Unidad 1

La organizacin como mbito de las relaciones humanas

Primera parte:
La complejidad de las organizaciones.
Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, empresas
comerciales, empresas de servicios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.),
organizaciones militares, pblicas (gubernamentales y no gubernamentales), entre
otras. Las organizaciones pueden estar enfocadas tanto a la produccin de bienes o
productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) como a la produccin o
prestacin de servicios (actividades especializadas como manejo de dinero, medicina,
divulgacin del conocimiento, planeacin y control del trfico, etc.). As, existen
organizaciones industriales, econmicas, comerciales, religiosas, militares,
educativas, sociales, polticas, entre otras. La influencia de las organizaciones en la
vida de las personas es fundamental: la manera en la que las personas viven,
compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas y
convicciones son profundamente influidos por las organizaciones. Y viceversa,
tambin las organizaciones son influidas por la manera de pensar, sentir y reaccionar
de las personas. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones. stas son
sistemas extremadamente complejos, compuestos de actividades humanas de distintos
niveles. Personalidades, grupos pequeos, relaciones intergrupales, normas, valores,
actitudes, todo esto existe bajo un modelo complejo y multidimensional. Sin
embargo, esa complejidad constituye la base de la comprensin de los fenmenos
organizacionales que, por otro lado, hace difcil la vida al administrador. En la
medida en que las organizaciones tienen xito, tienden a crecer. Su crecimiento se
lleva a cabo mediante el aumento del nmero de personas y de recursos. Para que ese
volumen de personas pueda ser administrado, se produce, a su vez, un aumento en el
nmero de niveles jerrquicos.
A medida que ste aumenta, se da un distanciamiento gradual entre las personas (y
sus objetivos personales) y la alta direccin de la organizacin (y sus objetivos
organizacionales). Este distanciamiento, casi siempre, conduce a un conflicto entre
los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organizacionales de la
alta direccin.

Caractersticas de las organizaciones complejas

A las grandes organizaciones se les llama organizaciones complejas por poseer las
caractersticas siguientes:
Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su
complejidad estructural, la cual se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y
verticales dentro de ella. A medida que hay divisin del trabajo, aumenta la complejidad
horizontal de la organizacin, y conforme surgen nuevos niveles jerrquicos para un mejor
control y regulacin, aumenta la complejidad vertical. As, muchos autores se refieren a
organizaciones al tas (con muchos niveles jerrquicos) y organizaciones planas (con pocos
niveles jerrquicos).
Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan cara a cara, en las
organizaciones altas se requiere de intermediarios para coordinar e integrar las actividades
de las personas. La interaccin se vuelve indirecta.
Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que
importa es que la operacin sea realizada, no importa quin la realice.
Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin. A pesar del
ambiente laboral impersonal, las organizaciones presentan la tendencia a la formacin de
grupos informales personalizados dentro de las mismas.
Estructuras personalizadas no oficiales. Constituyen la organizacin informal que
funciona paralelamente a la estructura formal.
Tendencia a la especializacin y a la diversificacin de funciones. Tiende a separar las
lneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o tcnica.
Tamao. El tamao es un elemento final e intrnseco de las grandes organizaciones, ya
que resulta del nmero de participantes y de las reas que forman su estructura
organizacional

La persona como elemento bsico de la organizacin.

CAPITAL HUMANO

Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organizacin. Este

capital puede valer ms o menos en la medida en que contenga talentos y competencias
capaces de agregar valor a la organizacin, adems hacerla ms gil y competitiva. Por
lo tanto, ese capital vale ms en la medida que tenga influencia en las acciones y
destinos de la organizacin. Para ello, la organizacin debe utilizar intensamente cuatro
detonadores indispensables.

1. Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones
independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada lder reparte
y delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con
lo que aprenden y dominan. Esto es, dar autonoma a las personas es lo que
se conoce como delegacin de autoridad (empowerment).
2. Informacin: fomentar el acceso a la informacin a lo largo de todas las
fronteras. Crear condiciones para difundir la informacin, adems hacerla
til y productiva para las personas en el sentido de facilitar la toma de
decisiones y la bsqueda de caminos nuevos y diferentes.
3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los
objetivos organizacionales. Uno de los motivadores ms poderosos es la
recompensa por el trabajo bien hecho. La recompensa funciona como un
refuerzo positivo y como un indicador del comportamiento que la
organizacin espera de sus participantes.
4. Competencias: ayudar a las personas a desarrollar habilidades y
competencias para utilizar ampliamente la informacin y ejercer su
autonoma. As es como se crean talentos en la organizacin: al definir las
competencias que ella necesita para alcanzar sus objetivos, as como al crear
condiciones internas para que las personas adquieran y desarrollen tales
competencias de la mejor manera posible.
Diferentes perspectivas.

Hasta hace un tiempo, las personas eran consideradas como recursos humanos de
las organizaciones. Pero, qu es un recurso? En general, algo material, pasivo,
inerte y sin vida propia, que ayuda a los procesos organizacionales en trminos de
materias primas, dinero, mquinas, equipos, etc. Sin embargo, sern las personas
meros recursos organizacionales? Depende de la manera en la que se entienda su
actividad dentro de la organizacin. Si esa actividad es meramente rutinaria,
repetitiva, fsica o muscular, entonces slo forma parte de los proceso s productivos
como cualquier mquina o equipo. Aqu se habla del concepto de mano de obra o de
aplicacin de energa muscular al trabajo. Parece que durante dcadas y en el
transcurso de la era industrial sa fue la perspectiva que predomin respecto a la
actividad humana en las organizaciones.
En la era de la informacin, ese panorama cambi radicalmente por las razones
siguientes:

1. En esta era, el trabajo es cada vez menos fsico y muscular, y cada vez ms
cerebral y mental. La actividad humana va dejando de ser repetitiva y de imitacin
para ser cada vez ms creativa e innovadora. Las personas dejarn de ser
proveedoras de mano de obra para ser elevadas a la categora de proveedoras de
conocimiento y de competencias, como socios (y no como empleados sometidos a
un contrato formal de trabajo) de la organizacin. Cada persona es una cabeza, una
inteligencia al servicio de la organizacin, no un simple conjunto de msculos y
habilidades fsicas.
2. Las personas se alejan de ser meros artculos (commodities) de las
organizaciones y asumen su carcter personal y singular en funcin de las
diferencias individuales. Antes, las actividades de RH (como seleccin,
capacitacin, remuneracin, beneficios) estaban estandarizadas y estereotipadas con
objeto de garantizar homogeneidad de comportamiento. Actualmente, por el
contrario, se resaltan e incentivan las diferencias individuales, se buscan los
talentos con voracidad y las competencias personales perfeccionadas para
garantizar la competitividad organizacional. La diversidad est al alza. Las personas
dejan de ser meros recursos productivos para convertirse en el capital humano de la
organizacin.
3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformase en una
actividad grupal, solidaria y conjunta. Mientras que los puestos (concepto tpico de
la era industrial) se redefinen, los equipos estn cada vez ms en voga. La vieja
perspectiva cartesiana de divisin del trabajo y especializacin ya dio todo lo que
poda dar. Hoy en lugar de dividir, separar y aislar, es importante juntar e integrar
para obtener un efecto sinrgico y multiplicador. Las personas trabajan mejor y
estn ms satisfechas cuando trabajan juntas. Equipos, clulas de produccin,
trabajo conjunto, participacin, solidaridad, consenso, decisin en equipo,
delegacin de autoridad (empowerment), autoadministracin, multifuncionalidad,
polivalencia: son las palabras actuales en las organizaciones.
4. Hoy no se trata slo de retener talentos. Perseguir talentos es slo una parte del
asunto. Lo ms importante es qu hacer para que esos talentos sean empleados de
manera rentable: desarrollar talentos es saber aplicarlos para obtener ganancias
elevadas de ese precioso capital humano.
5. El papel de gerentes y ejecutivos cambia rpidamente, se transforman en lderes
democrticos e incentivadores. El tradicional papel gerencial de pensar y dirigir
personas fue el adecuado en una poca pasada: en la era industrial. La direccin
autocrtica e impositiva, por un lado, y la obediencia ciega, por el otro, funcionaron
bien en la poca en la que se buscaba mantener el statu quo, y el cambio era lento y
continuo. El departamento tradicional de RH era centralizador y monopolizador:
seleccionaba, capacitaba, evaluaba y remuneraba de acuerdo con sus polticas y con
sus procesos internos. Ahora los que se ocupan de esas actividades son los
ejecutivos: los actuales administradores de personas. Los RH sufrieron una
metamorfosis, de departamento realizador y operacional se transform en un equipo
estratgico de consultora interna. Lidiar con personas se volvi una actividad de
lnea y no una funcin del staff.
6. El desarrollo de las personas dej de ser tarea exclusiva del departamento de
capacitacin y desarrollo (CyD) para convertirse en una preocupacin holstica de
la organizacin. La administracin del conocimiento y de las competencias, la
creacin de universidades corporativas, la transformacin de las empresas en
organizaciones de aprendizaje son consecuencias tpicas de esa transformacin. Una
verdadera reunin de esfuerzos conjuntos e integrados para incrementar el
aprendizaje organizacional.
7. Todo ejecutivo se convirti en parte del esfuerzo conjunto para desarrollar
continuamente el talento humano. Hacer crecer y aumentar el capital humano se
convirti en una obsesin de las empresas competitivas. Y se transform en algo
totalmente descentralizado, en una tarea de todos

