentes de informacin confiables para la obtencin de los

datos
Cuando ya tienes tus formatos listos para ingresar la informacin, una
consideracin muy importante es que te asegures de contar con las fuentes
de informacin ms fidedignas y confiables de las cuales obtendrs los datos
de los resultados de cada una de las mtricas para llevar a cabo las revisiones
peridicas del Balanced Scorecard.

Continuando con el ejemplo anterior, si tu objetivo es incrementar el nivel

de ventas de la compaa en un 20% con respecto al ao anterior puedes
obtener el dato de las ventas totales de ese periodo del ao actual y el ao
anterior de tu sistema contable, el cual deber ser confiable y estar
debidamente actualizado. Si el objetivo fuera referente a la categora de
clientes, te podras apoyar en encuestas de satisfaccin, bases de datos en
donde se concentre la informacin, entre otras.

Las fuentes de informacin que utilices para obtener los datos relevantes
debern tener 3 caractersticas esenciales:

Ser confiable.
Tener la informacin accesible y con facilidad de obtencin.
Estar actualizadas o en lnea.

6. Hacer las revisiones de BSC o de desempeo de tus objetivos

Ahora que en tu empresa ya cuentan con la prctica del BSC, el siguiente
paso es programar las revisiones del cumplimiento de los objetivos, para
esto es primordial establecer la periodicidad con la cual se llevarn a cabo.
Esto depender del tipo de negocio, ya que hay ciertas industrias que
requieren un seguimiento muy puntual o semanal, en cambio hay otros que
pueden ser trimestrales, la prctica ms comn es que las revisiones se
realicen de manera mensual para un mejor control.

Para calificar el avance en la consecucin de los objetivos, poder identificar

los que estn ms atrasados y poder tomar decisiones respecto a planes de
accin, puedes asignar segn tus parmetros un identificador visual segn
el nivel de cumplimiento al momento de la revisin, una prctica comn es
la siguiente:

El objetivo principal de las evaluaciones de desempeo es tener una

retroalimentacin del jefe directo con el colaborador que est siendo
evaluado, sta debe ser constructiva, positiva y totalmente objetiva en los
 comentarios que se brindan, as mismo debe concluir con un plan de accin
y compromisos que se llevarn a cabo para alcanzar los objetivos trazados.

7. Ciclo de mejora de tu sistema de BSC

Cuando se implementa en tu empresa la metodologa del Balanced
Scorecard debe llegar a ser ms que un mtodo de medicin, es decir que
forme parte de la filosofa de la organizacin, es por esto que una pieza
esencial es la mejora continua. Despus de seis meses o un ao de haber
comenzado a utilizar la metodologa, es importante que vuelvas a evaluar la
misin, visin, valores, estrategia y objetivos, esto con el fin de identificar si
el camino trazado es el correcto, si las metas fueron realistas o no y si es
necesario realizar ajustes conforme se van teniendo las evaluaciones y las
retroalimentaciones.

X. CAUSAS DE LAS FALLAS EN LA IMPLEMENTACIN DEL BSC

Existe poca literatura que trate sobre este tema pero que en la prctica sucede
que habrn causas que lleven a este enfoque a tener fallos y no ser bien
implementado en una empresa. A continuacin se explican los principales
motivos del fracaso ms comunes que cometen las empresas a la hora de
implementar su Balanced Scorecard.

Falta de compromiso de los lderes: Cualquier nuevo enfoque en la

administracin de la estrategia o del desempeo de una organizacin
requiere de una fuerte y activa participacin y compromiso por parte del
Director General y del equipo ejecutivo para ser exitoso.
La falta de participacin de los lderes en cualquiera de las fases del
proceso de implementacin del Balanced Scorecard lleva al fracaso. De
hecho, si los lderes de la organizacin no estn convencidos del Balanced
Scorecard y de administrar su estrategia a travs de esta metodologa, es
mejor que la organizacin no proceda con su desarrollo e
implementacin.

