Sunteți pe pagina 1din 10

PORTADA

INDICE GENERAL
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (NUMERO DE ACTIVIDAD, CONCEPTO DE
ACTIVIDAD Y TIEMPO)
DESCRIPCIN DETALLADA DE ACTIVIDADES
MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Introduccin
Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor y licenciado en Administracin, quien
desde 1979 ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al
de Lawrence y Lorsch. l seala que toda actividad humana organizada implica dos
requerimientos centrales: la divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas
y la coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.
Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra
armona natural. Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un
rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce
buenos resultados.

Estructura de una organizacin segn Mintzberg

Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del


enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de disear organizaciones.
La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos,
hecha teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna y externa.
En otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la
armona interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno.
Este autor estima que puede configurarse una organizacin en cinco partes esenciales,
tales como:
1. Ncleo operativo:
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas
que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos
y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la produccin.


Transforman los insumos en produccin.
Distribuyen las producciones.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin
y produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la
produccin esencial que la mantiene viva.

2. Cumbre Estratgica o pice estrategico:


Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo
directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin cumpla
su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la
controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas gubernamentales;
sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las siguientes
funciones:

Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes


,resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el
desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles;
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones
con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos
de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones
de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y
Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3. La lnea Media:
La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran
entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el surgimiento de la lnea media
genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.

4. La estructura tcnica o tecnoestructura:


Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos
expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff.
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar ms
la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o staff, que son
grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de estandarizar o normalizar
procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la
corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal
para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio


(planeacin estratgica).
Control de gestin.
Estudios del trabajo.
Planeamiento y control.
Estandarizacin (generacin de normas, reglas y
reglamentos)
5. Staff de Apoyo:
Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora staff de apoyo, a todas las unidades que
ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, central telefnica,
relaciones pblicas, asesora legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos
a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional.
Es importante sealar que no todas las organizaciones requieren de los cinco
componentes mencionados.

Las cinco configuraciones de Mintzberg:

Mecanismos Coordinadores

Segn Mintzberg, en cada configuracin domina un mecanismo coordinador distinto.


Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo,
Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que conforman
la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms bsicos de la estructura,
y son:
1. Adaptacin o Ajuste Mutuo:
El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo basadas en
la comunicacin informal. En l, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios
operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero tambin
puede prestarse a trabajos de alta sofisticacin que requieren de la coordinacin informal de
especialistas. Logra la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal
(como la conversacin entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual
supervisor para que las cosas funcionen.

2. Supervisin directa:
La supervisin directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el
trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de
la tarea global.
La coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo
que ejecutan otros, emitiendo rdenes e instrucciones y supervisando sus acciones.
3. Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo:
La estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan
los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una lnea de montaje que debe apretar
tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que est haciendo,
tiene una especificacin de su trabajo en trminos de estandarizacin de procesos.

La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de los


trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo
para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el cmo han de realizarse las
labores.

4. Normalizacin o estandarizacin de los productos:


La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin del
resultado del trabajo. Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo,
dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es aclarar qu debe
hacerse.

5. Normalizacin de las habilidades o destrezas:


La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una
forma diferente de coordinacin. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado,
sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente.
La coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para
desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar quin es el ms apto para
desarrollar un tarea.

6. Normalizacin o estandarizacin de las reglas:


Son las reglas que afectan el trabajo, las que se controlan generalmente a nivel de toda
la organizacin, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de
doctrinas.

Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que


intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones
situacionales o del ambiente.
Estructura simple, basada en la supervisin directa, en que la parte de mayor
importancia es la cumbre estratgica.
Burocracia mecnica, cuya base de encuentra en la estandarizacin de procesos de
trabajo. En esta configuracin tiene un rol central la tecnoestructura o estructura
tcnica.
Burocracia profesional. Esta configuracin se basa en la estandarizacin de
procesos destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor
importancia es el ncleo operativo.
Forma divisional, basada en la estandarizacin de productos. En ella la parte clave
es la lnea media.
Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a
veces unido al ncleo operativo.

Dinmica y medicin de dinmica

Resultados

Conclusin
El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas
configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha victo, tiene
la ventaja evidente de ofrecer posibilidades mltiples al menos cinco- de combinacin de
los elementos bsicos del diseo organizacional.
Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas
organizaciones en situaciones ambientales tambin diferentes, su objetivo est
principalmente en servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar
exitosamente el desafo de la eficiencia. Sin embargo, sta no es una limitacin. Por el
contrario, gran parte del modelo de anlisis organizacional tiene la misma finalidad: hoy en
da los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les
ayuden a buscar formas ms eficientes de organizacin. Los modelos que se constituyen
para satisfacer esta demanda creciente, sirve tambin como modelo de diagnstico: indica
cules son las variables relevantes, cmo debe ser relacionadas y constituye un patrn de
comparacin que permitiera reconocer cun cerca - o lejos- est la organizacin estudiada
de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para
diagnosticar organizaciones se han hecho ms normativos que los que eran los primeros
esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los
tipos ideales weberianos.
Referencias
http://sociologiadivertida.blogspot.mx/2012/08/los-modelos-de-mintzberg.html
http://es.scribd.com/doc/142390389/Mintzberg-y-La-Estructura-en-Cinco#scribd
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagorgmarcon.pdf