MASP - 8D Enfase TS - 14K - 18K Rev05 Coutinho

Treinamento de MASP/8D
Roberto Coutinho
Problemas?
COMO ANALISAR
E RESOLVER
PROBLEMAS
DE MANEIRA
EFICAZ?
Neste curso veremos o que existe de melhor no
mundo em termos de engenharia da qualidade
para a anlise e soluo de problemas, que visam
causas do mau desempenho

erradicar as
e formar uma base para a melhoria

contnua do trabalho das pessoas, dos processos
e, consequentemente, da
uniforja todo!
como um
AGENDA
1. Importncia da Anlise e Soluo de Problemas 1. Dia Sesso 1

2. Referncias Normativas
3. Mtodos e Ferramentas Utilizadas
a. Diferena de Mtodo e Ferramenta
b. Mtodos
I. PDCA
II. MASP / 8D
c. Ferramentas 1. Dia Sesso 2
I. Folhas de Verificao
II. Anlise de Pareto
III. Estratificao
IV. Brainstorming 1. Dia Sesso 3
V. Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito)
VI. 5 Por Qus? 1. Dia Sesso 4
VII. Grfico de Disperso
VIII. Histograma
IX. Cartas de Controle
4. Exerccios Prticos e Workshop 2. Dia Sesses 1 - 4
5. Filme: A Meta
A importncia da anlise e soluo de
problemas
S podemos melhorar nosso desempenho

medida em que vamos corrigindo nossas
falhas. Portanto, nossa capacidade de
identificar as causas dessas falhas e corrigi-
las muito importante para a qualidade de
uma organizao.
No mais o bastante!
O segredo da felicidade no trabalho
est contida em uma palavra:
excelncia
como fazer bem alguma coisa
. Saber
desfrutar dela
-Pearl Buck: The Joy of Children, 1964
Conceito de Problema...
PROBLEMAS PODEM SER

CLASSIFICADOS EM
Referncias
normativas
ISO 9001, item 8.5.1.
Melhoria Contnua:
A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do sistema
de gesto da qualidade por meio do uso da poltica da qualidade,
objetivos da qualidade, resultados de auditorias,
anlise de dados, aes

corretivas e
preventivas e anlise crtica pela direo.

ISO 9001, item 8.5.2. Ao Corretiva:
A organizao deve executar aes para eliminar as causas de no
conformidades, de forma a evitar sua repetio. As aes corretivas devem
ser apropriadas aos efeitos das no conformidades encontradas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido definindo os

requisitos para:
a) anlise crtica de no conformidades (incluindo reclamaes de clientes),

b) determinao das causas de no conformidades,
c) avaliao da necessidade de aes para assegurar que aquelas no
conformidades no ocorram novamente,
d) determinao e implementao de aes necessrias,
e) registro dos resultados de aes executadas (ver 4.2.4), e
f) anlise crtica da eficcia da de ao corretiva executada.
ISO TS 16949, item 8.5.2.1:
Soluo de Problemas
A organizao deve ter um processo definido para a soluo de problemas
direcionados para a identificao e eliminao da causa raiz.
Se existir um formato para a soluo de problemas prescrito pelo cliente, a

organizao deve usar o formato prescrito.
8.5.2.2 prova de erro
A organizao deve usar mtodos prova de erro em seu processo de ao

corretiva.
8.5.2.3 Impacto da ao corretiva
A organizao deve aplicar, em outros produtos e processos similares, a

ao corretiva e controles implementados para eliminar a causa de uma no
conformidade.
ISO TS 16949, item 8.5.2.1:
Soluo de Problemas (continuao...)
8.5.2.4 Ensaio/anlise de produto rejeitado
A organizao deve analisar as peas rejeitadas pelas plantas de manufatura

dos clientes, instalaes de engenharia e distribuidores/concessionrias. A
organizao deve minimizar o tempo de ciclo deste processo. Registros
dessas anlises devem ser mantidos e disponibilizados, se solicitados. A
organizao deve executar a anlise e iniciar a ao corretiva para prevenir
a recorrncia.
NOTA - Convm que o tempo de ciclo relacionado anlise de produto rejeitado seja
consistente com a determinao da raiz causa, ao corretiva e monitoramento da
eficcia da implementao.
Outras Normas:
ISO 14001: Item 4.5.3 Aes Corretivas.
OHSAS 18001: Item 4.5.3 Aes Corretivas
API Q1: Item 6.4.2 Aes Corretivas
ISO TS 16949, item Relacionados
5.5.2.1. Representante do Cliente

