SISTEMA BASICO DE ADMINISTRACION

POR MEDIO DE PLANEACION, AUDITORIAS

Y CONTROL DEL DESEMPEO

Por: Leopoldo Guzmn S.

Mxico, 1987

Elimine su Depto. de Control de Calidad.

 Es posible que para el lector deba sonarle totalmente aberrante el ttulo de sta
seccin, pero sto no implica manufacturar productos dar un servicio de baja calidad, si no
ms bien cambiar las acepciones clsicas de control de calidad con el objetivo de mejorar
radicalmente la respuesta empresarial orientada hacia la calidad.
Los varios aos que llevo trabajando en la pequea industria mexicana, me han dado
la oportunidad de conocer de una manera cercana los requerimientos en calidad y servicio
que demandan los clientes, principalmente los de la industria automotriz.
No es relevante el producto servicio del que se trate, lo importante son las demandas
y requerimientos generales de calidad que comnmente se encuentran contenidas en un
programa, stas demandas de alguna manera sin importar el nombre particular del programa
se parecen mucho.
Todos los programas contemplan por parte del proveedor, una evaluacin (Survey)
previa al abastecimiento, realizada por el departamento de asesoria y desarrollo de pro-
veedores, despus cuando se han establecido de una manera ms menos clara cuales son
los requerimientos del cliente se le pide al proveedor que elabore un plan de reaccin para
cambiar aquello que en la auditoria resulto negativo, posteriormente el departamento de
desarrollo de proveedores va subiendo paulatinamente sus demandas con el fn de fijar un
status de mejora continua en el proceso de manufactura del proveedor, todo esto soportado
con auditorias peridicas y planes de reaccin a las mismas, paralelamente con el desarrollo
del producto, hasta que es aceptado un lote piloto y finalmente el surtimiento del producto.
El programa nunca termina es un programa en ciclo perpetuo.
Aunque el trasfondo de stos programas y de las auditorias son la mejora continua y
aunque contemplan todas las reas de la empresa, sucede que en la prctica, al inicio, los
departamentos que se ven directamente envueltos en el proceso son generalmente los de
calidad, ingeniera y produccin, siendo ellos los que indirectamente involucran a los dems
departamentos conforme la presin de los requerimientos y auditoras aumenta.
En los ms recientes programas como el TFE (Target for Excelence) de General Motors
el TQ (Total Quality) de Ford Motors, se manejan evaluaciones de prcticamente todas las
reas de las empresas que pretendan ser proveedores, stas evaluaciones contemplan una
empresa ideal con lo mximo deseable, como punto de referencia, ste concepto deja un gran
vaco entre una empresa que inicia su incursin como proveedor y el mximo status deseado
de un proveedor ideal. Por lo anterior existen varias fases de evaluacin, diferentes niveles
de auditora y calificaciones para ello.
En la prctica la calificacin y los comentarios de lo evaluado habitualmente los recibe
el responsable de Calidad y ste resulta en la empresa quien pondera el resultado de los otros
departamentos, convirtindose en juez y parte del proceso de mejora pero sin tener la je-
rarqua para asignar y definir actividades especficas para lograr el cambio de un nivel a otro.
Cuando se inicia el contacto comercial con la industria automotriz, los trminos que
ms se manejan son "calidad", "calidad total", "control de calidad", "control estadstico del
proceso", "cero defectos", "polticas de calidad", "plan de control", "estudios potenciales de
proceso" y otras muy similares, esto de entrada, para quien sta iniciando, crea un entorno
subjetivo que lo orilla a pensar que: -para entrar a la industria automotriz lo nico que es
importante es el departamento de calidad y sus actividades y precisamente aqu es donde
empiezan los problemas de los ejecutivos de los departamentos de Calidad; porque calidad
es: calidad en producto, calidad en precio, calidad en entregas a tiempo y en volumen, para lo
cual toda la organizacin es responsable de la calidad y no solo el departamento de calidad.
Quiero dejar bien claro que existe una gran cantidad de empresas y empresarios que
han evolucionado adecuadamente, que tienen bien definidos y asimilados stos conceptos y
tienen un nivel de satisfaccin a sus clientes muy elevado, pero tambin hay una buena
cantidad de empresarios y empresas que todava entienden que el responsable de la calidad
de sus productos es el ejecutivo de calidad.
Si as lo piensa usted, tambin Ud. est equivocado, la calidad es el resultado del
esfuerzo conjunto por satisfacer los requerimientos de sus clientes, todos en su organizacin
son responsables de la calidad.
Existe disponible una cantidad enorme de literatura respecto a filosofas y conceptos
de Calidad Total y de administracin de calidad "Filosofa Crosby", "Teora Z",
"Filosofas Deming", "Conceptos Ishikawa", "Conceptos Goddard", etc..
(Ver bibliografa).
Estoy convencido de que todos los ejecutivos y empresarios estn obligados a conocer
estos conceptos y filosofas y ponerlos en prctica.
Este pequeo manual pretende, de una manera objetiva ayudar a los ejecutivos a
mejorar su nivel como proveedores confiables; en el se encuentran condensadas sas
filosofas y teoras antes mencionadas, de una manera prctica que permita involucrar a todos
los departamentos de una empresa.
La reaccin inmediata de un director de empresa con poca nula experiencia como
proveedor del ramo automotriz y que desea satisfacer las demandas de ste ser, tal vez,
convocar a junta a sus ejecutivos de calidad, ingeniera y de produccin y motivarlos a que le
ayuden a corregir lo que sea necesario para obtener una mejor calificacin en las futuras
auditoras, en principio suena bien solo que a sta junta tambin debieran ser invitados los
ejecutivos de finanzas, personal, costos, mantenimiento, abastecimientos, compras, ventas,
etc.; todos ellos ejecutivos de suma importancia para que el proceso realmente se inicie.
Por otro lado, por lo extremo de las demandas, no existe una congruencia lgica de
objetivos que realmente sean los ms econmicamente viables para lograr una "mejor
calificacin" y pensando errneamente, que el nico asunto importante a resolver sea
nicamente calificar.
Tomando los conceptos de Eli Goldratt, me permito preguntar:
Cual es la meta de su empresa?, Para que se construy?, Cual es la razn por la que
existe su empresa?
La meta de toda empresa industrial de servicios es ganar dinero, todo lo dems son
solo medios para alcanzar la meta.
Algunos de los ms comunes medios para alcanzar "La Meta", son:
Satisfacer los requerimientos del cliente con calidad.
Reducir los rechazos y producir con calidad.
Capacitar al personal para que produzca con calidad.
Aumentar el rendimiento y reducir el costo por pieza.
Elaborar productos lo ms eficiente que se pueda.
Tener el poder en el mercado.
Conquistar el mercado y eliminar la competencia.
Comprar nuestros materiales al menor precio posible.
Aumentar las ventas.
Mantenerse al frente en desarrollo tecnolgico.
Al contestar las preguntas anteriores, como consecuencia, habr que reflexionar en el
contexto y contenido de "productividad; producir un nmero dado de productos dentro de un
perodo de tiempo dado no significa necesariamente ser productivo, si, finalmente los
productos producidos no generan utilidades.
Tambin se ver obligado a analizar si los parmetros que est actualmente utilizando
para medir la productividad de su empresa son los adecuados.
Se percatar que a travs del estudio de sus estados financieros deber vigilar los
siguientes aspectos:
Liquidez, Utilidad Neta, Retorno de la Inversin, Facturacin, Inventario y Gastos de
Operacin.
 La misma respuesta le revelar porqu en su empresa es necesario establecer
mecanismos mediante los cuales pueda vigilar sos aspectos as como tambin los llamados
de logstica: Lneas de Produccin con Calidad Asegurada, Flujo de Produccin "Pull" y Ritmo
de Produccin sin Cuellos de Botella.
Ahora bien, debido a que convertirse en un proveedor confiable es solo un medio para
alcanzar la meta; "la calificacin" viene a pasar a segundo trmino, lo importante es obtener
un beneficio econmico de sa calificacin.
Al principio mencion que el departamento de Calidad, equivocadamente se aprecia
como juez y parte de la calificacin, es muy entendible ahora que; los beneficios reales de "la
calificacin" quedan muy comprometidos y que quedan ms all de las funciones del
departamento de calidad.