Las relaciones humanas en la organizacin.

Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que solamente
pueden alcanzarse mediante la actividad organizada. A medida que las organizaciones
crecen, desarrollan sus propios objetivos que se vuelven independientes y hasta
diferentes de los objetivos de las personas que las formaron.
De manera tradicional, slo se reconocan como participantes de las organizaciones a
sus propietarios, administradores y empleados; o sea, slo a sus participantes internos.
Actualmente, la organizacin se concibe como un proceso estructurado en el que varios
socios interactan para lograr objetivos. Los socios causan un efecto sobre los procesos
de toma de decisiones dentro de la organizacin. En este sentido, los socios de la
organizacin son:

a) Accionistas, propietarios o inversionistas.

b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
c) Gerentes y empleados.
d) Proveedores (de materias primas, tecnologa, servicios, crditos, financiamientos,
etctera).
e) Gobierno.
f) Comunidad y sociedad.

Tanto la organizacin como sus socios estn implicados en una mutua y constante
adaptacin. A pesar de que continuamente se busca el equilibrio entre los socios y la
organizacin, ste nunca se ha alcanzado completamente en virtud de los cambios en
las necesidades, los objetivos y las relaciones mutuas de poder. As, la adaptacin es un
proceso constante cuya regla es el cambio y el ajuste. Todos los socios causan un
efecto sobre la adaptacin y sobre los procesos de toma de decisiones de la
organizacin y viceversa. Los clientes pueden influir en las decisiones del rea de
mercadotecnia, mientras que los accionistas pueden influir en las decisiones del rea
financiera. De esta manera, los lmites de la organizacin son flexibles y no estn tan
claramente definidos como en los organismos vivos. Estos lmites se expanden y se
contraen, incluyendo a ciertos grupos de miembros y excluyendo a otros, de acuerdo
con el proceso de adaptacin y de toma de decisiones de que se trate

Reciprocidad entre la persona y la organizacin.

La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es bsicamente un proceso

de reciprocidad: la organizacin hace ciertas cosas para y por los participantes como
remunerarlos, darles seguridad y estatus; recprocamente, el participante responde
con trabajo y el desempeo de sus tareas. La organizacin espera que el empleado
obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organizacin se
comporte correctamente con l y acte con justicia. La organizacin refuerza sus
expectativas por medio del uso de la autoridad y del poder de que dispone, mientras
que el empleado refuerza sus expectativas mediante ciertas tentativas de influir en la
organizacin o de limitar su colaboracin. Las dos partes de la interaccin estn
orientadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo
es. Algunos psiclogos se refieren a una norma de reciprocidad, mientras que otros
psiclogos le llaman a esto contrato psicolgico.
Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:

1. El contrato formal y escrito es un acuerdo en relacin con el puesto a ser

ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etctera.
2. El contrato psicolgico es una expectativa de lo que podrn hacer y ganar la
organizacin y el individuo con esa nueva relacin.

El contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del individuo y de la

organizacin de extenderse mucho ms que cualquier contrato formal de empleo en el
que establezca el trabajo a realizar y la recompensa correspondiente. Aunque no sea
un acuerdo formal ni algo claramente expresado, el contrato psicolgico es un
compromiso tcito entre individuo y organizacin respecto a una vasta gama de
derechos, privilegios y obligaciones establecidos por la prctica, que sern respetados
y observados por ambas partes. El contrato psicolgico es un elemento importante en
cualquier relacin de trabajo que influye en el comportamiento de ambas partes. Un
contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo
mismas y con los dems. Cada persona representa sus propios contratos que rigen
tanto las relaciones interpersonales como la relacin que ella mantiene consigo
misma (relacin intrapersonal). Una fuente frecuente de dificultades en las relaciones
interpersonales es la falta de acuerdos claros y explcitos. Las personas no siempre
expresan abierta y explcitamente lo que desean y lo que necesitan. El
esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en las
interpersonales es importante para una experiencia interpersonal efectiva. Del mismo
modo, tanto para la organizacin como para el individuo es prominente que ambos
exploren los dos aspectos del contrato y no nicamente el formal.
Las personas forman una organizacin o entran en alguna de ellas porque esperan que
su participacin satisfaga algunas de sus necesidades personales. Para lograr esa
satisfaccin, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer ciertas
inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin con la esperanza de que la
satisfaccin de sus necesidades personales sea superior al costo; las satisfacciones
esperadas y los costos son evaluados mediante su propio sistema de valores.
As, las expectativas recprocas, cuando son satisfechas, conducen a un mejoramiento
increble de la relacin entre personas y organizaciones y viceversa. En la prctica,
las expectativas de las personas con respecto a la organizacin y las expectativas de
esta ltima con respecto a las personas pueden resumirse tal como se muestra en la
figura.

Lo que las personas esperan de la Lo que la organizacin espera de las

organizacin
Un excelente lugar de trabajo.
Oportunidad de crecimiento,
educacin y carrera.
Reconocimiento y recompensas:
salario beneficios e incentivos.
Libertad y autonoma.
Apoyo: liderazgo renovado.
Capacidad de empleo y de ocupacin.
Camaradera y compaerismo.
Calidad de vida en el trabajo.
Participacin en las decisiones.
Distraccin, alegra y satisfaccin.
personas
Enfocarse en la misin organizacional.
Enfocarse en la visin del futuro de la
organizacin.
Enfocarse en el cliente sea interno o
externo.
Enfocarse en las metas y resultado a
alcanzar.
Enfocarse en la mejora y el desarrollo
continuos.
Enfocarse en el trabajo participativo
en equipo.
Compromiso y dedicacin.
Talento, habilidades y competencia.
Aprendizaje constante y crecimiento
profesional.
tica y responsabilidad social.