5.6. Anlise Crtica da Direo
7.2.3. Comunicao com o Cliente
8.2.2. Auditoria Interna
8.2.2.4. Plano de Auditoria Interna
8.3. Controle de Produto No Conforme
8.4. Anlise de Dados
Etc...
Mtodos e
ferramentas
utilizadas
a) A Diferena entre
Mtodo e Ferramenta
Mtodo:
Grego:
Meta = Alvo
+
dos = Caminho
Mtodo = caminho para alcanar
um alvo.
Ferramenta:
Meio utilizado para coletar, tratar
e dispor dados de forma a se
poder explor-los.
b) Mtodos
I. PDCA
II. MASP/8D
I. PDCA
PDCA:
P = (Plan) Planejar
D = (Do) Executar
C = (Check) Verificar
A = (Act) Aperfeioar
PDCA:
Para aproveitarmos a sigla em Portugus,
podemos chamar:
P = Planejar
D = Delegar
C = Controlar
A = Aperfeioar
Ciclo PDCA:
O Ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) composto por quatro fases
bsicas: planejar, delegar, controlar e aperfeioar.
PLANEJAR (P): estabelecer um plano que pode ser um plano de ao,

um cronograma, um procedimento ou um conjunto de padres.
As metas podem decorrer do plano para casos de recursos limitados ou
o plano pode decorrer da meta para recursos suficientes.
DELEGAR (D): Execuo das tarefas exatamente como previstas no

plano e coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa
essencial o treinamento nas aes e atividades decorrentes do plano.
CONTROLAR (C): Partir dos dados coletados na execuo, compara-se

meta realizada com a planejada.
APERFEIOAR (A): Esta a etapa onde se detecta desvios e define-se

aes corretivas para os desvios (para os insucessos) e aes de
padronizao e multiplicao para os resultados positivos (para os
sucessos). Quando resultados so consolidados, novas metas, mais
ousadas, so estabelecidas, reiniciando o ciclo de melhoria. Esta
atuao metdica.
PDCA:
II. MASP/8D
MASP:
M = Mtodo de
A = Anlise e
S = Soluo de
P = Problemas
Fluxograma das 8 Etapas do MASP:
MASP: baseado no ciclo PDCA!
Atividades nas Etapas do MASP:
Metodologia de Anlise Atravs do 8 D
8 Disciplinas
Metodologia de anlise atravs do 8 D
8 Disciplinas
D1 - FORMAO DA EQUIPE
Estabelecer um pequeno grupo adequado para a resoluo do problema .

Espinha dorsal para o Sucesso no Processo de Tomada de Deciso Manter a
equipe certa o que definir a soluo efetiva.
Metodologia de anlise atravs do 8 D 8 Disciplinas
Checklist da formao da Equipe (D1):

Ok No ok
1- A equipe possui membros que conheam

o produto e o processo relacionados ao
problema e est com tamanho adequado ?
2- A equipe possui um gestor que
proporciona o apoio necessrio?
3- O lder foi escolhido? ele possui a

capacitao requerida?
4- O anotador, o controlador do tempo e o

facilitador (caso necessrio) foram
definidos ?
5- Existe um plano de ao com metas,
papis, procedimentos e medidores
claramente definidos?
6- O GESTOR comprometeu-se a monitorar
os medidores?
7- Existe um consenso em relao s metas

e definies?
D2 - DESCRIO DO PROBLEMA
Estabelecer a Definio Operacional.

Descrever o problema: Quem? O que? Quando? Onde? Quo
abrangente? Por qu? Como? Quanto?
Fazer todas as perguntas quantas vezes forem necessrias.
Saber realmente definir o problema meio caminho

para uma soluo efetiva!
2a Questes / No No
O que objeto Falta de vagas no Excesso de vagas no
estacionamento estacionamento
Conseqncia Empregados atrasados Empregados adiantados
Onde visto no objeto Estacionamento Na rua
Visto geograficamente Estacionamento externo Estacionamento externo
Quando visto pela primeira 7 de julho Antes de 7 de julho
vez
Quando mais visto Sempre desde ento ltimo ano
Quando visto em processo Tarde Manh ou noite
(ciclo de vida)
Quanto objetos tem o Terceiro turno(4:00 da Primeiro turno(8:00)e
defeito? tarde) segundo turno(12:00)
Quantos defeitos por objeto Um por dia Mais de que um por dia
Qual a tendncia? Aumentando (causa Diminuindo
especial)
2b. descrio Comeando em 7 de julho a falta de vagas no
Aumenta do problema estacionamento est resultando no atraso ao trabalho dos
empregados do terceiro turno.
CHECKLIST DA DESCRIO DO PROBLEMA (D2):

OK NO OK
1- A Descrio do problema contm objeto + falha? No resta dvida

quando descrio do problema.
2- Foram utilizados os por qus, repeidas vezes?
3- As questes: o que, onde, quo abrangente e quando foram

respondidas?
4- As informaes: / no, foram utilizadas?
5- Foram identificadas diferenas e mudanas no sistema em que o

problema ocorre?
Situao problema
O cliente est reclamando que na inspeo de recebimento da

engrenagem do cambio,
o dimetro interno de 17,5 +- 0,05, est apresentando um CP = 2,08 e
um CPK= 1,01.
Este ndice de capacidade trata-se do lote A, de produo de
15.07.2008.
Sabendo-se que este dimetro utilizado para montagem do cambio e
que neste dimetro ser acoplado um eixo, esse problema poder no
permitir a montagem.
Iniciar a 8 D, fazendo a descrio do problema de forma clara.