Como se puede apreciar en la grfica del "Sistema de Calidad" (Fig. 1), ste es un
sistema orientado hacia el producto y el proceso, s bien es cierto que en las entradas del
sistema se contemplan aspectos empresariales tales como polticas y objetivos y que stos
sern modificados a partir de la retroalimentacin obtenida por el sistema, tambin es cierto
que no hay forma por medio de ste sistema de controlar el desempeo de aquellos objetivos
particulares de un departamento que tengan que modificarse, violando en forma por dems
clara, todo el principio de filosofa de la calidad de -" Prevencin, NO Deteccin"- , ya que solo
se podr detectar hasta despus de obtener respuesta en campo si lo que se modific como
objetivo de empresa era valido no.

La tesis que presento, para obligar a un razonamiento ms amplio, es que deber de

cambiarse el Control de Calidad por el de Control de Desempeo y de sta manera establecer
que el resultado final es la suma conjunta de esfuerzos de todas las reas de la empresa y no
solo del esfuerzo del Departamento de Control de Calidad.
La Calidad es el resultado de las habilidades conjuntas de una empresa y actualmente
es auditada y evaluada en el estado en que se encuentre el proceso y el producto; siendo
que, debera ser planeada y programada y el verdadero control y evaluacin establecerlo en el
desempeo celular de cada uno de los departamentos de la empresa.
Conceptualmente el ttulo Control de Calidad est mal aplicado ya que solo se puede
controlar, aquello que presenta variables atributos perfectamente identificados, por ende,
esto obliga a una tendencia lgica de querer controlar solo la produccin y el producto
mediante diversos mecanismos y planes de control, precisamente porque all es donde si se
encuentran variables y atributos bien identificados, pero si lo que se quiere controlar es La
Calidad Empresarial; Que plan de control empresarial debe aplicarse y a que variables
atributos? y Quien es el responsable de elaborar dicho plan e identificar las variables?.
Adelante presento el concepto de Control del Desempeo el cual si es extensivo a
todas las reas de la empresa y que permite identificar las variables que generarn la calidad
empresarial y como consecuencia la calidad del producto ofrecido.
El departamento de Calidad, ahora s, puede satisfacer los requerimientos de auditoria
y certificacin del proceso y del producto, por lo que ste departamento cambia su nombre al
de Certificacin de Calidad, dependiendo orgnicamente del Departamento de Produccin,
porque quien debe mantener en control, los estndares de calidad de produccin del producto
es precisamente el departamento de Produccin.
La calidad del proceso y del producto se hace desde el principio y se hace por medio
de los operadores y de los ejecutivos y no por medio de los inspectores. La calidad es gratis,
lo que cuesta es hacer las cosas mal, lo que cuesta son los retrabajos, los tiempos extras, el
desperdicio, etc.
Para llevar a cabo las actividades del nuevo departamento de Control de Desempeo, se
emplear en su mayora al mismo personal del anterior Control de Calidad, dejando en el rea
de Certificacin de Calidad solamente al personal encargado de auditar y monitorear el
cumplimiento de especificaciones inherentes a recibo de materiales, proceso y producto
terminado, para lo cual seguir utilizando sus herramientas, mtodos y mecanismos
tradicionales tales como el CEP., metrologa, laboratorio, estudios R y R., estudios potenciales,
etc., etc.
Evidentemente sin descuidar el servicio a clientes, respuesta a rechazos en campo,
informes a proveedores, etc.
El desarrollo de nuevos proveedores lo asumir un nuevo departamento de Control de
Desarrollo en forma coordinada con Compras e Ingeniera.
 DEPARTAMENTO DE CONTROL DE DESEMPEO

OBJETIVO.-

Como primer objetivo, proveer a los directores de un mecanismo tal que les permita
dar seguimiento a diferentes proyectos y objetivos en la empresa que, por particular condicin
est fuera de control, con escasos recursos se encuentre en estado de expansin y se
requiera mantener un cerrado seguimiento de los recursos financieros cuando se desarrollan
varios y diversos objetivos por parte de los diferentes departamentos de la empresa.
Como segundo, brindarles a los gerentes y directores una herramienta que les ayude a
ordenar las prioridades de requerimientos de recursos necesarios para el funcionamiento de sus
departamentos y fijar objetivos a cumplir al corto, mediano y largo plazo.
Como tercero, el sistema en s, en conjunto con los otros sistemas de la empresa valorar
el desarrollo de desempeo de los diferentes gerentes y directores sobre el cual se pueden
fundamentar decisiones para fijar valores de tipo promocional (salarios, ascensos, etc., gana ms
quien ms rinde y produce, no quien ms trabaja)