Relaciones de intercambio.

Todo sistema social puede verse en trminos de grupos de personas ocupadas en el

intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian
constantemente y, sin duda, no se limitan nicamente a recursos materiales, sino que
abarcan tambin ideas, sentimientos, habilidades y valores. Adems, en este
intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales, se desarrollan contratos
psicolgicos entre las personas y el sistema, las personas y los grupos, as como entre
sistemas y subsistemas en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno
evala lo que se ofrece y lo que se recibe a cambio. En este intercambio de recursos,
si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se produce una
modificacin en el sistema.
De manera ms amplia, el objetivo fundamental de toda organizacin es atender a sus
propias necesidades y, al mismo tiempo, atender a las necesidades de la sociedad,
mediante la produccin de bienes y servicios por los cuales recibe un pago
monetario. Las personas forman una organizacin o entran a formar parte de una de
ellas, porque esperan satisfacer algunas de sus necesidades personales. Para obtener
esas satisfacciones, las personas estn dispuestas a realizar ciertos gastos o
inversiones o esfuerzos en la organizacin, ya que esperan que la satisfaccin de sus
necesidades personales sea superior a los costos, asimismo evalan sus satisfacciones
y los costos mediante sus propios sistemas de valores.
Estas expectativas, cuando estn equilibradas, pueden expresarse mediante la
ecuacin siguiente:
Satisfaccin costos = 0
O lo que es lo mismo:

=1

Siempre existe una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin; la

forma en la que los objetivos individuales se satisfacen determina la percepcin de la
relacin, que ser considerada como satisfactoria por las personas que perciben que
las recompensas exceden a las demandas que ellos hacen. Un individuo entra a una
organizacin cuando espera que sus satisfacciones personales sean superiores a sus
propios esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales son superiores a
las satisfacciones, estar propenso a, si es posible, abandonar la organizacin.
Al mismo tiempo, la organizacin espera que la contribucin de cada individuo sea
superior al costo de tenerlo en la organizacin. En otras palabras, la organizacin
espera que el individuo contribuya con ms de lo que ella le proporciona.
Concepto de incentivos y contribuciones

La interaccin entre personas y organizaciones se puede explicar por el intercambio

de incentivos y contribuciones. Como la organizacin es un sistema cooperativo
racional, es necesario conocer los motivos que llevan a los individuos a cooperar. Los
individuos estn dispuestos a cooperar siempre que sus actividades en la organizacin
contribuyan directamente a sus propios objetivos personales. De aqu surgen los
conceptos de incentivos y contribuciones:

a) Incentivos (estmulos) son los pagos realizados por la organizacin a sus

participantes (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento,
seguridad en el empleo, supervisin abierta, elogios, etc.). A cambio de las
contribuciones, cada incentivo posee un valor de conveniencia que es subjetivo, ya
que vara de individuo a individuo: lo que para uno es til, puede no serlo para otro.
A los incentivos se les llama tambin estmulos o recompensas.
b) Contribuciones son pagos que cada uno de los participantes hace a la
organizacin a la que pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad,
persistencia, esmero, elogios a la organizacin, etc.). A cambio de los incentivos,
cada contribucin posee un valor de conveniencia que vara de acuerdo con la
organizacin: una contribucin de un individuo puede tener una enorme conveniencia
para una organizacin y ser totalmente intil para otra.

De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto de equilibrio

organizacional, a saber:

a) La organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de

numerosas personas que son los integrantes de la organizacin.
b) Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace
contribuciones a la organizacin.
c) Cada uno de los integrantes seguir colaborando con la organizacin slo si los
incentivos (recompensas) ofrecidos son iguales o mayores (medidos en trminos de
los valores que representan para el integrante y de las alternativas que se le ofrecen) a
las contribuciones que se le exigen.
d) Las contribuciones aportadas por los diferentes grupos de participantes constituyen
la fuente de la que la organizacin se abastece y se alimenta de los incentivos que
sta ofrece a los participantes.
e) La organizacin ser solvente y seguir existiendo slo si las contribuciones son
suficientes para generar incentivos en la cantidad adecuada para inducir a los
participantes a que proporcionen contribuciones.

Niveles de anlisis Organizacional.

NIVELES ORGANIZACIONALES

En realidad, no toda la organizacin se comporta como un sistema abierto, sino

solamente una parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnologa son variables
independientes. El ambiente impone a la organizacin desafos externos, mientras que
la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentar estos desafos internos y
externos, se distinguen en las organizaciones tres niveles organizacionales. Estos tres
niveles son:
1. Nivel institucional

Corresponde al nivel ms alto dentro de la organizacin. Est compuesto por los

directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina
tambin nivel estratgico debido a que es el nivel en el que se toman las decisiones y
en el que se establecen tanto los objetivos de la organizacin, como las estrategias
necesarias para alcanzarlos. El nivel institucional es el nivel perifrico y es
esencialmente extravertido ya que constituye la interface con el ambiente. Funciona
como un sistema abierto y tiene que enfrentarse a la incertidumbre debido a que no
tiene ningn control sobre los eventos ambientales del presente ni capacidad para
prever con precisin razonable los eventos ambientales del futuro.

2. Nivel intermedio

Se le conoce tambin como nivel tctico, mediador o gerencial. A este nivel

pertenecen los departamentos y las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el
nivel institucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos internamente. Se
encarga de adecuar las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la alta
direccin) a las acciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la
organizacin). Corresponde a la lnea de medio campo y est formado por la
administracin media, o sea por las reas o personas que transforman en programas de
accin las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos organizacionales. Se
enfrenta a dos componentes totalmente distintos: uno sujeto a la incertidumbre y al
riesgo, que se encuentra frente a un ambiente externo variable y complejo (nivel
institucional), y otro orientado hacia la lgica y la certeza, encargado de la
programacin y realizacin de tareas perfectamente bien definidas y delimitadas (nivel
operacional). El nivel intermedio amortigua los impactos y jaloneos de la
incertidumbre del ambiente trados por el nivel institucional, absorbindolos y
digirindolos para llevar al nivel operacional los programas, rutinas y procedimientos
de trabajo rgidamente establecidos, que este ltimo habr de seguir para ejecutar con
eficiencia las tareas bsicas de la organizacin.

3. Nivel operacional

Se le conoce tambin como nivel tcnico o ncleo tcnico; que se encuentra en las
reas internas e inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms bajo, en
donde se realizan las tareas y tambin las operaciones. Comprende la programacin y
realizacin de las actividades cotidianas de la empresa. En este nivel se encuentra las
mquinas y los equipos, las instalaciones fsicas, las lneas de montaje, las oficinas y
los mostradores de atencin al pblico, que constituyen la tecnologa de la
organizacin. Comprende el trabajo bsico relacionado con la produccin de los
productos o servicios de la organizacin, cuya realizacin debe seguir determinadas
rutinas y procedimientos programados con una regularidad y continuidad que
garanticen la utilizacin plena de los recursos disponibles y la mxima eficiencia en
las operaciones. Est orientado hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la
tarea con la tecnologa utilizada para realizarla. Funciona, dentro de la organizacin,
como un sistema cerrado y determinista.
LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE

Una vez que se ha diseado un modelo para visualizar la organizacin, slo falta saber
cul es el contexto en el que sta existe y funciona. Las organizaciones no son
absolutas, no estn solas en el mundo ni se encuentran en el vaco. Como sistemas
abiertos operan en un ambiente que las envuelve y cie. Llamamos ambiente a todo
aquello que rodea externamente a una organizacin. De este modo, ambiente es el
contexto dentro del cual existe la organizacin o el sistema. Desde un punto de vista
ms amplio, ambiente es todo lo que existe alrededor de una organizacin. Como el
ambiente es vasto, amplio, genrico y difuso, resulta difcil avanzar en tal contexto.
Para que el concepto de ambiente sea operable, definimos dos estratos ambientales: el
ambiente en general (macro ambiente) y el ambiente laboral o ambiente de trabajo
(microambiente).

