PROPUESTA DE PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA

FBRICA DE PRODUCCIN CASERA DE PRODUCTOS DE

HARINA INTEGRAL EN TEXCOCO, ESTADO DE MXICO.

COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TTULO DE:

INGENIERO EN RECURSOS NATURALES RENOVABLES

PRESENTA:

LUIS ENRIQUE GARCIA CARMONA

CHAPINGO, MXICO, DICIEMBRE DE 2011

i
 Y es que yo no voy con la vida social
Lotera
Amparados a la suerte cada da
All abajo
En el futuro rostro del trabajo
Hay arrugas de cansancio
Pero sigue dando el tajo
Porque es caro
Vivir este momento es caro
Y claro con el crdito
Todo el mundo histrico
Temindolo todo mas
Debindolo todo
Y ya est ya todo gastado
Antes que llegue el da de cobro
Ni modo
Hay que andarse de codo
Hay que andarse negando favores
Se pierden valores
Se pierde el te ayudo mi hermano
Pues solo trabajo pa pagar
Y darme el lujo de gastar
En ms esclavitud
Ms trabajo
Difcilmente encajo aqu
Me resulta francamente absurdo estar viviendo as
No es pa m
Esta vida rutinaria
No quiero que rija mi vida mi situacin bancaria
Mi situacin precaria
Me presagia vida agria
Y no es mi rea
Soy fanfarria y alegra
Aunque a veces se me olvida
Pero opongo siempre resistencia y mi pasin no se arrodilla
Alzo la frente y relajo la barbilla
Pa reafirmar que estar jodido no me humilla
No me baja
No me frena
Y no me quita
La habilidad de cantar lo que me agita
Fragmento de Cancin Despojo autor Cultura Proftica.

ii
Agradecimientos:

Al Gran Espritu y todos los rumbos que diario nos dan la gua y su energa.

A la UACh por haberme permitido formar una subatmica parte de su ms de siglo y medio
de historia.

A Fermn Jaimes por tomarse en serio el papel de Director de Tesis a pesar de su carga de
trabajo.

A Prcoro Daz por apoyarme a lo largo de toda la carrera, dentro y fuera de la

Universidad, como profesor y sobre todo como consejero y un gran amigo.

A Ramiro Martnez Cruz por todo el apoyo y la paciencia brindados para la realizacin de
este documento.

A Mateo Vargas por los consejos que en varias ocasiones me sacaron de aprietos.

A Karina Coln por la disponibilidad y el apoyo brindados.

A Lucia Montoya y familia, por abrirme las puertas de su casa y su confianza, para poder
analizar la empresa que les ha dado todo, pero sobre todo por permitirme haber formado
parte de ella con lo cual pude resolver muchos de los obstculos que se me presentaron
durante el tiempo que trabaje con ellos.

A Marco que siempre me brindo las facilidades necesarias, su amistad y tambin alguna
que otra situacin en donde me hizo rer a lo largo de toda la carrera.

A Temo por haberme contagiado con su entusiasmo durante el tiempo que vendimos pan.

A los integrantes del CDA por siempre abrirme las puertas y haber credo en este proyecto.

A Fred, Elvira, Vale, Fer, Noel, Eber, Arge, Angel, Elo, Zyan, Yezk, y todos los amigos
que por ser bastantes no puedo mencionarlos uno a uno, ustedes saben quines son y porque
les agradezco.

Dedicatorias:

A mi Pap porque siempre ha sido mi ejemplo de perseverancia, trabajo y sobre todo por su
paciencia infinita.

iii
 A mi Mam porque a pesar de todo siempre se preocupa por mi bienestar y el de mi
familia.

A Miguel porque no importa lo que hagamos o a donde nos vayamos, siempre estar ah
cuando sea necesario.

A Pol por haberme apoyado y aconsejado en los momentos mas crticos, y ser un gran
ejemplo como padre de familia.

A Daniel porque siempre hemos estado unidos a pesar de las distancias y las diferencias
que se nos han presentado.

A la Familia Ojeda Martnez por haberme abierto las puertas de su corazn y siempre
brindarme su apoyo incondicional.

A doa Fabi porque haber sido un pilar fundamental para la conclusin de la carrera y la
realizacin de este trabajo.

A Mawau por ser mi compaera en todo este viaje que apenas comienza, por brindarme su
apoyo y su amor, pero sobre todo, por haber compartido conmigo el milagro de una nueva
vida. TE AMO.

A Jade Aquetzalli por haberme hecho desvelar tantas ocasiones, por no dejarme dormir
cuando estaba desvelado, por ensearme cada da una nueva leccin pero sobre todo,
porque con cada llanto, cada sonrisa, cada berrinche y cada mordida, siempre me da
razones para disfrutar la vida.

iv
ndice
ndice de figuras ............................................................................................................... vii
ndice de cuadros ............................................................................................................. vii
1. RESUMEN .................................................................................................................. 1
2. INTRODUCCION ........................................................................................................ 2
3. JUSTIFICACIN......................................................................................................... 2
4. ANTECEDENTES....................................................................................................... 4
5. OBJETIVOS ............................................................................................................... 5
5.1 Objetivo General ...................................................................................................... 5
5.2 Objetivos Especficos ............................................................................................... 5
6. METODOLOGIA ......................................................................................................... 5
7. RESULTADOS ........................................................................................................... 6
7.1 Plan Estratgico ....................................................................................................... 6
7.1.1 Misin, Visin y Valores ..................................................................................... 6
7.1.2Anlisis FODA .................................................................................................... 6
7.1.3Anlisis del entorno............................................................................................. 8
7.1.4 Objetivos estratgicos de la empresa ........................................................... 9
7.1.5 Metas estratgicas de la empresa.................................................................... 9
7.2 Plan de Mercadotecnia ........................................................................................... 10
7.2.1 Antecedentes del mercado .............................................................................. 10
7.2.2 Condiciones actuales del entorno externo........................................................ 13
7.2.3 Estudio del mercado meta ............................................................................... 15
7.2.4 Demanda actual ............................................................................................... 19
7.2.5 Demanda potencial .......................................................................................... 19
7.2.6 Oferta............................................................................................................... 20
7.2.7 Demanda potencial insatisfecha ...................................................................... 21
7.2.8Segmentacin del mercado .............................................................................. 22
7.2.9 Definicin del producto..................................................................................... 22
7.2.10Pan Integral .................................................................................................... 23
7.2.11Precio ............................................................................................................. 23
7.2.12Estrategia de Marca ........................................................................................ 23
7.2.13Estrategias de venta ....................................................................................... 25
7.2.14Puntos de venta .............................................................................................. 25

v
 7.2.15Promocin....................................................................................................... 26
7.2.16Canales de distribucin ................................................................................... 27
7.2.17 Objetivos de mercadotecnia ........................................................................... 28
7.3Plan de Operaciones ............................................................................................... 28
7.3.1 Ingredientes del pan integral ............................................................................ 28
7.3.2 Descripcin de las operaciones. ...................................................................... 30
7.3.3 Diagrama de bloques y ruta crtica ................................................................... 35
7.3.4 Necesidades de equipo.................................................................................... 36
7.3.5Materia Prima ................................................................................................... 38
7.3.6 Objetivos del rea de operaciones ................................................................... 39
7.4 Plan de Administracin ........................................................................................... 40
7.4.1Organigrama ..................................................................................................... 40
7.4.2 Descripcin de puestos .................................................................................... 40
7.4.3 Perfil de Puestos .............................................................................................. 45
7.4.4Proceso de reclutamiento ................................................................................. 47
7.4.5 Objetivos de Administracin ............................................................................. 47
7.5 Plan Legal ......................................................................................................... 47
7.6 Plan Financiero ...................................................................................................... 48
7.6.1 Anlisis econmico .......................................................................................... 49
7.6.2 Anlisis de las fuentes de financiamiento ......................................................... 60
7.6.3 Anlisis de estados financieros proforma ......................................................... 62
7.6.4 Anlisis financiero ............................................................................................ 71
8 DICTAMEN ................................................................................................................... 77
9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 78
10 BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 79
11 ANEXOS..................................................................................................................... 81
A) Encuesta aplicada a clientes potenciales de Texcoco ....................................... 81
B) Montos mximos de FONAES ................................................................................. 82
C) Desglose del presupuesto de inversin ................................................................... 83

vi
ndice de figuras
FIGURA 1. AUMENTO EN PREVALENCIA DE OBESIDAD EN MXICO _________________________________________ 3
FIGURA 2. COMPORTAMIENTO DEL SECTOR PANIFICACIN. ____________________________________________ 11
FIGURA 3. VOLUMEN DE LA PRODUCCIN DE PAN DULCE. _____________________________________________ 13
FIGURA 4. VALOR Y VOLUMEN DEL MERCADO DEL SECTOR DE PANIFICACIN. ________________________________ 14
FIGURA 5. TIPO DE CLIENTES ENCUESTADOS. _____________________________________________________ 15
FIGURA 6. PROCEDENCIA DE LOS ENCUESTADOS. ___________________________________________________ 16
FIGURA 7. PROFESIN DE LOS ENCUESTADOS. ____________________________________________________ 16
FIGURA 8. ESCOLARIDAD DE LOS ENCUESTADOS. ___________________________________________________ 17
FIGURA 9. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO PRODUCTIVO._________________________________________ 35
FIGURA 10. RUTA CRTICA PROPUESTA. _________________________________________________________ 36

ndice de cuadros
CUADRO 1. RECOMENDACIONES NUTRIMENTALES SEGN GRADO ESCOLAR. ................................................................... 3
CUADRO 2. ANLISIS DEL ENTORNO. ......................................................................................................................... 8
CUADRO 3. VALOR DE LA PRODUCCIN DE GALLETAS Y PASTAS. .................................................................................. 11
CUADRO 4. VALOR DE LA PRODUCCIN DE PANADERAS INDUSTRIALES. ........................................................................ 12
CUADRO 5. INFLUENCIA DEL PRECIO Y SALARIO REAL EN EL INGRESO EN EL MERCADO DE PAN DULCE. .............................. 14
CUADRO 6. INFLUENCIA DEL PRECIO Y SALARIO REAL EN EL INGRESO DEL MERCADO DE GALLETAS. .................................. 14
CUADRO 7. DEMANDA ACTUAL. .............................................................................................................................. 19
CUADRO 8. NIVELES SOCIOECONMICOS DE ACUERDO A INGRESOS MENSUALES. .......................................................... 19
CUADRO 9. SEGMENTACIN DEL MERCADO. ............................................................................................................. 22
CUADRO 10. PRECIOS DE LOS PRODUCTOS. ............................................................................................................. 23
CUADRO 11 ESTRATEGIA PRODUCTO-PLAZA-PRECIO-PROMOCIN. ............................................................................. 27
CUADRO 12. PRINCIPALES PROBLEMAS EN EL PROCESO DE PANIFICACIN.................................................................... 31
CUADRO 13. NECESIDADES DE EQUIPO Y SU FUNCIN............................................................................................... 37
CUADRO 14. DESCRIPCIN DEL PUESTO DE DIRECTOR GENERAL. ................................................................................ 42
CUADRO 15. DESCRIPCIN DEL PUESTO DE DIRECTOR DE MERCADOTECNIA Y VENTAS. ................................................... 43
CUADRO 16. DESCRIPCIN DE DIRECTOR DE PRODUCCIN......................................................................................... 44
CUADRO 17. PERFIL DEL PUESTO DE DIRECTOR GENERAL. ......................................................................................... 45
CUADRO 18. PERFIL DEL PUESTO DE DIRECTOR DE MERCADOTECNIA Y VENTAS. ............................................................ 46
CUADRO 19. PERFIL DEL PUESTO DE DIRECTOR DE PRODUCCIN. ............................................................................... 46
CUADRO 20. PERFIL DEL PUESTO DE EMPLEADO....................................................................................................... 46
CUADRO 21. PERFIL DEL PUESTO DE COLABORADOR. ................................................................................................ 46
CUADRO 22. PRESUPUESTO DE INVERSIN.............................................................................................................. 49
CUADRO 23. CALENDARIO DE INVERSIN. ............................................................................................................... 50
CUADRO 24. DEPRECIACIN ANUAL........................................................................................................................ 51
CUADRO 25. PRESUPUESTO DE REINVERSIN.......................................................................................................... 52

vii
CUADRO 26. FLUJO DE FONDOS MENSUAL Y DETERMINACIN DE CAPITAL DE TRABAJO PARA EL PRIMER AO DE OPERACIN.
................................................................................................................................................................. 53
CUADRO 27. COTIZACIN DE SALARIOS. .................................................................................................................. 55
CUADRO 28. MATERIA PRIMA REQUERIDA. ............................................................................................................... 56
CUADRO 29. PRESUPUESTO DE COSTOS DE OPERACIN PROYECTADO. ....................................................................... 57
CUADRO 30. PRESUPUESTO DE CAPITAL INCREMENTAL DE TRABAJO PROYECTADO........................................................ 58
CUADRO 31. PRESUPUESTO DE INGRESOS PROYECTADO. .......................................................................................... 59
CUADRO 32. ESTRUCTURA DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO. ............................................................................... 60
CUADRO 33. CONDICIONES DE FINANCIAMIENTO DEL CRDITO.................................................................................... 61
CUADRO 34. CONDICIONES DE FINANCIAMIENTO DEL SUBSIDIO. ................................................................................. 61
CUADRO 35. AMORTIZACIN DEL CRDITO. .............................................................................................................. 62
CUADRO 36. ESTADO DE RESULTADOS. ................................................................................................................... 63
CUADRO 37. FLUJO DE CAJA. ................................................................................................................................. 64
CUADRO 38. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE RECURSOS.................................................................................... 65
CUADRO 39. BALANCE GENERAL PROYECTADO. ....................................................................................................... 66
CUADRO 40. DETERMINACIN DE LA TREMA PONDERADA. ....................................................................................... 67
CUADRO 41. CAPACIDAD DE PAGO. ......................................................................................................................... 68
CUADRO 42. PERIODO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN. ...................................................................................... 68
CUADRO 43. RAZONES FINANCIERAS DE ENDEUDAMIENTO. ........................................................................................ 69
CUADRO 44. PUNTO DE EQUILIBRIO. ....................................................................................................................... 70
CUADRO 45. FLUJO DE FONDOS GENERAL PARA CALCULAR LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO. ......................................... 71
CUADRO 46. FLUJO DE FONDOS GENERAL PARA DETERMINAR LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO CON RECURSOS APORTADOS
POR FONAES Y CRDITO. ............................................................................................................................. 73
CUADRO 47. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DE COSTOS DE OPERACIN ............................................................................ 74
CUADRO 48. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DE INGRESOS TOTALES. ................................................................................ 75
CUADRO 49. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DE PRECIO DEL PRODUCTO. ........................................................................... 75
CUADRO 50. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DE NMERO DE EMPLEADOS. ........................................................................ 76
CUADRO 51. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DE SALARIOS. .............................................................................................. 76
CUADRO 52. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DE COSTOS DE MATERIA PRIMA. ..................................................................... 77

viii
 1. RESUMEN
Los Pingos es una empresa familiar
que se dedica a la produccin de pan
integral en distintas presentaciones
desde 2006, la cual labora en el
municipio de Texcoco y tiene una
pequea presencia en D.F.; se realizaron
diversos anlisis del funcionamiento de la
empresa recolectando informacin a
travs de entrevistas informales con
quienes integran la empresa, a travs de
la experiencia personal en venta de los
productos durante dos aos, y de fuentes
bibliogrficas diversas; todo lo anterior
con la finalidad de desarrollar un Plan de
Negocios para la empresa, que sirva
como base para su posterior adaptacin
a las Reglas de Operacin del Fondo
Nacional de Apoyo a Empresas de
Solidaridad para el ejercicio fiscal 2012,
para concursar por un subsidio, en
cuanto se publiquen las nuevas reglas de
operacin; asimismo para conocer la
situacin financiera de la empresa,
puesto que no se han realizado ni se
realizan en ella anlisis financieros de
ningn tipo.
Palabras Clave: Empresa Familiar, Pan
Integral, Plan de Negocios, Reglas de
Operacin.
1
SUMMARY
Los Pingos is a family business of
whole grain bread that produces many
kinds of products since 2006, it works on
Texcoco but also has some presence in
Mxico City. Many analysis about the
family business and its functionality
collecting data from direct interview with
every associate on the family business,
also from the direct experience working
on sales of the products during 2 years,
and finally from different bibliographic
sources. The goal of this process was
making a business plan for this family
business looking for using it as a base to
be adapted for the operation rules of
FONAES in 2012, as soon as this get
published. It also has been done for
knowing the real financial situation of the
family business, because nobody at the
business do this and never have.
Key Words: Family Business, Whole
Grain Bread, Business Plan, Operation
Rules.
 2. INTRODUCCION
El presente trabajo es la elaboracin de un documento de Plan de Negocios para la
empresa familiar Los Pingos que sigue las Reglas de Operacin para concursar por un
subsidio especfico, el cual est fundamentado en las necesidades reales de la empresa,
siendo esta una empresa con cinco aos de experiencia en el mercado y con
pretensiones de crecer.

Abarca aspectos de planeacin, administracin, finanzas y mercadotecnia que se realizan

en la operacin de la empresa; todo esto genera como resultado, distintos planes de
acuerdo al aspecto del negocio que se analiza en cada uno, para finalmente conjuntarlo y
reflejarlo todo en un anlisis financiero que permite conocer la viabilidad econmica del
proyecto, permite entrever escenarios posibles con y sin lograr obtener el subsidio y los
compara. Finalmente esto deriva en un dictamen final de la situacin general de la
empresa y su rentabilidad, con lo que se pretende facilitar su entendimiento y contribuir a
la gestin de los recursos necesarios para su mejora como negocio.

3. JUSTIFICACIN
El exceso de peso corporal (sobrepeso y obesidad) es reconocido actualmente como uno
de los retos ms importantes de Salud Pblica en el mundo, dada su magnitud, la rapidez
de su incremento y el efecto negativo que ejerce sobre la salud de la poblacin que la
padece, debido a que aumenta significativamente el riesgo de padecer enfermedades
crnicas no transmisibles. Se estima que el 90% de los casos de diabetes mellitus tipo 2
son atribuibles al sobrepeso y la obesidad. Otras enfermedades crnicas no transmisibles
son la hipertensin arterial, dislipidemias, enfermedad coronaria, enfermedad vascular
cerebral, osteoartritis, y cnceres de mama, esfago, colon, endometrio y rin, entre
otras (Secretara de Salud, 2010).

De 1980 a la fecha, la prevalencia de obesidad y sobrepeso en Mxico se ha triplicado, en

particular en la poblacin adulta: 39.5% de los hombres y mujeres tienen sobrepeso y
31.7% obesidad. Es decir, aproximadamente 70% de la poblacin adulta tiene una masa
corporal inadecuada (su ndice de Masa Corporal>25Kg/m2) (SSA, 2010). Adicionalmente,
esta epidemia registra una elevada tasa de crecimiento entre la poblacin infantil, lo que
se ha traducido tambin en una alta prevalencia de sobrepeso y obesidad entre la
poblacin escolar de preescolar y primaria de todo el pas (entre 5 y 11 aos) y entre
adolecentes.

2
Figura 1. Aumento en prevalencia de obesidad en Mxico

Fuente: SSA, 2010.

El refrigerio escolar debe cubrir de 15% a 20% de las recomendaciones diarias respecto
de la energa y los nutrimentos de los alumnos de preescolar, primaria y secundaria, de
acuerdo al Cuadro 1.

Cuadro 1. Recomendaciones nutrimentales segn grado escolar.

Nivel escolar Requerimientos de Recomendacin de

energa estimada energa para el
(Kcal/da) refrigerio escolar
(Kcal/da)
Preescolar 1,300 228 (216-239)
Primaria 1,579 276 (263-290)
Secundaria 2,183 382 (362-401)
Fuente: www.insp.mx, 2011.

Las botanas, galletas, pastelitos, confites y postres siempre y cuando cumplan con los
criterios establecidos en los lineamientos, podrn incluirse una vez a la semana, en
sustitucin de una preparacin de alimentos, para as no rebasar el contenido energtico
diario del refrigerio.

En la preparacin de alimentos se recomienda que en general, las preparaciones

combinen un alimento elaborado con cereales de grano entero o elaborado a partir de
harinas integrales (100%), con uno o ms de los siguientes alimentos: pequeas
cantidades de alimentos de origen animal o leguminosas, verduras y nulas o muy
pequeas cantidades de aceites vegetales (con bajo contenido de grasas saturadas y
grasas trans).

3
 4. ANTECEDENTES
La empresa Los Pingos es una fbrica familiar que se dedica a la produccin de pan
integral y productos elaborados a base de harina integra; los productos se elaboran con
procesos caseros de produccin. Cuentan con equipo y materiales para una produccin
suficiente para abastecer la demanda potencial de la zona urbana del municipio de
Texcoco, pero actualmente slo venden sus productos en algunos departamentos y
cafeteras de la UACh, de lunes a viernes; en la cafetera estudiantil de la Facultad de
Economa de la UNAM un da a la semana; en el tianguis orgnico del Pueblo
Cooperativo en Texcoco un da a la semana; y una muy pequea cantidad en algunas
escuelas que se encuentran a la redonda del campus de la UACh ocasionalmente. Los
dueos de la fbrica son una familia que se compone de cuatro integrantes, quienes
dependen de los recursos que se generan a partir de dicha actividad econmica. La
fbrica est instalada dentro de la casa de la familia, la cual funciona como cocina familiar
cuando no hay produccin, con los debidos cuidados para no contaminar los productos ya
elaborados y los ingredientes almacenados.

