DEMING

- Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y adecuado al mercado.

- Es lo que el cliente desea y necesita.
- La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye
FILOSOFA:
Se centra en la mejora continua en la calidad de productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en
los procesos de diseo, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores
Los japoneses haban escuchado sobre sus teoras y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses
durante la guerra. Como consecuencia, pronto empez a ensearles control de calidad estadstico. Sin embargo, su
filosofa trascendi la estadstica. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las
asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de
productos.
Deming nunca defini ni describi la calidad de manera precisa. En su ltimo libro, afirmo: Un producto o servicio
tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable. Desde el punto de vista de Deming, la variacin
es la principal culpable de la mala calidad.
En los ensambles mecnicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan
lugar a un desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuras.
De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan
la reputacin en las empresas. Para lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a un ciclo permanente que
consta de: diseo del producto o servicio, manufactura o prestacin del servicio, pruebas y ventas, seguido por
estudios de mercado y luego rediseo y mejora. Afirmo que una calidad ms alta lleva a una mejor productividad
que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso la reaccin en cadena que se describe a
continuacin:

Sus aportes ms conocidos son:

The Joiner Triangle
Calidad como se ve a travs de los ojos de nuestros
clientes significa que entendemos las necesidades y
deseos de nuestros clientes. Estas necesidades y
deseos se traducen al lenguaje de la organizacin y
se definen como requisitos del cliente para
nuestros procesos. Qu tan bien que cumplimos o
superamos nuestros requisitos del cliente se mide
por la satisfaccin del cliente.
El enfoque cientfico representa nuestro enfoque
para resolver problemas y tomar
decisiones. Significa que usamos datos para
entender lo bien que nuestros procesos estn trabajando y lo mucho que se puede mejorar. Tambin significa que
los que somos sistemtica en nuestro enfoque para mejorar nuestros procesos y el aprendizaje de las mejoras
realizadas.
Todo Un equipo que trabajemos juntos para mejorar continuamente todo lo que hacemos. Tambin representa una
caracterstica importante de la mejora de la calidad, es decir, la participacin total de los empleados en los esfuerzos
de calidad.

Plan de Mejora Crculo de Deming (ciclo PDCA), aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser quien
lo invent.
Planificar: Identificar la oportunidad de
mejora; analizar el proceso, plan gua de la
mejora. Establecer los objetivos y procesos
necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las
polticas de la organizacin. Qu hacer?
Cmo hacerlo?
Hacer: Llevar a cabo el plan; experimentar
teniendo contacto con el cliente para
cumplir requisitos Ejecutar lo planificado
Estudiar: Realizar el seguimiento y la
medicin de los procesos y los productos
respecto a las polticas, los objetivos y los
requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados. Las cosas pasaron como se planific?
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos. En funcin de la respuesta
anterior, decidir: Mantener o modificar? Cmo mejoro la prxima vez?

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivos

Los 14 principios para la Direccin, para mejorar la calidad y la productividad.

1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de los objetivos y propsitos de la empresa. La
administracin debe demostrar en forma constante su compromiso con esta declaracin.
2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa.
3. Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los procesos y reduccin de los costos.
4. Terminar con la prctica de premiar los negocios basndose nicamente en el precio.
5. Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y permanente.
6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento.
7. Aprender e instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovacin.
9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propsitos de la empresa mediante el esfuerzo de
equipos, grupos y reas de personal.
10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.
11. A) Eliminar las cuotas numricas para la produccin, en cambio, aprende a instituir mtodos para mejora. B)
Eliminar la administracin por objetivos y en vez de ella aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos.
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo.
13. Fomentar la educacin y la automejora en cada persona.
14. Aprender acciones para lograr la transformacin.