CONCEPTO.-

PERFORMANCE
RENDIMIENTO
CONTROL DEL DESEMPEO Igual a ACTUACION
HABILIDAD
FUNCIONAMIENTO

DESEMPEO EN

MAQUINAS MATERIALES MANO DE OBRA MENTALIDAD

Machinery Materials Man Power Mentality
>Herramientas >Especificados >Orden >Cero Defectos
>Mantenimiento >Suficientes >Seguridad >Justo a Tiempo
>Distribucin >Econmicos >Disciplina >Creatividad
>Capacidad >En Tiempo >Capacitacin >Costo Mnimo

MONEDA METODO MERCADO MEDIO AMBIENTE

Money Method Market Make Green
>Costos >Producto >Sector >Clima, Iluminacin
Confort
>Beneficios >Procesos >Volumen >Energa Renovable
>Inversiones >Sistemas >Servicio >Desperdicio, Basura
Contaminacin
>Depreciacin >Planos, >Garanta >Reusar, Reducir,
Diagramas Reciclar
 ORGANIGRAMA.-
DIRECTOR
GENERAL


>


V
DIRECCIONES
DEPARTAMENTO DE GERENCIAS
CONTROL DE JEFATURAS
DESEMPEO

PLANEACION
ESTRATEGICA
AUDITORIAS
INFORMES
ARCHIVO
CONTROLES
EVALUACIONES

REQUERIMIENTOS.-

Se organizar un "Departamento de Control de Desempeo" (DCD), que reportar al

Director General a la mxima autoridad en la organizacin.
Este departamento estar formado por dos reas principales, el rea de "Planeacin
Estratgica" (PE) y el rea de "Auditoria de Desempeo" (AD).
Las funciones del rea de planeacin estratgica sern definidas para que a partir de
los registros extrados con las auditorias y con intervencin de la decisin de la mxima
autoridad de la empresa se ordenen los objetivos en forma prioritaria y calendarizada, con un
claro establecimiento de los beneficios econmicos esperados y de los recursos necesarios
para que aquellos se cumplan.
Sern funciones del rea de auditoria de desempeo aquellas relacionadas con el
control y seguimiento de los objetivos que emanen de los propios diferentes departamentos;
para sus funciones se llevar como elemento principal de informacin un documento
denominado "Evaluacin de Desempeo" y como elemento de control un documento llamado
"Seguimiento de Proyectos y objetivos".
Como sistema de control, se dotar al DCD de los mecanismos que le permitan
modificar y adecuar el calendario de cumplimiento de objetivos en base a los resultados
parciales de desarrollo de stos, as mismo el DCD formular reportes e informes a las
direcciones con las cuales se podrn fundamentar las decisiones pertinentes.

ALCANCE.-

El sistema se disea como una herramienta de planificacin y control, todas las

funciones estn definidas para ayudar a tomar decisiones y formular programas de objetivos y
control de recursos.
APLICACION.-

El sistema empieza a funcionar en el momento en que la Direccin decide conocer de

una manera amplia -y calificar - el estado en que se encuentre la empresa, con un enfoque
objetivo fro y despersonalizado.

El sistema se fundamenta en diversas teoras ortodoxas y conocidas de

administracin, de las cuales se han extrado los conceptos bsicos de organizacin,
planificacin, direccin y control, para formular preguntas que se asientan en un
cuestionario-auditora y que al contestarlas afirmativa negativamente permitirn al
interrogado presentar un plan de reaccin para modificar las actividades auditadas y obtener
una evaluacin con mejor puntuacin en la siguiente sesin.
De los planes de reaccin emanarn proyectos, objetivos, planes, inversiones y
expansiones.
Claramente la auditoria retratar el estado en que en se momento prevalezca en el
departamento auditado, indicando sus carencias ineficiencias y como contrapartida
estableciendo compromisos del personal responsable para remediar las condiciones
desfavorables implementar eficientemente al departamento auditado.
Las auditorias se aplicarn a todos los departamentos de la empresa, profundizando,
conforme avance el procedimiento de planificacin, hasta los niveles ms bajos de la
organizacin empresarial.
Dado que cada departamento realiza funciones muy diferentes y el cuestionario es
nico y que por razones nemnicas cada seccin del cuestionario contiene preguntas
relacionadas con reas que empiezan siempre con la letra "M" las preguntas y respuestas
sern adecuadas al departamento auditado. As por ejemplo;
La seccin MAQUINAS, para el Departamento de Produccin ser interpretada como
el equipo de manufactura, en cambio, el Departamento de Finanzas la interpretar como el
equipo de oficina, sus computadores, calculadoras, etc., y para el Departamento de Ventas
ser interpretado como los vehculos de sus agentes el transporte de reparto y as para
otros departamentos.
Los objetivos y proyectos que resulten sern ponderados en orden; por los recursos e-
conmicos requeridos, por el tiempo de recuperacin de la inversin y por los beneficios
estratgicos, operativos y econmicos esperados.
El resultado final del sistema se cumple al presentar inversiones ordenadas de una
manera lgica y productiva y al evitar que se gasten recursos en objetivos no prioritarios, mal
fundamentados y que no tengan una clara definicin costo-beneficio-servicio.

PROCEDIMIENTO.-

El proceso de desempeo se inicia con una autoevaluacin por parte del personal
ejecutivo, utilizando para ello el cuestionario correspondiente.
Posteriormente se continuar con las auditoras.
Las auditoras constan de dos partes, la parte I se aplicar a todos los niveles de la
Empresa desde la Direccin hasta Supervisin pasando por todos los niveles intermedios; la
parte II se aplica exclusivamente a Direcciones y Gerencias.

Las auditorias se realizarn peridicamente; para iniciar el sistema, se recomienda un

perodo de dos meses y se llevarn a cabo por personal del DCD dependiente de la
mxima autoridad de la empresa.
Cada Departamento auditado se obliga a presentar un plan de reaccin de aquello que
corresponda.
 La informacin recabada y los planes de reaccin presentados se descargarn en un
informe de desempeo que se har llegar a todas las Direcciones de la empresa.
Cada Departamento deber analizar, evaluar y ponderar sus planes de reaccin para
que los objetivos calificados por l mismo, contra la matriz de prioridades, puedan ser
racionalizados con los recursos disponibles y a su alcance, para que los objetivos ya
en el orden definido sean cumplidos conforme al plan que l mismo trace.
Los objetivos y planes sern procesados por el rea de PE y se encargar de dar
seguimiento a los planes mediante los informes que enven los Departamentos
afectados, quedando comprometido el seguimiento segn el avance que se registre en
el formato "Evaluacin y Seguimiento de Planes de Reaccin", en el cual, si se detecta
un atraso considerable, podr ser reprogramado el objetivo y viceversa sera probable
detectar una sobreproteccin en el calendario de actividades presentada por el
departamento involucrado.

