CAPITOLUL 4

FUNCTLE MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI

4.1.FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI

Studiul managementului reliefeaztt importanla pe care O arc n deinirea lui
cunoasterea temeinictt a inctii10r Sau atributelor sale.Identiicarea,i elegerea corecttt a
mctiilor managementului m mod aproindat constituie o premitt mttOrtt pelltrtl descifrarea
COttinutului st
i,i practic ngtlroase a managemelltului,pelltru msusirea,i utilizarea cicient
a sistemelo metodelor,tehicilor,procedu lor,i modalit4ilor Ce i sunt proprii.
Henry Fayol a fost cel care a identiflcat si analizat procesele de management pentru
prima dat , ln cadru1 lor deflnind cinci fun principale:p viziunca,orgalllzarea,comanda,
coordonarea,i controlul.
Mai apoi,alli speCiali,ti au partaiat prOCesul de managemellt dife t,stabilind,pttid dtC
inc! .Astf l,Justin Longenecker,i Charles Pringle delimiteaztt patru inclii,plarllflcarea si
luarea deciziilor,organizarea pentru perfollll te CiCace,dittarea,i mot area,i,ultima,
controlul rezultatelor.
Tinand collt dc importttia mallagemelltului m Orice organizttie,prOcesul de managemelat
se potte impttti,aVa d m vedere tipul sarcinilor implicate m desasurarea lui si modul de
realizare, n cinci ftlnc!ii:
previzilllle plaliflcare;
organlzare;
coordonare comand
;

alltrenare motivare;
control evaluare.

4.1.1.Previziunea Planirlcarea
Functia de previziune planiflcare coIIst lm ansamblul proceselor prin intermediul
cttrora se determilltt principalele obiective ale organizatiei,i COlllponentelor sale,prognozele
si planurile care stau la baza realizttrii lor9 dar si resursele si principalele miiloace necesare
ndoplinirii lor lor.
Previzillllea planiflcarea spllnde deci la inttebttile: r b
Z
ry 2 m cOndiliile si COncOmitellt cu desemnarea `
resurselor necesare.Rczultatele

TI:1::c
: 1rf: 11
lyn :
aproxilnativ,ncflind obligatorii.Dc regult progl10Zele,lic ca sunt n0111lative sau cxplorato i,se
reztll tt la principalele aspecte implicate,m flllal cottin` d ull set de date cu valoare indicativ
refetoare la ansalnblul f1111lei sau la princlpalele act ittti ncOrporate.
Planurile,ln care se flnalizeaztt cca rnai rnare parte a proceselor de previziune,se refer
,

de regul , la perioade cuprinse intre cinci ani si o lun . Gradul lor de detaliere variaztt invers
propo41onal Cu orizontul, in mod flresc planunle curente flind detalia in timp ce planul
intteprinde i pe cinci ani se rezumtt doar la obiectivele indamentale ale organiz4ici ,i
principalele resursc aferente.Planurile organizttiei,inclusiv in t 1le dezvOltate,au un caracter
obligatoriu,flind baza desR,u i aCti tai10r incorporatc.

I
O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundqmentele managementuuil organizaliei, Ed. (Jniversitard, Bucuresti, 2008
 A alttt mOdalitate de concretizare a previziunii o reprezinta programeleo Caracte
stic lor
este orizolltul redus,cel mai adesca o decad OSam zi,tln schimb,00
.De obicei,

: i :
se refertt la acuvit4ile de prOducliC,1 10gistic
,identincttd i stabilind m mod precis cantitaile
de produs sau materie primtt pe f011114 de munc ,i executttli,ia n el de s am 1 ,zi,schimb

In ultilna perioadtt s au remarcat progrese deosebite in domeniul previziun _planiflcttrii,

aceasta ind llna dintre nmcliile cele mai intense la nivelul procesului de management.Din punct
de vedere teoretic,expresia acestor progrese O reprezinta contllrarea planiflc r organiza!iei Ca un
domeniu de sine st ttOr, ca o disciplinl,t nliflC . E)in punct de vederc oper10nal, expresia
saltlllui calitativ ilTegistrat o constituic mbog4irea Sensibih a arsenalului metodologic utilizat
n
previziOnarea act itttilor agclltullli econOmic,ce cuprinde,printrc altelc,ulllloarelc metode:
extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analizade corelalie, etc.2
Caracteristic organizaliilor in perioada actualS este: reconsiderarea aborddrii funcfiei de
previziune, in sensul fundamentrrii sale pe studii gi cercetdri de piald, pe nevoile efective ale
consumatorilor, pun6nd un mare accent pe funcliunea de marketing,pe exercitarea sa integrald la
nivelul agentului economic.