El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes relacionadas entre s:

1. Valoracin del sistema
2. Comprensin de la variacin
3. Teora del conocimiento
4. Psicologa
Sistemas
Los componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de ese sea eficiente. Los administradores no
pueden hacer una buena gestin si se limitan a atender cada una de las partes en forma aislada, deben entender los
procesos hacia una visin o meta comn y optimizar sus interacciones.
Segn Deming la administracin es deficiente si, por ejemplo, compra materiales o servicios al precio ms bajo o
minimiza el costo de la manufactura a costa del sistema. Los materiales baratos pueden ser de una calidad tan
inferior que den lugar a costos excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura y ensamble.
Minimizar el costo de la manufactura quiz de cmo resultado productos que no cumplen con las especificaciones de
los diseadores ni satisfacen las necesidades de los clientes. En este caso, si el departamento de compras gana, el de
manifactura pierde, si por otra parte el de manufactura gana, el cliente pierde y as sucesivamente.
El objetivo de cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia (accionistas, empleados, alientes,
comunidad y medio ambiente) obtengan beneficios a largo plazo.
Deming insisti en que los sistemas deben enfocarse hacia un propsito.

Variacin.
Deming sugiri que la administracin primero debe entender y luego trabajar para reducir la variacin a travs de
mejoras en tecnologa, diseo de procesos y entrenamiento. Con menos variacin, tanto el productor como el
consumidor se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos
desperdicios y reprocesos y al tener un desempeo humano ms consistente, dando como resultado mayor
productividad y satisfaccin al cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios
tienen caractersticas de calidad semejantes y que se van a prestar o entregar en forma consistente. Los mtodos
estadsticos son herramientas importantes que se utilizan para identificar y cuantificar la variacin. Deming propuso
que todos los empleados de una empresa deben tener conocimientos de estadstica y otras herramientas para
solucionar problemas. As, la estadstica se puede convertir en un lenguaje comn con el que todos los empleados se
comuniquen entre s. Su valor radica en su objetividad; la estadstica deja poco lugar para la ambigedad y los malos
entendidos.

Teora del conocimiento.

Bsicamente los administradores deben entender cmo funcionan las cosas y por qu deben ser eficaces las
decisiones que afectan el futuro. Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere de la proyeccin de las
condiciones, el comportamiento y la comparacin del desempeo, y estas proyecciones deben basarse en la teora.
Deming insisti en que el conocimiento no es posible sin la teora y que la experiencia por s sola no establece una
teora. Esta es una de las razones por las que Deming dio a los administradores soluciones o instrucciones para
lograr la calidad. Quera que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y lo que es apropiado para sus
empresas. El concepto moderno de aprendizaje organizacional refleja la teora del conocimiento.

Psicologa
Gran parte de la filosofa de Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano y el trato justo para las
personas. Cada persona es diferente. Un verdadero lder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la
optimizacin de las competencias y preferencias de todos. Si las personas no disfrutan de su trabajo, no sern
productivas ni se enfocaran en los principios de calidad. Una de las creencias ms controversiales de Deming que la
remuneracin no es un motivador, afirmacin que los psiclogos industriales han hecho durante dcadas. El
presidente de la General Motors dijo alguna vez que si GM duplicara el salario de cada empleado nada cambiaria. Los
estmulos monetarios constituyen una salida para los administradores que no entienden cmo manejar la motivacin
intrnseca. Cuando la alegra en el trabajo queda por debajo del inters por obtener una buena evaluacin, los
empleados se rigen por fuerzas externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el castigo.

Obstculos a la calidad
Deficiencias educativas en relacin a los mtodos estadsticos
Creencia de que la mejora es responsabilidad del departamento de calidad
Creencia de que los problemas provienen de los trabajadores
Creencia de que solo es necesario cumplir con lo especificado