Ambiente en general o macro ambiente

El ambiente en general est formado por todos los factores econmicos, tecnolgicos,
sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos, etc., que se presentan en el
mundo y en la sociedad en general. Estos factores forman un campo dinmico
compuesto por un torbellino de fuerzas que se cruzan, chocan, se juntan, se repelen, se
multiplican, se anulan o se potencializan provocando acciones y reacciones, y en
consecuencia inestabilidad y cambio, as como complejidad e incertidumbre respecto a
las situaciones que se producen. El escenario ambiental influye poderosamente en
todas las organizaciones con un efecto mayor o menor, creando condiciones ms o
menos favorables. Por lo tanto, su efecto es genrico y abarca a todas las
organizaciones.
Ambiente de trabajo o microambiente

El ambiente de trabajo es el ambiente ms cercano y ms inmediato a la organizacin.

Por lo tanto, es el ambiente especfico de cada organizacin. Cada organizacin tiene
su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene sus entradas y en el que coloca sus
salidas o resultados. De manera que en el ambiente de trabajo estn las entradas y las
salidas del sistema, es decir, los proveedores de recursos (materiales, financieros,
tcnicos, humanos y de servicios), por un lado, y los clientes o consumidores por el
otro. Sin embargo, la organizacin no es seora absoluta de todo lo que est a su
alrededor. En su ambiente de trabajo estn sus competidores (que le disputan tanto las
entradas como las salidas) y las entidades reguladoras (como sindicatos, instituciones
fiscalizadoras, entidades reguladoras, etc.) que imponen condiciones, restricciones y
limitaciones a la actividad organizacional.
En el ambiente de trabajo es donde la organizacin crea su nicho de operaciones y
establece su dominio. El dominio define las relaciones de poder y de dependencia con
respecto a los factores ambientales que acabamos de describir. Por lo tanto, el
ambiente de trabajo ofrece recursos, medios y oportunidades. Sin embargo, tambin
impone a las organizaciones demandas, condiciones, coacciones, restricciones,
desafos, contingencias y amenazas. Es un arma de doble filo. La organizacin que
tiene xito es la que es capaz de coordinar el trabajo de individuos y grupos que
realizan tareas, de tal forma que le permita al sistema total operar dentro de las
restricciones, responder a las demandas y obtener ventaja de las oportunidades que
surgen en el ambiente.
La primera caracterstica del ambiente es la complejidad. La segunda es el cambio
constante. De ambas se deriva la tercera caracterstica que es la incertidumbre que
tiene la organizacin respecto a lo que ocurre en el ambiente. Con el advenimiento de
la tecnologa, la informacin y la globalizacin de los mercados, el mundo se
convirti en una enorme aldea global. La competencia se convirti de regional en
nacional, luego en internacional y actualmente en mundial. Los fenmenos que
ocurren en cualquier parte del mundo influyen en todas las dems p artes con una
rapidez increble. Si antes la competencia se encontraba en la esquina, ahora se
encuentra en diversos pases del mundo que ni siquiera conocemos. Si antes el
mercado era local o municipal, ahora es un mercado global y mundial, sin fronteras ni
banderas. Trabajar en un ambiente limitado y reservado es fcil. Lo difcil es tratar de
atrapar una gallina en un terreno abierto. Lo mismo ocurre con la informacin
respecto del ambiente. Las organizaciones no estn preparadas para procesar
informacin con el fin de hacer mapas, percibir e interpretar sus ambientes y
conocerlos adecuadamente para guiarse en sus decisiones y acciones.

Tarea. Funciones de la Tarea.

Funcin aprendizaje: en toda organizacin tenemos un aprendizaje con ms o menos
intensidad. Tenemos un aprendizaje cognitivo es decir cada vez aumentamos nuestros
conocimientos al quehacer cotidiano y aprendemos normas socio culturales
Funcin afectiva inclusiva: es decir que cualquier persona sentir que pertenece a la
organizacin, esto lleva al sentimiento de pertenencia en un grupo. Est relacionado con
las gratificaciones intrnsecas y extrnsecas.
Funcin creativa: posibilidad que da cualquier organizacin de que la persona crezca y
enriquezca su puesto de trabajo.
Funcin prospectiva: posibilidad de hacer proyectos con vistas al futuro

Problemtica organizacional.
Clima organizacional

Como una consecuencia del concepto de motivacin (en el nivel individual) surge el
concepto de clima organizacional (en el nivel de la organizacin) como un aspecto
importante de la relacin entre personas y organizaciones. Hemos visto que las personas
estn continuamente en un proceso de adaptacin a muy diversas situaciones con el
objeto de satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Esta
adaptacin no se restringe a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de
seguridad (las llamadas necesidades bsicas), sino que tambin comprende la
satisfaccin de las necesidades sociales de estima y autorrealizacin (las llamadas
necesidades superiores). Como la satisfaccin de las necesidades superiores depende
mucho de otras personas, especialmente de las que ocupan posiciones de autoridad,
resulta importante comprender la naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las
personas. La adaptacin, como cualquier otra caracterstica de la personalidad, vara de
una a otra persona y, aun en un mismo individuo, de un momento a otro. Esa variacin
puede ser entendida como un continuum que va desde una adaptacin precaria, en uno
de los extremos, hasta una excelente adaptacin, en el otro. Una buena adaptacin
significa salud mental. Las tres caractersticas principales de las personas
mentalmente sanas son:

a) Las personas se sienten bien consigo mismas.

b) Se sienten bien en relacin con otras personas.
c) Son capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las circunstancias.

El clima organizacional est ntimamente relacionado con la motivacin de los

miembros de la organizacin. Cuando la motivacin entre los participantes es elevada,
el clima organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfaccin,
nimo, inters y colaboracin entre los participantes. Sin embargo, cuando la
motivacin entre los miembros es baja, ya sea por frustracin o por barreras para la
satisfaccin de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. El
clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinters, apata, insatisfaccin,
depresin, en casos extremos llegan a estados de inconformidad, agresividad o tumulto;
situaciones en las que los miembros se enfrentan abiertamente contra la organizacin
(como en los casos de huelga, manifestaciones, etc.). De manera que el clima
organizacional representa el ambiente interno que hay entre los miembros de la
organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin existente.
Puede variar dentro del continuum que se presenta en la figura 3.9.
El concepto de clima organizacional expresa la influencia del ambiente sobre la
motivacin de los participantes. De tal manera que se puede describir como la cualidad
o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y
que influye en su conducta. Este trmino se refiere especficamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organizacin
que causan diferentes tipos de motivacin en sus participantes. El clima organizacional
es alto y favorable en aquellas situaciones que proporcionan satisfaccin de las
necesidades personales y elevan la moral. Es bajo y desfavorable en las situaciones que
frustran esas necesidades. En el fondo, el clima organizacional influye sobre el estado
motivacional de las personas y, a su vez, recibe influencia de ste: es como si hubiera
una retroalimentacin recproca entre el estado motivacional de las personas y el clima
organizacional.