Desarrollar el Balanced Scorecard por razones distintas a mejorar las

prcticas de la organizacin: Si la organizacin est adoptando el
Balanced Scorecard como una moda, o slo por contar con un esquema
de compensacin variable o para proyectar una imagen de innovacin a
una audiencia externa, es recomendable detener el proceso.
 El Balanced Scorecard est diseado para proveer a las compaas un
marco conceptual efectivo para enfocar a la organizacin en aquellas
actividades que agregan valor y administrar con xito la ejecucin de las
estrategias de la empresa. En organizaciones que utilizan el Balanced
Scorecard para razones diferentes a estas, los gerentes y empleados
rpidamente lo detectan y se genera una resistencia a la metodologa.

Limitar el desarrollo de la estrategia a los niveles ejecutivos: Bajar la

estrategia a todos los niveles de la organizacin y lograr que los
empleados se involucren en su desarrollo es elemental para hacer de la
estrategia la tarea diaria de todos en la organizacin.

Aunque este efecto puede ser mitigado, hasta cierto punto, a travs del
plan de comunicacin, la falta de involucramiento de los niveles ms
bajos en el desarrollo del Balanced Scorecard puede contribuir
notablemente al fracaso del mismo en una organizacin. Es importante
recordar que la estrategia tiene que ser conocida y ejecutada
principalmente por los que estn en el frente de batalla (o por los que
estn en contacto directo con el cliente).

No ligar claramente los indicadores del Balanced Scorecard con los

objetivos estratgicos: Un Balanced Scorecard que no est claramente
ligado a la estrategia es nicamente una coleccin de indicadores que la
administracin y los empleados pueden ver como informativo pero poco
til e irrelevante. Esta irrelevancia se traduce como el fracaso del
Balanced Scorecard.
Olvidar que el Balanced Scorecard es una herramienta para medir la
estrategia de negocio: El Balanced Scorecard es una herramienta
diseada para retroalimentar el desempeo de la estrategia del negocio.
No es una herramienta para medir el desempeo de la operacin y no
debe esperarse que incluya un sinfn de medidas operacionales.

Para mostrar el desempeo de los objetivos estratgicos y la estrategia

del negocio, el Balanced Scorecard debe utilizar nicamente uno o dos
indicadores por objetivo estratgico. Dichos indicadores deben reflejar la
intencin de los objetivos y deben ser medidos en base a estos. Es decir,
los indicadores deben dar una idea global de lo que est mal, e incitar una
bsqueda ms profunda (generalmente utilizando medidas
operacionales).

No comunicar los resultados del Balanced Scorecard a lo ancho de la

organizacin: Muchas organizaciones cometen el error de dejar el
 Balanced Scorecard a un nivel corporativo nicamente. El Balanced
Scorecard debe ser utilizado a lo largo y ancho de la organizacin esta es
la nica manera en que puede realmente facilitar la integracin y la
administracin dinmica de la estrategia.

Las organizaciones exitosas involucran a sus accionistas y empleados en

las reuniones de resultados del Balanced Scorecard y en los foros de
discusin y lo comunican ampliamente, tanto interna como
externamente. Asimismo, estas organizaciones permean el marco del
Balanced Scorecard a muchos de sus procesos. Al hacer esto, las
organizaciones convierten a la estrategia un tema central y no en una lista
de medidas operacionales.

XI. BENEFICIOS DEL BSC PARA LA EMPRESA

El BSC ayuda a obtener mejores resultados en la administracin de la empresa,
pero para ello es necesario monitorear y analizar constantemente los resultados.
Estos son los beneficios:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
Orientacin hacia la creacin de valor.
Integracin de la informacin de las diversas reas del negocio.
Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

XII. LAS CUATRO PERSPECTIVAS BSC APLICADAS A TALENTO HUMANO

El desempeo del Departamento de Talento Humano (TH) puede ser analizado

desde las cuatro perspectivas clsicas del BSC: financiera, del cliente, interna y
de aprendizaje.