La mano de obra de la empresa es familiar y consta de todos los integrantes de la familia:

los hijos aportan su mano de obra principalmente para el empacado de los productos
terminados, labores de limpieza y labores del hogar; el padre realiza el 90% de la
produccin y tambin apoya en la limpieza y distribucin de los productos, mientras que la
jefa de familia se encarga de la compra de insumos, distribucin de los productos,
administracin en general de la empresa y apoya en la produccin y comercializacin.

Los productos se venden a travs de venta ambulante en los sitios mencionados, ya que
la fbrica no cuenta con los registros necesarios para poder acceder a mercados formales
y distribuidores mayoristas. La presentacin de los productos es en bolsas de plstico y
celofn sin ningn tipo de etiqueta, logo, informacin nutrimental u otros similares; no
manejan programas de lotificacin ni fecha de caducidad y la produccin es muy
heterognea.

La calidad de los productos es alta de acuerdo a los consumidores, quienes le han

asignado con los siguientes calificativos: Nutritivo, Rico, Delicioso, Saludable, etc.; los
productores tienen mucha confianza en que sus productos pueden llegar a acceder a
mercados mejor pagados y de mayor demanda, lo que les ha hecho poner la mira en el
mercado ms inmediato que es el de la zona urbana de Texcoco.

La presente propuesta pretende evaluar la viabilidad de ingresar a dicho mercado a travs

tanto de mercados informales en lo inmediato, y en el corto plazo consolidarse como una
empresa legalmente constituida para poder acceder a mercados formales.

Los calificativos y la naturaleza de los productos sugieren cierto tipo de perfil de los
consumidores potenciales, los cuales, basados en la experiencia de los vendedores, se
pueden encontrar en escuelas pblicas y privadas (padres de familia principalmente), en
gimnasios, en tiendas naturistas, en cafeteras y a travs de la venta ambulante de
productos sustitutos como los tamales; esto ltimo debido a que las porciones de los

4
productos son comparables a la de los tamales y tambin se basan en procesos caseros
de produccin. Debido a ello se evaluaron dichas locaciones en acuerdo con los
productores y se gener una estrategia de acuerdo a los resultados del anlisis del
mercado potencial, las capacidades de la empresa, las caractersticas de los
consumidores y del producto; esto enfocndolo a determinar las necesidades de capital
financiero y encontrar la fuente ms adecuada para la empresa y los socios.

5. OBJETIVOS
5.1 Objetivo General
Formular y evaluar un plan de negocios para la empresa Los Pingos.

5.2 Objetivos Especficos

Diagnosticar la situacin actual de la empresa.

Disear una estrategia de acceso al mercado de Texcoco.

Evaluar la viabilidad de constituir formalmente la empresa de acuerdo a los lineamientos

legales aplicables.

Proponer una fuente de financiamiento que sea adecuada a las necesidades y

capacidades de la empresa.

6. METODOLOGIA
La presente propuesta se fundamenta en primer lugar en la experiencia personal del
autor, quien trabaj en la empresa objeto de estudio durante dos aos aproximadamente,
principalmente en el rea de ventas; tambin retoma informacin bibliogrfica de las
fuentes que se mencionan a lo largo del documento, las cuales se componen de estudios
sectoriales, tesis de Licenciatura, bibliografa especializada, apuntes de cursos tales como
Administracin de Recursos Naturales, Elaboracin y Evaluacin de Proyectos,
Modelo de Desarrollo de Competencias Emprendedoras, entre otros que se mencionan
en la bibliografa as como quienes los impartieron; se retoma informacin obtenida a
travs de encuestas que fueron aplicadas durante el mes de Septiembre de 2011 en la
comunidad de Texcoco de Mora en el Municipio de Texcoco; tambin se retoma
informacin obtenida a travs de entrevistas informales con quienes integran el objeto de
estudio. Finalmente, el trabajo se estructur de acuerdo al formato propuesto por CDA-
UACh para integracin de Planes de Negocio, con fines de concursar para financiamiento.

5
 7. RESULTADOS
Los Pingos se dedica a la produccin de alimentos saludables, caseros, frescos y sin
conservadores; los cuales estn destinados a satisfacer la demanda de un sector de la
poblacin que busca alternativas que contribuyan a mantener y mejorar su salud a travs
de la alimentacin.

7.1 Plan Estratgico

7.1.1 Misin, Visin y Valores

A) Misin.
Tenemos una posicin dentro del mercado de alimentos saludables, frescos y
caseros; somos reconocidos por ser una empresa que se preocupa por ofrecer
productos bajos en azcar y sin conservadores, con calidad casera, nos distinguimos
por un dilogo directo con nuestros clientes lo que permite conocer su opinin acerca
de nuestra oferta, se nos distingue por la amplia variedad de productos, porciones
generosas en los mismos, y un precio intermedio pero accesible.

B) Visin.
Ser reconocidos como la mejor opcin de pan integral y alimentos saludables en
Mxico.

C) Valores.
Calidad

Confianza

Honestidad

Responsabilidad social y con el entorno

Integridad

7.1.2Anlisis FODA

A)Fortalezas
Conocimiento tcnico del producto
Experiencia en la elaboracin y venta del producto
Productos conocidos y aceptados en ciertos mercados de la regin
Socios confiables y entusiasmados
Amplia variedad de productos
Calidad de los productos
Elaboracin propia de ingredientes

6
 Socios con preparacin profesional.

B)Oportunidades
Amplia aceptacin en la UACh y en la UNAM como clientes constantes que nos
permitira acceder a sus reas de influencia respectivas
Clientes constantes provenientes de otros municipios y localidades que han
divulgado nuestros productos
Precio considerado barato de acuerdo a la porcin y calidad
Demanda creciente de productos y/o servicios que promueven la salud y
bienestar.
SEP y SSA restringen venta de productos chatarra en las escuelas de nivel bsico
y promueven consumo de productos de harinas integrales.

C)Debilidades
Desligados de los principales distribuidores potenciales y aliados estratgicos
Venta actual de los productos a precios con poco margen de ganancia.
No registrados como una empresa
Falta de patente para nuestros productos
No manejamos programa de lotificacin y fecha de caducidad
No contamos con anlisis nutrimental en todos nuestros productos.
No contamos con un empaque adecuado para los productos
Productos poco homogneos
Transporte inadecuado de los productos que ocasionalmente salen daados

D)Amenazas
Mercado muy competido por empresas trasnacionales, grandes, medianas y
pequeas
Costos de los insumos varan constantemente (azcar, mermeladas, harina, gas,
huevo)
Reaccin de la competencia ante nuevos productos en el mercado
Productos de harina integral considerados light o de lujo
Predisposicin del pblico en general por una textura gruesa del pan y
consistencia pastosa, adems de un sabor a masa muy dominante (sabor a pan
integral bimbo o similares)

7
7.1.3Anlisis del entorno
Cuadro 2. Anlisis del entorno.
Entorno Externo/Interno
Oportunidades
Amplia aceptacin en
universidades que nos permite
entrar al mercado de su rea de
influencia
Clientes constantes de la regin
que gustan de divulgar nuestros
productos
Precio considerado barato de
acuerdo a la porcin y calidad
Demanda creciente de
productos y/o servicios que
promueven salud y bienestar
SEP y SSA restringen comida
chatarra en escuelas y
promueven consumo de harinas
integrales
Amenazas
Mercado muy competido por
empresas trasnacionales,
grandes, medianas y pequeas
Costos de los insumos varan
durante todo el ao
Reaccin de la competencia
ante nuevos productos en el
mercado
Productos de harina integral se
consideran de lujo
Predisposicin del pblico
general por un producto de mal
sabor y consistencia
Fuente: Elaboracin propia.
Fortalezas
Conocimiento tcnico del producto
Experiencia en la elaboracin y
venta del producto
Productos conocidos y aceptados
en ciertos mercados de la regin
Socios confiables y entusiasmados
Amplia variedad de productos
Calidad de los productos
Elaboracin propia de ingredientes
Socios con preparacin
profesional
FO
Se logra cubrir toda la demanda
del mercado en el que estamos
posicionados
La demanda aumenta y nuestra
rea de influencia aumenta
Precio de los productos aumenta
sin perjudicar en la demanda y su
crecimiento
Logramos consolidarnos dentro de
cooperativas y cafeteras en
escuelas de nivel bsico
FA
Posicionamiento como productos
de mayor calidad que la
competencia
Control de la calidad de los
ingredientes a travs de su
elaboracin.
Competidores introducen al
mercado productos similares con
mejor manejo de imagen y menor
calidad y precio
Nuestros productos se consideran
accesibles y de alta calidad
Degustacin del producto
8
Debilidades
Desligados de distribuidores
potenciales y aliados estratgicos
Falta de patente para nuestros
productos
No registrados como empresa
No se tiene un programa de
lotificacin ni fecha de caducidad
Falta de anlisis nutrimental en
todos los productos
Empaque inadecuado de los
productos
Productos poco homogneos
Transporte inadecuado de los
productos
DO
Altos costos de distribucin en las
universidades y disminucin de la
demanda por presentacin poco
atractiva de los productos
Nuestros productos se divulgan
como baratos y poco confiables
La empresa no tiene la capacidad
de satisfacer la demanda creciente
y la competencia aprovecha para
posicionarse en los nichos abiertos
No se accede al mercado de
educacin bsica debido a la falta
de anlisis nutrimental requerido
para ello.
DA
Disminucin de los costos de
operacin y actividades que
generen impuestos
Retiro de los productos con altos
costos de produccin y baja
rentabilidad
Nuestros productos tienen mala
imagen y mayores precios; la
demanda disminuye
Disolucin de la empresa
7.1.4 Objetivos estratgicos de la empresa
Generar satisfaccin en nuestros clientes con productos de calidad, oferta
diversificada y un servicio cordial.
Que nuestra marca sea reconocida por adecuarse a las necesidades de
nuestros clientes.
Que el personal y los colaboradores perciban a la empresa como una
oportunidad para desarrollarse plenamente, que se apropien de los objetivos
de la empresa y acten consecuentemente.
Aumentar el volumen de ventas.

7.1.5 Metas estratgicas de la empresa

Dar seguimiento a los gustos de nuestros clientes a travs del dilogo directo,
e indirecto a travs de correo electrnico y otros medios.
Enfocar ms esfuerzos en aprovechar los productos de temporada que
ofertamos.
Conocer ms el servicio que los colaboradores brindan al cliente final y de ser
necesario orientar a los colaboradores con sugerencias.
Probar diferentes porciones y presentaciones de los productos para descifrar
las preferencias de los clientes.
Disear un empaque y presentacin de la marca y los productos que se adapte
a lo que esperan nuestros clientes.
Cubrir los requerimientos legales para poder facturar a clientes de mayores
volmenes.
Llevar un registro adecuado de las ganancias de los colaboradores.
El personal debe conocer los objetivos y metas de la empresa a travs de
carteles y comentndolos constantemente.
Mantener comunicacin constante con empleados y colaboradores recopilando
sus experiencias dentro de la empresa y fomentar que se involucren en el
desarrollo de la misma con sugerencias y externando sus opiniones, a travs
de reuniones mensuales.
Consolidar nuestra presencia en todos los departamentos de la UACh y en
todas las facultades de la UNAM en CU.
Promover la venta de nuestros productos a travs de organizaciones
estudiantiles con presencia en diferentes escuelas cercanas a Texcoco.
Promover alianzas con negocios y cafeteras que tengan atiendan al segmento
de mercado que nuestra empresa atiende o tiene potencial para atender
(escuelas privadas, gimnasios, cafeteras, tiendas naturistas, instituciones de
medicina tradicional, escuelas pblicas, etc.) en Texcoco.

9
7.2 Plan de Mercadotecnia
7.2.1 Antecedentes del mercado
Las tres industrias que procesan harina de trigo para convertirla en productos finales
son las de elaboracin de galletas y pastas alimenticias; las panaderas
(tradicionales); y la fabricacin industrial de pan. Las tres tienen una organizacin
industrial radicalmente diferente:

Las panaderas tradicionales muestran una concentracin industrial muy baja

(una industria altamente competida) con casi 30 mil establecimientos en el
pas, la mayor parte pequeos y con sistemas de produccin tradicionales,
salvo unas cuantas empresas que han modernizado sus sistemas productivos.
La elaboracin de galletas y pastas alimenticias presenta una concentracin
industrial moderada con 2,272 establecimientos, ubicados fundamentalmente
en el centro y norte del pas. El establecimiento promedio era 2.65 veces
mayor al tamao correspondiente a panaderas tradicionales, en trminos de
personal ocupado, y operaba con sistemas productivos modernos y eficientes.
A pesar de ese nmero relativamente elevado de establecimientos, la
Asociacin Mexicana de Industriales de Galletas y Pastas (AMEXIGAPA) solo
tiene 22 empresas afiliadas.
La panadera industrial es un sector altamente concentrado con caractersticas
monoplicas (BIMBO tiene ms del 85% del mercado nacional), a pesar de
que en 1998 registr 1,234 establecimientos. Actualmente la Cmara Nacional
de la Industria de la Panificacin tiene 615 empresas afiliadas. El
establecimiento promedio era 6.6 veces mayor a las panaderas tradicionales
en cuanto a personal ocupado y 34 veces mayor en trminos de activos fijos
netos.

10
Figura 2. Comportamiento del sector panificacin.

Fuente: GEA, 2003.

Cuadro 3. Valor de la produccin de galletas y pastas.

1994 2002
Miles de Estructura Miles de Estructura
pesos de % pesos de %
2002 2002
Total clase 7,685 100 7,810.8 100
Galletas 4,244.3 55.2 4,343.6 55.6
dulces
Galletas 704.4 9.2 676.1 8.7
saladas
Otras 516 6.7 173.4 2.2
galletas
Pastas 1,805.3 23.5 2,189.4 28
Otros 349.8 4.6 336.1 4.3
No 65.2 0.8 92.2 1.2
genricos
Fuente: GEA, 2003.

En 2002 el pan dulce represent 24.3% del valor total de la produccin de la clase
industrial. Como en el caso de galletas, la fabricacin de pan tampoco ha registrado

11
 cambios significativos en la estructura del valor de la produccin por producto desde
1994.

Cuadro 4. Valor de la produccin de panaderas industriales.

1994 2002
Miles de Estructura % Miles de Estructura %
pesos de pesos de
2002 2002
Total clase 14,998 100 21,540.3 100
Pan blanco 2,351 15.7 3,559.6 16.5
Pan tostado 665.8 4.4 654.1 3
Pan 707.3 4.7 899.4 4.2
hamburguesa
Pan integral 757.6 5.1 1,541.9 7.2
Galletas 1,596.9 10.6 2,005.2 9.3
dulces
Pan dulce 3,671.6 24.5 5,230.5 24.3
Panques 720.1 4.8 1,144.3 5.3
Pastelillos 2,005.9 13.4 2,432.1 11.3
Tortillas 698.8 4.7 1,423.4 6.6
Secundarios 1,628.9 10.9 2,473.1 11.5
No genricos 194 1.3 176.7 0.8
Fuente: GEA, 2003.

Nuestros productos compiten dentro de las categoras de galletas dulces, pan dulce y
pan integral; los cuales podemos observar que tuvieron un valor en 1994 de
$52,685,000 y para 2002 un valor de $72,357,000 (estas cifras estn en pesos de
2002), lo cual implica una aumento de 37.34% del valor de la produccin para estas
dos categoras de productos.

12
Figura 3. Volumen de la produccin de Pan Dulce.

Fuente: GEA, 2003.

7.2.2 Condiciones actuales del entorno externo

Actualmente el mercado de pan dulce en Mxico mantiene una situacin estable en la
cual se percibe una tendencia de crecimiento en cuanto al valor de las ventas, es un
mercado competido en donde tenemos grandes participantes como Grupo Bimbo y
sus diferentes marcas, cadenas de Panaderas como el Globo y la Esperanza; y
panaderas locales en las ciudades y colonias, por lo que la competencia es alta ya
que se compone de empresas locales y trasnacionales; esto ha dado como resultado
un crecimiento en la industria en aos recientes como se muestra en la Figura 4:

13
Figura 4. Valor y volumen del mercado del sector de panificacin.

Fuente: GEA, 2003.

De acuerdo con un anlisis estadstico realizado por el Grupo de Economistas Asociados

(GEA), se obtuvo que para las galletas dulces y el pan dulce influyan significativamente el
salario real y el precio del producto:

Cuadro 5. Influencia del precio y salario real en el ingreso en el mercado de pan dulce.

Variable Coeficiente
Precio -1.44
Salario real 0.16
No significativa al ingreso
Fuente: GEA, 2003.

Cuadro 6. Influencia del precio y salario real en el ingreso del mercado de galletas.

Variable Coeficiente
Precio -0.53
Salario real 0.13
No significativa al ingreso
Fuente: GEA, 2003.

De este estudio se desprende que las variables ms importantes a tomar en cuenta

son el salario real de los consumidores y mucho ms importante an es el precio del
producto ofertado. De esto tambin podemos deducir que estos aspectos de la
demanda son una fortaleza para el sector, ya que las variables macroeconmicas y
otras variables que se pueden considerar externas a la empresa, no tienen una
notable influencia en la demanda de nuestros productos.

14
7.2.3 Estudio del mercado meta
El estudio de mercado se bas en la aplicacin de encuestas a poblacin
seleccionada al azar, lo que se busc principalmente fue que los encuestados fueran
clientes de gimnasios, tiendas naturistas, escuelas pblicas y privadas, cafeteras y
puestos de tamales; esto debido a que los integrantes de la empresa intuyen basados
en su experiencia que estos son clientes potenciales de los productos. Las encuestas
aplicadas fueron 50 las cuales se disearon siguiendo lo propuesto por Espejo (2001);
la encuesta completa se puede encontrar en el apartado de anexos; se tuvieron los
siguientes resultados:

De los clientes de los tipos de negocios anteriormente mencionados se tuvo que la

mayora de los encuestados provenan de los negocios de tamales como se puede
observar en la grfica de la Figura 5, aunque es poca la diferencia.

Tipo de cliente
escuela privada
escuela publica
gimnasio/naturista
caf
tamal

Figura 5. Tipo de clientes encuestados.

Fuente: Elaboracin propia con base en informacin obtenida de encuestas.

Del total de los encuestados el 72% fueron mujeres y el 28% hombres, esto debido a
la primera pregunta la cual se refiere a que si consumen pan integral, la mayora de
los hombres que accedieron a ser encuestados respondan que no consumen pan
integral, lo que inmediatamente los descartaba de la encuesta y no se les aplicaba.

Las edades de los encuestados variaron desde los 16 aos hasta los 52, teniendo
como promedio de la muestra una edad de 33.4 aos y de moda una edad de 31
aos, lo cual es muy parecido y representativo de los actuales clientes de la empresa
como se puede apreciar en la Cuadro 9 de segmentacin de mercado.

La procedencia de los encuestados se muestra en la Figura 6; como se puede

apreciar la mayora de ellos viven en la colonia San Juanito en la zona urbana de
Texcoco, seguido de la comunidad de Tocuila, La Purificacin y San Pedro; estas tres
ltimas son comunidades que se encuentran fuera de la zona urbana de Texcoco,
pero estn dentro de los lmites municipales de Texcoco.

15
 Procedencia

Figura 6. Procedencia de los encuestados.

Fuente: Elaboracin propia con base en informacin obtenida de encuestas.

Las profesiones de los encuestados se muestran en la Figura7; es notable que la mayora

de ellos sean comerciantes, es decir, en este caso el trmino se aplic a quienes
declararon tener un negocio propio. De esto se desprende que a los clientes potenciales
se les puede encontrar en las escuelas y que muchos de ellos compraran nuestros
productos para consumirlos en el hogar; as, la mayora de ellos adems de ser clientes
potenciales, podran en algn momento ser tambin aliados potenciales que vendieran
nuestros productos.

Profesion

estudiante
hogar
comerciante
empleado

Figura 7. Profesin de los encuestados.

Fuente: Elaboracin Propia con base en informacin obtenida de encuestas.

16
En cuanto a escolaridad se tuvo que la mayora de los clientes potenciales tienen una
escolaridad entre secundaria y profesional, lo que nos asegura que saben leer y escribir y
adems dominan operaciones matemticas bsicas, adems de que entre estos, la
mayora de ellos tiene una formacin que le permite entender perfectamente sobre los
beneficios de una alimentacin sana y nutritiva, ms all de lo que la mercadotecnia
pudiera enfatizar.

Escolaridad

primaria secundaria bachillerato profesional posgrado

Figura 8. Escolaridad de los encuestados.

Fuente: Elaboracin Propia con base en informacin obtenida de encuestas.

El estado civil es relevante en nuestro estudio de mercado debido a que este nos puede
dar una idea de si los clientes potenciales son clientes que compraran para consumo
propio o para consumir en familia; lo que nos arrojo de resultados es que la mayora de
los encuestados est casado o en unin libre, alrededor del 35% es soltero, lo que indica
que de consumir nuestros productos, solo compraran para ellos mismos, lo cual no es
desventaja puesto que estos ltimos suelen fijarse mas en atributos del producto
diferentes al precio. Tambin resulta importante mencionar que solo el 40% de los
encuestados vive con sus padres y el 60% vive con esposa/o e hijos/as.

Entre las preferencias de pan dulce o salado tuvimos un comportamiento de

prcticamente 50% y 50% para cada categora, siendo esta una variable poco relevante
para la estrategia de producto. Las marcas de pan integral que se mencionaron son
Bimbo, Wonder y marcas que se venden en tiendas naturistas; posteriormente al realizar
un sondeo en los negocios que fueron mencionados por los encuestados en donde se
vende pan integral, se encontr que las marcas consumidas en Texcoco adems de
Bimbo y Wonder (quienes no se consideran competidores puesto que sus productos son
diferentes a los de Los Pingos), son las marcas Nutri Big y Sin Rival.