Para analizar: La ruptura organizacional

Las organizaciones modernas estn rompiendo totalmente (breakthrough) con los viejos
moldes tradicionales. La librera que ms crece en el mundo, Amazon, no tiene ni un
metro cuadrado de local. La mayor industria en el mundo de tenis y ropa deportiva,
Nike, no tiene ninguna fbrica. Microsoft lleg a valer cien veces su activo contable.
Lotus se vendi a IBM en 15 veces su valor patrimonial tangible. La filial
estadounidense de Nokia tiene nicamente cinco ejecutivos y factura 200 millones de
dlares por ao. La organizacin convencional, cuya representacin es el organigrama
tradicional burocrtico y jursico, est en proceso de una profunda
transformacin. Ya no es la de los viejos tiempos. Las organizaciones enfocan cada vez
ms sus energas, tiempo y recursos a lo que tiene ms valor: su activo intangible que
les proporciona inteligencia competitiva.
El capital intelectual seala una nueva manera de pensar y de actuar. Contabilizar,
administrar, auditar, dirigir, planear, organizar, controlar y todos los dems verbos que
formaban la vieja administracin tradicional estn destinados a representar apenas 20%
del valor real de una empresa. El otro 80% que fortalecer los cambios organizacionales
depende de:

1. Las organizaciones van a operar cada vez ms en redes (networks). Pequeos

ncleos de grandes cerebros crearon negocios de gran tamao gracias a su capacidad de
concentracin, formacin de empresas en red y desarrollo de marca. El activo intangible
de esas redes ser una parte cada vez menor del valor global del negocio estructurado.
2. El empleo tradicional tiende a disminuir drsticamente. El empleado con cartera
asignada se convierte en un tercero junto con mquinas, herramientas de trabajo y
equipos. Todo eso deja de ser contabilizado en el centro de operaciones de la
organizacin y se convierte en responsabilidad del socio que trabaja en red.
3. La flexibilidad de horario ser cada vez mayor y el trabajo tradicional ser cada vez
ms hecho en casa. Con el desmonte de las grandes empresas y del concepto tradicional
de activo tangible disminuir cada vez ms el conjunto de bienes fsicos de la
organizacin, la cual se volver cada vez menos concreta y ms virtual.
4. Los servicios sern cada vez ms importantes en la constitucin del PIB de cada
pas. Las previsiones apuntan que en Estados Unidos 2% de las personas producen todos
los alimentos necesarios para el resto de la poblacin. Otro 2% produce todos los
objetos fsicos que necesita la nacin. Con esto, el trabajador del conocimiento
aumentar cada vez ms el valor agregado de la produccin al incorporar inteligencia y
no capital fsico a las empresas. Cmo contabilizar el cerebro de un trabajador
intelectual?
5. Megasoftwares revolucionar la organizacin de las empresas. La parte tradicional
de las organizaciones sufrir una revuelta total, por lo que se queda la actividad
burocrtica humana prcticamente en ceros y transferida a las mquinas.
6. La competitividad (la paradoja de la mejora de la calidad con disminucin de
precios) ser una preocupacin constante. Funciones de rea (como RH, finanzas,
contralora, etc.) se incorporarn a las unidades de operacin, aumentando el valor
agregado y disminuyendo el valor fsico tradicional.
7. La innovacin constante ser un factor crtico de xito, si no es que de supervivencia
de las organizaciones. Las mayores sumas sern destinadas a la creacin de nuevos
productos, servicios, sistemas y procesos en un movimiento imparable rumbo a lo
nuevo.
8. Capacitacin y aprendizaje continuo (en el sentido ms noble de la organizacin del
aprendizaje, learning organization) recibirn cada vez ms recursos como estrategia
para enfrentarse al desafo del cambio.
9. Una slida cultura organizacional con la alineacin de valores y principios, as como
la determinacin de una visin compartida ser cada vez ms un factor de diferencia
competitiva entre las organizaciones.
10. Frente a las enormes dificultades del ambiente externo, los talentos humanos sern
cada vez ms escasos. Dentro de la eterna ley de la oferta y la demanda, los talentos
escogern la empresa que ofrezca el ambiente ms humano y propicio para su desarrollo
y que de manera ms justa recompense su verdadero valor.
11. En el mundo del pluralismo y de la multiplicidad
Especialmente del comercio electrnico, conservar y alimentar una marca
reconocida y respetada ser una estrategia cada vez ms buscada. Por eso Philip Morris
vale 50 mil millones de dlares en el mercado, mientras que sus activos fijos no llegan a
los dos mil millones de dlares. En el mundo de la multiplicacin del comercio virtual,
la logstica basada en una fuerte capacitacin informtica cada vez ms ser un atributo
fundamental para el xito. Cualquier producto puede ser comprado en cualquier lugar
del mundo que exija costos compatibles. La logstica (disciplina que forma parte de la
administracin y que trata del flujo de productos desde los proveedores hasta los
clientes finales) ser fundamental.

Todo esto comprende una nueva forma de administracin y una nueva manera de ver a
las personas. Cmo podra usted explicar la influencia de esto en los recursos
humanos?
Segunda parte:
El Grupo en la Organizacin
Conceptualizacin.
Grupo: es un conjunto de personas que comparten ciertas normas y hacen todo lo
posible para satisfacer sus necesidades por medio del logro de metas del grupo.
La pertenencia al grupo es el factor esencial de la relacin que el individuo mantiene
con la organizacin. El grupo puede considerarse como un soporte cultural
cognoscitivo, afectivo y estratgico, esencial para sobrevivir en la organizacin.
Caractersticas de los grupos:

Interaccin: es la facultad que poseen sus integrantes de influirse

mutuamente
Empata: es el grado de atraccin y simpata de unos y otros entre sus
integrantes. Puede existir mayor grado de empata entre unos con respecto a
otro.
Distancia social: los miembros del grupo no se sienten demasiado
distanciados socialmente unos de otros
Orientacin democrtica: implica neutralidad y libertad a travs de su
autoexpresin y la comunicacin sin inhibiciones.
Presiones del grupo: es la accin que ejerce el grupo para que sus miembros
se comporten de acuerdo a sus normas, a sus pensamientos, a su ideario.

Clasificacin de los grupos en la organizacin.

Grupo primario: se caracteriza porque lo que prima en l es el lazo afectivo, un tipo de

solidaridad entre los miembros, basada en lo emocional antes que en lo racional.
Grupo secundario: sus acciones se basan en la racionalidad o lgica del grupo en el
que se encuentran, a partir de la existencia de una mediacin fundamental: la forma
asociativa del contrato.
Grupo formal: es aquel que permanece apegado a los objetivos y tareas definidas en su
momento por otros u otros es decir que responde a la forma que para su
desenvolvimiento ha quedado establecida.
Grupo informal: cuando las tareas u objetivos son generados por el grupo mismo, ya
sea desde su nacimiento o a partir de algn momento de su desarrollo, en donde se
desprende de los objetivos que le han sido asignados por la organizacin, para dar un
nuevo sentido a su existencia.
Grupo formal grupo objeto: es constituido por la organizacin, no tiene palabra
propia, es decir, no enuncia nada nuevo respecto del discurso de la organizacin. No
dice ni hace nada diferente a lo que d l se espera en la organizacin.
Grupo informal grupo sujeto: toman la palabra para expresar y dar forma a nuevas
realidades, movilizan y crean las condiciones para el cambio y la transformacin de la
organizacin.
Grupo de mando: se representan en el organigrama como los subordinados que
informan directamente a un superior determinado.
Grupo de labores: grupo de empleados que trabajan juntos para terminar un proyecto o
trabajo. Las actividades crean una necesidad de comunarse y coordinarse unos con
otros.
Grupo de interes: cuando los trabajadores se organizan para presentar un frente unido
en un asunto especifico y lograr un objetivo comun.
Grupo de amistad: los empreados se agrupn debido a caracteristicas comunes como la
edad, origen etnico, credo politico, el interes de pracitcar un deporte, tomar juntos un
caf. Pueden extender su interaccion y su comunicacin hacia actividades no
relacionadas con el trabajo.
Circulo de calidad: grupo de labores diseado para lograr una actividad con mucha
participacion por parte de sus integrantes. Una organizacin que trabaja con ellos
necesita deerminar con cuidado se la cultura existente puede apoyar este enfoque.