D3 - AO DE CONTENO
Isolar o efeito do problema at que sejam implementadas aes

corretiva.
Isolar estoque disponvel, determinar processo de seleo e/ou
retrabalho!
Verificar a eficcia da conteno.
Assegurarse de que o cliente no ter mais que conviver com o
problema !!!
Cuidar para que o problema no aumente e atinja outros produtos e
processos.
Uma ao de conteno eficaz minimizar o efeito negativo que

o problema trouxe ao cliente !
OK No OK
1- A ao de conteno para proteger o
cliente foi tomada imediatamente?
2- retrocedendo ao seu foco, o problema

foi bloqueado em cada ponto do
processo?
3- A eficincia da ao foi verificada?
Testes de viabilidade foram
efetivados?
4- Foi checado que ao de conteno
no criar outros problemas?
5- Os produtos certificados foram

especialmente identificados?
6- O plano de ao foi coordenado com o

cliente?
7- Existe um monitoramento de ao
implantada.
8- Depois da ao, o sintoma ainda pode

ser observado?
Situao problema
Sabendo-se que a produo das engrenagens de cambio 1500 peas

por turno, e que trabalhamos em regime de 3 turnos.
Os lotes de produo obedecem a ordem alfabtica, mudando a letra em
conjunto com a mudana de turno.
Hoje 19.07.2008, temos 3.000 peas na expedio (lotes N, O)
Sabendo se que o cliente tem uma retirada de 4.000 peas por dia.
Defina as aes de conteno com os dados obtidos.

Dados complementares
Levantamento dos ndices de capacidade
Lote CP CPK
A 2,08 1,01
B 2,25 2,10
C 2,16 2,09
D 2,21 0,99
E 2,35 1,97
F 2,26 2,06
G 2,35 0,74
H 2,48 2,48
I 2,33 2,33
J 2,09 0,68
K 2,15 2,15
L 2,26 2,26
M 2,38 0,88
N 2,45 2,38
O 2,27 2,01
D4 - CAUSA RAIZ
Identificar diferenas, mudanas e datas.

Descobrir causas possveis
Selecionar as causas provveis
Verificar a (s) causa (s) raiz (es)
Verificar a (s) causa de sintoma
Causa(s) que quando excluda (s) resultar (o) na

eliminao total do problema (s)!
CHECKLIST DA AO DA CAUSA RAIZ (D4):

OK NO OK
1- A descrio do problema foi

atualizada?
2- Utilizaram-se tcnicas tais como

brainstorming, diagrama de causa e
efeito (lshikawa), entre outros, para
levantamento das Causas Razes?
As causas possveis foram
selecionadas?
A (s) causas(s) raiz(ez) foi (ram)

identificada (s) atravs de mtodos em
que problemas aparea e desaparea?
5- A equipe cercou 100% o problema
com a (s) causa (s) raiz(es)
identificanda(s).
Situao problema
Nos dirios de bordo das cartas de CEP, haviam registros de ocorrncias e

tomadas de aes nos turnos 2 e 3, sempre buscando centralizar o
processo.
A matriz de habilidades no constava o treinamento de auto controle e
CEP para o operador do turno 1.
Com base nas informaes at o momento:

Revise a descrio do problema
Faa o levantamento das causas possveis
Selecione as causas possveis e mtodos de verificao
D5 AO CORRETIVA PERMANENTE
Analise os dados para definir e implementar as aes corretivas

permanentes (PRIORIZE!!!)
Faa experimentos antes de implementar as aes.
Quem vai fazer? O que? Quando? Como?
>> Ao
>> Verificao, data, responsvel
>> Resultado = Efetividade (%)
A escolha deve ser bem

estudada para economizar recursos
CHECKLIST DA AO CORRETIVA PERMANENTE

1- Foram levantados critrios para OK NO OK
tomada de deciso em relao ao
corretiva a ser implementada?
2- Os critrios foram classificados?
Suas importncias relativas tambm?
3- Foi analisado o risco inerente a cada

ao?
4- Foram planejados testes de

viabilidade e verificao?
5- Existe um comprometimento da
equipe com a ao escolhida?
D-6 IMPLEMENTAO DA AO CORRETIVA PERMANENTE
Implementar as aes corretivas

Verificar a efetividade das aes corretivas
permanentes.
Estabelecer controles contnuos com objetivo
de certificar-se que o problema realmente no
existe mais.
Verificar a ao internamente e no cliente.
Observar a consistncia e confiabilidade dos
dados.
A ao correta implantada e bem controlada. significa o

problema resolvido !
CHECKLIST DA IMPLEMENTAO DA AO CORRETIVA OK NO OK

PERMANETE (D6)
1 - A composio da equipe reavaliada?
2 Foi elaborado um plano de implementao?
3 Foram escolhidos e implementados indicadores?
4 As mudanas foram documentadas e informadas?
5- Ao de conteno foi removida?
6- Ao corretiva foi avaliada?