Perspectiva Financiera: Enfoque del impacto financiero de la gestin y las

prcticas de Recursos Humanos en los resultados del negocio. En
definitiva, se calcula cul es el costo de gestin del personal de la empresa
y qu valor aporta a la organizacin.
 Perspectiva del Cliente: Esta rea del BSC se centra en las percepciones
que tienen los clientes en relacin a la eficiencia de los Recursos Humanos
de la empresa.

Interna u operativa: Desde esta perspectiva, el BSC mide la efectividad

de los procesos ms importantes de Recursos Humanos (productividad,
calidad, costos, etc.) y cmo afectan a los resultados globales de la
organizacin.

Aprendizaje o capacidad estratgica: Esta rea se enfoca en el liderazgo,

aprendizaje e innovacin del departamento de TH y de qu forma puede
ayudar a los distintos planes de negocios de la compaa.

En esencia, el Balanced Scorecard es un proceso que enlaza el gran cuadro de la

estrategia con lo que est sucediendo en la base diariamente. Los qu (objetivos
estratgicos) y los cmo (iniciativas estratgicas) diferirn para cada compaa
de acuerdo con sus metas estratgicas. El punto es medir y manejar los aspectos
de la gestin de TH que ayudarn a conseguir el xito de la organizacin.
El Balanced Scorecard da el vocabulario y las herramientas para que la Alta
Gerencia pueda elaborar los enlaces correctos entre el desempeo de los
Recursos Humanos y los del negocio. El uso del Balanced Scorecard en las reas
de TH permitir profundizar en los diferentes indicadores de cada perspectiva.

Por ejemplo, en la perspectiva financiera es posible refinar el indicador del

Costo del Recurso Humano: antes se usaban modelos de productividad
tradicionales; ahora es posible dar saltos importantes para medir el retorno de
los gastos del personal, lo que llamamos costos operativos del recurso humano.
Los costos incluyen compensacin y beneficios, pero tambin entrenamiento,
desarrollo y otros gastos de personal no incluidos.

En el desempeo operativo es posible usar el Balanced Scorecard como un

instrumento de toma de decisiones en el da a da dentro del contexto del
negocio.

Basado en la informacin reunida de los clientes internos de Recursos

Humanos, es posible identificar las iniciativas prioritarias para actualizar los
programas de gestin de Recursos Humanos crticos para su xito. Adems,
iniciar la reorganizacin de Recursos Humanos, redefinicin de las capacidades
del recurso humano y re-desarrollo de las capacidades del staff de Recursos
Humanos, para finalmente usar el Balanced Scorecard como un esquema para
 alinear los indicadores de Recursos Humanos con las metas estratgicas del
negocio.

El Balanced Scorecard ha suministrado excelente informacin para agudizar el

enfoque de Recursos Humanos y su contribucin al negocio, de tal forma que
se percibe un aporte de Recursos Humanos en la operacin del negocio.

XIII. PRINCIPALES INDICADORES DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Una de las principales herramientas metodolgicas con que cuentan las

empresas para traducir la estrategia en un conjunto de medidas, ligadas a
objetivos concretos y con visin de conjunto, que ayudan a monitorizar el
desempeo de una organizacin es el Balanced Scorecard (BSC).

A. QUE ES EL DESEMPEO Y COMO SE MIDE?

Definido de una forma muy general, el desempeo es la forma en que lo

trabajadores realizan su trabajo. Para evaluarlo se utilizan una serie de
indicadores (indicadores de desempeo) que sirven para analizar
factores como: rendimiento, productividad, habilidades organizativas,
capacidad de liderazgo y de trabajo en equipo, etc.
Por lo tanto, un indicador de desempeo es la expresin cuantitativa
construida a partir de una serie de variables objetivas y medibles que
proporcionan un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los
cambios vinculados con las acciones del programa y monitorear
resultados.

B. INDICADORES ESTRATGICOS E INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores pueden ser de dos tipos: indicadores estratgicos e
indicadores de gestin.