17
Entre los beneficios del pan integral que mencionaron los encuestados tenemos que es
saludable consumirlo, la fibra, bajo en caloras, mejor sabor, nutritivo, poca levadura,
mejor digestibilidad del pan respecto al pan de harina refinada, beneficios en el sistema
digestivo, beneficios en los niveles de triglicridos en la sangre y ayuda a prevenir
enfermedades. Cabe mencionar que el estudio de mercado no pretende conocer si la
poblacin muestreada conoce los beneficios reales del producto, sino entender la
percepcin que tiene dicha poblacin del producto an cuando no necesariamente sea
una percepcin correcta.

El 44% de los encuestados declar consumir pan en el da y en la noche, el 8% lo

consume en el da y en la tarde; el 16% lo consume en cualquier momento del da; el 24%
lo consume solamente en el da, el 4% consume solamente en la tarde y el restante 4%
consume solo en la noche; esto nos confirma que los mejores momentos para vender
nuestros productos son durante el da (de 6-11 horas) y en la noche (de 18 a 22horas). En
cuanto al lugar de venta se refiere, el 52% de los encuestados declararon que no
consumiran pan integral si este se vendiera en puestos callejeros o ambulantes; el 60%
prefiere comprarlo en tiendas de abarrotes, el 28% en el sper mercado, el 16% prefiere
en una panadera especializada y solo el 4% declar que prefiere que se venda en
cafeteras o en tiendas naturistas.

El 60% de los encuestados prefiri los panes rellenos y solo el 40% prefiri los panes sin
relleno de entre los productos de la empresa; los que prefirieron los rellenos expresaron
que la razn fue que tiene mejor sabor, que es ms dulce, por ser mas crujiente, mas
fibroso, mejor apariencia y por ser ms innovador; los que prefirieron los panes sin relleno
lo hicieron debido a tener mejor sabor, mas integral, consistencia ms suave, menos
dulce y mas crujiente. En general se observ mayor preferencia por presentaciones
familiares que individuales teniendo los primeros un 56% de preferencia contra un 44%.

En cuanto a la evaluacin del precio del pan, los panes sin relleno tuvieron una evaluacin
promedio de 3.1 y una moda de tres, esto en una escala de uno a cinco, siendo uno el
valor que expresa que el producto es muy barato y el cinco que el producto es muy caro,
por lo que los panes sin relleno se consideraron con un precio justo; para el caso de los
rellenos tenemos un valor promedio de 2.2 y una moda de tres, lo que nos expresa que el
precio de los rellenos se considera entre barato y justo.

Por ltimo, en el ranking relativo de atributos que son relevantes en un pan integral
tenemos que los encuestados declararon entre nueve atributos sugeridos, el siguiente
orden del mas al menos importante, es decir, en que se fijan al consumir un pan integral;
que sea nutritivo, buen sabor, precio accesible, frescura del producto, apariencia
apetecible, porcin generosa, variedad en los productos ofertados, cercana del expendio
en donde se adquiere y por ltimo amabilidad de quien lo vende.

18
7.2.4 Demanda actual
Actualmente se atiende una demanda de 340 piezas en la UACh, 320 en la UNAM y 50
en el tianguis orgnico; esta demanda se ha mantenido estable durante al menos dos
aos. Las ventas durante la semana se dan de la siguiente manera:

Cuadro 7. Demanda actual.

Plaza Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

UACh N/A 160 N/A 180 N/A N/A
UNAM 160 N/A 160 N/A N/A N/A
Orgnico N/A N/A N/A N/A N/A 50
Fuente: Elaboracin propia.

7.2.5 Demanda potencial

De acuerdo al Censo de Poblacin y Vivienda 2010 (inegi.org.mx, 2011), en Texcoco de
Mora habitan 99260 personas de las cuales 48587 son hombre y 50673 son mujeres;
cuentan con 63821 mayores de 18 aos quienes son los compradores potenciales
tomando en cuenta la naturaleza de nuestros compradores actuales, de entre los mayores
de 18 aos 7175 son mayores de 60 aos. En Texcoco de Mora existen 23060 hogares
habitados de los cuales 22600 son casas o departamentos en condiciones adecuadas,
338 son casas con piso de tierra y 946 hogares son solamente un cuarto.

21477 viviendas tienen instalaciones sanitarias, 20567 estn conectados a la red pblica
de drenaje y agua potable, 21688 tienen acceso a energa elctrica, 7474 cuentan con al
menos una computadora en casa, 15381 cuentan con al menos una lavadora y 21524
tienen al menos un televisor propio.

La incubadora de empresas INCUBASK en sus guas de apoyo para empresas en

proceso de incubacin cita a la Asociacin Mexicana de Agencias de Investigacin de
Mercados y Opinin Pblica (AMAI), quienes desarrollaron la siguiente informacin que
describe los niveles socioeconmicos en Mxico (Cuadro 8).

Cuadro 8. Niveles socioeconmicos de acuerdo a ingresos mensuales.

Nivel Ingreso Mnimo Ingreso Mximo

A/B 85,000.00 En adelante
C+ 35,000.00 84,999.00
C 11,600.00 34,999.00
D+ 6,800.00 11,599.00
D 2,700.00 6,799.00
E 0 2,699.00
Fuente: Garca-INCUBASK, 2011.

A/B: Clase alta. Es el segmento con el ms alto nivel de vida. El perfil del jefe de familia
de estos hogares est formado por individuos con un nivel educativo de Licenciatura o
mayor. Viven en casas o departamentos de lujo con todos los servicios y comodidades.

19
C+: Clase media alta. Este segmento incluye a aquellos con ingresos y/o estilo de vida
ligeramente superior a los de clase media. El perfil del jefe de familia de estos hogares
est formado por individuos con un nivel educativo de Licenciatura. Generalmente viven
en casas o departamentos propios, algunos de lujo y cuentan con todas las comodidades.

C: Clase media. Este segmento contiene a lo que tpicamente se denomina clase media.
El perfil del jefe de familia de estos hogares es de individuos con un nivel educativo de
preparatoria principalmente. Los hogares pertenecientes a este segmento son casas o
departamentos propios o rentados con algunas comodidades.

D+: Clase media baja. Este segmento incluye a algunos hogares con ingresos y/o estilos
de vida ligeramente inferiores a los de clase media. Son quienes llevan un mejor estilo de
vida dentro de la clase baja. El perfil del jefe de familia de estos hogares est formado por
individuos con un nivel educativo de secundaria o primaria completa. Los hogares
pertenecientes a este segmento son en su mayora, de su propiedad, aunque algunas
personas rentan el inmueble y algunas viviendas son de inters social.

D: Clase baja. Este es el segmento medio de las clases bajas. El perfil del jefe de familia
es de individuos con nivel educativo de primaria en promedio (completo en la mayora de
los casos). Los hogares pertenecientes a este segmento son propios o rentados, como
vecindades y unidades de inters social o de rentas congeladas.

E: Clase ms baja. A este segmento se le incluye poco en la segmentacin de mercados.

El perfil del jefe de familia es de individuos con un nivel educativo de primaria incompleto.
Estas personas suelen carecer de propiedades, por lo que rentan o utilizan otros recursos
para conseguir vivienda. En un solo hogar suele vivir ms de una generacin y son
totalmente austeros.

De acuerdo a todo lo anterior y con la informacin disponible, se determin que los

clientes potenciales pertenecen a las clases D+, C, C+ y A/B; por tener estos el poder
adquisitivo que les permita gastar en nuestros productos sin ver perjudicado gravemente
el gasto familiar. Se tom como variable representativa los hogares que cuentan con al
menos una lavadora en casa, esto debido a que el resto de las variables agrupaban a la
mayora de los hogares incluidos los que son un solo cuarto y los que tienen piso de
tierra; los hogares que cuentan con lavadora cuentan con el resto de las comodidades, los
cuales coinciden con el perfil de las clases C, C+ y A/B. Tomando en cuenta lo anterior y
haciendo una proyeccin del comportamiento de nuestro mercado en la UACh y Tianguis
Orgnico, tenemos como resultado para Texcoco de Mora una demanda potencial de
2472 piezas a la semana.

7.2.6 Oferta
En Texcoco de Mora existen como competencia directa de nuestros productos los que se
venden en tiendas naturistas y farmacias, que bsicamente se engloban en dos oferentes;
estos productos se encuentran en al menos10 negocios de Texcoco de Mora entre los
cuales estn Farmacias Nueva Central, Tiendas de productos esotricos y tiendas
naturistas; sus precios y productos son los siguientes:

20
A) Nutri big. Esta empresa tiene por razn social a Ricardo Flores Meza, laboran en
Faisn nmero 14, Colonia Benito Jurez en Ciudad Nezahualcoyotl, Estado de Mxico.

Galletas integrales con nuez o con amaranto; el paquete contiene piezas y

aproximadamente un contenido neto de 300 gramos, el precio al publico es de $15.00

Galleta integral con almendra; el paquete contiene 12 piezas y un contenido neto

aproximado de 300 gramos, el precio al pblico es de $17.50.

B) Sin Rival. Esta empresa tiene por razn social el nombre de PRONSA, su domicilio es
Amado Camacho, Manzana 595 Lote 1, Colonia La Conchita en la Delegacin Tlahuac en
el Distrito Federal.

Panecillos de linaza con nuez, panecillos de salvado, de amaranto, de nopal con pia, de
manzana, de pia con avena y de ciruela pasa. Los paquetes tienen un contenido neto de
250 gramos, con 12 piezas y un precio al pblico de $23.50

Tostifibras de ajonjol, o de salvado, o de avena o de linaza; el paquete contiene 5 piezas

y un contenido neto de 250 gramos, con un precio al pblico de $20.00.

C) Los Pingos. Esta empresa tiene por razn social el nombre de Luca Montoya, su
domicilio es Carretera Mxico Texcoco, Universidad Autnoma Chapingo S/N, Domicilio
Conocido, Texcoco, Estado de Mxico.

7.2.7 Demanda potencial insatisfecha

En Texcoco se determin que la demanda potencial de nuestros productos era de 2472
piezas semanales, de las cuales actualmente se abastecen alrededor de 470, por lo que
tenemos una demanda potencial insatisfecha de alrededor de 2072 piezas semanales,
esto de acuerdo a los siguientes datos:

A) Nutri big. En entrevista telefnica, la empresa declar que en Texcoco surten una vez
por semana, los das sbado y slo surten a quienes hacen pedidos de $400 mnimo, el
precio promedio de los productos encontrados en las tiendas visitadas en Texcoco fue de
$15.00; si multiplicamos el monto del pedido mnimo por los 10 negocios en donde se
encontr dicha marca, tenemos por resultado una cobertura de mercado de $4000.00 en
Texcoco; si dividimos el monto mnimo para el pedido entre el precio promedio por pieza
tenemos por resultado que se piden en promedio 27 piezas que al multiplicarlo por el
numero de negocios que se encontr que venden esta marca, tenemos por resultado una
venta de 270 piezas a la semana.

B) Sin Rival. En entrevista telefnica declararon prcticamente los mismos datos que el
anterior competidor, el precio promedio tambin result ser de $15.00 para proveedores y
el pedido mnimo es de $300.00, que al hacer las mismas operaciones que en el caso
anterior nos da como resultado una valor de mercado en Texcoco de $3000.00 y ventas
promedio de 200 piezas a la semana.

21
7.2.8Segmentacin del mercado
De acuerdo al comportamiento de los consumidores actuales tenemos la siguiente
segmentacin del mercado para nuestros productos:

Cuadro 9. Segmentacin del mercado.

15 a 18 aos 19 a 24 aos 25 a 50 aos 50 aos en

adelante
Productos Relleno Relleno Relleno Galletas
Panque Integral Integral
Galletas
Panque
Granola
Frecuencia 2 veces a la 2 veces a la 3 veces a la 1 vez a la
de compra semana semana semana semana
Piezas que 160 320 180 50
consume a la
semana
Fuente: Elaboracin propia con base en datos generados por experiencia de ventas y entrevistas
informales.

De esta segmentacin se puede determinar que los clientes ms importantes para la

empresa se encuentran entre los 19 y 24 aos en cuanto a cantidad de producto
consumido, pero quienes compran mayor variedad de productos son los clientes de entre
25 y 50 aos; de esto determinamos que la estrategia de mercado debe encaminarse a
estos segmentos de mercado, probablemente requiera el producto de una imagen joven y
fresca que sea atractiva para el primer segmento, pero que al mismo tiempo enfatice los
beneficios nutrimentales y de la salud para ser atractivo al segundo segmento.

7.2.9 Definicin del producto

El consumo de nuestro producto satisface la necesidad de un alimento
nutritivo, econmico, de buen sabor y que sacie el hambre, es decir, un snack
que tiene beneficios en la digestin y en la salud en general, lo que los hace
diferentes de las marcas comerciales que se encuentran en el mercado.
Ofrecer a nuestros clientes un producto diferenciado de alta calidad por su
elaboracin tradicional e ingredientes frescos.
De acuerdo al estudio de mercado, los atributos ms importantes en el
consumo del pan integral son en primer lugar el valor nutrimental, seguido por
la calidad y el precio del producto; nuestros productos satisfacen esas
cualidades que busca el consumidor de pan integral, de acuerdo a las
encuestas realizadas a nuestros clientes ms importantes.
Ofrecer un producto que se pueda consumir en cualquier lugar y a cualquier
hora del da, en especial a la hora del desayuno y la cena; inclusive que sea
una buena alternativa para el lunch de los pequeos en la escuela.

22
7.2.10Pan Integral
Bsicamente se cuentan con cuatro tipos de producto:

Pan Relleno
1. Dulce
2. Salado
Galletas integrales
Pizzas integrales
Panque integral
1. Relleno
2. Natural

7.2.11Precio
Los precios fueron definidos inicialmente tomando en cuenta los costos de produccin
y el volumen mismo; se determin un cierto porcentaje de ganancias y se definieron
los siguientes precios que actualmente son vigentes:

Cuadro 10. Precios de los productos.

Producto $/Pieza $/Paquete

Relleno dulce 12 35
Pizzas 12 (rebanada) 90
Galletas --- 30
Panque Natural 30 ---
Panque Dulce 40-60 ---
Fuente: Elaboracin propia con base en datos generados por experiencia de ventas y entrevistas
informales.

7.2.12Estrategia de Marca
La estrategia de la marca consiste en la descripcin de la presentacin en que se venden
los productos, es decir, los empaques; as como el lema de la empresa bajo el cual se da
a conocer nuestra oferta; y por ltimo la variedad o gama de productos que componen la
oferta de la empresa.

A) Empaque
Individual. Se comercializan piezas individuales de todos los productos, excepto
las galletas; el empaque consiste bsicamente en una bolsa de papel que lleva
impreso el logo de la empresa y se cierra con un papel adhesivo grabado con el
mismo logo, o si el cliente lo desea solamente se le brinda una servilleta y se lleva
el producto comindolo. Para el caso del panque y pan de ajo, el envase consiste
en una bolsa de plstico que permite que vea el producto que lleva.
Paquete. Se comercializan paquetes de 3 piezas de relleno y alrededor de 150 g
de galletas; para el caso de los rellenos el empaque esta hecho de papel con un
sistema de cierre simple y que no se abre, en el caben perfectamente las 3 piezas
sin que se muevan por dentro ni se maltraten; lleva impreso el logo de la empresa,
as como la informacin nutrimental del producto y dems datos requeridos para

23
 cualquier producto similar como son el contenido neto, fecha de caducidad, slogan
de la marca; etc.
Caja. Las pizzas son el nico producto que se vender en caja en las ocasiones
en que el cliente desee una pizza completa y no solo una rebanada.

B) Lema. Integralmente Artesanal.

C) Gama de productos:
Relleno de queso con zarzamora.
Relleno de queso con guayaba.
Relleno de queso con cajeta.
Relleno de queso amarillo con jamn.
Relleno de queso.
Pan de ajo.
Bsquet integral.
Cuernito integral.
Pizza hawaiana.
Pizza de choriqueso.
Galletas de avena y amaranto.
Galleta de avena.
Galleta de chispas de chocolate.

Los productos que se comercializan durante cortas temporadas son:

Panque de higo.
Panque de zanahoria.
Panque de frutas secas.
Panque de manzana.
Capacillos de elote tierno.
Relleno de manzana con nuez y crema.
Relleno de manzana con coco.
Pay de elote tierno.
Galleta de avena, amaranto y ralladura de coco.

Los productos que se comercializan sobre pedido:

Cualquiera de los anteriores fuera de temporada.

Rellenos de guisado (hasta ahora de tinga, chile relleno, rajas con queso).
Cualquier sabor en tamao diferente al que corresponde.

24
7.2.13Estrategias de venta
Como estrategia de ventas, la empresa tiene contemplado vender a travs de
colaboradores que vendan el producto a cambio de comisiones, las cuales se determinan
de acuerdo al volumen de producto que venden en las siguientes categoras:

A) Vendedor de bajo volumen

A.1 Caractersticas
Ventas menores a 150 piezas al da.
Capacitado para venta sugestiva y atencin al cliente.

A.2 Beneficios
Comisin desde $1.5 hasta $3 por pieza segn tipo de producto
Se le facilita equipo y cajas para transporte y exhibicin de los productos
Incentivos en especie y/o reconocimientos

B) Vendedor de alto volumen

B.1 Caractersticas
Ventas iguales o mayores a 150 piezas al da.
Capacitado para venta sugestiva y atencin al cliente.

B.2 Beneficios
Comisin desde $2 hasta $5 por pieza segn tipo de producto
Entra en el programa de estmulos con categora de alto volumen
Incentivos en efectivo y reconocimientos
Candidato a ascender de posicin dentro de la empresa como parte de la gerencia
si cumple con las metas de venta durante un ao.
Se le transporta el producto que solicita hasta donde se localice su punto de venta
mientras no disminuyan sus ventas mensuales.

C) Aliados estratgicos
Las caractersticas y beneficios son las mismas que para los vendedores, slo que se
descuenta la comisin del vendedor del precio segn el volumen que ordene, no entra en
programas de estmulos extras y el pedido que realice se le lleva al sitio a partir de
pedidos igual o mayor a 1000 piezas, se firman acuerdos de comercializacin con la
empresa en los cuales se establecen las condiciones especificas de venta.

7.2.14Puntos de venta
Los puntos de venta son relevantes considerarlos pues son estos los que determinan los
contextos en los que nuestros productos se compran, es decir, cada punto de venta debe
estar pensado para atraer a cierto tipo de pblico.

25
 Venta ambulante. Este consistir en vender a distribuidores minoristas que
deseen ganar comisin por la venta de los productos en oficinas,
universidades, plazas pblicas, etc.; los colaboradores que se adhieran en esta
estrategia recibirn una capacitacin de ventas y servicio al cliente, un
contenedor cada vez que lleve producto y ocasionalmente publicidad de la
marca, se dar preferencia a quienes vendan en sitios cercanos a centros
deportivos o ambientes relacionados con un estilo de vida saludable.

Gestionar alianzas con cafeteras y expendios de productos complementarios

para que acepten nuestros productos como parte de la oferta de sus locales; lo
que se pretende con esto es ampliar los contextos en los que se consumen el
pan y las galletas.
Punto de venta. En la fbrica se vendern los productos a vendedores
minoristas. Actualmente el domicilio de la empresa se comparte en espacio
con el domicilio familiar. Se pretende para el siguiente ao cambiar el domicilio
de la empresa y se tiene una sola opcin que ha convencido completamente a
los integrantes de la empresa y se encuentra en la U.H ISSSTE en Texcoco
Estado de Mxico; el domicilio cuenta con 500m2 de construccin techada sin
contar el sanitario que es de 50m2 , cuenta con servicios de luz y agua, con
patio trasero de 100m2, el estacionamiento es frente al local sobre la calle; no
cuenta con tanque ni tubera de gas y el costo de la renta es de $2500.00
cotizado el mes de septiembre de 2011 pero al ser conocidos de la familia les
ofreci mantenerles el precio todo el 2012; al inicio se deja un depsito
equivalente a la mensualidad que se debe pagar por adelantado.

7.2.15Promocin
La publicidad del producto es muy importante pues a travs de ella es que el cliente
puede o no llegar a tener en mente nuestros productos cada que tiene un antojo o que
le da hambre; en el inicio las acciones de promocin de nuestros productos sern las
siguientes:

Ferias y eventos. Se pretende asistir con cierta frecuencia a ferias de

productos alimenticios y panificacin, como las realizadas en el WTC Ciudad
de Mxico, Palacio de los Deportes, Cabeceras municipales, etc., en donde se
puedan promover los productos en un marco de comida saludable, productos
de panificacin, productos naturistas y productos caseros. El objetivo principal
de asistir a estas ferias es lograr concertar alianzas con cadenas de cafeteras
como Starbucks, Italian Coffee, Caf el Jarocho, etc.; tambin se buscan
alianzas con proveedores de materia prima e insumos.
Degustacin. Cada vez que se vaya a vender en un sitio nuevo con clientes
nuevos, se ofrecern pruebas para el pblico en general a criterio del
vendedor, esto lo ofrecer al mismo tiempo que realiza las ventas en las
primeras dos ocasiones en que llegue al sitio a vender y se le brindarn para

26
 ello tres piezas de diferente especialidad. Cada vez que empiece temporada
de algn producto temporal se ofrecern muestras gratis en los primeros tres
das, para ello se destinarn cinco piezas por da.
Anuncios en redes sociales y sitios de venta por internet. Se disearan pginas
y anuncios que se difundirn a travs de las principales redes sociales en
Mxico, como son Facebook, Twitter, Hi5 y Myspace; esto tiene la ventaja de
no tener un costo, pero principalmente es un canal a travs del cual nuestros
clientes pueden conocer acerca de la empresa y opinar acerca de nuestros
productos. Mercado Libre es un sitio por el cual podemos ofertar nuestros
productos a compradores de todo el pas.