CALIFICACION.-

En cada evaluacin cada pregunta solo podr ser contestada de tres maneras:

"SI".- Cuando la pregunta se contesta afirmativamente y se demuestre que el condicio-

nal de la pregunta indicado con un asterisco (*) en el formato se cumpla en su totali-
dad.
"PARCIAL".- Solo se aceptar sta contestacin cuando ya exista un plan de reaccin
en efecto y se demuestre que se est llevando a cabo y que de la ltima evaluacin a
la fecha ha habido avance en el rengln correspondiente.
"NO".- Cuando no se tenga plan de reaccin y no se demuestre lo mencionado en el
condicional (*) en el formato de evaluacin.

La mayor calificacin ser "S" de sta se restaran segn los acumulados en puntos de
las respuestas "NO" y "PARCIAL".

Cada respuesta "SI" vale 0 puntos.

Cada respuesta "NO" vale 5 puntos.
Cada respuesta "PARCIAL" vale 3 puntos.

Ejemplo:

10 respuestas NO = 50 puntos, 3 respuestas PARCIAL = 9 puntos

Calificacin asignada = S-59

FORMATOS.-

Los formatos bsicos requeridos son:

1. Cuestionario de autoevaluacin para ejecutivos.
2. Auditoria Interna Evaluacin de Desempeo parte I.
3. Auditoria Interna Evaluacin de Desempeo parte II.
4. Evaluacin y Seguimiento de Planes de Reaccin.
5. Solicitud de Inversiones.

Documentos auxiliares:
Tabla de ponderacin para fijar prioridades.
Seguimiento Calendarizado de proyectos.
 Guia para toma de decisiones en funcin a evaluaciones.
Consecutivo de minutas de juntas de desempeo.
Archivo de objetivos prioritarios por departamento y por corto, mediano y largo
plazo.
Archivo de objetivos no prioritarios por departamento.

Informes:

Informe de evaluacin de desempeo de departamento.

Informe de avance de actividades de departamento.
Informe contable de inversiones costo-beneficio.
 SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD
Filosofa
Cero Defectos




DECISIONES DE
CONTROL DE CALIDAD

QUE
COMO
CUANDO > inspeccionar
DONDE
CONQUE
Objetivos
de Empresa
Especifi METODOS DE CONTROL DE CALIDAD
Necesidades caciones
del Cliente de Aceptacin
producto XAceptar
< Capacidad de por Muestreo Rechazar
Produccin > X
Especifi
Mtodos caciones XPermitir al >
Materiales de C.E.P. proceso que
Mano de Obra Proceso continue
Mquinas Detener al
proceso.

\_________________________________/ Medida de \___________________/
INPUT Desempeo OUTPUT
P.P.M.
(Partes por milln)

RetroalimentacindelCumplimientodeCalidad

Fig. No 1
 SISTEMA DE CONTROL DE DESEMPEO
Leyes Naturales Leyes Gubernamentales
Iniciativa

Polticas y Filosofias
de Empresa


/Output\ /Input\
Sistema de Control
Auditorias de Objetivos
Desempeo
(Performance)
(Control)
V V
V R
e
PlaneacinEstratgica t
V V V r
o
Procesos de V Procesos de Procesos de a
M Administracin Mquinas Servicios M Comercializacin l
M Material M i
M * Finanzas Mano de Obra * Ingeniera M * Ventas m
M * Costos Mentalidad * Compras M * Publicidad e
M * Personal Mtodo * Mantenimiento M * Distribucin n
M Mercado * Aseguramiento M * Investigacin t
M Moneda de Calidad M de Mercado a
M Medio Ambiente * Almacenes M c
i

Procedimientos n
y X
Comunicacin

Procesos de
Mquinas Produccin
Material
Mano de Obra * Partes
Mentalidad * Subensambles
Mtodo * Ensambles Productos Consumidor
Mercado * Empaque
Moneda V
Medio Ambiente
Desperdicio

\__________INPUT__________/ \______________OUTPUT_____________/

Fig. No 2
FIJACION DE OBJETIVOS CONFORME A LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES DE
DESEMPEO Y FORMULACION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Para tener xito en el desempeo empresarial se requiere de una combinacin de

objetivos.

Estos debern ser objetivos especificos establecidos y aceptados para que sirvan para
medir la efectividad de las funciones administrativas.
Antes de iniciar cualquier plan de reaccin se debern determinar, entender y
establecer claramente los objetivos a la vista.
Primero sern los fines y luego los rendimientos actividades.
El objetivo ser una especificacin requerimiento que no puede ser pasado por alto.
Ser una declaracin que describa las condiciones que deban existir e incluya la medida para
determinar la finalizacin del objetivo para que una rea de responsabilidad especfica sea
bien ejecutada.

Los objetivos debern satisfacer los siguientes propsitos:

Ser particularmente tiles para la evaluacin de la ejecucin de los resultados.
Ser base para la motivacin de los ejecutivos, supervisores, jefes, etc., para que
realizen sus funciones ms all de los niveles de su propia expectacin y se estimulen
para que contribuyan al logro de las metas de la empresa as como de las propias.
Ser clave como medio para lograr el mejor entendimiento empresarial de lo que tiene
que hacerse y como debe hacerse.

En los objetivos debern declararse las metas en las cuales se ha decidido alcanzar la
mejor ejecucin de una decisin en el curso de accin definido, debern ser tangibles,
explicitas, definitivas y predeterminadas.

Los resultados debern ser acontecimientos especficos y susptibles de ser medidos y

puedan verse como medida de la actuacin.

Es interesante hacer notar que dentro de los objetivos clave que daran soporte a una
empresa existe la estructuracin de una serie de programas y planes que deben completarse
previo al establecimiento de proyectos y objetivos de inversin.

RELACION DE PROGRAMAS PLANES Y REQUERIMIENTOS MINIMOS DE ORGANIZACION

EMPRESARIAL

PROGRAMAS Y PLANES ESTUDIOS Y ANALISIS

Mantenimiento Capacidad de Mquinas
Capacitacin Capacidad de Mano de Obra
Ventas Condicin de Seguridad
Produccin Proveedores
Compras y Abasto Inventario de Recursos Humanos
Costos De Piso
Balances Tiempos y Movimientos
Desarrollo de Producto Condicin de Confort
Presupuestos Indices de Contaminacin
Anticontaminacin Mercado y Nuevos Mercados
PROGRAMAS Y PLANES ESTUDIOS Y ANALISIS
Crecimiento y/ Expansin Radios Financieros
Desarrollo de Calidad Costos de Calidad

CONTENIDO MINIMO OBLIGATORIO DE CADA MANUAL DE DEPARTAMENTO O AREA

* Organigrama
* Diagrama Conceptual
* Diagrama de Flujo
* Puestos y Funciones
* Procedimientos Particulares
* Formatos
* Llenado de Formatos
* Distribucin de Formatos
* Apndices (segn convenga)
* Control de Revisiones y Emisiones
* Indice

DEFINICIONES.-
 OBJETIVOS DIRECTOS.-
Son aquellos que pertenecen a los puestos funciones en los cuales la ejecucin puede ser
medida de una manera cuantitativa en trminos de los resultados.