Indicador Estratgico

Las principales caractersticas de un indicador estratgico son:

Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las polticas
de las empresas.
Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientacin
de los recursos.
Impactan de manera directa en las estrategias y reas de enfoque
de las organizaciones.
 Indicador de Gestin

Se considera que un indicador es de gestin cuando:

Mide el logro de los procesos y actividades y los avances

conseguidos.
Incluye datos sobre actividades y componentes

Ejemplos de Indicadores

Para cada perspectiva del BSC (financiera, del cliente, interna o de

innovacin y aprendizaje) se utilizan unos indicadores diferentes. ANEXO
1

XIV. ESTRUCTURA DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DEL BSC APLICADO A LA

GERENCIA DE TALENTO HUMANO
La estructura se basa en tres grandes tipos de factores:

La satisfaccin del empleado.

La retencin del empleado.
La productividad del empleado.

1) SATISFACCIN

Los satisfaccin de los empleados y el buen clima laboral son cuestiones clave, y
para muchos expertos prcticamente imprescindibles para el aumento de la
productividad y la calidad de los procesos.

Algunos indicadores para medir el grado de satisfaccin son:

Reconocimiento del trabajo bien hecho.

Facilidad de acceso a la informacin y las herramientas necesarias para
realizar correctamente el trabajo.

Iniciativas presentadas por el trabajador.

Nmero de conflictos laborales y tiempo invertido en la resolucin de los
mismos.

2) Retencin de Talento
 La retencin de los trabajadores con ms talento es otro aspecto fundamental
en una economa cada vez ms globalizada y competitiva, puesto que el valor
ms preciado de cualquier empresa hoy en da es, precisamente, su capital
humano. El problema es que los trabajadores mejor preparados son,
precisamente, los que reciben mejores ofertas de la competencia, por lo que hay
que redoblar esfuerzos y tenerlos constantemente motivados para evitar que se
marchen.

Los siguientes ndices son muy eficaces para evaluar el nivel de rotacin y poner
las medidas oportunas en caso de que sea excesivo y no est alineado con los
objetivos de la empresa:

Nmero de empleados que dejan la empresa.

Promedio de rotacin.
Abandono de la empresa clasificado por motivos.
Empleados que regresan a la empresa y nivel de desempeo.

3) Productividad

Finalmente, la productividad de los empleados tambin puede medirse

atendiendo a factores diversos como personal y tiempo necesario para realizar
las tareas o costos y recursos empleados. Estos seran algunos indicadores:

Costos en nmina y otros conceptos.

Personal necesario para la realizacin de determinadas tareas.
Tiempo de realizacin de tareas.
Costos en formacin y capacitacin de los empleados.
Cantidad de tareas que son realizadas en un perodo de tiempo mayor al
programado por problemas de la administracin del personal.
Accidentes de trabajo.

XV. BENEFICIOS DEL BSC A LA GERENCIA DE TALENTO HUMANO

Utilizar el BSC ofrece los siguientes beneficios concretos al departamento de
Talento Humano (TH) de una organizacin:

Focaliza las acciones del departamento, provocando que stas adquieran

mayor protagonismo dentro de la empresa.
 Ayuda a priorizar aquellos aspectos de gestin del personal que contribuyen al
xito de la empresa.

Al identificar necesidades reales y sus posibles soluciones, el BSC es de

gran ayuda a la hora de tomar las decisiones ms oportunas.
Integra las labores de TH en las estrategias de negocio generales de la
empresa, ya que la visin del BSC es en conjunto, no en mbitos
separados.
Tiene muy en cuenta la opinin de los clientes en el mejoramiento de los
programas de Recursos Humanos.
Ayuda a las empresas a cuantificar objetivamente de qu forma las
aportaciones de TH ayudan a conseguir las metas de la organizacin.
Relaciona la estrategia corporativa con la de TH, demostrando una
relacin concreta y clara entre las acciones de este departamento y la
consecucin de objetivos.
El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y seleccin de
personal por su capacidad de involucrar a todos los empleados,
asignndoles a cada uno de ellos unas funciones y tareas muy concretas
y alineadas con los objetivos generales de la organizacin.
Los responsables de TH pueden conocer exactamente el perfil de
profesional que buscan, con unas competencias, actitudes y aptitudes
concretas y especficas, que sirvan para cubrir las necesidades reales de
la empresa.