Funciones y desarrollo de los grupos organizacionales.

Teleolgicas: se orientan a la obtencin de fines grupales. Sin las

actividades que el grupo despliega con la intencin de lograr los objetivos
que la orientan.
De desarrollo del vnculo grupal, de la persistencia y la cohesin del grupo:
permite al grupo constituirse y satisfacer las necesidades de sus miembros y
animar la confianza, la correspondencia y la colaboracin entre ellos.
Cuando ms cohesin existe en el grupo ms probable es que este tenga
valores, actitudes y normas de comportamiento comunes. El gripo puede
tener mucha cohesin si ha tenido xito en la realizacin de sus actividades
constrictivas y propias de las tareas grupales, y en reducir al mnimo las
actividades en provecho propio de sus miembros.
Individuales: las aspiraciones, necesidades, valores y objetivos propios los
llevara a satisfacer siempre que no afecten el mantenimiento del grupo.
Segn Schelin las principales funciones psicolgicas individuales que los
grupos desempean con respecto a los miembros que las integran pueden
entrar en las siguientes categoras:
o Los grupos son un medio para satisfacer nuestras necesidades
afectivas, de contencin, de filiacin y amistad.
o Sirven para incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y
mantener nuestra autoestima.
o Nos ayudan a reducir la incertidumbre que nos produce el medio
social.
o Reducen la ansiedad, la inseguridad, la sensacin de impotencia y de
soledad, frente a lo desconocido, a los desafos o las amenazas.
o Coadyuvan a resolver los problemas personales.
o Nos permiten realizar actividades ldicas, recreativas u otras que no
se vinculan a las organizaciones.

Ventajas y Desventajas del Trabajo Grupal.

Ventajas de los grupos:
Las decisiones individuales y de grupos tienen sus propios conjuntos de puntos
fuertes. Ninguno es ideal para todas las situaciones. La siguiente lista identifica las
ventajas principales que los grupos ofrecen sobre los individuos en la forma de
decisiones.
1. La informacin y los conocimientos son ms completos. Al agregar los
recursos de varios individuos, se integran ms insumos al proceso de
decisiones.
2. Mayor diversidad de los puntos de vista. Adems de mayores insumos, los
grupos pueden aportar heterogeneidad al proceso de decisiones. Esto brinda la
 oportunidad de que se tomen en cuenta otros puntos de vista y otras
alternativas.
3. Mayor aceptacin de una solucin. Muchas decisiones fracasan despus de
haberse hecho la seleccin final porque no se acepta la solucin. Sin embargo
si las personas que se ven afectadas por una decisin y que son elemento vital
en su implementacin pueden participar en la decisin misma, es ms probable
que la acepten y alienten a otras personas a que la acepten. Esto se traduce en
ms apoyo para la decisin y mayor satisfaccin para aquellos que se ven
obligados a implementarla.
4. Mayor legitimidad. La sociedad estadounidense y muchas otras tambin
capitalistas valoran los mtodos democrticos. El proceso de toma de
decisiones es consistente con los ideales democrticos y por tanto pueden
percibirse como ms legtimas que las decisiones tomadas por una sola
persona. Cuando quien toma individualmente las decisiones no consulta con
otras personas antes de hacerlo puede dar la impresin de que se tom una
decisin autocrtica y arbitraria.

Desventajas de los grupos: desde luego las decisiones en grupo no carecen de sus
puntos dbiles. Las principales desventajas son las siguientes.
1. Consumen tiempo: tiempo para ensamblar un grupo. La interaccin que tiene
lugar una vez que el grupo est formado con frecuencia es ineficaz. El
resultado es que los grupos tardan ms tiempo en llegar a una solucin que si
un solo individuo estuviera tomando la decisin. Esto puede limitar la
habilidad de la administracin para actuar con rapidez y determinacin cuando
sea necesario.
2. Presiones para conformarse: como se ha observado con anterioridad existen
presiones sociales en los grupos. El deseo de los miembros del grupo de ser
aceptados y ser considerados un activo para el mismo, puede dar como
resultado el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, estimulando as a
conformidad entre los puntos de vista.
3. Dominio de pocas personas: las discusiones del grupo pueden ser dominadas
por un miembro o unos cuantos. Si la coalicin dominante est compuesta por
miembros de poca o mediana habilidad, la eficacia global del grupo se ver
afectada.
4. Responsabilidad ambigua: los miembros del grupo comparten la
responsabilidad, pero Quin es responsable en realidad del resultado final? En
una decisin individual, es claro quin es el responsable. En una decisin
grupal se diluye la responsabilidad de un solo miembro.

Evolucin en la formacin de un grupo.

Modelo de las cinco etapas:
Los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y
desintegracin.
La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el
propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean las aguas
para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
la etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en
ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las
restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan
conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta
con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.
en la 3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se
despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa de regulacin se
da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha asimilado un
conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento
correcto.
La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es completamente
funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su
desarrollo. en cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros
grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin.
En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los
integrantes responde de diversas maneras: mientras que algunos estn animosos,
gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de camaradas y
amigos ganados durante la existencia del grupo.
Muchos intrpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo hace ms
eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta disposicin sea
verdadera, lo que hace que un grupo sea ms eficaz es ms complicado de lo que
este modelo indica.
En ciertas condiciones, conflictos intensos acentan el desempeo del grupo, as
esperaramos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la 2da fase
superan en desempeo a los grupos que se encontraran en la 2da etapa superaran en
desempeo a los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4. Aparte los grupos no
siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones
transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando los grupos se hallan a la
vez en la etapa de conflicto y en la del desempeo.
Tambin los grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los
defensores ms firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen
exactamente las 5 etapas ni que la fase 4ta. Sea la mejor.
Otro problema del modelo, en lo que atae a entender el comportamiento en el
trabajo, radica en que omite el contexto de la organizacin. Por ejemplo, en un
estudio de la tripulacin de un avin comercial se encontr que, en el plazo d e 10
minutos, tres desconocidos sealados para volar juntos, por primera vez se
convirtieron en un grupo de alto desempeo. La explicacin del acelerado desarrollo
de este grupo est en el slido contexto de la organizacin que rodeaba las tareas en
la cabina de pilotaje y que provea reglas, definiciones de tareas; informacin y
recursos para el desempeo del grupo. No tuvieron que trazar planes, asignar
funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni establecer normas
como se predice en el modelo de las cinco etapas.

Los equipos de trabajo y el trabajo en equipo.