7.2.16Canales de distribucin
La distribucin de nuestros productos se har mediante vendedores ambulantes,
presencia en expos y ferias, distribuidores, venta directa, y va internet, por ello tenemos
los siguientes canales de distribucin:

Empresa Consumidor final

Empresa Vendedor de bajo volumen Consumidor final
Empresa Vendedor de alto volumen Consumidor final
Empresa Aliados estratgicos Consumidor final

Cuadro 11 Estrategia Producto-Plaza-Precio-Promocin.

Producto Precio
Pan relleno dulce y salado diferenciados El precio es fijado de acuerdo a las
por los sabores y tipo de pasta. condiciones actuales del mercado, la
competencia directa e indirecta y los costos
de los ingredientes.
Galletas integrales diferenciadas por la Pan relleno $15 pieza
variedad de sabores y el tamao de cada Galletas $33 paquete de 20 piezas
galleta. Pizzas $15 rebanada
Pizzas con pasta integral delgada y poco Panque integral $40-$60 dulce y $30
masuda. natural
Panque integral dulce y natural diferenciado Todos con descuentos por mayoreo a partir
por ser de porciones abundantes, ideal para de 150 piezas
compartir en familias numerosas.
Plaza Promocin
Venta al pblico a travs de los Degustaciones en expos y ferias
colaboradores que venden el producto Divulgacin a travs de internet
directamente en las universidades,
escuelas, oficinas, etc.
Ventas tambin a travs de empresas que Divulgacin a travs de lonas con los
se interesen por ofrecer nuestros productos colaboradores
para complementar su oferta (cafeteras)
Presentacin de los productos en expos y Publicidad a travs de empaques de los
ferias. productos
Venta a travs de Internet Trpticos y carteles difundidos en la regin
por transporte pblico, vecinos, etc.

27
Fuente: Elaboracin propia.

7.2.17 Objetivos de mercadotecnia

Posicionarnos como un producto diferenciado en el giro de alimentos
saludables dentro del mercado de Texcoco.
Estrategia 1. Realizar un estudio de mercado que permita conocer la oferta
y la demanda de pan integral en Texcoco.
Estrategia 2. Hacer un sondeo acerca de los gustos y preferencias de los
clientes potenciales en Texcoco.
Promover el inters por vender nuestros productos.
Estrategia 3. Investigar las ganancias por pieza que obtienen los
vendedores de tamales en Texcoco.
Estrategia 4. Ofertar comisiones que compitan con las que obtienen los
vendedores de productos sustitutos.
Estrategia 5. Establecer un medio de comunicacin entre empresa y el
cliente, a travs de lnea de atencin, red social y buzn de quejas y
sugerencias

7.3Plan de Operaciones
El plan de operaciones describe de manera general las operaciones que se llevan a cabo
para la produccin de los productos terminados abarcando desde la compra de los
insumos, hasta el empacado del producto final; no abarca las ventas de los mismos
puesto que estos aspectos ya se describieron y fundamentaron en el plan de
mercadotecnia.

7.3.1 Ingredientes del pan integral

A) Ingredientes primarios
Harina de trigo. Es el ingrediente ms importante en todos los productos de panificacin,
pues afecta la funcionalidad y las caractersticas del producto terminado, dictamina
parmetros de procesamiento y requerimientos de algunos otros ingredientes.

El gluten es un complejo de protenas insolubles en agua, que le confiere a la harina de

trigo la cualidad de ser panificable y se encuentra formado por 1) Glutenina, protena
encargada de la fuerza o tenacidad de la masa y 2) Gliadina, protena responsable de la
elasticidad de la masa. El gluten se forma por hidratacin de la harina; el gluten posibilita
a la masa: unin, elasticidad, retencin de gases y mantenimiento de la forma de las
piezas.

Para la industria de la panadera semimecanizada es recomendable usar harina de trigo

del grupo 2, que se caracteriza porque forma un gluten ni muy tenzas ni muy extensible.
Una buena harina debe ser: de color blanco-amarillento, no debe tener mohos, no debe
tener olores anormales, debe ser suave al tacto y no tener acidez, amargor o dulzor.

28
Agua. Es un elemento fundamental para poder solubilizar los elementos secos de la
panificacin; activa la levadura y las enzimas de la malta, hidrata e hincha a los grnulos
de almidn y sobre todo es el agente necesario para la formacin y desarrollo del gluten.

La cantidad que se adiciona al producto depende de la fuerza de la harina empleada,

cuando se utilizan harinas provenientes de trigos fuertes, se utiliza una mayor cantidad
de agua en las harinas de gluten.

Normalmente el agua se puede clasificar en tres tipos: duras, blandas, y alcalinas. Las
aguas duras si provienen de sulfatos, actan como nutrientes de la levadura y fortalecen
el gluten, pero si son extremadamente duras endurecen demasiado el gluten y retardan la
fermentacin. Esto se evita aadiendo ms levadura o filtrando el agua antes de su uso.

Levadura. Se considera a la levadura como el componente biolgico que aadimos a la

masa para lograr su esponjosidad. Son microorganismos de forma redondeada que
existen en forma natural; viven, se alimentan y se multiplican dentro de la masa.

Las levaduras son capaces de transformar los azucares a travs de la enzima Zymasa en
CO2 y otros complejos ms simples, alcohol etlico y energa. Mediante mecanismos de
oxido-reduccin se lleva a cabo la metabolizacin de los azcares lo que provoca un pan
ms digerible.

Sal yodatada. La sal tiene funciones muy importantes en panificacin tales como: a)
refuerza la estructura del gluten y la hace ms elstica, mejorando as la estructura de los
panes, b) la sal inhibe el crecimiento de la levadura, por lo tanto es importante controlar la
fermentacin en las masas y evitar el crecimiento de levaduras indeseables.

B) Ingredientes secundarios:
Azucares. Son agentes endulzantes que tienen la finalidad de: agregar dulzura y sabor,
suavizar y hacer la textura ms suave al debilitar parcialmente la estructura del gluten,
otorgar color a la corteza, mejorar las caractersticas de conservacin al retener la
humedad, se comportan como agentes que acreman al combinarlos con grasa, y como
espumantes al combinarlos con huevo, tambin proporcionan alimento a las levaduras.

Grasas. Las principales funciones de las grasas son: suavizar la textura del producto,
agregarle humedad y enriquecerlo, aumentar sus caractersticas de conservacin y
mejorar el sabor.

Leche. Despus del agua, la leche es el lquido ms importante en la panificacin que al

igual que ella contribuye al crecimiento del gluten, adems mejora la textura, el sabor, el
color de la corteza, las cualidades de conservacin y el valor alimenticio de los productos
de la panadera.

29
Huevo. En panificacin no es tan importante la firmeza de clara y yemas, slo se desean
huevos limpios, de sabor fresco y sin malos olores ni sabores. Los principales objetivos
del huevo son mejorar el sabor, la textura, el valor nutrimental y la apariencia.

7.3.2 Descripcin de las operaciones.

A) Fabricacin del Pan

Existen cuatro mtodos de panificacin: mtodo directo, esponja y masa, procesado
rpido y desarrollo mecnico de la masa; el mtodo que se aplica en este caso se
describen el mtodo directo y el de esponja y masa, por ser estos los ms utilizados al
preparar la masa para pan biscocho (pan dulce).

Al momento de preparar pan francs se deben tener ms consideraciones puesto que

se trata de una masa ms delicada y difcil de trabajar por su contenido de sal y por
los niveles bajos de azcar. Por lo cual se hace necesario conocer las soluciones
posibles a los problemas ms comunes que se pueden presentar.

El mtodo directo consiste en dejar reposar de una a tres horas todo el volumen de la
masa preparado tras la mezcla y el amasado antes de su divisin y el corte. En el
mtodo de esponja y masa se somete a una fermentacin que va de dos a seis horas
para posteriormente aadirse como un ingrediente extra a la formulacin inicial
durante el amasado, finalmente la masa total se somete a una fermentacin
relativamente corta.

Para preparar la esponja se requiere de un 30% de harina de la formulacin inicial, un

30% del agua de la formulacin inicial y desde 50% hasta el total de levadura de la
formulacin inicial.

El siguiente cuadro muestra las causas y defectos ms comunes en la elaboracin de

Pan Dulce que de manera general se pueden llegar a presentar durante su
elaboracin:

30
Cuadro 12. Principales problemas en el proceso de panificacin.

CAUSAS
Mate AMASADO FORJA FERMENTACIN HORNEO
ria DO
prim
a

Harina muy dbil

Poca azcar

Mucha azcar

Poca sal

Mucha sal

Poca agua

Mucha agua

Poca maquina

Mucha maquina

Mal forjado

Masa sin llegar

Masa muy llegada

Temperatura muy alta

Poco vapor

Mal sajado

Horno muy frio

Horno muy caliente

Horno con poco vapor

Horno con mucho vapor

Poco tiempo de horno

Mucho tiempo de horno

DEFECTOS

Poco Volumen

Bajado
Bajado al Sajar
No greado
Sin Brillo
Tornilludo
ASPECTO EXTERNO

Color Plido
Color Oscuro
Corteza Dura
Corteza muy
Suave
Apariencia
Tosca
Muy extendido
Miga Abierta
Miga

Miga Cerrada
Miga Poco
Suave
Se Desgrana
Poco Elstica
Poco Aroma
Poco Sabor
Sabor cido

31
B) Mezclado y amasado
La accin mecnica del mezclado consiste en la incorporacin de los ingredientes
necesarios para la formacin de la masa y tiene dos objetivos primordiales: distribuir
homogneamente los ingredientes y propiciar el desarrollo del gluten. Durante la etapa
del mezclado, la harina primeramente absorbe el agua adquiriendo una textura rugosa
granular, conforme avanza la accin mecnica, la masa comienza a adquirir
propiedades elsticas cohesivas dada el complejo hidratado gliadina-glutenina. El
punto ptimo de mezclado, tambin llamado tiempo de desarrollo, es cuando el gluten
adquiere su mayor fuerza elstica y de tenacidad, y se obtiene una masa suave y
homognea en la cual se ha desarrollado el gluten.

C) Fermentacin
Al finalizar el proceso de amasado en la masa existen burbujas de gas que van desde
las muy pequeas hasta las muy grandes, durante la fermentacin la produccin de
dixido de carbono provoca que muchas veces estas burbujas crezcan. Al mismo
tiempo que las burbujas van creciendo van ocurriendo cambios en la reologa de la
masa que la hacen menos resistente a la deformacin, debido a estos cambios
muchas de las burbujas pueden colapsarse.

El xito de la fermentacin no solo se basa en controlar las condiciones del medio

ambiente como la humedad relativa, el pH de la masa y la temperatura, pues si en la
masa existen porosidades o mala calidad de las protenas que no permitan una buena
retencin del gas de nada sirve estar produciendo demasiado gas.

Es importante fijar los parmetros de pH, temperatura y humedad relativa para brindar
las condiciones ptimas de desarrollo para las levaduras y de esta manera impedir
que se modifiquen las vas fermentativas; el pH debe ubicarse entre 5.2 y 5.8 mientras
que la temperatura entre 28 y 29C y la humedad relativa mnimo de 85%. A la mitad
del tiempo de fermentacin se debe realizar un ponchado de la masa o
desgasificacin.

D) Divisin y pesaje
La masa suele dividirse volumtricamente, esto se consigue con una divisora de
pistn en la cual se llena una cmara con la masa y se elimina su exceso, tambin con
una divisora de extrusin donde se empuja la masa en un orificio cilndrico que se va
cortando a intervalos de tiempo determinados; la exactitud de ambos sistemas
depende de la homogeneidad de la masa y su buena distribucin de burbujas de aire.

32
E) Boleado
Una vez que se obtienen las piezas de masa pequeas, se procede a amasar
individualmente cada pieza sobre la mesa en forma circular de tal forma que la masa
adquiera una forma esfrica de superficie lisa excepto en un punto. Sin embargo la
realizacin de este paso depende de la forma final de la figura y del tipo de masa a
moldear. Un boleado debe admitir suficiente flexibilidad en piezas pequeas o grandes
con un cierre hermtico en su base que impida prdidas de gas a la hora de
fermentar.

Su propsito es producir una capa seca en las piezas individuales para evitar
desgarres en la masa durante el moldeo. Al realizar el boleado no debe haber un
aporte excesivo de harina puesto que las piezas tienden a abrirse y formar grietas o
malas formaciones.

La accin del boleado aadir tensin a la masa, lo que puede provocar un dao en la
estructura de la masa formada anteriormente, sin embargo, en algunos procesos de
panificacin se obtienen beneficios debido a que, durante esta fase, solo se produce
una modificacin limitada de la masa, sobre todo si posteriormente se otorga una
segunda fermentacin de 15 o ms minutos; puesto que en aquellos procesos en
donde el tiempo de la segunda fermentacin es corto, el boleado no agrega nada o
muy poco a las propiedades estructurales del producto final.

F) Moldeo
Se refiere a la forma final que se le otorga al pan y es muy diversa, tan diversa como
la imaginacin del panadero y la demanda de nuevos productos y presentaciones del
consumidor.

G) Brillo
Se refiere a la colocacin de un poco de huevo batido sobre la masa con el relleno, en el
caso de los rellenos y al pan sin hornear en la charola, generalmente se les coloca una
ligera capa de huevo batido haciendo uso de una brocha, esto para brindar un brillo que
mejore la presentacin final del pan, la cantidad de huevo que se utiliza es mnima y a los
panes dulces se les coloca una pizca de azcar encima para indicar que es dulce. Esta
etapa se termina hasta que el trabajador introduce la charola al horno.

33
H) Horneado
En esta etapa las piezas de masa sufren una serie de transformaciones de tipo fsico,
qumico y biolgico, las cuales permiten obtener un producto comestible y de
excelentes propiedades organolpticas y nutritivas. Los rangos de tiempo y de
temperatura de coccin varan pero normalmente se ubican entre los 170 y 250C.

Debido a las altas temperaturas, las clulas de la levadura mueren y ocurre la

gelatinizacin parcial, caramelizacin de los azucares restantes y desnaturalizacin
parcial de las protenas, todo esto le otorga una nueva estructura a la masa de pan.

Al iniciar la coccin, la humedad relativa en el horno debe ser mayor al 75%, puesto
que el vapor de agua en el horno se condensar en la masa de pan permitiendo la
formacin de una sutil pelcula que impide la salida de anhdrido carbnico, el cual le
confiere un mayor volumen al pan; adems la humedad tambin influye en la reaccin
de Maillard puesto que le confiere al pan brillo y un color amarillo dorado.

I) Enfriado
Una vez que el pan se ha cosido hay una posterior cristalizacin del almidn, debe
existir un periodo de enfriado a temperatura ambiente para que adquiera una
consistencia ms fuerte y rgida, de esta manera ser ms fcil manipularlo y
transportarlo.

Una vez que el pan ha salido del horno, inmediatamente ocurre el proceso de
retrogradacin; la retrogradacin consiste en la reorganizacin de las molculas de
almidn y la deshidratacin del pan.

34
7.3.3 Diagrama de bloques y ruta crtica

Figura 9. Diagrama de bloques del proceso productivo.

Fuente: Elaboracin propia.

Se puede notar por el diagrama de bloques que el horneado de 921 piezas de pan dulce
toma un total de 475 minutos, lo que en horas son prcticamente ocho. Los procesos que
se pueden hacer simultneamente son pesaje, boleado, moldeo y brillo; con lo cual se
puede reducir de 70 minutos en total a solo 25 minutos, una disminucin de 45 minutos, ;
si se tuviera una mezcladora-amasadora se podra reducir el tiempo de mezclado y
amasado a 10 minutos, lo que representa un ahorro de 25 minutos; con el uso de otro
horno que tenga la mitad de la capacidad del actual se puede reducir el tiempo de
horneado a 120 minutos, lo cual es un ahorro de 60 minutos; el enfriado se puede reducir
con el uso de dos ventiladores y otro rack que permita tener espaciadas las charolas y
mayor circulacin del viento, lo cual podra ofrecer una reduccin de 10 minutos.

35
Finalmente el diagrama de bloques quedara de la siguiente manera:

Figura 10. Ruta crtica propuesta.

Fuente: Elaboracin propia.

El nuevo tiempo total para la elaboracin de 921 piezas resulta ser de 335 minutos, lo cual
es en trminos de horas, 5 horas con 35 minutos, un ahorro de 2 horas y 20 minutos.
Estos tiempos se pueden disminuir con capacitacin de los trabajadores llegando al
menos a disminuir este tiempo a 5 horas o aun menos, esto ltimo basado en la
experiencia de la propia empresa. Los requerimientos para tener este reacomodo de las
actividades seran: tener dos trabajadores, comprar al menos otro tanque de gas, reparar
el horno de menor capacidad que la familia tiene pero no utiliza por estar descompuesto,
comprar otro rack y comprar una mezcladora- amasadora.

7.3.4 Necesidades de equipo

El equipo que se requiere para la elaboracin de los productos de la empresa se enlista
en el Cuadro 13; es importante mencionar que este equipo abarca tanto el equipo con el
que la empresa cuenta actualmente, como el equipo que se desea adquirir para hacer
ms eficientes los procesos de produccin y de distribucin:

36
 Cuadro 13. Necesidades de Equipo y su funcin.

Concepto Funcin Unidades

Refrigerador vertical de 2 puertas corredizas Almacn de materia prima 2
marca Torrey
Bascula de recibo contra agua marca Torrey Pesado de porciones 2
Parrilla a gas marca Coriat Elaboracin de mermeladas 1
Batidora marca Blazer Preparacin de la masa 1
Olla vaporera Elaboracin de mermeladas 4
Taza medidora lquidos 500ml Mltiple 1
Taza medidora lquidos 1.5L Mltiple 1
Paquete de red de cabello negro 80 piezas Medidas de higiene 6
Paquete de cubre bocas sencillos 40 piezas Medidas de higiene 12
Molde aluminio Moldeado 6
Paquete de guantes desechables 80 pares Medidas de higiene 6
Charolas Horneado 30
Mesa de trabajo Mltiple 4
Rack doble columna para 36 charolas Enfriado 1
Extintor polvo qumico seco (Pqs)12.0 Kg Medidas de seguridad 2
Horno de gas con capacidad para 8 charolas Horneado 1
Horno de gas con capacidad para 4 charolas Horneado 1
Lote de utensilios de cocina Mltiple 1
Lote de productos de limpieza Medidas de higiene 3
Tanque de gas LP cilindro no estacionario Mltiple 1
Lote de tubera y mangueras para gas Mltiple 2
Licuadora industrial 5 litros Mltiple 1
Lote de utensilios de limpieza Medidas de higiene 1
Par de guantes de horneado Medidas de seguridad 2
Lote de cubetas y contenedores de uso mltiple Almacn de materia prima 1
Molde de cristal Moldeado 8
Nissan Pick Up 2 puertas mod.1995 Distribucin 1
Triciclo de carga Distribucin 1
Bicicleta c/montacargas Distribucin 2
Botiqun de primeros auxilios Medidas de seguridad 1
Tarja c/lavabo acero inoxidable Medidas de higiene 1
PC Compaq Administracin de informacin 1
Cajas de plstico para almacenaje Distribucin 12
Lonas impresas Promocin 2
Tarjetas de presentacin Promocin 1000
Molino elctrico de granos Mltiple 1
Fuente: Elaboracin propia.

37
7.3.5Materia Prima
La materia prima ocupa una alta participacin de los costos del proyecto y
dependiendo del tipo de industria, es el impacto que se tiene, por lo cual es de gran
importancia las condiciones en que presentan para hacer llegar la materia prima a la
industria, ya que esta incide directamente en el costo del producto final.

Se debe tomar en cuenta el carcter de cada uno de los productos a adquirir como por
ejemplo su heterogeneidad en calidad, si son productos estacionales, perecederos, su
manejo.

A) Ingredientes a utilizar
Existen ingredientes que son de mayor importancia que otros, por su cantidad a
utilizar y por la funcin que desempean en la elaboracin de pan.

B) Harina:
Es el material ms importante en todo el producto de panificacin, ya que afecta las
caractersticas del producto terminado; dictamina parmetros de procesamiento y
requerimiento de otros ingredientes, ya que en funcin de la cantidad de harina a
emplear, se calculan las cantidades de los dems ingredientes.

C) Agua:
Elemento esencial para solubilizar los ingredientes de panificacin; activa la levadura y
las enzimas, hidrata e hincha los grnulos de almidn y sobre todo es agente
necesario para el desarrollo y formacin del gluten. La dureza del agua es importante
ya que puede afectar la calidad del producto final. Se recomienda utilizar agua media-
dura o 50-100 ppm de carbonato de calcio o sulfato de calcio.

D) Levadura:
Es el agente fermentador; la levadura fermenta los azucares simples como la glucosa,
fructosa, manosa y galactosa en etanol, dixido de carbono y energa. Los productos
intermedios de la fermentacin alcohlica de los azucares son los responsables del
sabor tpico del pan.

Existen varios tipo de fermentos, frescos y secos; los frescos contienen alrededor de
30% de slidos y el fermento seco tiene 92% de slidos. La ventaja del fermento seco
es su alta vida de anaquel, pero tarda ms tiempo en activarse y en empezar a
hidrolizar el sustrato.

E) Sal:
Es un agente saborizante que tiene como funcin principal contrarrestar el sabor dulce
de los edulcorantes y fortalecer el gluten; baja ligeramente la actividad del agua, por lo
que sirve como conservador.