El BSC puede resultar de gran ayuda en la retencin del personal mejor

capacitado. Esto ocurre porque el personal se siente mucho ms valorado y a
gusto con el trabajo, al haber sido contratado para unas tareas especficas y, por
lo tanto, conocer perfectamente su lugar y funcin dentro de la organizacin.

XVI. BSC EN EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL

La Seleccin de Personal

El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y seleccin de personal por

su capacidad de involucrar a todos los empleados, tanto los que ya se encuentran
trabajando en la organizacin como los que lo harn en el futuro en la misin
global de la empresa, asignndoles a cada uno de ellos unas funciones y tareas
muy concretas y alineadas con los objetivos generales de la organizacin.
 En base a estas tareas especficas, los responsables de TH pueden conocer
exactamente el perfil de profesional que buscan, con unas competencias,
actitudes y aptitudes muy concretas y especficas.

Adems de seleccionar personal, la aplicacin de un sistema de gestin basado

en el BSC puede ser fundamental para la retencin del personal mejor
capacitado. Esto ocurre porque al conocer sus tareas especficas y su lugar y
funcin dentro de la organizacin, estas personas se sienten mucho ms
valoradas y a gusto con su trabajo, por lo que no se encuentra entre sus
prioridades el abandonar la institucin en busca de nuevas oportunidades.

Para mejorar en su eficacia y funcionamiento, los departamentos de TH deben

hacer un esfuerzo por alinear todas sus acciones internas, tanto las de
reclutamiento seleccin personal con la estrategia global de la organizacin y del
negocio de forma integral.

XVII. COMO IMPLEMENTAR EL BSC EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO?
Durante dcadas, el BSC ha sido utilizado por las compaas de manera global
para llevar a cabo anlisis estratgicos y disear planes que mejoren los
resultados de las empresas. Sin embargo, el BSC puede integrarse dentro de
reas concretas de la empresa, como es el departamento de Talento Humano.

A travs del BSC es posible medir el rendimiento y la productividad de los

trabajadores y observar cmo la gestin de recursos humanos influye en los
resultados corporativos. Sin embargo, no es la nica ventaja que permite el BSC
dentro de este departamento. Tal como presenta el libro Balanced Scorecard:
el rea de recursos humanos y la medicin del desempeo, la incorporacin de
esta herramienta dentro del rea de TH:

Facilita la sincronizacin de los recursos y elementos.

Mejora la calidad de los procesos.
Promociona cambios positivos.
Contribuye a los planes de crecimiento.
Crea valor aadido y una ventaja competitiva a la empresa.
La implementacin de BSC dentro del rea de TH puede convertirse, por tanto,
en una herramienta esencial para generar el cambio dentro de la empresa. Pero
cmo implementarla dentro de esta rea?

Para implementar esta herramienta en el departamento de TH es necesario

seguir una serie de pasos bsicos:
 a) Definir la estrategia global: El primer paso ser determinar la estrategia
general de la organizacin. Se debe precisar la visin y la misin de la
empresa y concretar, de forma clara y concisa, el plan estratgico que se
desea llevar a cabo.

b) Definir la estrategia dentro del rea de TH: Esta estrategia debe estar en
consonancia con la general y facilitar su consecucin.
c) Alinear los objetivos: El tercer paso consistir en programar los objetivos
que se persiguen. Estos objetivos deben ser coherentes con las
estrategias definidas, tanto las globales como las especficas del rea de
TH y contribuir a la consecucin de ambas estrategias. Es importante que
se definan objetivos de las cuatro de manera equilibrada.
d) Seleccionar los indicadores: El siguiente paso ser seleccionar una serie
de indicadores que ayude a medir la consecucin de los objetivos
planteados.
e) Elaboracin del CMI: Es el ltimo paso para implantar el BSC en este
departamento. Este paso consiste en elaborar el documento y sealar de
manera clara toda la informacin precisa. El objetivo es poder reconocer
de un vistazo toda la informacin clave, para que el documento ayude a
la toma de decisiones acertadas.