4.1.2. Organizarea
Func{ia de organizare desemneazl ansamblul proceselor de management prin
intermediul clrora se stabilesc qi delimiteaz[ procesele de muncl fizici gi intelectuaifl gi
componentele lor (migclri, timpi, operafii, IucrIri, sarcini, etc.), gruparea acestora pe
posturi, forma(ii de munc[, compartimente, precum gi atribuirea lor personalului,
corespunzltor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice gi sociale, in vederea
realizflrii in cf,t mai bune condi{ii a obiectivelor previzionate.3
in procesul de management, firncfia de oiganizare r6spunde la intreblril e: cine qi cum
contribuie la realizarea obiectivelor organizaliei? Pentru a avea un rdspunsul c6t mai elocvent,
trebuie realizatd combinarea continuS, in funclie de necesitdli, a resursele umane qi, in mod
indirect, materiale, informafionale, cunogtinle gi financiare, la nivelul locurilor de muncd,
compartimentelor gi organiza\iei in ansamblul sdu.
In cadrul organizdii delimitdm doud subdiviziuni principale.a Mai intdi, organizarea de
ansamblu a orga'nizt{iei concretizatd, in stabilirea structurii organizatorice qi a sistemului
informalional. Prin intermediul acestor doud componente de bazA ale sistemului de management
se asigurd structurarea orgaruzaliei, subordonatd rcalizdrii obiectivelor sale fundamentale.
Aceastl parte a funcliei de organizare este exercitatd de managementul superior al organizaliei,
condiliondnd sensibil eficienla procesului de management in ansamblul sdu.
A doua subdiviziune majord o reprezintd organizarea principalelor componente ale
intreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, produclia, personalul, et-. Speiific acestei -componente
majore a funcliei de organizare, predominantd cantitativ, este realizarea sa la nivelul
managementului mediu gi inferior, dat fiind necesitatea lu5rii in considerare a specificului
proceselor de execulie gi de management supuse organizdrii gi a volumului de muncd apreciabil
implicat. De evidenliat este faptul c5, intr-o firma modernS, organizarea are o importanl5 gi o
dezvoltare deosebitd. Reflectarea acestei situalii o reprezintd conturarea organiz[rii ca o discipiina
gtiintificd de sine stdtiitoare, care inglobeazd. un ansamblu de conceptJ specifice gi un bogat

il
F
?.In Academy OfManagcment Rcview,nr.3,1992
l

 b n
:

operagralna,Organigrarnt etc.
i :ap , JV

li1lWl
ale organizttii10r m ansamblul lor.in societ4ile mOdeme,dllp 199o,organizttca trebuie stt aib
lln pronuniat Caractcr crcativ,nexibil,i dinalllic,de natura sa asigure difcrettierea sa in
lllclie
de caracteristicile flrmelor,i mediului externp pentru a favoriza la maxilnllm identiflcarea,i
deSf urttea unor act ittti prO tabilc.

um CllncI" feso cani
hnhttm met ] Ztta illtr o me w ne

urlnttnd d nuar dmttitti apar mmttl

4.1.3.CoOrdonarea Comanda
Functia de coordOllare cOnstX ln ansamblul proceselor de muncl prin care se
armonizeaztt deciziile si actiunile persOnalului organizatiei si ale subsisteme10r sale, ln
cadrd prev u Or SiStemd Orga zat c Ordontta
este o,,organizare in dinal ic ",a carei necesitat
il:
FLttu spu
e dinalnisllllul agentului economic si al mediului exterlll,impOsibil de reflectat h totalitate
n previziuni i n sistemtll organizatoric;
complexitatea,diversitatea si,patial,ineditul reaclii10r personalului,i subsistemelor
organizaliei, Ce reclama un "feedback" Operativ, pellllanent, de natura s asigure corelarea
adecvattt a deciziilor,i a acliulli10r acestora.
La nivelui superior al managementului, pentru asigurarea unei c00rdonttri eflciente,
ebuie sh existe o cOmunicare adecvattt la toatc nivelunle managemcntului;prin colnunicare se