38
F) Azcar:
Tiene tres funciones bsicas: impartir sabor, color y ser el principal sustrato regulador
de la levadura. Los azucares ms utilizados son la sacarosa, los edulcorantes
invertidos y los jarabes; es tambin responsable del color tpico del pan va reaccin
de Maillard o de oscurecimiento no enzimtico, durante el horneado.

El azcar asegura tambin una mejor conservacin del producto ya que permite una
mejor retencin de la humedad manteniendo ms tiempo su blandura inicial y
retrasando el proceso de endurecimiento.

H) Grasas:
Actan como agente lubricante mejorando el comportamiento de la masa durante el
mezclado, disminuyendo el problema de pegosidad. Su principal funcin es mejorar la
textura del pan produciendo una miga ms suave.

I) Huevo:
Tiene como objetivo mejorar la textura, el sabor y el valor nutrimental del pan.

J) Leche:
Incrementa ligeramente la tasa de adsorcin del agua, mejora significativamente el
color de la costra del pan mas dorado e imparte un sabor ms agradable. Adems el
valor proteico del producto se incrementa dado que la protena de la leche
complementa el patrn de aminocidos de la protena del trigo.

7.3.6 Objetivos del rea de operaciones

Controlar los niveles de produccin de acuerdo a la demanda.
Estrategia 1. Producir volmenes que permitan satisfacer oportunamente la
demanda de nuestros clientes.
Estrategia 2. Capacitacin y evaluacin de confiabilidad de los
trabajadores.
Estrategia 3. Disear cada puesto y el perfil requerido.
Estrategia 4. Capacitacin pertinente y oportuna de los trabajadores y
colaboradores, de acuerdo a su rea y/o intereses.
Controlar la calidad de los productos.
Estrategia 5. Promover alianzas estratgicas con productores y
proveedores de materia prima de calidad.

39
7.4 Plan de Administracin
El plan de administracin describe en general la propuesta de estructura que requiere la
empresa para lograr mantener organizadas las operaciones, balances financieros, y en
general todas las actividades que se realizan dentro y fuera de sus instalaciones, pero
que estn relacionadas directamente con la misma.

7.4.1Organigrama

Figura 11. Organigrama propuesto.

Fuente: Elaboracin propia.

7.4.2 Descripcin de puestos

A) Asamblea de accionistas:
Es la mxima autoridad en la empresa; sus funciones incluyen la toma de decisiones de
tipo directivo para la definicin del rumbo de la empresa. Est formada por todos los
accionistas o socios de la empresa. Se encarga de solicitar informes al Director General
para conocer el funcionamiento de la empresa; adems debe evaluar el desempeo del
Director General.

40
B) Comit de vigilancia:

Tiene igual autoridad que la Asamblea de Accionistas en cuanto a toma de decisiones de

la empresa e inclusive est formado por integrantes de la misma, aunque se puede
complementar con consejeros externos y consultores; su funcin es revisar que las
acciones que lleve a cabo la empresa, as como las propuestas del Director General,
estn dentro del marco de la Ley y las funciones que la figura asociativa de la empresa
tenga permitidas; no est permitido que el comit de vigilancia tome decisiones de la
empresa, su funcin es estrictamente de observancia y consejera.

C) Director generales:
Es el responsable directo de las acciones de la empresa. Se encarga de informar a la
Asamblea de Accionistas acerca del funcionamiento de la empresa de manera peridica.
Debe poner en marcha y supervisar todas las estrategias que la Asamblea de Accionistas
determine para la empresa. Se encargar de los aspectos legales; supervisa y evala el
desempeo de cada rea; es el encargado de coordinar y pedir informes a los directores
de rea, para organizar el funcionamiento al interior y exterior de la empresa. No cuenta
con un horario de trabajo, l mismo determina su jornada laboral de acuerdo a la carga de
trabajo que se le presente.

D) Director de mercadotecnia y ventas:

Es el responsable de las ventas del producto final y de las estrategias mercadolgicas
que se ejecuten; deber coordinarse con los otros directores de rea para el diseo de las
estrategias de mercado; deber disear y ejecutar los estudios de mercado que sean
necesarios y realizar proyecciones de ventas; se encarga de generar las alianzas
estratgicas de la empresa tanto con proveedores como distribuidores; en general
mantener actualizada a la empresa acerca de los cambios en los hbitos y preferencias
de nuestros clientes; deber brindar capacitacin bsica a los colaboradores de su rea;
no cuenta con horario fijo, lo determina l mismo de acuerdo a la carga de trabajo.

E Director de produccin:
Es el responsable de todas las actividades del proceso de produccin; de asegurar el
funcionamiento correcto de los elementos del proceso productivo; responsable de producir
las unidades necesarias para abastecer la demanda proyectada; encargado del manejo
de inventario y de realizar las compras de materia prima, por lo que es el encargado de la
relacin con los proveedores; encargado de mantener un ambiente agradable para los
trabajadores de la planta, de escuchar sus inquietudes y de ser necesario dar seguimiento
a las mismas; deber brindar capacitacin bsica a los empleados de su rea; no cuenta
con horario fijo, lo determina el mismo de acuerdo a la carga de trabajo.

F Asesores, Consultores y Capacitadores:

No son empleados directos de la empresa; se contratan sus servicios solamente cuando
la Asamblea de Accionistas y el Director General as lo determinen; sus funciones son
especificas y se determinan de acuerdo a las necesidades momentneas de la empresa a

41
problemas especficos, asimismo, a travs de este esquema se llevar la contabilidad
fiscal de la empresa; no cuentan con horario especfico, lo determinan ellos mismos de
acuerdo a las fechas de entrega de resultados aprobadas por la Asamblea de Accionistas
y el Director General; sus honorarios los determinan ellos mismos previa aprobacin de la
Asamblea de Accionistas y el Director General.

G Colaboradores:
Son todas las personas dedicadas a la venta del producto final fuera de la planta, es decir,
los vendedores de bajo y alto volumen as como nuestros aliados estratgicos; debern
procurar la imagen de la empresa y mantener en buen estado el equipo que se les brinde
y en su caso los uniformes; no cuenta con horario fijo, el mismo lo determina de acuerdo
al volumen y capacidad de ventas que desee mantener.

H Empleados:
Son todas las personas que participan en el proceso de produccin, empaque,
almacenaje, transporte y ventas en mostrador; debern utilizar el uniforme durante toda la
jornada laboral; procurar una actitud amable y de cooperacin con todos los que
conformamos la empresa; su horario de trabajo ser de 9 a 20hs de lunes a viernes y
sbados de 10 a 18hs.

Cuadro 14. Descripcin del puesto de director general.

Descripcin del Puesto

Puesto Director General
No. de Plazas 1
Reporta a Asamblea de Accionistas
Le reporta Director de mercadotecnia y ventas; director de
produccin; director de finanzas y contabilidad;
asesores, consultores y capacitadores.
Descripcin genrica
Es el responsable directo de las acciones de la empresa. Se encarga de informar a la
Asamblea de Accionistas acerca del funcionamiento de la empresa de manera peridica;
Debe poner en marcha y supervisar todas las estrategias que la Asamblea de Accionistas
determine para la empresa; se encargar de los aspectos legales; Supervisa y evala el
desempeo de cada rea; es el encargado de coordinar y pedir informes a los directores de
rea, para organizar el funcionamiento al interior y exterior de la empresa; No cuenta con un
horario de trabajo, el mismo determina su jornada laboral de acuerdo a la carga de trabajo
que se le presente.

Descripcin especfica
Planeacin Propone y analiza las polticas acordadas en la
Asamblea de Accionistas
Detecta las necesidades de capacitacin de los
Directores de rea
Elabora los planes para las reuniones
semanales con los directores de rea
Elabora los planes para la reunin mensual con
la Asamblea de Accionistas
Programa cursos de capacitacin con los
Directores de rea

42
 Propone y analiza la necesidad de consultores,
asesores y/o capacitadores, as como evaluar
su desempeo
Organizacin Coordina las reas de mercadotecnia y ventas,
finanzas y contabilidad y produccin
Asigna y delega actividades a los directores de
rea
Direccin Orienta, desarrolla y motiva al personal a su
cargo para obtener la mxima eficiencia y
eficacia en su rea
Asigna prioridades y da seguimiento a los
compromisos, de acuerdo a las juntas con la
Asamblea de Accionistas y los directores de
rea
Control Dar seguimiento a las polticas y procedimientos
acordados por el consejo
Analizar los problemas que surjan en algn rea
de la empresa y de ser necesario dar solucin a
los mismos
Supervisar que las reas cumplan con las
polticas y prioridades acordadas por la
Asamblea de Accionistas y la junta de directores
de rea.
Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 15. Descripcin del puesto de director de mercadotecnia y ventas.

Descripcin del Puesto

Puesto Director de mercadotecnia y ventas
No. De Plazas 1
Reporta a Director General
Le reporta Colaboradores
reas con las que tiene contacto Mercadotecnia y finanzas, produccin y finanzas y
contabilidad.
Descripcin genrica
Es el responsable de las ventas del producto final y de las estrategias mercadolgicas que se
ejecuten; deber coordinarse con los otros directores de rea para el diseo de las estrategias de
mercado; deber disear y ejecutar los estudios de mercado que sean necesarios y realizar
proyecciones de ventas; se encarga de generar las alianzas estratgicas de la empresa tanto con
proveedores como distribuidores; en general mantener actualizada a la empresa acerca de los
cambios en los hbitos y preferencias de nuestros clientes; deber brindar capacitacin bsica a los
colaboradores de su rea; no cuenta con horario fijo, lo determina el mismo de acuerdo a la carga de
trabajo.

Descripcin especfica
Planeacin Elabora el plan mensual y semanal de ventas
Detecta las necesidades de capacitacin de los
colaboradores y elabora el plan anual de capacitacin
de los colaboradores
Propone y elabora las estrategias mercadolgicas y
anlisis de mercado ante la junta de directores de
rea y la Asamblea de Accionistas
Disea y propone ante la junta de directores de rea
y asamblea de accionistas el programa de estmulos
a vendedores
Disea los mecanismos de comunicacin entre los
proveedores y aliados

43
 Organizacin Coordina la atencin y servicio al cliente directamente
o a travs de los colaboradores
Selecciona a los colaboradores, lleva su registro y
control de ventas
Mantiene informado al Director General, al Director
de contabilidad y finanzas y/o al contador externo
respecto de la situacin de las ventas de la empresa
Direccin Rinde cuentas al Director General
Orienta, desarrolla y motiva a los colaboradores y
aliados para obtener mxima eficacia y eficiencia en
ventas
Control Analizar y dar seguimiento a las inquietudes y
sugerencias de los clientes
Analizar los problemas que surjan en su rea y dar
solucin a los mismos
Asignar incentivos y dar seguimiento al desempeo
de los colaboradores
Supervisar que los productos cumplan con las
expectativas de los clientes
Operacin Definir los incentivos a colaboradores y las
comisiones
Elaborar los reportes de ventas
Dar seguimiento al plan de atencin a clientes
Cumplir los compromisos adquiridos en la junta de
directores de rea
Participar en los programas y cursos de capacitacin
que la empresa otorga.
Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 16. Descripcin de director de produccin.

Descripcin del Puesto

Puesto Director de produccin
No. De Plazas 1
Reporta a Director General
Le reporta Empleados
reas con las que tiene contacto Mercadotecnia y finanzas, produccin y finanzas y
contabilidad.
Descripcin genrica
Es el responsable de todas las actividades del proceso de produccin; de asegurar el funcionamiento
correcto de los elementos del proceso productivo; responsable de producir las unidades necesarias
para abastecer la demanda proyectada; encargado del manejo de inventario y de realizar las compras
de materia prima, por lo que es el encargado de la relacin con los proveedores; encargado de
mantener un ambiente agradable para los trabajadores de la planta, de escuchar sus inquietudes y de
ser necesario dar seguimiento a las mismas; deber brindar capacitacin bsica a los empleados de
su rea; no cuenta con horario fijo, lo determina el mismo de acuerdo a la carga de trabajo.

Descripcin especfica
Planeacin Elabora los planes de produccin en conjunto con
mercadotecnia y finanzas
Detecta las necesidades de capacitacin de los
empleados y elabora el plan anual de capacitacin de
empleados
Propone y elabora las polticas de produccin y
programas de incentivos a empleados
Elabora los planes de compra de materia prima y
control de calidad en coordinacin con mercadotecnia
y finanzas
Disea las modificaciones al proceso de produccin y

44
 las propone a la junta de directores de rea y
Asamblea de Accionistas
Organizacin Coordina el proceso de produccin junto con
mercadotecnia y finanzas para definir nuevos
productos y adecuar procesos
Selecciona a los empleados, lleva su registro y
control de asistencia y desempeo.
Mantiene informado al Director General sobre el
desempeo productivo de la empresa
Direccin Rinde cuentas al Director General
Orienta, desarrolla y motiva a los empleados para
obtener mxima eficacia y eficiencia en trminos de
produccin
Control Analizar y dar seguimiento a las deficiencias en los
productos y al proceso de mejora continua
Analizar los problemas que surjan en su rea y dar
solucin a los mismos
Asignar incentivos y dar seguimiento al desempeo
de los empleados
Supervisar que los productos cumplan con las
polticas de calidad
Operacin Definir los incentivos de los colaboradores y
proporcionarles apoyo
Elaborar los reportes de produccin y bitcora
Dar seguimiento al plan de control de calidad y
eficiencia productiva
Cumplir los compromisos adquiridos en la junta de
directores de rea
Participar en los programas y cursos de capacitacin
que la empresa otorga.
Fuente: Elaboracin propia.

7.4.3 Perfil de Puestos

El perfil de puestos es una gua bsica que est diseada para apoyar al tomador de
decisiones a elegir las cualidades personales de la persona que desea ocupar un puesto
dentro de la empresa y se debe disear especficamente a las necesidades de cada
empresa, no es de naturaleza genrica.

Cuadro 17. Perfil del puesto de director general.

Director General
Liderazgo reconocido, responsable y honrado
Actitud responsable
Visin empresarial
Instruccin profesional con capacitacin en administracin y panificacin
Tiempo completo para desarrollar el puesto
Capacidad para la toma oportuna de decisiones
Facilidad para relacionarse
Fuente: Elaboracin propia.

45
.

Cuadro 18. Perfil del puesto de director de mercadotecnia y ventas.

Director de mercadotecnia y ventas

Liderazgo reconocido
Actitud responsable
Experiencia en ventas
Instruccin profesional con capacitacin en administracin y/o mercadotecnia
Tiempo completo para desarrollar el puesto
Capacidad para la toma oportuna de decisiones
Facilidad para relacionarse
Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 19. Perfil del puesto de director de produccin.

Director de Produccin
Liderazgo reconocido
Actitud responsable
Instruccin tcnica en alimentos como mnimo
Tiempo completo para desarrollar el puesto
Capacidad para la toma oportuna de decisiones
Facilidad para relacionarse
Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 20. Perfil del puesto de empleado.

Empleado
Actitud responsable, honesto y amable
Instruccin bsica
Experiencia comprobable en panificacin
Capacidad para obedecer ordenes
Disponibilidad para cubrir su jornada completa y tiempo extra si se requiere
Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 21. Perfil del puesto de colaborador.

Colaborador
Actitud responsable, honesto y amable
Inters por vender nuestros productos
Cubrir con la cuota inicial
Lugar de venta adquirido
Sin antecedentes penales
Cubrir las cuotas mnimas de venta
Preferible estudiantes y/o personas de la tercera edad
Fuente: Elaboracin propia.

46
7.4.4Proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento se desarrolla en tres fases:

A) Fase de Convocatoria. En el caso del colaborador la convocatoria es permanente y

se har a travs del director de ventas y mercadotecnia o del director general; para
otros puestos la convocatoria ser directamente con personas recomendadas y todos
debern llenar una solicitud y los colaboradores cubrir una cuota inicial para equipo si
lo requiere y/o cuota de depsito.

B) Fase de Entrevista. En esta fase se cotejar que la informacin vertida en la solicitud

sea veraz, que el interesado cumpla con el perfil del puesto y que tenga la capacidad
para desempear el puesto; est actividad la llevar a cabo el director de rea a la
cual pertenece el puesto y ser de manera individual; para el caso de directores de
rea la entrevista la ejecutar el Director General y/o la Asamblea de Accionistas

C) Fase de induccin. En esta fase se muestra el trabajo que desempear, sus

compaeros de trabajo y la importancia del puesto para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.

7.4.5 Objetivos de Administracin

Mantener crecimiento constante durante todo el periodo del proyecto.
Estrategia 1. Aumentar el volumen de ventas constantemente, a partir del primer
ao.
Estrategia 2. Satisfacer totalmente la demanda actual del mercado en el que
estamos posicionados.
Controlar gastos.
Estrategia 3. Promover convenio de precios y calidad con productores y/o
proveedores de insumos.
Mantener control adecuado del personal.
Estrategia 4. Formatos de control del desempeo.
Mantener control de las actividades.
Estrategia 5. Calendarizar actividades

7.5 Plan Legal

De acuerdo a la naturaleza de la empresa, al sitio en donde opera y principalmente a la
naturaleza de los socios, se recomienda constituir una Sociedad Annima (S.A.), esto
debido a que esta figura permite que en un futuro el concepto de panadera de pan
integral relleno y todos los productos que se manejan, pueda orientarse al mercado de
franquicias, lo cual es un deseo expresado por los integrantes de la empresa. La empresa
se constituir bajo la denominacin Los Pingos Sociedad de Annima de Responsabilidad
Limitada de Capital Variable; para lo cual se enmarca dentro del Artculo 27
Constitucional. El rgimen fiscal al que se somete es simplificado (rgimen de

47
transparencia) para actividad primaria. Declaracin mensual o semestral; los registros
legales que debe cubrir, de acuerdo a las guas publicadas en www.siem.gob.mx son el
permiso de la Secretara de Relaciones Exteriores, Acta Constitutiva Notariada, Registro
Agrario Nacional (opcional), Registro Pblico de Comercio, RFC, programa interno de
proteccin civil, dictamen de factibilidad de servicios, autorizacin de impacto ambiental,
aviso de funcionamiento de salubridad, licencia de funcionamiento, constitucin de
comisin mixta de capacitacin y adiestramiento, acta de integracin a la comisin de
seguridad e higiene, inscripcin al padrn de planes y programas de capacitacin y
adiestramiento, inscripcin al padrn de impuesto sobre nminas, alta en el SIEM. Todo lo
anterior se puede abarcar de acuerdo a un costo estimado por paquete fiscal de
$15,000.00 vigentes en octubre de 2011.

7.6 Plan Financiero

El plan financiero permite aclarar objetivamente si las estrategias planteadas responden a
la situacin real de la empresa, facilita entender la situacin contable de la empresa y los
escenarios que de ella se desprenden; esto posibilita entrever el futuro al plazo que
abarque el anlisis. Para el caso del presente plan financiero, se tomaron en cuenta para
su elaboracin, un anlisis basado en datos reales de la empresa que se recabaron en
ella dentro de un periodo comprendido en poco menos de dos meses de funcionamiento,
pues la empresa no cuenta con registros previos de su actividad, no se cuenta con
balances contables, registros de entradas y salidas y slo en el periodo de anlisis se
tienen recabados comprobantes de los gastos y a partir de ello se ha implementado como
una cotidianidad en la empresa; por lo que los datos manejados pudieran parecer
parciales, pero lo relevante del anlisis yace en el uso de la herramienta aplicada a un
caso real.

En primer lugar se determin junto con los integrantes de la empresa y de acuerdo a las
necesidades de equipo que ellos perciben, qu equipo se requiere con mayor urgencia
para el mejoramiento del negocio en general y no nicamente de produccin, distribucin
o cualquier otra rea del mismo; a su vez se incluye el equipo con el que cuenta la
empresa actualmente, de lo cual se desprende la inversin en recursos propios que los
socios aportan al proyecto, como se describe ms adelante en el anlisis.

Algunos precios podran variar al incluir los impuestos en el costo, pero los valores
presentados de los equipos nuevos corresponden a los publicados por los proveedores de
los mismos que en su mayora provienen de la Ciudad de Mxico. En general los gastos
de constitucin se cotizaron a travs de despacho contable que ofrece paquetes
elaborados con diferentes trmites que son los que se presentan; el pago por el proceso
de incubacin se est realizando actualmente de manera peridica durante las sesiones
de consultora por los integrantes de la empresa, pero se incluye su costo total para el
anlisis.

48
7.6.1 Anlisis econmico
El anlisis econmico detalla en general los flujos econmicos que se proyectan para el
proyecto as como las necesidades que este requiere, en este anlisis no se evalan
fuentes financieras ni se generan indicadores de rentabilidad, solo se detalla como se
pretende que fluya el capital durante el funcionamiento del proyecto.

Cuadro 22. Presupuesto de Inversin

No Conceptos Total

A Activos fijos 354,550

1 Acondicionamiento de instalaciones 5,000
2 Equipo principal 140,370
3 Equipo auxiliar y complementario 27,600
4 Equipo de transporte y carga 169,180
5 Mobiliario y equipo de oficina 12,400
B Activos diferidos 225,409
1 Constitucin de la empresa 20,000
2 Capacitacin de personal 20,000
3 Puesta en marcha 185,409
C Capital de trabajo 44,117
D Total 624,076
Fuente: Elaboracin propia.

Los activos fijos son los bienes que son adquiridos por el proyecto y que su finalidad es la
de incidir directamente en el proceso de produccin; los activos diferidos son gastos que
se efectuarn antes de iniciar operaciones dentro del periodo de anlisis del plan
financiero, pero que el proyecto deber pagar durante el periodo operativo; el capital de
trabajo es el capital que se requiere para un ciclo productivo, que para el caso del
presente proyecto se defini como el capital requerido para la operacin de una semana,
siendo esta el equivalente a un ciclo productivo.