XVIII. APLICACIN DE BSC

1. Unidad De Negocio: WONG.

2. Misin: Ser una empresa lder en la comercializacin minorista de productos del

Per con nivel de competencia mundial.

3. Visin: Somos una organizacin nacional dedicada a la comercializacin de

productos de consumo masivo de calidad, lo que nos permite satisfacer con las
expectativas de nuestros Clientes.

4. Factores Claves De xito:

 PERSPECTIVA FINANCIERA
Obtener utilidades superior al
actual en un corto plazo
Mantener los ingresos positivos
logrados.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Lograr un servicio excelente
con el cliente.
Lograr la fidelizacin del
cliente.

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DE INNOVACIN Y

Ofrecer un producto con garanta, APRENDIZAJE
cmodo y de alta calidad. Obtener los mejores
Promover la cadena de valor con empleados para la atencin
los proveedores de productos. al cliente.
Ser mejor que la competencia en Obtener la mejor
cada una de las reas de la infraestructura tecnolgica y
empresa. sistema de informacin del
Control de almacn. cliente.
Obtencin de nuevos clientes.

5. Objetivos Estratgicos:

Alcanzar valores positivos de rentabilidad en corto plazo.

Mantener las utilidades que se obtendrn en un corto plazo.
Reducir los costos innecesarios.
Conformar una organizacin de empleados con una atencin personalizada.
Lograr una comunicacin amable con el cliente.
Satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes
Incrementar el nmero de clientes.
Mantener la preferencia del cliente.

6. Mapa de Enlace Causa-Efecto

7. Planes de accin / objetivos estratgicos

Objetivo estratgico: Imagen Institucional de la EmpresaSupermercados

Wong, para estar acorde con la competitividad del mercado y marcar la
diferencia en la venta de sus productos; cre y vendi su imagen al mismo
tiempo. Los clientes compran ambas cosas, es decir compran la imagen
global. Para ello Supermercados Wong presto atencin a todos aquellos
detalles que permitieron ofrecer y grabar en el cliente una impresin
favorable: Logotipo, Publicidad, Presentaciones, Catlogos, Bolsa de
Trabajo etc.

Objetivo Tctico: Teniendo como base la estructura de la web publicada

en Internet, sin las limitaciones de espacio y rapidez que impone el medio,
es posible ampliar la informacin mediante elementos multimedia
(vdeos, sonido, animacin, etc.); catlogos completos de los productos y
las caractersticas de los mismos; implementar la tienda virtual o
supermercado virtual etc.
 reas Crticas de Resultado:
-rea de ventas
-rea de Atencin al cliente

CRONOGRAMA
RESPON- INDICADOR
ACTIVIDADES DE

Septiembr

Diciembre
Noviembr
SABLE GESTIN

Octubre
Febrero

Agosto
Marzo
Enero

Mayo
Junio
Abril

Julio

e
Disear el Sistema
Web de acuerdo al Personal Incremento
x x
anlisis de Especializado de Ventas
requerimientos

Comprar el
Incremento
Sistema Web x Gerencia
de Ventas
Adaptado

Publicar el Administrador Nivel de

x x
Sistema Web de la Web Aprendizaje

Utilizacin del Empleados y Grado de

x x x x x x x x
Sistema Web clientes satisfaccin

Modificacin en
cuanto a la Personal de Ventas
x x x x x x x x x
ubicacin de los Ventas obtenidas
productos

8. Diseo de Indicadores de Gestin:

Nombre del Indicador Incremento de Ventas

Propsito Obtener la mayor cantidad de ventas.

Objetivo Estratgico Aumentar la productividad de la organizacin.