OBJETIVOS INDIRECTOS.-
Son aquellos que coadyuvan a la satisfaccin del objetivo en s.

POLITICAS.-
Declaraciones de intencin general que indican lo permitido lo esperado.

PROCEDIMIENTOS.-
Instrucciones especficas que indican como debe actuarse.

ESTRATEGIA.-
Combinacin de polticas, objetivos y programas en forma compatible que le permiten a la
direccin alcanzar los resultados ptimos dentro de las circunstancias esperadas.

SUPOSICIONES.-
Estimacin temporal de un acontecimiento importante probable que no se puede predecir con
exactitud pero que tendr un impacto considerable en los resultados y actividades futuras.

ILUSIONES.-
Son objetivos que no contemplan los recursos necesarios.

CORTO PLAZO.-
Los acontecimientos que se suceden en el perodo desde ahora hasta mximo tres meses
despus.

MEDIANO PLAZO.-
Los acontecimientos que sucedern dentro del perodo comprendido contando desde el
prximo tercer mes y doce meses despus.

LARGO PLAZO.-
Los acontecimientos que sucedern dentro del perodo comprendido contando desde el
prximo primer ao y tres aos despus ms.

JERARQUIA DE OBJETIVOS

Para tomar la mejor decisin en la preferencia de objetivos y hacer acopio de recursos

para ellos se considera que debe darse ms peso al objetivo ms importante.
No se debe perder la realidad por querer dar valor a los objetivos, hay que poner
nfasis en la realidad y no en la precisin del mismo.
Es necesario ser selectivo acerca de las unidades de medicin de los objetivos todas
las variables cuantificables deben seguir el mismo patrn para un grupo de objetivos.
Los objetivos deben ser orientados hacia el puesto y al departamento y no hacia el
empleado.
En la definicin de objetivos deber emplearse un lenguaje claro y consiso que pueda
ser entendido por todos los miembros de la organizacin.
1.- Se atendarn primero a los departamentos con ms baja calificacin.
De aqu,,
2.- Se implementarn primero las causas comunes.
Despus,,,
3.- Se atendern objetivos segn el valor que resulte de la matriz de decisin. Aqu habr
que separar en dos grupos; siendo el primero el que contenga objetivos de solucin de
problemas ocasionados por la entropa del sistema integral abierto y requiere de habilidades
administrativas de un nivel ms alto que el actual. El segundo contendr todos los objetivos de
mejora y/ de innovacin que harn que las cosas sucedan y cambien, que rompan el
"statu quo" para llevar a la empresa a un desarrollo superior.

 PLANEACION ESTRATEGICA

Objetivos > PROCESOS DE
Proyectos > PLANEACION
Planes > ESTRATEGICA Presupuestos
Inversiones > >
Expansiones > * Corto Plazo
* Mediano Plazo
* Largo Plazo



Parar Avanzar


CONTROL DE
< DESEMPEO <
Evaluacin

V
A Procesos
Empresariales

MATRIZ GUIA DE DECISIONES

PARA PLANEACION ESTRATEGICA

ORDEN DE LA VALOR DE LA TIPO DE

DECISION DECISION PONDERACION

Ser necesario aqu esta-

BAJA 1 blecer una medida para
1 INVERSIONMEDIA 2 ponderar Bajo vs Alto
ALTA 3 podr ser el margen de
utilidad, la nmina, etc.

ALTO 1 El valor de ponderacin

2 BENEFICIOMEDIO 2 ser aqu el de la taza de
ECONOMICO BAJO 3 interes ms alta en la
Banca Mexicana.

CORTO 1 Hasta tres meses.

3 PLAZO DE MEDIO 2 Entre tres y doce meses.
 RECUPERACION LARGO 3 Ms de doce meses.





MAS
PRIORITARIO

111 211 311
112 212 312
113 213 313

121 221 321
122 222 322
123 223 323

131 231 331
132 232 332
133 233 333

MENOS
PRIORITARIO

TABLA PARA PONDERAR

DECISIONES FINANCIERAS

El esquema que se presenta pretende presentar una seleccin cualquiera de elementos

financieros que le puedan servir a una empresa imaginaria, Ud. deber seleccionar en la suya los
elementos que servirn de base para ponderar el valor de la decisin de INVERSION, en Alta,
Baja Media.
Lo importante es conocer con precisin cada elemento financiero y cual es su
participacin en el balance general de su empresa.
Para tomar adecuadamente decisiones financieras es necesario que conozca a fondo su
estado financiero, estudielo concienzuda-mente y elabore su propio cuadro de ponderacin.
 GASTOS FINANCIEROS
NOMINA
MARGEN DE UTILIDAD
GASTOS GENERALES
ACTIVOS FIJOS
CAPITAL SOCIAL
CUENTAS POR COBRAR

Valor de Referencia 100 %

Segn Balanza Financiera

Afectacin en el Flujo (%)

Intereses Generados ($miles)

Tiempo de Recuperacin
en Ventas (meses)

COMO ASISTIR A LAS JUNTAS DE TRABAJO Y PLANEACION

REQUERIMIENTOS BASICOS.-

1.- Asistencia
Toda junta debe contar con la asistencia de los integrantes convocados, asegure que se
cumpla ste requerimiento y en todo caso haga los ajustes necesarios para llevarla a cabo en la
ocasin en que estn todos presentes, no caiga en la tentacin de llevar a cabo la junta sin algn
participante, si Ud. plane que era necesaria la asistencia de alguien es por que se requiere.

2.- Agenda
Antes de convocar a junta realize una agenda de los puntos que se vayan a tratar,
prepare una relacin de actividades y que se espera resolver en cada punto.
Asigne un periodo de tiempo para cada punto a tratar y trate de ajustarse a ste lapso
durante el desarrollo de la junta.
Circule la agenda con la suficiente anticipacin para que cada participante prepare la
informacin necesaria y ajuste sus compromisos para estar dispuesto para el momento de la
junta.