El calendario de inversin (Cuadro 23), desglosa el reparto de los recursos que se

pretenden obtener para el proyecto, se toma en cuenta su distribucin a partir de Julio, ya
que es comn que las dependencias federales como es el caso de Fondo Nacional de
Apoyo a Empresas en Solidaridad (FONAES), depositen los fondos aprobados durante la
segunda mitad del ao.

49
Cuadro 23. Calendario de Inversin.

No Conceptos Perodo de inversin (ao 0) Total

Jul Ago Sep Oct Nov Dic
A Activos fijos 237,430 27,600 89,520 354,550
1 Acondicionamiento de 5,000 5,000
instalaciones
2 Equipo principal 50,850 89,520 140,370
3 Equipo. Auxiliar y 27600 27,600
complementario
4 Equipo de transporte y carga 169,180 169,180
5 Mobiliario y equipo de oficina 12,400 12,400
B Activos diferidos 26,667 68,470 68,470 61,803 225,409
1 Constitucin de la empresa 6,667 6,667 6,667 20,000
2 Capacitacin de personal 20,000 20,000
3 Puesta en marcha 61,803 61,803 61,803 185,409
C Capital de trabajo 44,117 44,117
D Total 264,097 96,070 157,990 61,803 44,117 624,076
E Participacin porcentual 42% 15% 25% 10% 7% 100%
Fuente: Elaboracin propia.

Para el concepto de puesta en marcha, se consider un monto cercano a 5 semanas de

capital de trabajo, esto debido a que la empresa ya se encontrar en operaciones durante
el periodo pre operativo, por lo que se decidi que el monto de puesta en marcha se
destine a subsanar la disminucin de produccin y ventas por efectos de mudanzas,
instalaciones, etc.; que es muy probable que la empresa padecer durante la instalacin
de todo el equipo y dems movimientos que la ejecucin del proyecto provocara en los
ltimos meses previos al periodo operativo del proyecto. El capital de puesta en marcha
se ejecutar a lo largo de los 3 meses que se detallan en el Cuadro 23, debido a que se
tiene preferencia por que al trmino de la ejecucin de este capital aun se tenga tiempo
suficiente para arreglar y perfeccionar los pequeos detalles que surjan antes de iniciar
propiamente operaciones con el proyecto.

En el Cuadro 24 se determinan los costos de depreciacin anual que sufrirn los recursos
aportados al proyecto de las diferentes fuentes de financiamiento, lo cual funciona
posteriormente para calcular valores de rescate y los momentos en que se requiere de
una reinversin para adquisicin de equipo; los periodos de vida de los activos se
determinaron basndose en ejemplos de otros proyectos similares; dentro del periodo de
anlisis del proyecto slo se contempla una reinversin que se refiere a equipo de oficina
y mobiliario, ya que su periodo de vida es menor a la duracin del proyecto. El periodo de
vida de los activos se divide en dos tipos de periodo de vida, la vida tcnica y la vida

50
econmica; la vida tcnica hace referencia al periodo de tiempo durante el cual un activo
se puede mantener en funcionamiento, y termina esta cuando el activo deja de servir para
lo que fue diseado. La vida econmica hace referencia al periodo de tiempo durante el
cual el activo tiene valor econmico atractivo, por lo general este periodo coincide con el
lapso de tiempo durante el cual el activo funciona correctamente sin necesidad de invertir
considerablemente en su mantenimiento y reparacin; en este periodo el activo tiene un
valor mayor al valor residual que adquiere al final de la vida econmica; es por ello que se
recomienda que al finalizar la vida econmica de cualquier activo, este se venda para que
ese capital se destine a adquirir un nuevo activo que remplace al anterior y de esta
manera asegurar el funcionamiento optimo en todo el negocio.

Cuadro 24. Depreciacin Anual.

No Conceptos Valor Periodo de Depreciacin Valor Valor

inicial vida (aos) anual residual reposicin
Tec. Eco. Valor % (vida
econmica)
A Activos fijos 349,550 27,192
Acondicionamiento de 5000 8 5 625 13% 1,875 3,125
instalaciones
1 Equipo principal 140,370 15 10 9,358 7% 46,790 93,580
2 Equipo auxiliar y 27,600 8 6 3,450 13% 6,900 20,700
complementario
3 Equipo de transporte y 169,180 15 8 11,279 7% 78,951 90,229
carga
4 Mobiliario y equipo de 12,400 5 3 2,480 20% 4,960 7,440
oficina
B Activos diferidos 225,409 5 5 45,082 20% 225,409
1 Constitucin de la 20,000
empresa
2 Capacitacin de personal 20,000
3 Puesta en marcha 185,409
C Total 574,959 72,273
Fuente: Elaboracin propia.

En general suele determinarse el periodo de anlisis de un proyecto por los siguientes

criterios:

1. Que sea igual al promedio de vidas econmicas de todos los activos fijos.
2. Que sea igual a la vida econmica del activo de mayor inversin.
3. Que sea igual a la vida econmica del activo principal del proyecto.
4. Que sea igual a lo que la fuente financiera indique.

Para el caso de este anlisis, el periodo se determin en cinco aos debido a que as lo
solicita el FONAES en las Reglas de Operacin 2011.

51
Cuadro 25. Presupuesto de Reinversin.

Conceptos Periodo de anlisis del proyecto (aos)

Inv. Periodo de anlisis operativo del proyecto
0 1 2 3 4 5
Mobiliario y equipo de oficina 7,440
Total 7,440
Fuente: Elaboracin propia.

El presupuesto de reinversin (Cuadro 25) responde a tres preguntas que son bsicas en
la evaluacin financiera:

1. En qu conceptos necesito reinvertir?

2. Cundo necesito reinvertir?
3. Cunto necesito reinvertir?

Para el presente proyecto solo se requiere reinvertir en mobiliario y equipos de oficina,

esta reinversin se requiere para el ao cuatro puesto que su vida econmica es la mas
baja de todos los conceptos considerados; y la cantidad que se requiere reinvertir es
menor a la que se invirti en el mismo concepto al inicio del proyecto, debido a que se
considera que el equipo que se dara de baja se vendi al precio de valor de rescate y ese
capital complementa la que se seala como reinversin, para as poder adquirir nuevo
equipo.

En el Cuadro 26 se desarrolla el flujo mensual de fondos que se calcul tomando como

base las proyecciones de produccin trabajando al 40% de capacidad (lo que
corresponde al ao 1 de operacin del proyecto) y utilizando los precios que actualmente
maneja la empresa en sus productos. Por ltimo se seala que en el Cuadro 26 no
aparece el valor del capital de trabajo, pero a partir de este se calcul; se utiliz como
base los costos de operacin de un mes, y se dividi entre cuatro, para obtener el valor de
capital de trabajo que se requiere para la operacin de un ciclo productivo, o sea, una
semana de operacin. Es esta cifra la que se maneja desde el Cuadro 22 como capital de
trabajo, en el Cuadro 26 no aparece esta cifra ni el concepto de capital de trabajo para
que el formato resultante no distanciara mucho del resto de los cuadros.

52
Cuadro 26. Flujo de fondos mensual y determinacin de capital de trabajo para el primer ao de operacin.

Concepto Primer ao de operacin del proyecto (ao 1)

Unida Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
d
Ingresos $ 179,60 179,60 179,60 179,60 179,60 179,600. 179,600. 179,600. 179,600. 179,600. 179,600. 179,600. 2,155,20
totales 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0 0 0 0 0 0 0 0.0
Ventas Pieza 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 48,000.0
guayaba
Precio $ 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3
guayaba
Ventas Pieza 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 4,000.0 48,000.0
zarzamora
Precio $ 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3 10.3
zarzamora
Ventas Pieza 2,500.0 2,500.0 2,500.0 2,500.0 2,500.0 2,500.0 2,500.0 2,500.0 2,500.0 2,500.0 2,500.0 2,500.0 30,000.0
bsquet
Precio $ 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0
bsquet
Ventas Paque 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 18,000.0
galleta te
Precio $ 25.0 25.0 25.0 25.0 25.0 25.0 25.0 25.0 25.0 25.0 25.0 25.0
galleta
Ventas Pieza 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 1,500.0 18,000.0
agave
Precio $ 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0
agave
Ventas Pieza 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0 28,800.0
mini
Precio $ 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5
mini
Ventas Pieza 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 3,600.0
higo
Precio $ 45.0 45.0 45.0 45.0 45.0 45.0 45.0 45.0 45.0 45.0 45.0 45.0
higo
Ventas Pieza 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 3,600.0
zanahoria
Precio $ 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0
zanahoria
Volumen Paque 48,909. 48,909. 48,909. 48,909. 48,909. 48,909.9 48,909.9 48,909.9 48,909.9 48,909.9 48,909.9 48,909.9

53
 de te 9 9 9 9 9
producci
n
Volumen Paque 48,909. 97,819. 146,72 195,63 244,54 293,459. 342,369. 391,279. 440,189. 489,099. 538,008. 586,918.
acumulad te 9 8 9.7 9.6 9.5 4 3 2 1 0 9 8
o
Valor de la $ 179,60 179,60 179,60 179,60 179,60 179,600. 179,600. 179,600. 179,600. 179,600. 179,600. 179,600. 2,155,20
producci 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0 0 0 0 0 0 0 0.0
n
Valor $ 179,60 359,20 538,80 718,40 898,00 1,077,60 1,257,20 1,436,80 1,616,40 1,796,00 1,975,60 2,155,20
acumulad 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
o
Costos de $ 176,46 176,46 176,46 176,46 176,46 176,466. 176,466. 176,466. 176,466. 176,466. 176,466. 176,466. 2,117,59
operacin 6.1 6.1 6.1 6.1 6.1 1 1 1 1 1 1 1 2.8
Costos $ 176,46 352,93 529,39 705,86 882,33 1,058,79 1,235,26 1,411,72 1,588,19 1,764,66 1,941,12 2,117,59
acumulad 6.1 2.1 8.2 4.3 0.3 6.4 2.5 8.5 4.6 0.7 6.7 2.8
os
C. V. De $ 133,33 133,33 133,33 133,33 133,33 133,338. 133,338. 133,338. 133,338. 133,338. 133,338. 133,338. 1,600,06
operacin 8.9 8.9 8.9 8.9 8.9 9 9 9 9 9 9 9 6.4
Materias $ 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,005. 120,005. 120,005. 120,005. 120,005. 120,005. 120,005. 1,440,06
primas 5.3 5.3 5.3 5.3 5.3 3 3 3 3 3 3 3 3.0
Insumos $ 4,933.3 4,933.3 4,933.3 4,933.3 4,933.3 4,933.3 4,933.3 4,933.3 4,933.3 4,933.3 4,933.3 4,933.3 59,200.0
(luz, gas,
agua)
Repuestos $ 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 10,800.0
Combustib $ 6,000.3 6,000.3 6,000.3 6,000.3 6,000.3 6,000.3 6,000.3 6,000.3 6,000.3 6,000.3 6,000.3 6,000.3 72,003.2
les
Pago de $ 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 900.0 10,800.0
mano de
obra
Otros $ 600.0 600.0 600.0 600.0 600.0 600.0 600.0 600.0 600.0 600.0 600.0 600.0 7,200.3
C.v. de $ 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 7,560.0
admn.
Dist. Y
ventas
Reparacio $ 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 630.0 7,560.0
nes y
otros
C.f. de $ 38,817. 38,817. 38,817. 38,817. 38,817. 38,817.2 38,817.2 38,817.2 38,817.2 38,817.2 38,817.2 38,817.2 465,806.
operacin 2 2 2 2 2 4
Sueldos $ 37,686. 37,686. 37,686. 37,686. 37,686. 37,686.6 37,686.6 37,686.6 37,686.6 37,686.6 37,686.6 37,686.6 452,239.
6 6 6 6 6 2
Otros $ 1,130.6 1,130.6 1,130.6 1,130.6 1,130.6 1,130.6 1,130.6 1,130.6 1,130.6 1,130.6 1,130.6 1,130.6 13,567.2

54
 C.f. de $ 3,680.0 3,680.0 3,680.0 3,680.0 3,680.0 3,680.0 3,680.0 3,680.0 3,680.0 3,680.0 3,680.0 3,680.0 44,160.0
admn.
Dist. Y
ventas
Papelera $ 500.0 500.0 500.0 500.0 500.0 500.0 500.0 500.0 500.0 500.0 500.0 500.0 6,000.0
y material
auxiliar
Renta de $ 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0 36,000.0
local
Otros $ 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0 180.0 2,160.0
flujo de $ 3,133.9 3,133.9 3,133.9 3,133.9 3,133.9 3,133.9 3,133.9 3,133.9 3,133.9 3,133.9 3,133.9 3,133.9 37,607.2
fondos
flujo de $ 3,133.9 6,267.9 9,401.8 12,535. 15,669. 18,803.6 21,937.5 25,071.5 28,205.4 31,339.3 34,473.3 37,607.2
fondos 7 7
acumulad
os
Fuente: Elaboracin propia.

Es importante resaltar que estos precios son los que se manejan con los colaboradores y no con el consumidor final, por lo que en
toda la corrida financiera no se toma en cuenta comisiones por ventas ni dems los salarios estn calculados tomando como base el
salario mnimo vigente en 2011 para el Distrito Federal; el salario de los empleados est calculado para coincidir con lo que se paga
en negocios similares en la regin

Cuadro 27. Cotizacin de Salarios.

Cargo Nm. De salarios Salario unitario Plazas Total salarios Total salarios
diario mensual
Director 5.5 329.01 1 329.01 9870.3
Produccin 4 239.28 1 239.28 7178.4
Ventas 4 239.28 1 239.28 7178.4
Empleado 2.5 149.55 3 448.65 13459.5
Salario mnimo 59.82 1256.22 37686.6
Fuente: Elaboracin propia.

La materia prima requerida que se presenta en el Cuadro 23 representa la produccin de un solo da, lo cual se uso como base para
calcular el costo de materia prima por cada mes multiplicndolo por 25 das promedio de produccin en el mes; es notable que la
harina y el queso son materias primas que tienen un alto costo.

55
Cuadro 28. Materia prima requerida.

Concepto Costo unitario Unidades kg Costo total % del total

$
Harina 9.00 63.50 571.50 11.91%
Mantequilla 18.10 26.00 470.60 9.80%
Azcar 16.90 7.30 123.37 2.57%
Sal 16.00 0.50 8.00 0.17%
Levadura 81.00 0.60 48.60 1.01%
Huevo 18.90 29.00 548.10 11.42%
Queso 75.00 22.00 1,650.00 34.37%
Guayaba 10.80 10.00 108.00 2.25%
Zarzamora 45.70 12.00 548.40 11.42%
Leche* 9.00 4.00 36.00 0.75%
Avena 13.50 8.00 108.00 2.25%
Amaranto 44.00 1.00 44.00 0.92%
Coco 41.00 2.00 82.00 1.71%
Jarabe 70.20 0.40 28.08 0.58%
agave*
Inulina 200.00 0.20 40.00 0.83%
Higo 40.00 5.00 200.00 4.17%
Zanahoria 9.50 8.00 76.00 1.58%
Vainilla* 26.80 2.00 53.60 1.12%
Royal 89.90 0.40 35.96 0.75%
Bolsas* 0.08 250.00 20.00 0.42%
Total 4,800.21 100%
*medido en mililitros**medido en unidades

Fuente: Elaboracin propia.

Los precios que se manejan en el Cuadro 23 corresponden a los precios pagados por
cada materia prima en el mes de Octubre de 2011; estos precios son los ms bajos que
se pudieron encontrar con los diferentes proveedores de la regin.

56
Cuadro 29. Presupuesto de Costos de Operacin Proyectado.

No Conceptos Periodo de anlisis operativo del proyecto

Capacidad inicial Capacidad plena
40% 60% 100% 100% 100%
1 2 3 4 5
A Costos variables de operacin 1,600,066 2,400,100 4,000,166 4,000,166 4,000,166
1 Materias primas 1,440,063 2,160,095 3,600,158 3,600,158 3,600,158
2 Insumos (luz, gas, agua) 59,200 88,800 148,000 148,000 148,000
3 Repuestos 10,800 16,200 27,000 27,000 27,000
4 Combustibles 72,003 108,005 180,008 180,008 180,008
5 Pago de mano de obra 10,800 16,200 27,000 27,000 27,000
6 Otros 7,200 10,800 18,001 18,001 18,001
B Costos variables de 7,560 11,340 18,900 18,900 18,900
administracin, distribucin y
ventas
1 Reparaciones y otros 7,560 11,340 18,900 18,900 18,900
C Costos fijos de operacin 465,806 698,710 1,164,516 1,164,516 1,164,516
1 Sueldos 452,239 678,359 1,130,598 1,130,598 1,130,598
2 Otros 13,567 20,351 33,918 33,918 33,918
D Costos fijos de administracin, 44,160 66,240 110,400 110,400 110,400
distribucin y ventas
1 Papelera y material auxiliar 6,000 9,000 15,000 15,000 15,000
2 Renta de local 36,000 54,000 90,000 90,000 90,000
3 Otros 2,160 3,240 5,400 5,400 5,400
E Costos de operacin (A+B+C+D) 2,117,593 3,176,389 5,293,982 5,293,982 5,293,982
Fuente: Elaboracin propia.

Los costos variables de operacin son costos que dependen directamente del volumen de
produccin y mantienen una relacin proporcional; mientras que los costos fijos de
operacin no dependen en absoluto del volumen de produccin; dentro de los costos
variables del rea de ventas (Cuadro 29), no se consideran costos por comisin de
ventas, debido a que en los precios de los productos ya se ha hecho el descuento de las
comisiones correspondientes a los colaboradores, quienes son los encargados de las
ventas de los productos.

57
Cuadro 30. Presupuesto de Capital Incremental de Trabajo Proyectado.

Concepto Unidad Periodo de anlisis operativo del proyecto

Capacidad inicial Capacidad plena
40% 60% 100% 100% 100%
1 2 3 4 5
Costos de operacin $ 2,117,593 3,176,389 5,293,982 5,293,982 5,293,982
Capital de trabajo* $ 44,117 66,175 110,291 110,291 110,291
Capital incremental de $ 44,117 22,058 44,117
trabajo
Fuente: Elaboracin propia.

El capital incremental de trabajo (Cuadro 30) se obtuvo a partir de la relacin proporcional

entre el capital de trabajo y los costos de operacin, de lo cual se obtiene una tasa para el
clculo del capital incremental conocida como estimador del capital de trabajo;
posteriormente se utiliza este estimador como una tasa fija con la cual se puede proyectar
estimaciones del capital de trabajo que se requerir en el futuro de acuerdo al aumento en
volumen de produccin, es por ello que al llegar a su mximo volumen de produccin, el
capital de trabajo se mantiene fijo y ya no aumentar a partir de ese ao.

58
Cuadro 31. Presupuesto de Ingresos Proyectado.

Concepto Unidades Periodo de anlisis operativo del proyecto

Capacidad inicial Capacidad plena
40% 60% 100% 100% 100%
1 2 3 4 5
Ventas guayaba Piezas. 48,000.0 72,000.0 120,000.0 120,000.0 120,000.0
Precio guayaba $ 10.3 10.5 10.7 10.9 11.1
Ventas zarzamora Piezas. 48,000.0 72,000.0 120,000.0 120,000.0 120,000.0
Precio zarzamora $ 10.3 10.5 10.7 10.9 11.1
Ventas bsquet Piezas. 30,000.0 45,000.0 75,000.0 75,000.0 75,000.0
Precio bsquet $ 6.0 6.2 6.4 6.6 6.8
Ventas galleta Paquete 18,000.0 27,000.0 45,000.0 45,000.0 45,000.0
Precio galleta $ 25.0 25.8 26.6 27.4 28.2
Ventas agave Piezas. 18,000.0 27,000.0 45,000.0 45,000.0 45,000.0
Precio agave $ 6.0 6.2 6.4 6.6 6.8
Ventas mini Piezas. 28,800.0 43,200.0 72,000.0 72,000.0 72,000.0
Precio mini $ 5.5 5.7 5.9 6.1 6.3
Ventas higo Piezas. 3,600.0 5,400.0 9,000.0 9,000.0 9,000.0
Precio higo $ 45.0 45.8 46.6 47.4 48.2
Ventas zanahoria Piezas. 3,600.0 5,400.0 9,000.0 9,000.0 9,000.0
Precio zanahoria $ 30.0 30.8 31.6 32.4 33.2
Valor de la produccin $. 2,155,200.0 3,314,880.0 5,661,600.0 5,798,400.0 5,935,200.0
Ingresos totales $. 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200
Fuente: Elaboracin propia.

En el Cuadro 31 se proyectan ingresos para el periodo de anlisis del proyecto, los

precios de los productos se proponen que vayan aumentando de esta manera tomando
como supuesto que la imagen y mercadotecnia de la empresa y sus productos se
mantenga como est actualmente; el aplicar una mejora en la imagen de la empresa y sus
productos permitira entrar a nuevos mercados y posicionarse con precios ms atractivos
para la empresa, tal como se refleja en el estudio de mercado, el cual arroj que en
Texcoco el consumidor potencial estara dispuesto a pagar precios entre 15 y 18, para lo
cual hace falta tanto presentacin del producto, como los canales de venta adecuados.