Meta Aumentar en 35% las ventas en un ao.

Frmula Controlar el inventario.

Frecuencia Mensual

Fuente de Datos Indicadores internos

Responsable Personal de Ventas

Qu es? Control de recursos disponibles.

Observaciones ninguna

Nombre del Indicador Ventas Obtenidas

Propsito Determinar el volumen de ventas al mes.

Objetivo Estratgico Aumentar la productividad de la organizacin.

Aumentar la venta de productos marca Metro en un

Meta
40%

Mayores utilidades con lanzamiento de la web de

Frmula
supermercados Metro.

Frecuencia Mensual

Fuente de Datos Reportes de los artculos vendidos.

Responsable Personal de Ventas

Estrategia para confirmar la utilidad de las TI en la

Qu es?
empresa.

Observaciones ninguna
Nombre del Indicador Aumento de visitantes a la Web.

Que los clientes conozcan los servicios de la empresa

Propsito
de cualquier lugar.

Objetivo Estratgico Aumentar la productividad de la organizacin.

Aumentar en 30% las preferencias del pblico con

Meta
nuestra empresa.

Frmula Contabilizar el nmero de visitantes a la Web

Frecuencia Diario

Fuente de Datos Indicadores internos

Responsable Administrador de la Web

Estrategia para saber qu tan visitada es muestra

Qu es?
empresa por ese medio.

Observaciones Ninguna

Nombre del Indicador Mejoramiento continuo

Propsito Ms calidad y menos costo.

Lograr una clara diferencia en la calidad y

Objetivo Estratgico
presentacin de nuestros productos.

Meta Aumentar la confiabilidad en nuestros productos.

Frmula Producir siempre lo mejor

Frecuencia Continuamente

Estudio de los clientes satisfechos, es decir cmo les

Fuente de Datos
gustara que sea el producto

Responsable Personal de gestin de calidad

Estrategia de incremento en la confiabilidad del

Qu es?
producto.

Observaciones Ninguna
Nombre del Indicador Ciclo de toma de decisiones

Propsito Tomar decisiones fiables y rpidas.

Contratar personal especializado para as

Objetivo Estratgico automatizar los procesos y poder brindar una
atencin de calidad al cliente.

Meta Mejorar el servicio por medio de la web.

Frmula La empresa debe estar preparada.

Frecuencia Continuamente

Historial de la toma de decisiones satisfechas y

Fuente de Datos
fracasadas.

Responsable Personal de gestin de calidad

Qu es? Estrategia de estabilidad en todo sentido

Observaciones Ninguna
 9. Tablero Balanceado de Gestin / Cuadro Sntesis

MAPA OBJETIVOS INDICADORES METAS

Obtener utilidades superiores al

Incremento de Ventas Aumentar en 35% las ventas en un ao.
actual en un corto plazo.
FINANCIERA

Mantener los ingresos positivos Aumentar la venta de productos marca

Ventas Obtenidas
logrados. Metro en un 40%.

Lograr un servicio excelente con el Aumento de visitantes a la Aumentar en 30% las preferencias del
cliente. Web pblico con nuestra empresa.
CLIENTES

Aumentar la confiabilidad en nuestros

Lograr la fidelizacin del cliente. Mejoramiento continuo
productos.

31
 Ofrecer un producto con Reducir costos de produccin y distribucin
Ofrecer un producto con garanta, en un 5% en un periodo de un ao.
garanta, cmodo y de alta
cmodo y de alta calidad.
PROCESOS INTERNOS

calidad.

Promover la cadena de valor

Promover la cadena de valor con los Implementacin de SCM( Supply Chain
con los proveedores de
proveedores de productos. Management) en la empresa
productos.

Ser mejor que la competencia en cada

Mejoramiento continuo Renovacin anual de 25% de los equipos.
una de las reas de la empresa.

Obtener los mejores empleados para Realizar capacitaciones de personal

NOVACIN Y APRENDIZAJE

Ciclo de toma de decisiones

la atencin al cliente. mensualmente.

