Anlisis pesta

Desarrollo de las variables polticas, econmicas, socioculturales, tecnolgicas y

ambientales que pueden afectar un Plan de Marketing.
Para la planificacin estratgica de Marketing, y de una empresa en general, se
requiere que existan varios anlisis que aclaren el panorama para la empresa y
den cabida a la deteccin de amenazas u oportunidades con las que podra
encontrarse. Una empresa debe realizar anlisis internos y externos. Dentro de los
anlisis externos, se encuentran 2 tipos de ambientes los cuales deben ser
analizados; el microentorno y el macroentorno. El anlisis PESTA es un anlisis
de tendencias macroambientales, que surge de la necesidad de tener perspectiva
de lo que sucede a gran escala en el mercado en el que la empresa se inserta,
para poder descubrir posibles amenazas u oportunidades.
ANLISIS PESTA
Este anlisis macroambiental, descubre tendencias de 5 tipos; tendencias poltico-
legales, econmicas, socioculturales, tecnolgicas y ambientales. La ltima variable
se aadi slo hace unos aos, en que los factores medio ambientales han ido
creciendo en importancia.
Para realizar un anlisis PESTA eficiente, cada una de las variables debe estar
definida extensamente. Deben tomarse en cuenta todo tipo de tendencias globales,
no slo las que sean aparentemente ms ligadas al giro de una empresa o a alguno
de sus productos en particular. Esto se justifica debido a que, muchas veces para
detectar oportunidades y amenazas no siempre se ven de manera tan clara, y se
requiere analizar tendencias que parecen muy lejanas para poder descubrirlas. Por
ejemplo; si una empresa pretende lanzar al mercado un nuevo modelo de automvil,
podra descubrir como oportunidad la tendencia global de envejecimiento de la
poblacin para as fabricar un automvil inteligente y fcil de utilizar, y as enfocar
sus esfuerzos a un mercado que en unos aos ir en aumento; el adulto mayor
activo. Como se aprecia en el ejemplo, una variable demogrfica y sociocultural que
puede verse muy lejana, puede convertirse en una importante oportunidad para la
empresa.
TENDENCIAS POLTICO-LEGALES
Estas tendencias se relacionan con regulaciones gubernamentales que limitan o
fomentan el accionar de la empresa en cualquier mbito. Por ejemplo: En Chile, la
venta de cigarrillos est restringida slo para mayores de 18 aos. Una empresa
que pretende sacar al mercado un producto con tabaco, debe tener en cuenta que
esta legislacin va a ser limitante. Adems, cada vez existen mayor nmero de
legislacin contra los fumadores, por lo que se hace bastante complejo el accionar
de una empresa productora de cigarrillos.
TENDENCIAS ECONMICAS
Se relacionan con cualquier situacin econmica que afecte al mundo, regin, pas,
comunidad o perfil de clientes a los que la empresa podra enfocar sus esfuerzos.
Siguiendo el ejemplo anterior de los cigarrillos; la empresa no slo debe fijarse en
los factores polticos, sino tambin en si sus posibles clientes podran pagar el precio
de su producto. Los cigarrillos tienen un alto impuesto (factor poltico-legal), lo que
obliga a la empresa a aumentar el precio de los cigarrillos. Si el costo de la vida es
alto, el sueldo mnimo es bajo, o el pas est pasando por una crisis econmica o
desaceleracin mantenida, entonces los consumidores en general bajarn el
consumo de productos que no sean de primera necesidad. Si bien podra ser
discutible la posicin de los vicios adictivos en la categora de primera necesidad,
las personas ms sensibles al precio tienden cambiarse a la oferta ms barata o a
bajar la dsis, lo que de todas maneras produce una baja en el volumen de ventas
de la industria completa, y afecta inevitablemente a la empresa.
TENDENCIAS SOCIOCULTURALES
Se relacionan con las situaciones que involucran directamente el comportamiento,
las preferencias y el estilo de vida de las personas de una regin o pas
determinado. Continuando con el ejemplo de los cigarrillos: la empresa debe tener
en cuenta que existe una tendencia de las personas a elegir productos naturales y
a vivir una vida ms sana, hacer deporte y evitar enfermedades graves cuidndose
continuamente. Si bien sta es una amenaza latente a la industria de los cigarrillos,
podra verse como oportunidad si es que si quisiera innovar en la industria y sacar
al mercado un sustituto del cigarrillo que no contenga los componentes nocivos, y
de esta manera, que la empresa permanezca en el mercado por mucho ms tiempo
que sus competidores a pensar de la tendencia hacia lo natural.
TENDENCIAS TECNOLGICAS
Se relacionan a cualquier factor tecnolgico que pueda afectar los procesos
productivos, los de otras industrias, la decisin de compra y el comportamiento del
consumidor, o cualquier otra tendencia tecnolgica que afecte directa o
indirectamente a la empresa. En el caso de los cigarrillos, la empresa debe estar
atenta a tecnologas que puedan ayudar a innovar en sus productos o mejorar su
calidad y procesos. Adems, podran mejorar tratamientos para dejar de fumar
gracias a la tecnologa, y en ese caso sera una gran amenaza para la empresa.
Gracias a la tecnologa existe mayor fuente de informacin para los consumidores,
y podran encontrar productos sustitutos fcilmente, o informacin mdica fidedigna
sobre los efectos de fumar, y estn mucho ms expuestos a mensajes
comunicacionales de campaas anti-tabaco (esto ya sucede actualmente, y debe
tenerse en consideracin).
TENDENCIAS AMBIENTALES
Se relacionan con las tendencias socioculturales, y son aquellas que tienen directa
relacin con lo que sucede a nivel ambiental en cuanto al cuidado del medio
ambiente y/o a las variaciones geogrficas y de clima. En la industria de los
cigarrillos es muy difcil compatibilizar algn producto con el cuidado del medio
ambiente. Sin embargo, en el ao 2013 una empresa sac al mercado un cigarrillo
que ofertaba un filtro rpidamente biodegradable y que adems contena una
semilla. Cuando las personas botaban la colilla del cigarrillo al suelo, al cabo de
unos das, la semilla germinaba y sala una pequea planta. ste es un excelente
ejemplo de cmo las amenazas, si se ve desde una diferente perspectiva, podran
convertirse en excelentes oportunidades.
Recuerda: Se debe hacer este anlisis exhaustivamente, ya que hay veces en que
algunas tendencias pueden parecer muy lejanas al giro de la empresa, pero si se
les da la importancia necesaria, podran convertirse en muy buenas oportunidades.
Foda
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
2. Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el
FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos)
en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este
caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a
analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la
toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi
porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo

Parece fcil, verdad?

Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra
empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy
analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o
malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el
proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser
elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos
los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En
FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra
necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de
baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa
es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres
humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una
discusin, una decisin o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este
concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en
un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una
compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para
apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en
muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso
puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer
el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn,
podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Positiva Negativa
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra:
as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las
cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as
sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como
parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es
una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera,
ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso
escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi
empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de
sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en
cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre
ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es
interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control,
es ambiente (externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera
ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de
los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la
Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados
fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en
Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de
la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse
en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la
Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta
adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado
tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque
era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda
la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado
desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea
de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la
organizacin mediante el Anlisis FODA.