59
7.6.2 Anlisis de las fuentes de financiamiento
En este apartado se analizan las fuentes financieras primero al desglosar en que
conceptos se ejecutaran los recursos que se solicitan de acuerdo a cada fuente
financiera, posteriormente se detallan las condiciones que impone cada fuente financiera
para aportar el capital y su posterior pago; por ltimo se detalla el pago de la deuda
adquirida con las fuentes financieras a partir del mtodo de pagos constantes al capital,
se detallan las cantidades a pagar, intereses generados en cada periodo e inclusive la
fecha de cada pago entre otros aspectos que permiten tener claro como el proyecto
responde a los compromisos adquiridos al solicitar financiamiento.

Cuadro 32. Estructura de las fuentes de financiamiento.

Conceptos Inversin Financiamiento

Total Recursos Subsidio Crdito
FONAES
Propios % Valor % Valor
Activos fijos 354,550 78,751 92% 275,799
1 Acondicionamiento de 5,000 5,000
instalaciones
2 Equipo principal 140,370 50,533 64% 89,837
3 Equipo auxiliar y complementario 27,600 8,280 70% 19,320
4 Equipo de transporte y carga 169,180 2,538 99% 166,642
5 Mobiliario y equipo de oficina 12,400 12,400
Activos diferidos 225,409 213,809 4% 11,600
1 Constitucin de la empresa 20,000 8,400 58% 11,600
2 Capacitacin de personal 20,000 20,000
3 Puesta en marcha 185,409 185,409
Capital de trabajo 44,117 24,264 25% 11,029 20% 8,823
Total 624,076 316,824 298,428 8,823
Participacin porcentual 100% 51% 48% 1.41%
Fuente: Elaboracin propia.

Dentro de las reglas de operacin del FONAES para el ejercicio 2011 (ANEXO B), se
destina un mximo de $300,000.00 por proyecto a grupos sociales, es decir, grupos que
realizan actividades empresariales pero no cuentan con personalidad jurdica ni
constitucin legal; al mismo tiempo especifica que el monto mximo por socio de dichos
grupos es de $50,000.00; por lo que para acceder al monto mximo por proyecto se
requiere de al menos seis socios; otra limitante que imponen las reglas de operacin es
que la aportacin del FONAES para capital de trabajo no debe ser mayor del 25% del total
del capital de trabajo. Para el caso del crdito se consider obtenerlo por conveniencia de
adquirir experiencia en el manejo de deuda por parte de la empresa, aun cuando el monto
es bajo, este permite que los recursos de los socios se canalicen a otros conceptos,
adems de que es un monto de deuda que est dentro de las posibilidades reales de la
empresa y su capacidad de pago; tiene la ventaja de generar historial crediticio poco a
poco, lo cual mejora los antecedentes de la empresa para futuras gestiones de capital.

60
El crdito se solicita al final del ao para que no genere intereses durante el ao cero,
todos los intereses que genera se contabilizan en el ao uno. Los recursos obtenidos se
ejecutan en tres meses puesto que se requieren enseguida para apresurar la ejecucin
del proyecto, adems la empresa no puede perder mucho tiempo durante la instalacin de
todo en el nuevo lugar puesto que afectara los ingresos gravemente y se corre el riesgo
de perder materia prima en ese tiempo.

Cuadro 33. Condiciones de financiamiento del crdito.

Condiciones de financiamiento del crdito

No Conceptos Condiciones
1 Fuente financiera Santander light
2 Tipo de empresa Santander S.A de C.V SOFOM E.R.
3 Tipo de financiamiento A corto plazo
4 Monto de financiamiento 9,965.61
5 Ministracin del financiamiento (anual, semestral, etc.) nica
6 Costo anual total (% anuales sobre saldos insolutos - 27.2%
a.s.s.i.)
7 Periodo de gracia (meses) 0
8 Plazo de pago (meses) 6
9 Forma de pagos Mensual
10 Comisin por apertura del crdito (tiie% sobre el monto del 4.89%
crdito)
11 Mtodo de amortizacin del financiamiento Amortizaciones constantes al capital
Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 34. Condiciones de financiamiento del subsidio.

Condiciones de financiamiento del subsidio

No Conceptos Condiciones
1 Fuente financiera FONAES
2 Tipo de empresa grupo social
3 Tipo de financiamiento subsidio
4 Monto del financiamiento 299,856.17
5 Ministracin del financiamiento (anual, semestral, etc.) nica
6 Tasa de inters anual (a.s.s.i.) No aplica
7 Periodo de gracia (aos, semestres, etc.) No aplica
8 Plazo de pago (aos) No aplica
9 Forma de pagos (anual, semestral, etc.) No aplica
10 Comisin por apertura del crdito (% sobre el monto del No aplica
crdito)
11 Costo del aval o seguro ( % a.s.s.i ) No aplica
12 Forma de amortizacin del financiamiento No aplica
Fuente: Elaboracin propia.

La tasa de inters del crdito vara dependiendo del monto y poca del ao en que sea
requerido, por lo que se toma para efectos del presente anlisis, el porcentaje del costo
anual total (CAT) como tasa de inters del crdito para sobreestimar los efectos de los
intereses del crdito y as prevenir que los intereses en la realidad sean mayores a los
proyectados.

61
Cuadro 35. Amortizacin del crdito.

No. de Fecha de Saldo Pagos al Intereses Pagos totales Saldo final

pagos pago insoluto capital sobre el
(principal) (principal) capital

27.2%
0 15-dic-11 8,823 - 8,823
1 15-ene-12 8,823 1,471 200 1,671 7,353
2 15-feb-12 7,353 1,471 167 1,637 5,882
3 15-mar-12 5,882 1,471 133 1,604 4,412
4 15-abr-12 4,412 1,471 100 1,571 2,941
5 15-may-12 2,941 1,471 67 1,537 1,471
6 15-jun-12 1,471 1,471 33 1,504
Total 8,823 700 9,523
Fuente: Elaboracin propia.

El mtodo para calcular el pago del crdito es el de pagos constantes, con lo cual se obtuvo un monto bastante accesible para pagar
todo el crdito en seis meses sin ver comprometida la produccin ni los recursos de la empresa, adems de resultar un monto total
que no representa un monto inalcanzable para las finanzas de la empresa, lo que facilita que el titular del crdito pueda adquirirlo
ms fcilmente.

7.6.3 Anlisis de estados financieros proforma

El estado financiero proforma permite arrojar luz sobre la incgnita de si el proyecto est perdiendo o ganando durante cada ao
dentro del anlisis.

62
Cuadro 36. Estado de resultados.

No Conceptos Periodo de anlisis operativo del proyecto

1 2 3 4 5
A Ingresos totales 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200
1 Valor de la produccin 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200
B Costos totales 2,117,593 3,176,389 5,293,982 5,293,982 5,293,982
1 Costos de operacin 2,117,593 3,176,389 5,293,982 5,293,982 5,293,982
C Utilidad de operacin (A-B) 37,607 138,491 367,618 504,418 641,218
1 Depreciacin de activos fijos 27,192 27,192 27,192 27,192 27,192
2 Amortizacin de activos 45,082 45,082 45,082 45,082 45,082
diferidos
3 Intereses del crdito a corto 700
plazo (avo)
D Utilidad bruta antes de -35,366 66,217 295,345 432,145 568,945
impuestos y PTU
E I.S.R.* (30% de D) 19,865 88,603 129,643 170,683
F P.T.U (10% de D) 5,960 26,581 38,893 56,894
G Utilidad neta disponible (D-E- F) -35,366 40,393 180,160 263,608 341,367
1 Dividendos (80% de g) 0 32,314 144,128 210,887 273,093
2 Utilidades no distribuidas 0 8,079 36,032 52,722 68,273
3 Nmero de socios 6 6 6 6 6
4 Utilidad por socio 0 5,386 24,021 35,148 45,516
Fuente: Elaboracin propia.

Durante el primer ao de operacin se genera una utilidad neta negativa, es decir, perdidas para los socios, lo que se traduce en un
pago de impuestos nulo, puesto que los impuestos se deben pagar sobre el valor de la utilidad, es decir, de las ganancias, si el
proyecto presenta perdidas entonces queda exento del pago de impuestos; a pesar de las perdidas del primer ao, el proyecto
recupera el capital perdido y aun mas a partir del segundo ao y todos los aos posteriores.

63
Cuadro 37. Flujo de caja.

No Conceptos Periodo de anlisis del proyecto (aos)

0 1 2 3 4 5
A Ingresos totales en efectivo 624,076 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200
1 Ingresos totales por ventas 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200
2 Aportaciones de socios 316,824
3 Subsidios 298,428
4 Crdito 8,823
B Egresos totales en efectivo 624,076 2,127,116 3,224,272 5,453,283 5,469,958 5,521,560
1 Inversiones en activos fijos 354,550
2 Inversiones en activos diferidos 225,409
3 Capital incremental de trabajo 44,117 22,058 44,117
4 Reinversiones 7,440
5 Costos de operacin 2,117,593 3,176,389 5,293,982 5,293,982 5,293,982
6 Pago del crdito 9,523
8 I.S.R. 19,865 88,603 129,643 170,683
9 PTU. 5,960 26,581 38,893 56,894
C Flujo de efectivo (A - B) 28,084 90,608 208,317 328,442 413,640
D Flujo de efectivo acumulado 28,084 118,692 327,009 655,450 1,069,091
Fuente: Elaboracin propia.

El flujo de caja (Cuadro 37) permite conocer el flujo de efectivo que genera el proyecto durante cada ao del periodo de anlisis, es
decir, podemos entender cul es la disponibilidad de efectivo del proyecto cada ao, esto no depende de si el proyecto genera o no
ganancias en cada ao, por lo que en el ao uno a pesar de que el estado de resultados (Cuadro 36) arroja perdidas, en el flujo de
caja se puede observar que en ese mismo ao el proyecto tiene al final efectivo disponible.

64
Cuadro 38. Estado de origen y aplicacin de recursos.

Conceptos Periodo de anlisis del proyecto (aos)

0 1 2 3 4 5
Origen de recursos 624,076 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200
1 Ingresos totales por ventas 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200
2 Aportaciones de socios 316,824
3 Subsidios 298,428
4 Crdito 8,823
Aplicacin de recursos 624,076 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200
1 Inversiones en activos fijos 354,550
2 Inversiones en activos diferidos 225,409
3 Capital incremental de trabajo 44,117 22,058 44,117
4 Reinversiones 7,440
5 Costos de operacin 2,117,593 3,176,389 5,293,982 5,293,982 5,293,982
6 Pago del crdito 9,523
8 I.S.R. 19,865 88,603 129,643 170,683
9 PTU. 5,960 26,581 38,893 56,894
Subtotal aplicaciones 624,076 2,127,116 3,224,272 5,453,283 5,469,958 5,521,560
10 Flujo en caja 28,084 90,608 208,317 328,442 413,640
Comprobacin 0 0 0 0 0 0
Fuente: Elaboracin propia.

El estado de origen y aplicacin de los recursos (Cuadro 38) nos indica las partidas en donde se originan los recursos (ingresos
totales, aportacin de los socios, subsidio y crdito); y tambin nos indica las partidas en las que se aplican los recursos (activos
fijos, activos diferidos, capital incremental de trabajo, reinversin, costos de operacin, pago de crdito, impuestos); y al final la
comprobacin debe ser igual a cero, lo que nos indica que todos los recursos originados se destinaron al pago de alguna de las
aplicaciones y al flujo de caja del proyecto.

65
Cuadro 39. Balance General Proyectado.

Concepto Periodo de anlisis operativo del proyecto

0 1 2 3 4 5
Activos
Activos fijos 354,550.1 327,358.4 300,166.8 272,975.1 253,223.4 226,031.7
1 Acondicionamiento de 5,000.0 5,000.0 5,000.0 5,000.0 5,000.0 5,000.0
instalaciones
2 Equipo principal 140,370.1 140,370.1 140,370.1 140,370.1 140,370.1 140,370.1
3 Equipo auxiliar y 27,600.0 27,600.0 27,600.0 27,600.0 27,600.0 27,600.0
complementario
4 Equipo de transporte y 169,180.0 169,180.0 169,180.0 169,180.0 169,180.0 169,180.0
carga
5 Mobiliario y equipo de 12,400.0 12,400.0 12,400.0 12,400.0 19,840.0 19,840.0
oficina
Subtotal 354,550.1 354,550.1 354,550.1 354,550.1 361,990.1 361,990.1
6 Depreciacin 0.0 27,191.7 54,383.3 81,575.0 108,766.7 135,958.4
Activos diferidos 225,409.0 180,327.2 135,245.4 90,163.6 45,081.8 0.0
1 Constitucin de la empresa 20,000.0 20,000.0 20,000.0 20,000.0 20,000.0 20,000.0
2 Capacitacin de personal 20,000.0 20,000.0 20,000.0 20,000.0 20,000.0 20,000.0
3 Puesta en marcha 185,409.0 185,409.0 185,409.0 185,409.0 185,409.0 185,409.0
Subtotal 225,409.0 225,409.0 225,409.0 225,409.0 225,409.0 225,409.0
4 Amortizacin 0.0 45,081.8 90,163.6 135,245.4 180,327.2 225,409.0
Capital de trabajo 44,116.5 72,200.4 184,866.5 437,300.1 765,741.7 1,179,381.9
1 Capital de trabajo 44,116.5 44,116.5 66,174.8 110,291.3 110,291.3 110,291.3
2 Flujo de efectivo acumulado 0.0 28,083.9 118,691.7 327,008.8 655,450.4 1,069,090.6
Total activo 624,075.6 579,886.1 620,278.6 800,438.8 1,064,046.9 1,405,413.7
Pasivo
1 Crdito 8,823.3
Capital contable

66
1 Capital social (aportacin de 316,824.0 316,824.0 316,824.0 316,824.0 316,824.0 316,824.0
socios)
2 Otras cuentas de capital 298,428.3 298,428.3 298,428.3 298,428.3 298,428.3 298,428.3
(subsidio)
3 Resultado de ejercicios 0.0 0.0 -35,366.3 5,026.3 185,186.5 448,794.6
anteriores
4 Resultado del ejercicio 0.0 -35,366.3 40,392.6 180,160.2 263,608.2 341,366.7
Total capital contable 615,252.3 579,886.1 620,278.6 800,438.8 1,064,046.9 1,405,413.7
Total pasivo+capital 624,075.6 579,886.1 620,278.6 800,438.8 1,064,046.9 1,405,413.7
Comprobacin 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Fuente: Elaboracin propia.

El balance General proyectado (Cuadro 39) nos indica la situacin financiera del proyecto al final de cada ao del periodo
de anlisis del mismo; el valor de los activos fijos del ltimo ao de anlisis, es el valor de desecho de los activos fijos, el
cual se recuperar al final del periodo de anlisis, que en este caso corresponde a la cantidad de $226,031.7. el valor del
capital de trabajo sin incluir el flujo de efectivo acumulado, tambin representa el valor de recuperacin del capital de
trabajo que se recuperar al final del ltimo ao de anlisis del proyecto.
Cuadro 40. Determinacin de la TREMA ponderada.

Concepto Total Participacin Costo Promedio

% Financiero Ponderado
Aportacin socios 316,824.02 50.77% 15.00% 7.62%
Aportacin subsidio 298,428.29 47.82% 0.00% 0.00%
Aportacin crdito 8823.3 1.41% 27.2% 0.38%
Total 624,075.62 100% 14.07% 8.00%
Fuente: Elaboracin propia.

En el Cuadro 40 se presenta el clculo de la TREMA, la cual se calculo ponderando los porcentajes de costo financiero del crdito y
de los socios respectivamente. El porcentaje de los socios como costo financiero tiene un valor de 15%, el cual aparenta ser muy
bajo, esto se debe en primer lugar a la naturaleza del proyecto, el cual se enfoca en un mercado altamente competido, otro factor
que lo determin fue la naturaleza de los socios, es decir, debido a que los socios del proyecto tambin desempearn algn papel
dentro de la empresa tanto administrativo como operativo, se decidi que fuera bajo el costo financiero puesto que durante la

67
operacin del proyecto se beneficiarn del salario que percibirn por los servicios que le prestan al proyecto; comparado con las
tasas de inters que los bancos ofrecen, esta se encuentra alrededor del 12%, lo cual es un valor muy cercano al que los socios
piden por su inversin, sin contar los salarios que recibirn durante el funcionamiento del proyecto.

Cuadro 41. Capacidad de pago.

No Conceptos Periodo de anlisis del proyecto (aos)

0 1 2 3 4 5
A Utilidad de operacin 37,607 138,491 367,618 504,418 641,218
B Amortizacin total del crdito 9,523
C Capacidad de pago (A / B) 3.95
D ndice de cobertura (B / A) 25.32%
Fuente: Elaboracin propia.

La capacidad de pago indica que del total de la utilidad derivada de la operacin, se tiene la capacidad de pagar 3.85 veces el monto
total del crdito, es decir, por cada peso que se debe, el proyecto tiene disponibles 3.85 para pagar. El ndice de cobertura indica
algo muy parecido, pero en este indicador tenemos de cada $100 de utilidad generada por el proyecto, $25.32 estn destinados al
pago del crdito, y esto solo es durante el primer ao ya que el crdito se paga en los primeros seis meses de operacin del
proyecto.

Cuadro 42. Periodo de recuperacin de la inversin.

Conceptos Periodo de anlisis del proyecto (aos)

0 1 2 3 4 5
Tasa de actualizacin (TA) 8.00% 8.00% 8.00% 8.00% 8.00%
Factor de actualizacin (FA) 0.9259 0.8573 0.7938 0.7350 0.6806
Inversin inicial total 624,076
Utilidad de operacin 37,607 138,491 367,618 504,418 641,218
Utilidad actualizada 34,822 118,734 291,830 370,768 436,410
Flujo de fondos acumulados 34,822 153,556 445,386 816,154 1,252,564
Fuente: Elaboracin propia.

68
En el periodo de recuperacin de la inversin (Cuadro 42) podemos observar que de la inversin inicial total que requiere el
proyecto, se tiene la capacidad de pagarla hasta el ao cuatro, esto es un lapso muy largo pero an dentro de los objetivos del plan
financiero; mas si se toma en cuenta que el subsidio en la realidad no es necesario pagarlo, el monto de la inversin inicial
disminuye en un 48%, lo cual deja una inversin inicial de cerca de $400,000.00; la cual se paga durante la operacin del ao tres; lo
que permite entrever la capacidad de la empresa para atraer inversin de capital privado, la cual resulta medianamente atractiva en
las condiciones actuales, dado que se trata de un mercado altamente competitivo y saturado.

Cuadro 43. Razones financieras de endeudamiento.

Conceptos Periodo de anlisis del proyecto (aos)

0 1 2 3 4 5
Solvencia general (SG)
SG= activos fijos / total de pasivos 40.18
Apalancamiento financiero (AF)
AF = (total de pasivos / activos totales) 1.41% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Independencia financiera (IF)
IF = capital contable / activos totales 98.59% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: Elaboracin propia.

El indicador de solvencia general (Cuadro 43) nos permite entender que la empresa cuenta con 40.18 veces el valor del crdito,
invertido en activos fijos, lo cual es muy atractivo para quien oferta el crdito. El apalancamiento financiero da razn de la relacin
porcentual entre todos los activos de la empresa y el monto total que se cobra por efecto del crdito. La independencia financiera
nos indica en trminos porcentuales, que del total del capital con el que cuenta la empresa, el 98.59% del capital del ao uno
corresponde a activos de la empresa y la diferencia corresponde a capital destinado al pago del crdito adquirido.

69
Cuadro 44. Punto de equilibrio.

No Conceptos Unidad Periodo de anlisis operativo del proyecto

Capacidad inicial Capacidad plena
40% 60% 100% 100% 100%
1 2 3 4 5
A Costos variables totales (CVT) $ 1,607,626 2,411,440 4,019,066 4,019,066 4,019,066
1 Costos variables de operacin $ 1,600,066 2,400,100 4,000,166 4,000,166 4,000,166
2 Costos variables de distribucin y ventas $ 7,560 11,340 18,900 18,900 18,900
B Costos fijos totales (CFT) $ 582,940 837,223 1,347,189 1,347,189 1,347,189
1 Costos fijos de operacin $ 465,806 698,710 1,164,516 1,164,516 1,164,516
2 Costos fijos de administracin y ventas $ 44,160 66,240 110,400 110,400 110,400
3 Costos financieros $ 700
4 Depreciacin anual de activos fijos $ 27,192 27,192 27,192 27,192 27,192
5 Amortizacin anual de activos diferidos $ 45,082 45,082 45,082 45,082 45,082
C Costos totales de produccin (A + B) $ 2,190,566 3,248,663 5,366,255 5,366,255 5,366,255
D Volumen de produccin (VP) Paquete 86,208 132,595 226,464 231,936 237,408
E Ingresos totales (IT) $ 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200
F P.e. valor de ventas
PEVV = CFT/(1-(CVT / IT)) $ 2,294,398 3,071,917 4,643,586 4,390,150 4,172,902
G P.e. volumen de produccin
PEVP = PEVV / (IT/VP) Paquete 91,776 122,877 185,743 175,606 166,916
H P.e. % sobre la cap. En funcionamiento
PEPCF = (PEVV / IT) 100 % 106% 93% 82% 76% 70%
I 1 Ingresos en el rea de ganancias -139,198.38 242,962.90 1,018,014.01 1,408,249.88 1,762,298.28
J 2 Volumen de produccin en el rea de Paquete -5,567.94 9,718.52 40,720.56 56,330.00 70,491.93
ganancias
K 3 Costo variable unitario Paquete 18.65 18.19 17.75 17.33 16.93
L 4 Costo variable total en el rea de ganancias -103,832.13 176,745.57 722,669.48 976,105.36 1,193,353.75
M 5 Utilidad en el rea de ganancias -35,366.26 66,217.33 295,344.52 432,144.52 568,944.52
Fuente: Elaboracin propia.