niClege attt transmiterea de infollll Ca i perceperea integraltt a mesaelor cottinute.Pentru a

se asigtlra O buntt cOmllnicare trebuie sa linem cont de o serie de factori care rcflecttt attt calitatea
managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtttire al manageri10L stilul de
management,ctc., c i a executanlilor nivelul lor de pregttire gcneral i m domeniul

respectiv,interesul ! de sOlttiOnarea probleme10r implicate,recept itatea la nou etc.
E in stud le efectuate a rezultat faptul c ,ln principal,coordonarea lmbractt dOutt f0111le:7
b

Care se derulea
ntre

bmm
,b
mtt m 1: F :R

""
organizttiCi moderrle,ponderea coordonttii multilatcrale cre,te ca urlnare a proliferbni sistemelor
dc lllanagemcnt de tip participativ.
Coordonarea este mclia managementului mai pttin f0111lalizat
,care cste in ucttata
decisiv de latllra ullnana a pOtenlialului Fnanagerilor,iar rezultatele ci sunt greu de cuantiflcat flind
condilionate decisiv de cuprinsul celorlalte llc!ii ale managemcntului.Pentru a se putea rcaliza
O C001 dOnare eflciena la lln n el calitativ superior trebuie ca acti
lile Orgamzttici Stt aib

5 s.Freeman, K.Calmeron, O
D gf rga
ria rari , in

Zitti i Du9

::l ;]r
8
 acuratele qi o claritate pronunlatd, dar gi o flexibilitate, adaptabilitate
gi creativitate, caracteristici
tipice qi definitorii ale economiei de pial6

PI

I [ 1 rl:elle u
: I

stabilirea si realizarea obiectivelor previziOnate,unand collt,i pulland accent pe factOrii
care i motiveaz .

ObiectivLll p ncipal al altrenttii mot i,care are un pronmiat Caracter OperaliOnal,

este implicarea ca mai p ind ,ca mai eicace a persOnalului de exccttie si de cOnducere la
realizarea obiectivelor ce i revin, deduse din Obiectivele inieprinde
i.Pl in ullllare, antrenarea

:
ttx;
% ettm
i 1
t
intereselor persOnalului cu realttarea obiectivelor:i sarcini10r
:::lSatiSfacelineceSitttlilor
J nd nrea m J de
meWttj "
H o d dnp dp
h e l mi : : Incttastts " care nivclul sarcinilor
or atribuite,ln condilillC?n

il
ittr n
fi
1
L pe

yrT
2 1a prOcesul munc , iar climatul dc munca,i
cultura irlnci sunt superioare,ceca ce,implicit,genereaztt rezultate ecOnomice nlai mari.
r

4ileacestora,ar
neces
e in ftlncJe de
succesillnea h care trebuic avute m vederc,Dintre scttile mot
iOnale,cele mai elocvente din
lherattlra de specialitate,o mettiOtt pe cca a lui Mas10w( gura 4.1),care cup
nde
d e sigur ade mme am e
:i : :

8
o. Nicolescu, I.verboncu , Managementul organizaliei, Ed. Economici, Bucuregt i,2oo7
'A, Maslow, Motivation and Perinality,Hafier and Row, New york, igS4.
 Stim Statut social

/ contacte umane

/ Siguranta si securitate
/ Nevoi fiziologice
Figura 4.1.Sr
J Masw


Pentru a realiza o antrenare eflcace este necesar ca procesul motiv Hi personalului s