D7 AO PARA EVITAR REOCORRNCIA
Modificar sistemas operacionais e procedimentos

para evitar que problemas similares possam ocorrer
ou de manifestar em outros produtos, linhas ou
fabricas.
Comunicar o problema e o fechamento da 8D para
todos departamentos envolvidos.
>> Atualizar documentao (Plano de

Controle...)
>> Considerar o acontecimento para
prximos planejamentos (FMEAs...)
>> melhor prevenir do que remediar

CHECKLIST DE AO P/ EVITAR REOCORRNCIA

OK NO OK
O histrico do problema foi analisado?
2- A estrutura que permitiu a ocorrncia do problema foi

reconhecida?
3- Foi levando tudo o que deve ser alterado para melhorar o

desempenho?
Decidiu-se como as melhorias ocorrero?
As aes de melhoria so coordenadas por um plano?
Este plano foi implementado?
O resultado foi avaliado
As aes de melhoria foram perpetuadas?

D8 - PARABENIZAO DA EQUIPE
O reconhecimento essencial!!!
>>Reconhecimento de trabalho realizado

>>Fechamento da 8D
POR QUE PARABENIZAR?
Motivar;
Mostrar a importncia que deve se fazer um
bom trabalho;
Demonstrar um comprometimento da empresa
com a melhoria contnua;
Demonstrar profissionalismo
Assinalar o fim de necessidade da equipe de
8D;
Realocar todos os membros da equipe de volta
ao trabalho normal;
Demonstrar que os gestores participam da
equipe e a apiam.
COMO RECONHECER?
De acordo com a complexidade e a variedade

do problema;
Publicando-se por exemplo: um Livro, ou
editando-se uma fita de vdeo com o problema
e todos os passos para a sua soluo. O
Material seria distribudo a todas as reas da
organizao;
Realizando um almoo com as gerncias;
Presenteando os membros da equipe;
Comemorando o sucesso dos esforos da
equipe
CHECKLIST DA PARABENIZAO: OK NO OK
1.Os membros da equipe esto motivados?
2- Mostrou-se a importncia da elaborao de um bom

trabalho?
3- A empresa demonstrou comprometimento com a

melhoria contnua?
4 Foi demonstrado profissionalismo?
1.Foi assinalado o fim da necessidade da equipe de 8D?
1.Os membros da equipe foram realocados aos seus

2.Postos originais?
1.Os gestores demonstram participao e apoio?

FALHAS NO PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS:
Descrio incorreta do problema;

Pouca interao e participao da equipe;
Pouco comprometimento do gestor ou falta de
recursos;
Pressa ocasionando a queima de etapas;
Falha no encaminhamento e raciocnio lgico;
M identificao da (s) causa (s) raiz (es);
Conhecimento estatstico e de mtodos de soluo de
problemas escassos;
No implementao ou implementao de falha das
aes corretivas.
b) Ferramentas
I. Folha de Verificao
Folha de Verificao
Folha de verificao (ou check list) uma ferramenta usada para o
levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou a verificao da
ocorrncia de um evento qualquer na rotina diria.
Na realidade uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento.

Quando voc vai feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, est
fazendo uma folha de verificao.
Uma folha de verificao bem feita leva em considerao o problema em

questo e o processo utilizado para resolv-lo. O perodo em que os dados
devem ser coletados, bem como o tempo necessrio para colet-los, tambm
devem ser considerados na elaborao de uma lista como essa.
Como exemplo, vamos mostrar uma folha de verificao de projetos criada por
um escritrio de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta de
dados.
Folha de Verificao
FOLHA DE VERIFICAO DE PROJETO
Capa
ndice com nmero de pginas Pginas erradas
Memria de clculo com resultados destacados
Todos os desenhos esto em anexo
Nmero de desenho 3 planta de estrutura
Data de elaborao do desenho
Assinatura no desenho 2 planta de hidrulica
Lista de material
LEMBRETE
= Tudo Ok
Folha de Verificao
Exemplo de Folha de Verificao no Levantamento de Problemas