3.- Minuta
Al trmino de la junta deberan escribirse de una manera concisa y concreta los temas
tratados y los objetivos comprometidos, deber aparecer en la minuta descrito cada objetivo,
quien es el responsable de cada actividad y la fecha compromiso de realizacin de las
actividades.
Tambien deber apuntarse la fecha de la prxima junta y el lugar de la misma.
La minuta deber ser distribuida entre todos y cada uno de los asistentes y deber
contener la firma compromiso -NO firma de enterado- de cada asistente.

4.- Privacidad
La junta deber desarro-llarse en un ambiente privado aislado de distracciones y ruido.
Ajuste sus compromisos de manera tal que durante el desarrollo de la junta no sea
interrumpido por llamadas telefnicas visitas.

5.- Respeto
Debera respetarse la personalidad de cada individuo, evite el cigarrillo pida permiso
para hacerlo a quienes no fuman.
D por terminada la junta en el tiempo previsto, no la extienda innecesariamente.

6.- Formalidad
Se considera como monitor de la junta a la persona que la convoca, es el responsable de
hacer que se cumpla la agenda y de dar satisfaccin a todos los dems requerimientos.
Deber ser quien indique el lugar de la junta y de preparar la sala con aque-llo que convenga
segn la duracin, tema de la junta y nmero de participantes.
En el caso de una junta de revisin de objetivos, deber acudirse a la autoridad inmediata
para establecer los lineamientos de la junta.

REQUERIMIENTOS DE PARTICIPACION.-

1.- Mente Abierta

Acuda a la junta con una actitud receptiva, abierto a escuchar ideas crticas,
participaciones que le puedan ayudar a resolver un problema.
Portese creativo, aporte ideas, brinde toda la ayuda que pueda dar, participe a fondo.

2.- Etica
 Cuando no tenga alguna solucin, presente los problemas de una manera objetiva, sin
hacer aluciones personales y sin atacar a los otros participantes, recuerde que deber presentar
soluciones no pretextos para un problema dado.
Exponga sus argumentos de una manera respetuosa, no se comporte agresivo.
Todos y cada uno de los participantes son totalmente diferentes entre s, tratelos de la
manera que le gustara que a Ud lo trataran, todos son sus compaeros de equipo y solo el
trabajo conjunto lograr que la Empresa avance. Sea humilde, Ud. no es un superhombre,
necesita toda la ayuda de sus compaeros de trabajo.

3.- Objetivos
El propsito fundamental de una junta de trabajo es la fijacin de objetivos y metas.
Estos objetivos debern considerarse como trabajo extraordinario. No se trata de los
objetivos rutinarios del puesto que desempea. La verdadera satisfaccin de un trabajo bien
hecho es el cumplimiento de stos objetivos extraordinarios, al finalizar la junta organize sus
actividades para que los cumpla en la fecha comprometida.

4.- Preparacin
 Asista a la junta con la mejor informacin y con todo el material que necesite segn la
agenda; documentos, papelera, calculadora etc.. Antes de entrar a la junta satisfaga
sus necesidades personales, es totalmente desagradable interrumpir una junta para ir al sanitario
y esperar su retorno.
 AUTOEVALUACION PARA PERSONAL EJECUTIVO
PREVIA A LA AUDITORIA DE DESEMPEO

1.- Realmente entiendo la causa de los problemas que ocurren?

SI [] NO []

2.- Cuales son los ms frecuentes problemas que ocurren en mi rea?

a)_____________________________________________________
b)_____________________________________________________
c)_____________________________________________________

3.- De los problemas ocurridos, Cuales son los ms costosos de solucionar?

a)_____________________________________________________
b)_____________________________________________________
c)_____________________________________________________

4.- Yo siento que cualquiera de ellos son la falla de mi gente o mia?

Si es as, Cuales son?

a)_____________________________________________________
b)_____________________________________________________
c)_____________________________________________________

Si no es as, Quien siento que es responsable?

a)_____________________________________________________
b)_____________________________________________________
c)_____________________________________________________

5.- He hablado con los otros departamentos que estn involucrados respecto a los problemas
que me conciernen?

SI [] NO []

Cul es su reaccin?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
6.- Si yo pudiera eliminar tres problemas, Cuales deberian de ser?

a)_____________________________________________________
b)_____________________________________________________
c)_____________________________________________________
7.- Siento que soy responsable de causar cualquiera de esos tres problemas?

SI [] NO []

8.- Cmo s que el problema existe?

a)_____________________________________________________
b)_____________________________________________________
c)_____________________________________________________

9.- Cul es la causa aparente del problema?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

10.- Qu opina la dems gente invloucrada sobre la causa aparente del problema? (Estn de
acuerdo con la suya).

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

11.- He preguntado a alguien que no est directamente involucrado?

SI [] NO []

12.- Qu opinin do sta persona?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

Ejecutivo Responsable:____________________________________
Departamento:____________________________________
Area:____________________________________
Fecha:____________________________________
 AUDITORIA INTERNA
EVALUACION DE DESEMPEO hoja 1/3
Parte I

DEPARTAMENTO :___________________________
RESPONSABLE :___________________________
ENTERADO :___________________________
EVALUADOR :___________________________
FECHA :___________________________

EVALUACION ________

Si No Parcial
Indique
I.- MAQUINAS.

1.- Es adecuado el mantenimiento
a las mquinas herramientas
y/ equipo para el trabajo
requerido.
*Mostrar programa y cumpli-
miento.

II.- MATERIALES.

1.- Se requieren los materiales
especificados en tiempo y
cantidad.
*Mostrar programa y cumpli-
miento.

2.- Se inspeccionan los materia-
les en cantidad y calidad
contra programa.
*Mostrar evidencia

III.- MANO DE OBRA.

1.- Cada empleado trabajador
recibe la capacitacin ade-
cuada.
*Mostrar programa de capa-
citacin y evaluaciones.

2.- Estn ordenadas y limpias
las areas de trabajo de cada
empleado trabajador.
 *Certificar visualmente.

 AUDITORIA INTERNA
EVALUACION DE DESEMPEO hoja 2/3
Parte I

DEPARTAMENTO :___________________________
RESPONSABLE :___________________________
ENTERADO :___________________________
EVALUADOR :___________________________
FECHA :___________________________

EVALUACION ________

Si No Parcial
Indique
IV.- MENTALIDAD.

1.- Estn definidas en los ma-
nuales de procedimientos las
filosofias y politicas de ce-
ro defectos.

*Mostrar manuales.

V.- METODO.

1.- Existen manuales de funciones
y procedimientos para el de-
partamento.
*Mostrar manuales y eviden-
cia de procedimientos.