lltruneasca simultan mai multe cttacteristici:10

a)Sl e cOmplex,m sensul utiliz combinate,attt a stimulentelor materiale,c ia
celor morale,pe baza lu m considerare a principalilor facto
implicai,endogeni si exogeni ai
orgallizttiCi;
b)sl ne diferentiat,adica motivttiile considerate,i modu1 lor de folosire s !intt COnt de
caracteristicile iecttci persoane,i ale iecttui"colcct de munct astfel mc , sc obtina
maxlmum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei;
C)S fle gradual,adica sa satishcl succesiv necesitttile persOnalului,i in sttmsa
corelttie ct apoltul s linhd cOllt d intcrdependettele dilltre diferitele categoril de necesit4i.
Dupa cum rezult din gaicul prczentat in flgura 4.1, o necesitatc de ordin inferior
trebuie satisFacut nainte ca urln oarea mai intens ,sa se poattt IIlanifesta la nivel llllaxim.
Caracterul gradual al motiv ii este cerut,i de volllmul limitat al resurselor flnanciare utilizabile
pelltru motivare.E in examinttea graflcului reiese si o alttt conclllzie foarte important ,,i anume
singllrele necesittti Care nu se epuizeaztt sunt cele de autoredizare,adi neml10Cit legate de
procesul si rezultatele llllunc depuse, de reclll Oasterea lor social , de manifestarea plenar
persona tii Salar14i10r respect i.
In totalitatea sa, n procesul de management, calitatea motivttrii antrenttril are un rol
deosebit dc impo ant deoarccc,in lllod decisiv,condilioneaztt concrctizarea eflcienttt a celorlalte
fullclii previziune organizarea si coordonarea ,preculln i eflcacitatea controlului evaluttril,
inClie care llHneatt antren .

Econolllia contemporan iinpune moditic n esenliale in cOnceperea ,i excrcitarca

alatrenttii mot
n organiz , deoarece acestea trebuie stt fle speciflce m mctie de

l0 O, Nicolescu, I.Verboncv, Fundamentele managementuwil organizaliei, Ed. Universitard, Buouregti,

2008
caracteristicile fiecdrui salariat, eliminAndu-se abordarea standardizatl pe niveluri de
management, a motivdrii din perioada precedentd, care de obicei "stimuleaz5" angajalii la
neimplicare, efort minim, ineficienfS. in motivarea angajafilor apar mutalii profirnde, deoarece
veniturile lor trebuie corelate cu performanlele gi dezvoltarea organiza\iei, in contextul rcalizdiii
unei culturi or ganiza{ionale performante.

4.1.5. Control-evaluare
Func(ia de evaluare-control poate fi definiti ca ansamblul proceselor prin care
performan(ele organiza{iei, subsistemelor gi componen{ilor acesteia sunt mlsurate qi
comparate cu obiectivele qi standardele stabilite ini{ial, in vederea eliminirii
deficien(elor constatate gi integrlrii abaterilor pozitive.ll
Aceastd funclie rispunde la intrebarea :cu ce rezultate s-a finalizat munca depusd ?"
Evaluarea inchide, deci, ciclul procesului de management, premergdnd previzionarea de noi
obiective, efectuarea de reorganizdri, etc. Din studiile gi cercetdrile efectuate a rezultat cd,,
procesele de evaluare-control, in calitate de func{ie a managementului, implicd patrufaze:t2
. mlsurarearealizlrilor;
' compararea realizirilor cu obiectivele qi standardele stabilite inilial, evidenliind
abaterile produse;
. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
' efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv aclionare4 pe mdsura posibilitSlilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Rezultatele procesului de control - evaluare pot fi apreciate numai dacd acest proces este
continuu, qi nu se limiteazd la perioadele de incheiere a planului sau programului - an, trimestru,
lund, etc. - Un control, evaluare eficientd se realizeaz[ pe toatd perioada de indeplinire a
obiectivelor (urmdrite cu intensitate sporitS in special in punctele strategice gi in perioadele
critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor. )
Funclia de evaluare-control, in cadrul unei organizalii trebuie sd aibd intr-o mdsurd c6t
mai mare un caracter preventiv, de anticipare a deficienlelor gi, dacd acestea s-au produs,
corectiv. in organizatria modem6, control-evaluarea de tip constatativ a disp5rut, fiind inlocuitd cu
o evaluare axatl pe analiza relaliilor cauzd-efect,pe introducerea managementului caliterii totale,
cu un control activ pe faze, concretizat in decizii gi acliuni manageriale eficiente la fiecare nivel.
In economia de pia![ se impune o reevaluare a controlului-evaludrii, care trebuie sd fie
mai flexibil, mai adaptiv, dar foarte riguros. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de
eficienfd, efectelor propagate ale deciziilor gi acliunilor managementului organizaliei.
AceastS funclie incheie ciclul de management, conlinutul pi eficacitatea sa condiliondnd,
sensibil, calitatea de ansamblu a procesului de conducere gi, in special, eficienla muncii depuse de
personal pe termen scurt, mediu gi lung.l3