Obtener la mejor infraestructura

Disminucin de los tiempo de
tecnolgica y sistema de informacin Mejorar la eficiencia de la organizacin.
realizacin de operaciones
del cliente.

32
33
 CONCLUSIONES

El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de evaluacin del desempeo

empresarial, la cual se ha convertido en pieza fundamental, para el desarrollo de
cualquier empresa, ya que nos ayuda a establecer y enfocar las estrategias de la
misma hacia el futuro.

Esta permite planificar los cambios necesarios a la organizacin y por ende ayuda
a transformar la estrategia en accin, ya que provee a la gerencia de un mapa
comprensivo de las operaciones del negocio y una metodologa que facilita la
comunicacin y el entendimiento de las metas de la organizacin y sus estrategias
a todos los niveles de la organizacin.

El BSC se ha consolidado como un instrumento de mejoramiento continuo para

las empresas, ya que les permite mantenerse a la vanguardia del mercado y
aumentar su competitividad.

Al ser implementado puede haber ciertas fallas que conlleve al fracaso de la

ejecucin, por esto todos los niveles de la organizacin tiene que estar
comprometidos, y dar su granito de arena para que esta herramienta traiga los
beneficios esperados por la empresa, pero para esto tiene que existir el
compromiso y el sentido de pertenencia de hacer las cosas de la mejor manera.

El Balanced Scorecard permite a la organizacin medir los resultados financieros,

satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para
producir y ser competitivo.

Est herramienta es capaz de captar, describir y traducir activos intangibles a un

valor real que puedan comprender todas las partes interesadas en una empresa,
y al mismo tiempo permita que las organizaciones pongan en marcha sus
estrategias diferenciadoras.

El Balanced Scorecard aplicado al Departamento de Talento Humano dar un

punto de partida para medir y manejar los aspectos de la gestin del antes
mencionado lo que ayudara a conseguir el xito de la organizacin.

34
 El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y seleccin de personal por su
capacidad de involucrar a todos los empleados, tanto los que ya se encuentran
trabajando en la organizacin como los que lo harn en el futuro en la misin
global de la empresa.

35
 Perspectiva Financiera

Cuota de mercado.
Crecimiento de los ingresos.
Tasa de beneficios.
Retorno de la inversin.
Valor econmico agregado.
Rentabilidad sobre capital empleado.
La gestin de costes de funcionamiento.
Coeficiente de explotacin y las tasas de siniestralidad.
Objetivos corporativos.
Supervivencia.
Rentabilidad.
Crecimiento.
Ahorro de costes de proceso.
Aumento del retorno sobre los activos.
Crecimiento de las ganancias.
Flujo de caja.
Coeficiente de rentabilidad neta.
Ingresos por ventas.
Crecimiento en los ingresos por ventas.
Reduccin de costes.
Precio de la accin.
Rentabilidad de los fondos de los accionistas.
Crecimiento en los ingresos por ventas.
Reduccin de costes.
Precio de la accin.
Rentabilidad de los fondos de los accionistas.

Perspectiva del Cliente

36
 ndice de satisfaccin del cliente.
ndice de reincidencia en las compras.
Cuota de mercado.
Entregas a tiempo.
Cantidad de quejas.
Tiempo medio para procesar los pedidos.
Pedidos devueltos.
Compras efectuadas por nuevos clientes.
Valor percibido del dinero.

Perspectiva Interna

Mejoras en la eficiencia.
Reduccin de los costes unitarios.
Reduccin de residuos.
Aumento de la utilizacin de la capacidad de los empleados.
Aumento de la productividad.
Porcentaje de productos defectuosos.
Cantidad de residuos reciclados

Perspectiva de la Innovacin y Aprendizaje

Nmero de nuevos productos.

Porcentaje en las ventas de nuevos productos.
Inversin en capacitacin.
Nmero de habilidades estratgicas aprendidas.
I + D como porcentajes de las ventas.
Nmero de sugerencias de los empleados.

37