2.- Existe registro formal de los
procedimientos y se lleva
control de los mismos.
*Mostrar formatos y evidencia

3.- Existe organigrama del depar-
tamento autorizado por el je-
fe inmediato superior.
*Mostrar organigrama a ltimo
nivel vigente y firmado.

VI.- MERCADO.

1.- Se puede demostrar el nivel
de servicio del departamento
 al destinatario.
*Mostrar programa y evidencia

 AUDITORIA INTERNA
EVALUACION DE DESEMPEO hoja 3/3
Parte I

DEPARTAMENTO :___________________________
RESPONSABLE :___________________________
ENTERADO :___________________________
EVALUADOR :___________________________
FECHA :___________________________

EVALUACION ________

Si No Parcial
Indique

2.- Se informa a otros deptos.
cuando el producto servicio
del Depto. no cumple con lo
requerido en tiempo especs.
*Mostrar correspondencia
formato establecido.

3.- Se conocen los requerimientos
especificaciones del pro-
ducto servicio establecidos
por el destinatario.
*Mostrar especificaciones y/
requerimientos con evidencia.

VII.- MEDIO AMBIENTE.

1.- Se encuentran sealados los
pasillos, entradas y salidas
del departamento.
*Certificar visualmente.

2.- Estn indicadas las zonas de
riesgo y/ peligro
*Certificar visualmente.

3.- Estn indicados los mecanis-
mos de seguridad necesarios.
(extintores, gafas, etc.)
*Certificar visualmente.

Para cada respuesta "No", se requiere plan de reaccin

Para cada respuesta "Parcial" debe existir plan de
reaccin en efecto.
 AUDITORIA INTERNA
EVALUACION DE DESEMPEO hoja 1/5
Parte II

DEPARTAMENTO :___________________________
RESPONSABLE :___________________________
ENTERADO :___________________________
EVALUADOR :___________________________
FECHA :___________________________

EVALUACION ________

Si No Parcial
Indique
I.- MAQUINAS.

1.- Son adecuadas las mquinas,
herramientas y/ equipo para
el trabajo requerido.
*Mostrar el estudio analisis
que lo demuestre.

2.- Es adecuada la distribucin
del equipo para el trabajo
requerido.
*Mostrar diagrama de distri-
bucin y recorridos (Layout)
con el estudio que lo soporta

3.- Es suficiente la capacidad
del equipo para el trabajo
requerido.
*Mostrar el estudio de capa-
cidades correspondiente.

II.- MATERIALES.

1.- Se requieren los materiales
especificados en tiempo,
cantidad, costo y origen.
*Mostrar programa y cumpli-
miento.

2.- Se reciben los materiales
especificados en tiempo,
cantidad, costo y origen,
requeridos.
 *Mostrar programa y cumpli-
miento.

 AUDITORIA INTERNA
EVALUACION DE DESEMPEO hoja 2/5
Parte II

DEPARTAMENTO :___________________________
RESPONSABLE :___________________________
ENTERADO :___________________________
EVALUADOR :___________________________
FECHA :___________________________

EVALUACION ________

Si No Parcial
Indique

3.- Se puede demostrar que el
material adquirido es la me-
jor opcin.
*Mostrar estudio y evidencia.

III.- MANO DE OBRA.

1.- Est definida la funcin de
cada empleado trabajador.
*Mostrar definicin de fun-
ciones de cada empleado.

2.- Existe una medida de la can-
tidad de trabajo que cada em-
pleado trabajador debe rea-
lizar.
*Mostrar el estudio de traba-
jo y las evaluaciones corres-
pondientes.

3.- Los trabajos efectuados se
desarrolllan en forma segura
higienica para el indivi-
duo y para las instalaciones.
*Mostrar procedimiento par-
ticular.

4.- Existe disciplina al cumpli-
miento de los procedimientos
y reglamentos establecidos.
*Dar seguimiento a algn re-
glamento apuntado.

 AUDITORIA INTERNA
EVALUACION DE DESEMPEO hoja 3/5
Parte II

DEPARTAMENTO :___________________________
RESPONSABLE :___________________________
ENTERADO :___________________________
EVALUADOR :___________________________
FECHA :___________________________

EVALUACION ________

Si No Parcial
Indique

IV.- MENTALIDAD.

1.- Est definida en los manuales
la politica Justo a Tiempo.
*Mostrar manuales.

2.- El personal del Departamento
es creativo y se estimula la
creatividad.
*Mostrar planes objetivos
y/ proyectos con sus resul-
tados y evaluaciones corres-
pondientes.

3.- Los objetivos y proyectos
son cuantificados al menor
costo y se indican los bene-
ficios esperados.
*Mostrar planes con sus des-
gloses de inversiones.

V.- MONEDA.

1.- Existen presupuestos ordina-
rios y extraordinarios para
el Departamento.
*Mostrar documentos.

2.- Se da satisfaccin a lo pre-
supuestado.
*Mostrar evidencia.

 AUDITORIA INTERNA
EVALUACION DE DESEMPEO hoja 4/5
Parte II

DEPARTAMENTO :___________________________
RESPONSABLE :___________________________
ENTERADO :___________________________
EVALUADOR :___________________________
FECHA :___________________________

EVALUACION ________

Si No Parcial
Indique

3.- El presupuesto del Departa-
mento es conocido por otros
departamentos del mismo nivel

*Certificar.

4.- Los presupuestos son autori-
zados por el responsable
inmediato superior.
*Mostrar documentos.

5.- Existen programas de inver-
sin y expansin indicando
recuperacin y beneficios
esperados.
*Mostrar documentos que lo
acrediten.

VI.- METODO.

1.- Estn indicados en los manua-
les, los enlaces de informa-
cin del Departamento con
otros departamentos.
*Mostrar documentos.

2.- Se lleva bitcora de control
de la correspondencia y sta
se codifica.
*Mostrar evidencia.

 AUDITORIA INTERNA
EVALUACION DE DESEMPEO hoja 5/5
Parte II

DEPARTAMENTO :___________________________
RESPONSABLE :___________________________
ENTERADO :___________________________
EVALUADOR :___________________________
FECHA :___________________________

EVALUACION ________

Si No Parcial
Indique

VII.- MEDIO AMBIENTE.

1.- Se encuentra adecuadamente
iluminada el rea de trabajo
*50 cd/c

2.- La temperatura ambiente es
confortable.
*25 0C @ 35 0 H.R.

3.- Se encuentra adecuadamente
ventilada el rea de trabajo
*2 Vols3 x hr.