El equipo de trabajo no es igual a trabajar en equipo. No consiste en un desafo, en un
estilo de trabajo, en un deseo de participacin. Es, bsicamente, otra cosa. Es una
unidad especfica para un trabajo concreto. Es una estructura creada por la organizacin
para el logro de una finalidad determinada. Es un sistema donde donde se debe
necesariamente trabajar en equipo para lograr dicha finalidad. Pero no se confunda una
cosa con la otra. El equipo de trabajo es un grupo humano con unas caractersticas
propias, reconociendo en su especificidad por el resto de la institucin. Es una unidad
que escapa, por el expreso desea de la direccin, de la estructura tradicional de la
organizacin.
Equipo de trabajo: es un pequeo nmero de personas convocadas especficamente
por la direccin, comprometidas con una finalidad comn que solo se puede lograr por
un trabajo complementario e interdependiente de sus integrantes. El equipo de trabajo es
un conjunto de personas que al ir generando un modo particular de hacer las cosas
(trabajo en equipo) se van constituyendo como grupo, como una unidad social
fuertemente estructurada.
Caractersticas:
La responsabilidad es individual como conjunta.
Su estructura es flexible y complementaria.
Se generan frutos del trabajo colectivo.
Se fomentan discusiones abiertas y reuniones cuyo objetivo es la resolver
problemas en forma colectiva.
Los resultados se miden de forma directa, mediante la evaluacin del producto
del trabajo colectivo.
Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.
El liderazgo es compartido y estimulado por varios.
Se reconocen los talentos como aportes segn la situacin.

Trabajo en equipo
El trabajo en equipo se refiere a un conjunto de personas que cooperan, aportando con
sus conocimientos, habilidades y actitudes para lograr un solo resultado general. En
todo equipo, la divisin del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado, donde el
total es ms y diferente, que la suma de sus partes individuales; SINERGIA.

Mediante el trabajo en equipo se logra identidad y personas capaces de emplear su

potencial al 100%, con lderes que sean talentosos coordinadores, hbiles para transmitir
objetivos y valores.
Resultados del trabajo en equipo
Surge un cambio de estilo de trabajo
Las reuniones son ms organizadas y eficientes
Se llegan a acuerdos concretos en mnimo tiempo
Los miembros empiezan a descubrir cualidades en s mismos
Comienzan a valorar la personalidad y el aporte de los dems
Aprenden a escuchar y a reconocerse como personas
Pueden llegar a formar un equipo slido y confiable
Adquirir un fuerte compromiso con ellos mismos y c/u de ellos
Se instaura una nueva cultura de gestin
Surge la necesidad de invertir en capacitacin de los miembros
Comienza una comunicacin ms fluida y compartible
Se generan normas de procedimientos para resolver conflictos

ROLES DENTRO DEL EQUIPO DE TRABAJO

EL CEREBRO: Necesario en su equipo para generar nuevas ideas, sin

embargo algunas podras ser descabelladas y/o poco viables.
 EL EVALUADOR: Necesario para evaluar las ideas que tenga el equipo, sin
embargo podra adolecer de mucha racionalidad, sin considerar contextos ni
valores.
EL COORDINADOR: Necesario para dirigir los roles y desarrollo de los
miembros del equipo, sin embargo podra coordinar sin tener objetivos claros.
EL IMPLEMENTADOR: Necesario para llevar a la accin las tareas
acordadas por el equipo, sin embargo puede que la acciones no tengan la
calidad que se espera.
EL IMPULSOR: Necesario para inyectar de energa al equipo, sin embargo
podra perjudicar los nimos con su ansiedad y tensionar los ambientes.
EL COHESIONADOR: Necesario para facilitar el dilogo y crear un clima
positivo en el equipo, sin embargo podra perjudicar su labor al no contar con
miembros competentes en las labores que se necesitan.

Unidad 2 La Administracin de Recursos Humanos

La administracin de Recursos Humanos. Concepto.

La administracin de recursos humanos es la tcnica de organizar el personal que

integra una empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo, redistribuirlo y
capacitarlo, para mejorar su eficiencia sintindose parte del emprendimiento que
integra, y que a travs de la empresa que es un poco suya, hallar la satisfaccin de sus
metas personales.
En general existe en las empresas un rea dedicada a la administracin de los recursos
humanos o gestin de recursos humanos, integrada por personal idneo, que comienzan
su funcin con la seleccin del personal, previo planeamiento de lo requerido segn las
necesidades empresariales. Se deben disear los puestos de trabajo para luego realizar el
reclutamiento, identificando los candidatos ms adecuados y calificados para el cargo en
cuestin.
Una vez contratado el personal se debe sociabilizarlo (integrarlo con el resto de los
empleados y jefes) y organizar su carrera, donde se lo capacitar para desempear
cargos de mayor responsabilidad y rentabilidad que favorezcan sus aspiraciones
personales y a la vez redunden en mejorar a la empresa. Tambin se deben realizar
programas de prueba y supervisar su efectividad.
Durante todo su desempeo laboral la administracin debe evaluar a su personal en
vistas a observar su rendimiento, su dedicacin, su trato con el pblico si lo tuviere, con
sus compaeros y jefes, a fin de mejorar todos estos aspectos, y compensar
diferencialmente a aquellos que lo merezcan.
Se debe discernir el costo en salarios de acuerdo a la cantidad de empleados para saber
si la empresa puede hacerse cargo de tomar nuevo personal o darles incentivos en vistas
a las ganancias obtenidas.
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Dada la importancia que la Administracin de Recursos Humanos tiene para la
organizacin existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste, a
continuacin se enuncian algunas definiciones:
Vctor M. Rodrguez: Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la
mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores de una organizacin su
satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.
Joaqun Rodrguez Valencia define la Administracin de Recursos Humanos como la
planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin,
remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato
colectivo y gua de los Recursos Humanos idneos para cada departamento, a fin de
satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las
necesidades del personal.
Fernando Arias Galicia dice que la Administracin de Recursos Humanos es el
proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del
individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
De las anteriores definiciones podemos concluir que la Administracin de Recursos
Humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las
capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean
dentro de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual, de la
organizacin y del pas.

El Departamento de Recursos Humanos.

Desafos. Objetivos, funciones y polticas.

CARCTER MULTIVARIADO DE LA ARH

La ARH es un rea interdisciplinaria: comprende nece- sariamente conceptos de psicologa

industrial y organi- zacional, de sociologa organizacional, de ingeniera in- dustrial, de
derecho laboral, de ingeniera de la seguri- dad, de medicina del trabajo, de ingeniera de
sistemas, de informtica, etc. Los asuntos que se suelen tratar en la ARH se relacionan con
una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de la aplicacin e
interpretacin de pruebas psicolgicas y de entrevistas, de tecnologa del aprendizaje
individual y de cambios organizacionales, nutricin y alimentacin, medicina y enfermera,
servicio social, planes de vida y carrera, di- seo de los puestos y de la organizacin,
satisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, merca- do, ocio, incendios y
accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia,
estadsticas y registros/certificacin, transporte para el personal, responsabilidad a nivel de
supervisin, audi- tora y un sinnmero de asuntos diversos.
Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin
(enfoque introver- tido de la ARH), como a aspectos externos o ambientales (enfoque
extravertido de la ARH). La figura 4.1 da una idea de las tcnicas utilizadas en el ambiente
interno y en el ambiente externo de la organizacin.
Algunas de las tcnicas de la ARH se aplican direc- tamente a las personas que constituyen
los sujetos de su aplicacin. Otras, como las que se resumen en la figura
4.2, se aplican indirectamente a las personas, ya sea por medio de los puestos que
desempean, mediante los planes o programas globales o especficos.
Algunas de las tcnicas de la ARH apuntan a la ob- tencin y suministro de datos, mientras
que otras son bsicamente decisiones que se toman sobre los datos.
La ARH se puede referir tanto al nivel individual co- mo a los niveles grupal, departamental,
organizacional e incluso ambiental de la organizacin, como se muestra en la figura 4.4.
EL CARCTER SITUACIONAL DE LA ARH