b) Ferramentas
II. Anlise de Pareto
Anlise de Pareto
A Lei ou Princpio de Pareto, afirma que para muitos
fenmenos, 80% das consequncias advm de 20%
das causas. A lei foi sugerida por Joseph M. Juran,
que deu o nome em honra ao economista italiano
Vilfredo Pareto ao analisar, no sculo XIX, que
grande parte da riqueza se encontrava nas mos de
um nmero demasiado reduzido de pessoas. Aps
concluir que este princpio estava vlido em muitas
reas da vida quotidiana, estabeleceu o designado
mtodo de anlise de Pareto, tambm conhecido
como dos 20-80% e que significa que um pequeno
nmero de causas (geralmente 20%) responsvel
pela maioria dos problemas (geralmente 80%).
Atualmente o Princpio de Pareto serve de base
Anlise de Pareto, uma importante ferramenta de
controle da qualidade.
Anlise de Pareto
A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos
problemas da qualidade reside precisamente no fato de
ajudar a identificar o reduzido nmero de causas que
esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos
problemas que ocorrem. na constatao dos 20% de
causas que do origem a 80% dos efeitos que a Anlise
de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. De
fato, a Anlise de Pareto diz que, em muitos casos, a
maior parte das perdas que se fazem sentir devida a
um pequeno nmero de defeitos considerados poucos
vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem
a poucas perdas, so considerados muitos triviais
(trivial many) e no constituem qualquer perigo srio.
Uma vez identificados os vital few, dever-se- proceder
sua anlise, estudo e implementao de processos
que conduzam sua reduo ou eliminao.
Anlise de Pareto Como Fazer?
1. Defina o objetivo da anlise (por exemplo: erros em pedidos).
2. Estratifique o objeto a analisar (ndice de erros: por vendedor; por tipo de
erro; por produto, por regio).
3. Colete os dados, utilizando uma folha de verificao.
4. Classifique cada item.
5. Reorganize os dados em ordem decrescente.
6. Calcule a porcentagem acumulada.
7. Construa o grfico, aps determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
8. Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma viso mais
clara da relao entre as contribuies individuais de cada um dos fatores.
9. Determine o tipo de problema que voc quer investigar.
10. Especifique o aspecto do tipo de problema que voc quer investigar
11. Organize uma folha de verificao com as categorias do aspecto que voc
decidiu investigar
12. Preencha a folha de verificao
13. Faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
frequncia, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequncia sob
denominao outros e calcule o total
14. Calcule as frequncias relativas, as frequncias acumuladas e as
frequncias relativas acumuladas.
Usando a Folha de Verificao que j temos:
Calculamos as porcentagens
individuais, organizamos os
defeitos em ordem crescente
e calculamos a porcentagem
acumulada.
Construmos o Diagrama de Pareto, para a anlise:
b) Ferramentas
III. Estratificao
Metodologia para Identificao de Problemas
b) Ferramentas
IV. Brainstorming
Brainstorming
(Ingls) Tempestade Cerebral ou Tempestade de
Idias.
Brainstorming:
O Brainstorming uma tcnica intencionalmente desinibidora, que ao ser
empregada procura encorajar o pensamento criativo, a fim de que as
equipes possam gerar o maior nmero de solues para um problema
Sendo, logo aps, necessrio realizar sesses de avaliao e
desenvolvimento das ideias.
A tcnica de Brainstorming (ou Tempestade de Ideias) foi originalmente

desenvolvida por Alex Osborn em 1930 e sem dvida a percussora de
muitas ideias existentes nos dias atuais.
Esta tcnica se baseia em princpios e regras. Existem dois tipos de

pensamento humano (o criativo e o crtico). Costuma predominar o
pensamento crtico. Assim, o objetivo de suspender o julgamento em
uma sesso de Brainstorming o de possibilitar a gerao de ideias
sobrepondo o pensamento de julgar e criticar.
S aps a existncia e a compreenso das ideias que se proceder ao

desenvolvimento de cada uma das propostas levantadas.
2 Formas de Fazer Brainstorming:
ESTRUTURADA Onde todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia
a cada rodada.
NO ESTRUTURADA Onde as pessoas do grupo simplesmente do as

ideias conforme elas surgirem em suas mentes.
Regras para o Brainstorming
a) No crticar nenhuma idia!
O julgamento est suspenso at uma prxima sesso de peneira ou
avaliao.
b) Coloque um pouco de loucura nas ideias!

Quanto mais doidas as ideias, melhor. Mesmo sugestes fora de compasso,
no-prticas, podero desencadear em outros membros da equipe sugestes
prticas, que poderiam no lhes haver ocorrido de outra maneira.
c) Quantidade desejada!
Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de vencedores. mais
fcil diminuir uma lista de ideias longa do que aumentar uma pequena.
d) Procura-se combinao e aperfeioamento.

Alm de contribuir com ideias individuais, os membros so encorajados a
dizer; como sugestes feitas por outros podem se tornar ideias melhores, ou
como duas ou mais ideias podem se combinar em uma ideia melhor ainda.
Regras para o Brainstorming
PARTICIPAO EM SEQNCIA (FORMA ESTRUTURADA)
Uma prtica til ao facilitador a chamada Participao em Sequncia.