4.1.6. Interdependen{ele qi dinamica func{iilor

managementului
Expunerea sistemicd a funcliilor managementului implicS, pe l6ngd luarea in considerare
a evoluliilor lor separate, in calitate de entitdli, qi analiza relaliilor dintre ele. DacS efectuim o
incursiune retrospectivd asupra funcliilor managementului qi asupra raporturilor dintre acestea la
nivelul organizatiei, al firmelor in special, constatdm c[, in decursul timpului, au survenit o serie
de schimbdri. Astfel, in conducerea organizaliei de acum patru-cinci decenii, pe o pozilie

rr O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele

managementuuil organizaliei, Ed. UniversitarS, Bucuregti,
2008.
'2 C, R ssr, Mana7entent, Editura Expert, Buouregti, 1993.
" R. Monga, Summary and Conclusions, in xxx Productivity in the e -AGE,APO, Tokio,2002.
prioritartt se sitl1/nu organizarea ,i colltrolul, in conccperea ,i exercitarea carora se manifestau
puternice iniuctte de tip cazon.in mallagementul organizatiei mOdeme,incliile de pre ziune,i
antrenare,altttwi de organizare,tind s joace ula rol relat mal impoant m compar4ic cu
celelalte.Larga extindere a sistemelor de rnanagement previzional,de tip participativ,constituie o
dovadtt de necontestat in accas pri
.

Dactt abord nl separat hcliile managcmentului,i a interdependenlelor dintre ele putem

.Tl:
: :
1:y: W rT
t incliile aCestuia trebuie tratate fn strttsa lor interdepende .Funcliile managemelltului se
intrepttmmd structural,ignorarea uneia sau alteia se re ecta m diminuarea calit4il si,implicit,a
cicacit4 anSamblului proceselor manageriale.
Daca rcali2m o abordare illtcrdependcllttt a bllclii10r manageHale putem detellllina si
cttactertll sistemic al orgallizttiei aSupra ctteia sc exercia,,i astfel mc , ce deicic
1 la
nivelul"nduCerii se refleca n scaderea profltabilit4 aCtiVittti10r respectivului organizaliei.
In cadrul orgallizLliei,prOcesul de management variaz pe mai multe coordonate.
Deosebit de importallttt este vari4ia amp10 i procesului de management pe verticala sistemului
managerial.Amploarea procesului de conducere crc te pe m ura nailtttrii pe icrarhia sistemului
de management,conconlitent cu dilninuarea ponde i proceselor de executie.
Din analizele efectuate m multe organizal a rezultat c ,intensitatea procesului de
managemcllt trebuie aprcciat
n hllctie de volumul dc timp alocat,de ntllln l si importttta
deciziilor mallageriale si a iuni10r efectuate pentru ndeplinirea obiectivelor,iar acest lucru au o
periodicitate ciclic .Pentru o perioadtt prestabilia,putem constata cvolu!iile tipice ale illtensit4
ftlnctiilor ,i ale procesului de management
n ansalnblu, iar nivelul superior al piranlidei
mallageriale,se mcettc e tarea impactului factorilor perturbatori,cottuncturali.
Evolttia ciclictt a illtens 4 functiei de previziune,se caracte zeaztt prin puncte
eT
T lai
Fttr
momentului dcflnitiv Hi, pe baza rczultatclor studiului pietei i a contractelor si comenzilor
realizate,a planului sau progral ului pentru pe oada ullll oare si adoptttii deciziilor vizttd
asigurarea condi,iilor ecOnomice,tehnice etc.,m vederca realizttii luio Se menline o intcnsitate
apreciabiltt a acestui proces si
n prima perioadtt de plan, ln care are loc efectuarea ultimelor
retu ri pelltru planul anual al f1111lei,stabilirea planul
ilor pentru diferitele sale componente,ia
programelor de produclie pelltru pe oada imediat urlnttoare.In perioada llm oare intensitatea
proceselor previzlonale se diminucaz i mai mult, acestea reducandu_se, de regul , la actiuni
premergatoare elaborttrii previzillnilor pe tellllen lung,Inediu si scurt ce se vor adopta in v
tOr,i
la stabilirea de modiflcttri dc detaliu asupra obiectivelor ,i resllrselor cuprilllsc in planul sau