No existen leyes o principios universales para la admi- nistracin de recursos humanos. La

ARH es situacional, es decir, depende de la situacin organizacional: del ambiente, la
tecnologa empleada en la organizacin, laspolticas y directrices vigentes, la filosofa
administrati- va preponderante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del
hombre y de su naturaleza y, so- bre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos
disponibles. A medida que varan estos elementos, cam- bia tambin la forma de la
organizacin. Se debe a ello el carcter situacional de la ARH, que no se compone por
tcnicas rgidas e inmutables, sino por tcnicas altamente flexibles y adaptables, sujetas a un
desarrollo dinmico. Un esquema de ARH exitoso de una organizacin en una poca
determinada puede no tener xito en otra orga- nizacin, o en la misma organizacin pero en
otra poca, debido a que las cosas cambian, las necesidades se modifican y la ARH debe
tener en consideracin el cambio constante que se presenta en las organizaciones y en sus
ambientes. Por otro lado, la ARH no es un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar la
eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite condiciones
favorables para que estas ltimas logren sus objetivos individuales.
En algunas organizaciones dispersas geogrfica mente, la ARH puede ser centralizada,
como se muestra en la figura 4.5. Los departamentos de recursos huma- nos ubicados en
cada fbrica o unidad, aun cuando se encuentren situados en puntos distintos, se subordinan
directamente a la direccin de recursos humanos que tiene autoridad sobre esos
departamentos, los cuales son prestadores de servicios en las fbricas o unidades respectivas.
Esta situacin tiene la ventaja de que pro- porciona unidad en el funcionamiento y
uniformidad
en los criterios para la aplicacin de las tcnicas en pun- tos distintos. A pesar de todo, tiene
la desventaja de la vinculacin y la comunicacin a distancia: adems de la demora en la
comunicacin, las decisiones tomadas por el departamento superior son decisiones tomadas
a dis- tancia y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales.
En otras organizaciones dispersas geogrficamente, la ARH puede ser descentralizada, como
se indica en la figura 4.6. Los departamentos de recursos humanos ubi- cados en cada fbrica
o unidad reportan directamente al responsable de la fbrica o de la unidad, y reciben ase-
sora o consultora de la direccin de recursos humanos, que planea, organiza, controla y
asesora a los departa mentos de recursos humanos, los cuales reciben rde- nes de los
responsables de las fbricas o unidades. Esta circunstancia tiene la ventaja de proporcionar
rapidez y adecuacin a la solucin de los problemas locales, as como recibir la asesora
tcnica y los planes proyectados en la matriz, los cuales son ajustados a las necesidades de
cada fbrica o unidad. Sin embargo, tiene la desven- taja de la heterogeneidad y la variedad
de criterios, en la medida en que se adaptan a las necesidades locales.
En algunos casos, el departamento de ARH se sita en el nivel institucional: su posicin en
la estructura or- ganizacional corresponde al nivel jerrquico de la direc- cin, por lo tanto en
el nivel resolutivo, como se muestra en la figura 4.7. ser implantados en la organizacin. Una
vez avalados son aplicados en las distintas reas por los directores respectivos.
La Administracin de Recursos Humanos como responsabilidad de lnea y funcin de
staff.

El Departamento administrativo de personal. Funciones bsicas. Documentacin

administrativa.

Unidad 3 Conduccin Gerencial

Liderazgo. Concepciones de liderazgo. Estilos de liderazgo. Teoras sobre

liderazgo: alcances y limitaciones. El rol del lder en la gestin de los Recursos
Humanos. Lder vs gerente. Concepto de Poder. Poder y Autoridad. Dinmica del poder
en las organizaciones: bases y fuentes de poder.

Comunicacin Organizacional: funciones y elementos. Obstculos de la comunicacin

organizacional. Canales e instrumentos de comunicacin. Redes formales y su
interaccin con las redes informales de comunicacin. Las regiones de informacin.
La naturaleza de la motivacin. Concepto y alcances. Las teoras motivacionales:
Aportes. La motivacin y su funcin en las relaciones con los empleados.
Unidad 4 Incorporacin de nuevos empleados

Anlisis y diseo de puestos. Obtencin de la informacin. Medios. Elementos de un

anlisis de puestos. Diseo de puestos. Enfoques y elementos a considerar.

Planeacin de los Recursos Humanos. Tcnicas para pronosticar la demanda de

RR.HH. Estimacin de la oferta de RR.HH.

Reclutamiento. Aspectos generales. Polticas de reclutamiento. Canales y fuentes de

reclutamiento.

Seleccin de personal. La seleccin como proceso de decisin. Pasos en el proceso de

seleccin. Tipo y validacin de pruebas de idoneidad. Entrevista. Tipos de entrevista. Tipos
de preguntas y sus aplicaciones. Otras instancias de la seleccin.

Orientacin y ubicacin, ampliaciones a nuevos empleos y transferencias. Proceso de

socializacin. Contenidos de los programas de ubicacin. Posibles dificultades. Separaciones.
Tipos e implicancias de cada una.

Unidad 5 La Gestin del Cambio y los Conflictos

La cultura organizacional. La transmisin cultural en los empleados: socializacin. Funciones

de la cultura en una empresa.

Los procesos de cambio organizacional. Concepciones y Percepciones. Cambio planeado y

no planeado. Alcances y limitaciones del cambio en una organizacin.

Conflicto organizacional: conceptualizaciones y tipologas. Dinmica del conflicto:

elementos y actores. Identificacin del conflicto: consecuencias y oportunidades. El papel del
Dpto. de Recursos Humanos en la gestin de los conflictos. Modelos de gestin de los
conflictos: Negociacin y Mediacin. Conceptos, objetivos, alcances y fases de los Modelos
de Gestin de Conflictos. Roles del Mediador y del Negociador: competencias
indispensables.

Unidad 6 El crecimiento de los Recursos Humanos

Capacitacin. Beneficios y limitaciones. Diseo de programas de capacitacin. Principios

pedaggicos. Tcnicas alternativas. Evaluacin de resultados. Capacitacin vs. Desarrollo.

La evaluacin de cargos en la administracin de la compensacin. Objetivos. Mtodos

cualitativos y cuantitativos para la evaluacin de puestos. Determinacin del nivel de salarios.
Evaluacin del desempeo, relaciones con las dems funciones de administracin de
RR.HH. Estndares verificables y medicin del desempeo. Elementos subjetivos del
evaluador. Mtodos de evaluacin. Tipos. Implicaciones del proceso de evaluacin.

Planeacin de la carrera profesional, objetivos y necesidades del empleado. Anlisis realista

de aptitudes y potenciales. El rol del departamento de RR.HH. Desarrollo profesional
individual.
Unidad 7 Calidad de Vida en el Trabajo

Objetivos especficos:
- Identificar el papel del departamento de RR.HH. en el mejoramiento de la calidad de
la vida laboral.
- Identificar los aspectos centrales de una estrategia de seguridad
organizacional.
- Explicar el estrs como fuente de tensin para los miembros de la organizacin
- Expresar e n f o r m a o r a l y e s c r i t a d e o p i n i o n e s , p u n t o s d e v i s t a ,
argumentaciones y resultados de investigaciones.

Higiene en el trabajo. Objetivos de la higiene en el trabajo. Condiciones ambientales de

trabajo.

Seguridad en el trabajo. Prevencin de accidentes. Prevencin de robos. Prevencin de

incendios. Administracin de riesgos.