Essa tcnica visa dar a cada participante uma oportunidade de falar,
seguindo-se o sentido horrio, em volta da mesa.
Se um membro no tiver nada a sugerir quando for a sua vez, ele

responder passo. Esse procedimento torna difcil a um indivduo
dominar a discusso (frequentemente com trivialidades).
Faz a discusso a ficar diretamente sobre o problema, e de tal maneira

que os processos de pensamento da equipe so canalizadas ao longo de
linhas relevantes. Promove maior envolvimento de todos os membros.
No permite, ou pelo menos torna mais difcil, que um membro assuma o

papel de perito e iniba a atuao dos outros. O efeito extremamente
inibidor da presena de um perito tem sido demonstrado com bastante
frequncia.
b) Ferramentas
V. Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa
Um diagrama de causa-efeito um quadro composto
de linhas e de smbolos projetados para representar
uma relao significativa entre um efeito e suas causas.
Teve sua aplicao iniciada no CCQ Japons, atravs
do Prof. Kaoru Ishikawa, da JUSE, Japo, 1958.
H muitos tipos de diagramas teis para ilustrar
situaes que so to complexas que so difceis de
explicar e compreender usando apenas palavras. Os
diagramas de CAUSA-EFEITO foram criados para
retratar as relaes de causa e efeito em um
fenmeno. Para cada efeito haver provavelmente
muitas causas interrelacionadas.
Estes Diagramas so usados para investigar seja um
mau ou um bom resultado (efeito) e, portanto,
corrigir suas causas, ou aprender e continuar a fazer
Prof. Kaoru Ishikawa coisas do modo que produza um bom produto ou
servio.
Diagrama de Ishikawa
As regras para construo de Diagramas de Ishikawa (Tambm chamados de Diagrama de
Causa-Efeito, Espinha de Peixe, Diagramas 6M) so resultado de anos de testes em muitas
situaes prticas. Embora no parea a princpio tais diagramas so bastante fceis de
construir e sua utilidade no dia-a-dia enorme.
Para cada efeito haver provavelmente vrias categorias de causas. Elas frequentemente
resultam em categorias como: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Meio ambiente, Medio e
Material (os 6 M). Podem haver muitos outros meios de denominar essas causas
principais. Cada uma dessas causas principais, por sua vez, ter vrios motivos ou fatores
menos importantes, formando as sub-causas.
Diagrama de Ishikawa Como Fazer?
A construo de um Diagrama de CAUSA-EFEITO um processo de trs passos.
As ilustraes 1, 2 e 3 ilustram o processo de diagramao das causas,
levando a um efeito chamado de uma Caracterstica de Qualidade. Os
exemplos de Caracterstica de Qualidade incluem aspectos como defeitos,
problemas, situaes, etc.
O Processo a ser diagramado representado por uma seta horizontal

apontando para direita. O efeito escolhido colocado no retngulo na ponta da
seta principal.
Ilustrao 1
EFEITO
Caracterstica da qualidade
As causas principais (os 6 M) so inscritas em retngulos colocados
paralelamente a alguma distncia da seta principal. Os retngulos so ento
ligados por setas, inclinando-se em direo seta principal.
Ilustrao 2
EFEITO
As causas secundrias so ento escritas no grfico aglomeradas em volta da
causa principal que influenciam. So ligadas por sets apontando para a seta da
causa principal. As causas devem ser divididas e subdivididas para
demonstrar, to acuradamente quando possvel, como interagem.
Ilustrao 3
EFEITO
Quando se estiver construindo diagramas, deve-se prestar ateno em alguns
fatores essenciais que daro um resultado mais preciso e til.
Tais fatores so:
A Participao de todos necessria para assegurar que todas as causas sejam

consideradas. Todos, engenheiros, operadores, inspetores, ou alguma outra
pessoa, devem estar livres para expressar as suas ideias. Quanto mais ideias
forem mencionadas, mais precioso ser o diagrama. As ideias de uma pessoa
disparam as de uma outra.
No critique quaisquer ideias. Para encorajar um intercmbio livre, escrevam
todas conforme forem mencionadas no local adequado do Diagrama de CAUSA-
EFEITO.
A visibilidade um fator principal de participao. Todos devem ver o diagrama.
Use grfico grande, use letras grandes, e realize as sesses de diagrama em uma
rea bem iluminada.
b) Ferramentas
VI. 5 Por Qus?
5 Por Ques?
Essa simples metodologia foi desenvolvidano sistema Toyota de Produo
tambm conhecido como Lean Manufacturing e tambm Produo Enxuta na
dcada de 80, na fbrica de automveis da Toyota. Esse modelo e as
constantes revolues tecnolgicas e filosficas fizeram da Toyota uma lder
nesse segmento de mercado. A tcnica consiste em perguntar 5 vezes o
motivo pelo acontecimento de algum problema.
1. Por 2. Por 3. Por 4. Por 5. Por Causa

Qu? Qu? Qu? Qu? Qu? Raiz
5 Por Ques? Exemplo 1:
Uma fbrica de chocolates recebe muitas reclamaes sobre seu produto final
e o coordenador da qualidade decide por utilizar a metodologia dos 5 porqus
com a sua equipe.
A maior parte das reclamaes dizem que o chocolate no est mais crocante
como antigamente.
1 Por que o chocolate no est crocante?

Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas caractersticas
originais de produo.
2 Por que o produto chega muito tarde ao cliente?
Porque a transportadora no consegue entregar em tempo hbil.
3 Por que a transportadora no entrega em tempo hbil?
Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma
quantidade muito grande de produtos.
4 Por que ela s realiza uma viagem por semana?
Porque a fbrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez
toda a sua produo semanal, os custos de transportes seriam reduzidos.
5 Por que ela decidiu reduzir custos de transporte?
Para aumentar o lucro.
Poderamos continuar fazendo vrias perguntas, porm j temos uma
concluso importante para esse exemplo.A fbrica de chocolates decidiu
aumentar seu ganho reduzindo suas despesas operacionais, no caso os custos
de transporte.Porm, tomando essa deciso, ela acabou (talvez sem saber)
abrindo mo da qualidade do seu produto, pois os chocolates j no chegam
mais to crocantes aos clientes, que exigem isso como um requisito do
produto.Ento, um exemplo de ao corretiva, seria flexibilizar a entrega,
evitando assim esse problema.
Podemos perceber que as vezes fazendo uma nica pergunta no chegamos na

causa raiz do problema, devemos buscar as causas com mais detalhe para que
nossas aes sejam eficazes.Ento eu pergunto:Por que devem ser 5 por
qus?Na verdade isso no uma regra, s uma orientao para buscar
exaustivamente as causas de um problema evitando parar no primeiro ou
segundo porqu. V em frente, pois quanto maior a preciso, melhor ser o
resultado.
5 Por Ques? Exemplo Formulrio Simples:
PROBLEMA:
1. Por qu?
Causa Raiz
2. Por qu?
3. Por qu?
4. Por qu?
5. Por qu?
b) Ferramentas
VII. Grfico de Disperso
Grfico de Disperso
A funo do Diagrama de Disperso verificar se existe correlao entre duas
ou mais variveis. Os tipos podem ser:
a) Correlao positiva forte, ou seja, X e Y crescem (exemplo: presso e

temperatura);
b) Correlao positiva fraca, ou seja, X cresce e Y cresce, porm pouco
(exemplo: idade e experincia);
c) Correlao nula, ou seja, X cresce e Y varia ao acaso;
d) Correlao negativa fraca, ou seja, X cresce e Y descresce mas pouco
(exemplo: qualidade e reclamaes);
e) Correlao negativa forte, ou seja, X cresce e Y descresce (exemplo:
presso e volume).
Grfico de Disperso
Para desenhar o diagrama de disperso, deve-se coletar de 50 a 100 pares de
valores X e Y. Para julgar a correlao, observe a direo e a disperso dos
pontos, pois uma correlao negativa to importante quanto uma correlao
positiva. importante frisar que o Diagrama de Disperso mostra correlao
entre variveis, mas no prova relao de causa e efeito.
Grfico de Disperso
Grfico de Disperso
b) Ferramentas
VIII. Histograma
Histograma
O Histograma mostra a variao dos dados coletados, onde os dados so
agrupados e, atravs deste agrupamento, torna-se possvel analisar sua
disperso e a variao do processo.
Para construir um histograma, necessrio:
a) Coletar os dados (em uma folha de verificao, por exemplo);

b) Fazer uma tabela de distribuio de frequncias
o Contar o nmero de dados coletados;
o Calcular a amplitude, isto , a diferena entre o maior e o menor dado;
o Escolher o nmero de classes;
o Achar os intervalos de classe (arredondando para o inteiro mais
prximo);
o Determinar os extremos da primeira classe;
Tomar o menor nmero;
Arredondar para baixo; este o extremo inferior;
Somar um intervalo de classe ao extremo inferior; este o extremo
superior;
Definir a primeira classe de extremo a extremo;
Definir as demais classes de maneira similar;
Contar o nmero de elementos em cada classe;
Construir uma tabela;
Construir o histograma
Histograma
Histograma
O Histograma revela o grau de variao que todo processo traz dentro de si
(pouca ou muita variao). O Histograma tpico tem o formato de sino ou de
uma curva normal.
Dicas para interpretar o histograma:
a) Veja o espalhamento: quanto mais espalhado o histograma, mais varivel