4.- Se encuentra libre de polvos
y contaminantes el rea de
trabajo.
*75 g/m3

5.- El nivel de ruido ambiente
permite el trabajo y es
adecuado para la concentra-
cin personal.
* <60 dB NPSE.

6.- Los residuos y desperdicios
se encuentran debidamente
manejados para evitar la
contaminacin ambiental.
* Mostrar evidencia y/
permisos de la autoridad
competente (SEDUE,SEDESOL)
 * Programa de disminucin de
contaminantes.

 CONSIDERACIONES SOBRE LAS

PREGUNTAS Y LA CALIFICACION
DE LAS AUDITORIAS

Cada pregunta del cuestionario fu pensada para que los planes de reaccin que se formulen
contemplen:

Primero, la elaboracin del soporte orgnico de la empresa implicando los manuales y

procedimientos que servirn para definir las lneas de comunicacin interdepartamental y la
asignacin de funciones al personal.

Segundo, que se mejore el nivel de servicio en calidad oportunidad y satisfaccin de cada

departamento a su siguiente receptor de actividades y que el conjunto ofrezca finalmente los mismos
beneficios al cliente.

Tercero, que se propicie que el personal desarrolle una conciencia econmica de empresa
que fortalezca el crecimiento de la misma.

Cuarto, que se genere un proceso dinmico que englobe a todos los departamentos en el
cambio y en la mejora contnua mediante planes basados en el registro, documentacin y soporte de
cada actividad particular.

Y que la calificacin que obtenga de todo el cuestionario cada departamento, sirva como una
motivacin para superar por competencia diversas actitudes negativas que habitualmente se
presentan con el trabajo rutinario y la falta de estmulos no econmicos.
 EVALUACION Y SEGUIMIENTO
DE PLANES DE REACCION
hoja__/__

Nombre del objetivo proyecto:_____________________________

____________________________________________________________
Responsable:_________________________ Depto:________________
Fecha de auditora a la que corresponde el objetivo:__/__/__

SIMBOLOGIA: sumando (% + %) @ %>+
V%= Desempeo.
LICD = Lmite Inferior de Control de Desempeo.
LSCD = Lmite Superior de Control de Desempeo.
JAT = T = Justo A Tiempo. %= Porcentaje Algebrico.
A = Avance. R = Retraso. % = Porcentaje .

ACTIVIDAD FECHA STATUS DSMP - - 0 + +
N DESCRIPCION PROG. ART % % 100 75LICD25JAT25LSCD75 100

10
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
 EVALUACION Y SEGUIMIENTO
DE PLANES DE REACCION
EJEMPLO Y LLENADO DEL FORMATO hoja__/__

Nombre del objetivo proyecto:_______ [1] _________________

____________________________________________________________
Responsable:______ [2] ______________ Depto:_____ [3] ______
Fecha de auditora a la que corresponde el objetivo:__/__/__

SIMBOLOGIA: [4] sumando (% + %) @ %>+
V%= Desempeo.
LICD = Lmite Inferior de Control de Desempeo. [5]
LSCD = Lmite Superior de Control de Desempeo. [6]
JAT = T = Justo A Tiempo. [7] %= Porcentaje Algebrico.
A = Avance. R = Retraso. % = Porcentaje .

ACTIVIDAD FECHA STATUS DSMP - - 0 + +
N DESCRIPCION PROG. ART % % 100 75LICD25JAT25LSCD75 100

1 [8] [9] 0 [13]

2 [10] [14]
3 [11] [15]
4 [12]
5
6Mover1/I/92T 00 *
7Girar2/I/92T 0 0 *
8Ir3/I/92R -15 0 ^*
9Regresar4/I/92R -25 -15 ^*
10Comprar5/I/92T 0 -40 *^
11Colocar6/I/92T 0 -40 *^
12Ajustar7/I/92A +20 -40 *^
13Probar8/I/92A +25 -15 *^
14Certificar9/I/92T 0 +10 ^*
15Entregar9/I/92 +10 *
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29

GUIA PARA LLENAR EL FORMATO DE EVALUACION

Y SEGUIMIENTO DE PLANES DE REACCION

1.- Describir el proyecto con el que toda la organizacin deber conocerlo y referirse a l.
2.- Escribir el nombre de la persona responsable del departamento que presenta el proyecto.
3.- Escribir el Departamento que ser afectado por el proyecto.
4.- Esta nota describe grficamente como manejar los datos de Avance Retroceso y a Tiempo, para
obtener el valor de porcentaje de desempeo.
5.- Se establece que un retraso mayor al 50 % dificilmente podr ser recuperado por lo que se fija en
50 % el LICD, el porcentaje tendr que ser medido en las unidades que se den para el proyecto; un
da, una semana, un mes etc., en el caso de que las actividades se desarrollen en un turno regular de
ocho horas y ste se considere como un da, igualmente, un retraso de cuatro horas corresponder al
50 % de retraso.
6.- Igual que [5] pero para el LSCD.
7.- Aqu se indica que significa cada uno de los encabezados del formato.
8.- Describir la actividad de una manera condensada, la relacin detallada de la actividad se podr
llevar en un documento separado.
9.- Escribir la fecha en que se piensa terminar la actividad.
10.- Escribir segn corresponda al estado que guarde la actividad: Una letra "A" para avance, "R"
para retraso "T" para a tiempo.
11.- Escribir el porcentaje positivo negativo que guarde el estado de la actividad en la primera hora
del da.
12.- Calcular el valor de desempeo, sumando algebraicamente el porcentaje del estado de la
actividad con el porcentaje del desempeo en el mismo rengln y apuntar el resultado en el rengln
inmediato inferior.
13.- Esta zona se dispone para graficar valores negativos de retraso.
14.- Esta lnea se refiere a las actividades Justo a Tiempo.
15.- Esta zona se dispone para graficar valores positivos de avance.

En el caso de que alguna de las actividades rebase el LICD el LSCD se tendr que
reprogramar el objetivo, reescribiendo el formato con nuevas fechas compromiso y notificar al
Departamento de Control de Desempeo para que se ajusten los calendarios de otros proyectos
dependientes de otros departamentos del propio.
Las formas anteriores no se destruyen, se mantienen unidas al nuevo formato. Al terminar un
proyecto se entregar al DCD el total de documentacin que el proyecto gener.
Este formato con el asentamiento de data del da deber ser presentada al responsable del
departamento de Control de Desempeo en el instante en que l lo solicite; para el buen
funcionamiento del sistema y que ste cumpla con su objetivo la informacin deber ser actualizada
a tiempo y conforme se indica arriba