FttittT :: I :
r

i d Jmde pentru nmm u F

Le
hen : ?6eVdttd
l:

: : F mm '1
iL

ra
O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementuuil organizaliei, Ed. Universitari, Bucuregti,
2008.
r5
O. Nicolescu, I.Verboncu , Managementul organizaliei, Ed. Economicd, Bucure gti,2007 .
16
O. Nicolescu, LVerboncu, Fundamentele managementuuil organizaliei, Ed. Universitard, Bucuregti,
2008.
b) n dectlrsul anului, llclia de Organizarc sc men,ine la un llivcl mai ridicat dectt cea dc
previziune,re ectare a intensit4 participtti1 0rgallizttii la realizarea obiectivelor pre zlonate;
C)alnplitudinea variaici intensit4 llCliCi de orgallizare estc mai mictt deca pclltru fullclia de
previziune,care implictt perioade de vttfmai intense,ce reclallntt tln efort superior,dar mai scurt
ca dllrat .

Functia de cOordonare comandl are o evolulie ciCliCL Sensibil diferit ! de

precedentele dou mc! ale managemelltuluio Sf itul,i mccputul pe oadelor de activitate, n
care eforturile se cOncentrcaztt cu prioritatc asupra ppeviziunilor ,i asigur i pregatir
organizatorice, se re ecttt h diminutti ale fondului de timp i implicit ale frecvenici i
importanlei deciziilor i acliuni10r dc coOrdonare.Odattt msa,deflnitivate obiectivele pentru
perioada llrlnt oare ,l flnalizate acliunile organizatorice speciale, ce devanseaz trecerea la
realizarea obiectivelor previzionate,sc ampliflca attt necesitatea,c i posibilitatea intensific di
coordontti.Ca m cazul precedenteDr do L varittne sullt ttd mtt m pe adde ce
premerg orizonturi previz10nale nlal indelungate.
Functia de antrenare mot are,fundalnentattt pe motivare complex ,cste necesar s se
mettina cOlatinuu la lln n el ridicat,maxlm posibil m conditiile date,astfel inctt stt deterlnine o
participare cat lnal intenstt a personalului la stabilirea ,i realizarea obiectivc10r cuprinsc
n
strategia,i politicile orgallizttiei.Ou,o intensiflcare a antren ,inerenttt de regula se
constat n zilele ce llrl eaz ncheierii principalelor subdiviziuni temporalc utilizatc in
previzionarea actiVit lilor,Cand are loc recompensarea persOanelor si colectivelor in inctie de
rezdtatele oblinute, prin acordarca de prenlil, cote pttrli di, prOflt, ctc. 1, cand este cazul.
sallctiolnrea lor moral i matc al .18
Funclia de control evaluare evidettiaztt dOutt caracteristici principale refe toare la
realizarea sa in cursul anului,ianume:
intensitatea relativ ridicattt pe care o lllregistreaztt ftlnc,ia de evaluare
n dectlrsul
intreg pe oade,care condiliOneaztt sensibil indeplinirea obicctivelor organiza,10nale;
ampliicarea intensit colltr01-evalu la inceputul,i sf itul perioadelor temporale

utilizate
n previzionare planincare, cand sc detellllina nivelul rcalizttrii obiectivelor si d
deflnitiveaz Obiectivele orgalliz4iOnale pentru perioada urln oare.
Per ansal blu, evolulia prOcesului de management, ca rezultanttt a evoluliCi funclii10r
componente:de previziune planiflcare,orgamzare;coordonare_cOmand ;antrenare motivare;
colltrol evalllare, cste ciclica,ondulatorie,llltensitttile maxime corespund mceper sau
mcheierii act it4 orgalliZttionale.

r7
O. Nicolescu, I.Verboncu , Managementul organiza{iei, Ed. Economicd, Bucure Sti, 2007 .
18
O. Nicolescu, I.Verboncu, Fuidamentele managementuuil organizaliei, Ed. Universitara, Bucuregti,
2008.