o processo;
b) Se existe especificaes, o histograma deve ficar dentro dos limites
especificados;
c) Veja se o histograma est centrado na mdia do processo; se no estiver, o
processo precisa de ajuste;
d) No devem existir picos gmeos; se isso acontecer, procure o problema;
b) Ferramentas
IX. Cartas de Controle
Cartas de Controle
A funo das cartas de controle medir e verificar a variao de um processo
ao longo do tempo e control-lo de forma que o processo produtivo no
apresente variaes alm dos limites superiores e inferiores previamente
estabelecidos. As caractersticas do produto ou do processo devero estar
dentro destes limites e, caso apresente variaes fora destes limites, os
grficos permitem enxergarmos esta variao e nos permite a correo em
tempo hbil.
As cartas de controle so utilizadas no Controle Estatstico de Processo (CEP)
que so estatisticamente estveis, ou seja, apresentam variaes aleatrias
em torno de uma mdia, apresentando, o que se denomina na estatstica, uma
distribuio Normal, ou Curva de Gaus. Portanto, os princpios do CEP no
se aplicam a todos os processos, mas somente queles que apresentam essas
condies estatsticas. Os processo de manufatura, por equipamentos,
costumam apresentar essa condio. O exame de um conjunto de dados, para
verificar se atende a essa condio de normalidade, envolve conhecimentos
estatsticos que foge ao escopo desse treinamento. Porm, existem softwares
e mesmo planilhas Excel nas quais temos essa verificao automatizada, para
um conjunto de dados fornecidos.
Cartas de Controle
As cartas so desenhadas com uma linha mdia central (mdia do processo), e
duas linhas, sendo uma linha superior de controle e uma linha inferior de
controle, traadas a partir da linha mdia do processo a distncia definida
estatisticamente.
Cartas de Controle
Na carta de controle, conforme a figura anterior, podemos verificar os
seguintes limites:
a) LSE = Limite Superior de Especificao;

b) LSC = Limite Superior de Controle;
c) LIC = Limite Inferior de Controle;
d) LIE = Limite Inferior de Especificao.
As variaes que ocorrerem e forem anotadas no grfico dentro dos limites

LSC e LIC so variaes decorrentes do processo e so chamadas de causas
comuns. Os pontos que ficarem entre o LSC e LSE e entre o LIC e LIE so
chamados de causas especiais, ou seja, indicam uma variao diferente da
variao normalmente esperada.
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causas do mau desempenho

e formar uma base para a melhoria

1. Importncia da Anlise e Soluo de Problemas 1. Dia Sesso 1

S podemos melhorar nosso desempenho

PROBLEMAS PODEM SER

anlise de dados, aes

preventivas e anlise crtica pela direo.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido definindo os

a) anlise crtica de no conformidades (incluindo reclamaes de clientes),

Se existir um formato para a soluo de problemas prescrito pelo cliente, a

8.5.2.2 prova de erro

A organizao deve usar mtodos prova de erro em seu processo de ao

8.5.2.3 Impacto da ao corretiva

A organizao deve aplicar, em outros produtos e processos similares, a

A organizao deve analisar as peas rejeitadas pelas plantas de manufatura

5.5.2.1. Representante do Cliente

PLANEJAR (P): estabelecer um plano que pode ser um plano de ao,

DELEGAR (D): Execuo das tarefas exatamente como previstas no

CONTROLAR (C): Partir dos dados coletados na execuo, compara-se

APERFEIOAR (A): Esta a etapa onde se detecta desvios e define-se

Estabelecer um pequeno grupo adequado para a resoluo do problema .

Checklist da formao da Equipe (D1):

1- A equipe possui membros que conheam

3- O lder foi escolhido? ele possui a

4- O anotador, o controlador do tempo e o

7- Existe um consenso em relao s metas

Estabelecer a Definio Operacional.

Saber realmente definir o problema meio caminho

CHECKLIST DA DESCRIO DO PROBLEMA (D2):

1- A Descrio do problema contm objeto + falha? No resta dvida

2- Foram utilizados os por qus, repeidas vezes?

3- As questes: o que, onde, quo abrangente e quando foram

4- As informaes: / no, foram utilizadas?

5- Foram identificadas diferenas e mudanas no sistema em que o

O cliente est reclamando que na inspeo de recebimento da

Iniciar a 8 D, fazendo a descrio do problema de forma clara.

Isolar o efeito do problema at que sejam implementadas aes

Uma ao de conteno eficaz minimizar o efeito negativo que

2- retrocedendo ao seu foco, o problema

5- Os produtos certificados foram

6- O plano de ao foi coordenado com o

8- Depois da ao, o sintoma ainda pode

Sabendo-se que a produo das engrenagens de cambio 1500 peas

Defina as aes de conteno com os dados obtidos.

Identificar diferenas, mudanas e datas.

Causa(s) que quando excluda (s) resultar (o) na

CHECKLIST DA AO DA CAUSA RAIZ (D4):

1- A descrio do problema foi

2- Utilizaram-se tcnicas tais como

A (s) causas(s) raiz(ez) foi (ram)

Nos dirios de bordo das cartas de CEP, haviam registros de ocorrncias e

Com base nas informaes at o momento:

Analise os dados para definir e implementar as aes corretivas

A escolha deve ser bem

CHECKLIST DA AO CORRETIVA PERMANENTE

3- Foi analisado o risco inerente a cada

4- Foram planejados testes de

D-6 IMPLEMENTAO DA AO CORRETIVA PERMANENTE

Implementar as aes corretivas

A ao correta implantada e bem controlada. significa o

CHECKLIST DA IMPLEMENTAO DA AO CORRETIVA OK NO OK

2 Foi elaborado um plano de implementao?