El punto de equilibrio en valor de ventas nos indica la cifra de valor de ventas a partir de la cual los ingresos por ventas estn dentro
del rea de ganancias, los cuales estn compuestos tanto de utilidad, como de costos variables, que al restarse los segundos se

70
obtiene una diferencia que ya se puede contabilizar como utilidad real neta o utilidad en el rea de ganancias; podemos notar que
est en el segundo ao se presenta negativo, situacin que ya se ha explicado en cuadros anteriores y que aqu se sigue
confirmando. El punto de equilibrio porcentual sobre la capacidad en funcionamiento indica que al lograr cubrir dicho porcentaje en la
produccin proyectada para ese ao, los ingresos restantes se encuentran dentro del rea de ganancias; para el primer ao nos
indica que para no tener perdidas en ese ao al menos se debe producir un 8% sobre el volumen proyectado para ese ao, bajo el
supuesto de que no se tomen otras medidas al respecto. El punto de equilibrio por volumen de produccin nos indica que a partir de
que se produzca dicho paquete, los siguientes paquetes que se produzcan en el ao corresponden a ingresos en el rea de
ganancias.

7.6.4 Anlisis financiero

Cuadro 45. Flujo de fondos general para calcular la rentabilidad del proyecto.

Conceptos Periodo de anlisis del proyecto (aos)

Inversin Periodo de anlisis operativo del proyecto
0 1 2 3 4 5
Costos sin el proyecto 423,518.56 423,518.56 423,518.56 423,518.56 423,518.56
Beneficios sin el proyecto 431,040.00 431,040.00 431,040.00 431,040.00 431,040.00
Costos con el proyecto (CT) 624,076 2,117,593 3,224,272 5,453,283 5,469,958 5,521,560
1 Inversin en activos fijos 354,550
2 Inversin en activos dif. 225,409
3 Capital increm. Trabajo 44,117 22,058 44,117
4 Reinversiones 7,440
5 Costos de operacin 2,117,593 3,176,389 5,293,982 5,293,982 5,293,982
6 I.S.R. 19,865 88,603 129,643 170,683
7 PTU. 5,960 26,581 38,893 56,894
8 Amortizacin total del no se considera porque es una evaluacin de recursos aportados por los socios
crdito
Beneficios con el proyecto 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 6,271,523
(BT)
1 Ingresos totales 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200

71
2 Recuperacin del c.t. 110,291
3 Valor de rescate 226,032
4 Ministracin del crdito no se considera porque es una evaluacin de recursos aportados por los socios
5 Subsidios no se considera porque es una evaluacin de recursos aportados por los socios
Costos incrementales 624,076 1,694,074 2,800,754 5,029,764 5,046,440 5,098,041
Beneficios incrementales 1,724,160 2,883,840 5,230,560 5,367,360 5,840,483
Flujo de fondos -624,076 30,086 83,086 200,796 320,920 742,442
incrementales
Inversin a evaluar -624,076 Tasa de actualizacin = 8.00%
Periodo base 0 0 1 2 3 4 5
Tasa de actualizacin 8.00% 8.00% 8.00% 8.00% 8.00% 8.00%
Factor de actualizacin 1.0000 0.9259 0.8573 0.7938 0.7350 0.6806
(FA)
Costos incrementales 624,076 1,568,593 2,401,213 3,992,834 3,709,339 3,469,706
actualizados (CTA)
Beneficios 1,596,450 2,472,446 4,152,234 3,945,229 3,975,009
incrementales
actualizados (BTA)
Valor actual neto (VAN) 375,607 Relacin 1.024 Tasa interna 21.33%
beneficio costo de retorno
(R B/C) (TIR)
Fuente: Elaboracin propia.

Los beneficios y costos que se consideran con o sin el proyecto corresponden a la situacin actual y previa al proyecto que se est
planteando, en donde la empresa opera al 20% de toda su capacidad; esto se compara con los beneficios y costos generados por la
ejecucin del proyecto, bajo el supuesto de que el capital de inversin inicial es aportado por los socios de la empresa; por lo que no
se consideran costos por amortizacin del crdito, ni beneficios del mismo ni del subsidio; la tasa de actualizacin que se utiliza
corresponde a la TREMA ponderada calculada en cuadros anteriores. La TIR se calcula a travs de la formula de Excel para tal
efecto, y tambin por el mtodo de tanteo con un margen de error del 1% para este ultimo mtodo; ambos mtodos llegaron al
mismo valor de la TIR por ello no se desglosa en este Cuadro 45 el mtodo del tanteo, puesto que solo se utiliz como
comprobacin de la formula de excel; el valor del VAN indica que adems de que los socios obtienen el retorno de su inversin, el
rendimiento de 15% que se describi en el clculo de la TREMA; tambin obtendran al final del proyecto, el VAN como bono extra.

72
Cuadro 46. Flujo de fondos general para determinar la rentabilidad del proyecto con recursos aportados por FONAES y crdito.

No Conceptos Periodo de anlisis del proyecto (aos)

Inversin Periodo de anlisis operativo del proyecto
0 1 2 3 4 5
A Costos sin el proyecto 423,518.56 423,518.56 423,518.56 423,518.56 423,518.56
B Beneficios sin el proyecto 431,040.00 431,040.00 431,040.00 431,040.00 431,040.00
A Costos con el proyecto 624,076 2,127,116 3,224,272 5,453,283 5,469,958 5,521,560
1 Inversin en activos fijos 354,550
2 Inversin en activos dif. 225,409
3 Capital incremental de 44,117 22,058 44,117
trabajo
4 Reinversiones 7,440
5 Costos de operacin 2,117,593 3,176,389 5,293,982 5,293,982 5,293,982
6 I.S.R. 19,865 88,603 129,643 170,683
7 PTU. 5,960 26,581 38,893 56,894
8 Amortizacin total del 9,523
crdito
B Beneficios con el proyecto 307,252 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 6,271,523
1 Ingresos totales 2,155,200 3,314,880 5,661,600 5,798,400 5,935,200
2 Recuperacin del c.t. 110,291
3 Valor de rescate 226,032
4 Ministracin del crdito 8,823
5 Subsidios 298,428
E Costos incrementales 1,703,598 2,800,754 5,029,764 5,046,440 5,098,041
F Beneficios incrementales 1,724,160 2,883,840 5,230,560 5,367,360 5,840,483
C Flujo de fondos (B -A) -316,824 20,562 83,086 200,796 320,920 742,442
D Inversin a evaluar -316,824 Tasa de actualizacin = 8.00%
Periodo base 0 0 1 2 3 4 5
Tasa de actualizacin 8.00% 8.00% 8.00% 8.00% 8.00% 8.00%
Factor de actualizacin (FA) 1.0000 0.9259 0.8573 0.7938 0.7350 0.6806
Costos incrementales 298,428

73
 actualizados (CTA)
Beneficios incrementales 1,577,411 2,401,213 3,992,834 3,709,339 3,469,706
actualizados (BTA)
Valor actual neto (VAN) 704,072 Relacin beneficio costo 4.03% Tasa interna de 43.92%
(B/C) retorno (TIR)

Fuente: Elaboracin propia.

En el Cuadro 46 se detalla la rentabilidad del proyecto al final del periodo de anlisis, tal como se detalla en el Cuadro 45, a
diferencia de que en el primero ya se toma en cuenta que los recursos para la inversin inicial del proyecto provienen tanto del
crdito como fuente financiera y del subsidio, lo cual incrementa la TIR en ms del doble de su valor original, y hace muy atractivo el
proyecto para los socios.

Debido a la aportacin de recursos por parte de FONAES, el proyecto se ve impulsado en su rentabilidad, esto es evidentemente
producto de que los recursos de FONAES no ejercen presin por el pago de los mismos, y el resultado es un impulso muy drstico
en la rentabilidad del proyecto, debido a que es una cantidad bastante generosa y que se destina a fondo perdido; lo cual muestra el
gran apoyo por parte del FONAES y los beneficios que podra brindar al proyecto.

Cuadro 47. Anlisis de sensibilidad de costos de operacin

Anlisis de sensibilidad
Variable riesgo: costos de operacin
Disminucin de costos de operacin VAN RBC TIR
0% 386,451 1.022 22%
5% -432,596 0.976 -9%
10% -1,251,643 0.935 #num!
15% -2,070,690 0.896 #num!
Fuente: Elaboracin propia.

El anlisis de sensibilidad (Cuadros 47 al 52) sirve para prever los efectos indeseables que se generan a partir de situaciones que
son probables, esto se hace para cada variable que se identifique como sensible y que de antemano se tenga conocimiento de que
influye en la rentabilidad del proyecto. En el Cuadro 47 se analiz el efecto de variacin de los costos de operacin, el resultado es

74
un panorama nada atractivo en donde cualquier mnima variacin en los costos de produccin hace que el proyecto deje de ser
rentable; por lo que se dictamina que el proyecto es altamente sensible a los costos de operacin.

Cuadro 48. Anlisis de sensibilidad de ingresos totales.

Anlisis de sensibilidad
Variable riesgo: ingresos totales
Disminucin de ingresos totales VAN RBC TIR
0% 386,451 1.022 22%
5% -495,224 0.972 -12%
10% -1,376,899 0.921 #num!
15% -2,258,574 0.871 #num!
Fuente: Elaboracin propia.

En cuanto a variaciones en los ingresos totales, el anlisis de sensibilidad (Cuadro 48) describe que el proyecto tambin es
altamente sensible a variaciones en los ingresos totales, esto nos indica que el proyecto no solamente no puede permitir que su
produccin no se venda pior completo, sino que debe tomar medidas que aumenten sus ingresos, probablemente enfocarse en
vender los productos que mayor margen de ganancia generan.

Cuadro 49. Anlisis de sensibilidad de precio del producto.

Anlisis de sensibilidad
Variable riesgo: precio de producto
Disminucin de precios de venta VAN RBC TIR
0% 386,451 1.022 22%
5% -1,762,572 0.896 #num!
10% -3,876,518 0.769 #num!
15% -5,747,861 0.656 #num!
Fuente: Elaboracin propia.

El Cuadro 49 nos arroja tambin resultados desalentadores al igual que los dos cuadros anteriores, el proyecto es altamente
sensible a las variaciones en el precio de los productos, si el mercado llegar a presionar a la empresa para que baje sus precios,
est perdera la rentabilidad del proyecto y ya no sera un negocio atractivo; si se toma en cuenta que la situacin de la economa
global presiona a todas las empresas a que disminuyan sus precios, en un mercado tan competido est situacin es an peor.

75
Cuadro 50. Anlisis de sensibilidad de nmero de empleados.

Anlisis de sensibilidad
Variable riesgo: nmero de empleados
Aumento de nmero de empleados VAN RBC TIR
0 386,451 1.022 22%
1 75,434 1.004 11%
2 -280,806 0.985 -2%
3 -713,347 0.962 -17%
Fuente: Elaboracin propia.

En cuanto al nmero de empleados requeridos (Cuadro 50), la situacin es un poco menos desalentadora que los cuadros anteriores
aunque no deja de ser preocupante, el proyecto es medianamente sensible al nmero de empleados, el proyecto solo se podra
permitir aumentar un solo empleado mas en su plantilla puesto que a partir de dos empleados el negocio deja de ser rentable, lo cual
nos da idea de que el proyecto requiere elegir muy bien a sus empleados y darles una capacitacin efectiva para que no sean
requeridos mas empleados.

Cuadro 51. Anlisis de sensibilidad de salarios.

Anlisis de sensibilidad
Variable riesgo: salarios
Aumento de salarios VAN RBC TIR
0% 386,451 1.022 22%
5% 260,689 1.015 17%
10% 132,451 1.007 13%
15% -17,207 0.999 7%
Fuente: Elaboracin propia.

El anlisis de sensibilidad por efecto de los salarios es mas alentador que el resto de las variables, este result que el proyecto es
poco sensible a las variaciones en los salarios, lo que permite que el proyecto aumente los salarios de todos los que laboran en la
empresa hasta en un mximo de 10% sin que el proyecto deje de ser rentable, aunque si disminuira la rentabilidad, esto da
herramientas a los directores de la empresa para alentar a todos los empleados y a si mismos a tener mayor eficiencia, que como
muestra el Cuadro 50, la eficiencia de los empleados es clave para mantener la rentabilidad del proyecto.

76
Cuadro 52. Anlisis de sensibilidad de costos de materia prima.

Anlisis de sensibilidad
Variable riesgo: materia prima
Aumento de costo de materia prima VAN RBC TIR
0% 386,451 1.022 22%
5% -29,740 0.998 7%
10% -532,419 0.971 -11%
15% -1,108,345 0.942 #num!
Fuente: Elaboracin propia.

La materia prima es uno de los costos de operacin que mayor efecto tienen sobre el proyecto, tal como se muestra en el Cuadro
29, al analizar esta variable podemos observar que tiene una influencia muy fuerte sobre la rentabilidad del proyecto, de nuevo el
proyecto resulta ser altamente sensible a las variaciones de los precios de la materia prima, lo ms preocupante es que se tiene
conocimiento de que la materia prima suele sufrir aumentos en los precios constantemente y es una situacin que hasta hoy la
empresa no ha hecho nada al respecto, pero deber hacerlo pronto y de una manera efectiva.

8 DICTAMEN
El proyecto resulta ser rentable de acuerdo al anlisis financiero, con condiciones proyectadas que estn dentro de las posibilidades
reales de la empresa.

El anlisis de sensibilidad permite visualizar que la empresa est operando bajo condiciones financieras de alto riesgo.

El proyecto cubre las condiciones generales para concursar por un subsidio por parte de alguna dependencia, y de conseguirlo
disminuira drsticamente sus condiciones de riesgo durante un tiempo.

77
9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:

La elaboracin de un plan de negocios permite clarificar y evidenciar diferentes procesos de un negocio que de otra
manera solo son intuitivos, tales como la viabilidad tcnica, legal, mercadolgica, administrativa y estratgica, pero sobre
todo, permite identificar si el negocio es rentable a lo largo de un periodo de anlisis.
El anlisis financiero determina que el proyecto es rentable aun dentro de un mercado altamente competitivo.
El concepto que maneja la empresa de pan casero e integral es atractivo y se tiene experiencia que lo avala dentro del
mercado al cual se ha enfocado.
El anlisis de sensibilidad determina que el proyecto es altamente sensible a la mayora de las variables analizadas, tanto
internas como externas, cuestin que disminuye su atractivo como inversin.

Recomendaciones:

Dentro del corto plazo (menos de 4 meses) la empresa deber efectuar un aumento en el precio de los productos o en su
lugar una disminucin significativa en sus costos de operacin de acuerdo al flujo de fondos mensual presentado.
La empresa precisa de aumentar su mercado ya sea fortalecindose en donde se encuentra posicionado, o expandirse a
otros mercados, como es el caso del mercado de Texcoco de Mora que se analiza en este trabajo.
Una estrategia para obtener mejores precios de la materia prima es la creacin de asociaciones de consumidores, o tambin
conocidos como club de consumidores, los cuales se integran con empresas que consuman productos en comn, quienes se
encargan de hacer compras en volmenes altos con los proveedores de la regin, para de esta manera poder negociar
mejores precios que beneficien a todos los asociados.
Dadas las condiciones actuales de la empresa, se requiere dar mayor seguimiento a la estructura de los costos,
rendimientos, etc.; que se presentan en todos los procesos de la empresa genera una alta incertidumbre sobre la situacin
real de la empresa y no permite identificar cuando se est perdiendo o ganando en el negocio.

78
 10 BIBLIOGRAFA
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80
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21 de septiembre de 2011.

11 ANEXOS
A) Encuesta aplicada a clientes potenciales de Texcoco

Encuesta para conocer la demanda potencial en Texcoco

Hora, Fecha Y Lugar: SEXO: M F EDAD:___ COLONIA: PROFESIN: ESTUDIOS:

Estado Civil: Vive con: padres familia independiente Nm.___

SUBRAYE LA RESPUESTA QUE CREA CONVENIENTE

1- Consume Pan Integral? A) si B) No

2- Cul es su pan favorito? A) Dulce B)Salado C)Cualquiera
3- Qu le gusta y que no de ese pan? (q mejoraras y q quitaras)
4- Porque compras esa marca?
5- Quien compra el pan que consumes? A)Pareja B) padres C) usted mismo D)otro( )
6- Cul es el precio promedio del pan que compra? Dulce:$____ Salado:$_________
7- Precio mximo en que seguira comprando ese pan? A) $5 arriba de su precio B) $7 arriba C)$9 arriba D)$10 arriba
8- Si el pan fuera ms barato comprara ms? A)Si B)No
9- Qu marcas de pan integral conoce, cual y donde las compra usted?
10- Cules son los beneficios de ese pan que le convencen?
11- Enumere segn importancia los siguientes atributos (1 el ms importante y 10 el menos importante)
Precio_____ Nutritivo_____ Tamao_____ Cercana_____ Frescura_____ Apariencia_____ Sabor_____ Amabilidad_____
Variedad_____ Otro( )_____
12- Cuando consume pan? (puede elegir ms de una o todas las opciones)
A) da B)tarde C)noche
13- Cuantas piezas de pan dulce y pan salado consume en todo el da?
14- Si le vendieran su pan en la calle lo comprara? Donde le gustara que se vendiera?

81
 15- Cul de los productos que probo le gusta ms y porque? Como los describiras?
16- Prefiere comprar porcin individual o familiar?
17- El precio actual es _____, como lo consideras Muy barato__ __ __ __ __Muy Caro
18- Qu precio le pondras $_________

B) Montos mximos de FONAES

Anexo B.1. Monto mximo segn tipo de beneficiario.

Fuente: DOF, 2010.

Anexo B.2 Monto Destinado a Capital de trabajo.

Fuente: DOF, 2010.

82
C) Desglose del presupuesto de inversin
Anexo C.1. Presupuesto de inversin.

Conceptos Cantidad Precio Total Porcentaje

Unitario
Activos fijos 354,550 56.30
1 Acondicionamiento de instalaciones 5,000 0.79
Instalacin de gas 1 $ 5,000.00 5,000 0.79
2 Equipo principal 140,370 22.29
Refrigerador vertical 2 puertas marca 1 $ 19,440.00 19,440 3.09
torrey
Parrilla a gas marca coriat 1 $ 8,350.00 8,350 1.33
Batidora 30 marca blazer 1 $ 18,150.00 18,150 2.88
Bscula de recibo marca torrey 1 $ 5,600.00 5,600 0.89
Olla vaporera 3 $ 4,000.00 12,000 1.91
Molde de aluminio 6 $ 230.00 1,380 0.22
Mesa de trabajo acero inox. 1 $ 7,631.30 7,631 1.21
Rack doble columna 1 $ 6,739.30 6,739 1.07
Extintor polvo qumico seco 1 $ 729.50 730 0.12
Refrigerador 2 puertas 1 $ 8,400.00 8,400 1.33
Mesa de trabajo madera 3 $ 1,200.00 3,600 0.57
Charolas 30 $ 240.00 7,200 1.14
Rack 1 columna 1 $ 3,500.00 3,500 0.56
Horno de gas 12 charolas 2 puertas 1 $ 11,400.00 11,400 1.81
Horno de gas 8 charolas 1 puerta 1 $ 8,200.00 8,200 1.30
Molde de cristal 8 $ 550.00 4,400 0.70
Guantes para hornear 1 $ 250.00 250 0.04
Cajas de plstico para almacenaje 12 $ 150.00 1,800 0.29
Tanque de gas no estacionario 1 $ 1,500.00 1,500 0.24
Molino elctrico de granos 1 $ 2,100.00 2,100 0.33

83
 Uniformes 20 $ 250.00 5,000 0.79
Tarja con lavabo acero inoxidable 1 $ 3,000.00 3,000 0.48
3 Equipo. Auxiliar y complementario 27,600 4.38
Utensilios de cocina varios madera y 1 $ 1,500.00 1,500 0.24
aluminio
Productos de limpieza varios 12 $ 500.00 6,000 0.95
Cubetas y contenedores de uso 1 $ 840.00 840 0.13
mltiple plstico
Botiqun primeros auxilios 1 $ 1,000.00 1,000 0.16
Taza medidora lquidos 1 $ 120.00 120 0.02
Taza medidora lquidos 1 $ 260.00 260 0.04
Red de cabello negro 6 $ 890.00 5,340 0.85
Cubreboca sencillo 12 $ 200.00 2,400 0.38
Guantes desechables 6 $ 1,690.00 10,140 1.61
4 Equipo de transporte y carga 169,180 26.86
Triciclo de carga 1 $ 1,180.00 1,180 0.19
Bicicleta c/montacargas 2 $ 750.00 1,500 0.24
Renault kangoo 5 puertas express 1 $ 166,500.00 166,500 26.44
2011
5 Mobiliario y equipo de oficina 12,400 1.97
Mueble para computadora 1 $ 2,900.00 2,900 0.46
Computadora 1 $ 6,500.00 6,500 1.03
Papelera 1 $ 3,000.00 3,000 0.48
Activos diferidos 225,409 35.79
1 Constitucin de la empresa 20,000 3.18
Permisos 1 $ 5,000.00 5,000 0.79
Registro del nombre 1 $ 5,000.00 5,000 0.79
Gastos notariales 1 $ 5,000.00 5,000 0.79
Gastos administrativos 1 $ 5,000.00 5,000 0.79

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2 Capacitacin de personal 20,000 3.18
Incubacin 1 $ 20,000.00 20,000 3.18
3 Puesta en marcha 185,409 29.44
Mano de obra 3 10,000 30,000 4.76
Materias primas y otras 3 46,020 138,060 21.92
Servicios 3 5,783 17,349 2.75
Capital de trabajo 49,828 7.91
Total 629,787 100.00
Fuente: Elaboracin propia.

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