JURAN
La calidad se define como la adecuacin al uso, la cual se alcanza en primer lugar por una adecuacin del diseo del
producto (calidad de diseo) y en segundo lugar por el grado de conformidad del producto final con ese diseo
(calidad de fabricacin o de conformidad).
Juran no propuso un cambio cultural importante en la organizacin, sino que buscaba mejorar la calidad trabajando
dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Por tanto, sus programas fueron diseados para
adaptarse a la planeacin estratgica actual de negocios de la empresa con un riesgo de rechazo mnimo. Afirmaba
que los empleados en los distintos niveles de la organizacin hablaban un idioma propio.
Juran afirmaba que los directores hablaban el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de las cosas, y la
gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir de dinero a cosas. Por consiguiente, para captar la atencin de
los directores, los problemas de la calidad se deben expresar en el idioma que ellos entienden: dinero. De ah que
Juran se inclinara por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el anlisis para centrar la atencin en los
problemas de calidad. En el nivel operativo, Juran se enfoc en aumentar la conformidad con las especificaciones,
eliminando as los defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadstica para el anlisis. Por tanto,
su filosofa se adapta muy bien a los sistemas administrativos existentes. La definicin que dio Juran de la calidad
sugiere que se debe considerar desde una perspectiva interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con (1) el
desempeo del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente; (2) productos libres de las deficiencias, lo
que evita la insatisfaccin del cliente. Las normas en que los productos y servicios se disean, fabrican y entregan,
as como los servicios que se les dan, contribuyen a la adaptacin al uso. Por tanto, la bsqueda de la calidad se
considera en dos niveles: 1) La misin de la empresa como un todo es lograr una alta calidad en el diseo 2) La misin
de cada departamento de la empresa es lograr una alta calidad mediante la conformidad.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la triloga de calidad:
1) Planeacin de la calidad 2) Control de la calidad 3) Mejora de la calidad, proceso de alcanzar altos niveles de
desempeo
Probar la necesidad. Identificar los proyectos de mejora. Organizar los equipos para los proyectos.
Diagnosticar las causas. Proporcionar un remedio y probar su efectividad. Manejar la resistencia la cambio.
Instituir controles para mantener las ganancias.

La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir ms all de las necesidades manifestadas y descubrir las
no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y por lo tanto
tenemos que tomarlas en serio.
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.
Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas.
El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.
Muchas empresas tienen que hacer frente a graves prdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin.

Problemas espordicos y problemas crnicos

Hay oro en la mina

Se refiere al beneficio econmico que puede obtener una empresa al mejorar la calidad:
Reduccin de prdidas por mala calidad: devoluciones, chatarra, etc.
Aumento de ventas al mejorar la satisfaccin del cliente.

Adaptacin del Principio de Pareto:

En 1941 descubri la obra de Vilfredo Pareto y ampli la aplicacin del principio a cuestiones de calidad. El 80% de los
defectos de la calidad estn originados por un 20% de las causas: los pocos vitales y los muchos triviales. Segn
Juran, toda accin de la Calidad debe tener un 90% de contenido y un 10% de publicidad.

Modelo de las 9 etapas:

1) Identificar quines son los clientes.
2) Determinar las necesidades y deseos de los clientes.
3) Transformar las necesidades de los clientes en el lenguaje de la empresa.
4) Desarrollar un producto/servicio que responda a estas necesidades.
5) Optimizar las caractersticas del producto/servicio, de manera que adems de satisfacer las necesidades de los
clientes, tambin se cumplan los objetivos de la empresa.
6) Desarrollar un proceso que sea capaz de obtener el producto/servicio en las condiciones fijadas.
7) Optimizar el proceso.
8) Comprobar que el proceso puede obtener el producto/servicio en las condiciones normales de funcionamiento.
9) Transferir el proceso a las operaciones normales.
Los 4 Pasos de Juran para Obtener Resultados:
1. Establecer metas especficas.
2. Establecer planes para lograr las metas.
3. Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas.
4. Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.

CROSBY
Calidad como conformidad con las especificaciones
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitindolos (CERO DEFECTOS)
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
- Una decisin fuerte de implantacin.
- Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
- Actitud de apoyo de la direccin.

4 absolutos del proceso de mejora de la calidad:

Definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos
El sistema que causa la calidad es la prevencin
El nico estndar de rendimiento vlido es el cero defectos
La nica medida vlida de la actuacin de la organizacin es el coste de calidad

Calidad es cumplir.
La prevencin significa perfeccin
La calidad es gratis
Se puede producir con Cero Defectos. Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad -todas las acciones que
involucran no hacer las cosas bien a la primera.

Sus aportes ms conocidos son:

Hacerlo bien a la primera. Las empresas gastan un 20% de sus ingresos por hacer las cosas mal y tener que
repetirlas. En el caso de las empresas de servicios, esto supone alrededor de un 35% de sus gastos operativos.

Las 6 C : 1. Comprensin 2. Competencia 3. Compromiso 4. Comunicacin 5. Correccin 6. Continuidad

Las 3 T : 1. Tiempo 2. Talento 3. Tesoro

Los 14 pasos que propone para la mejora de la calidad son:

1.-Compromiso de la direccin.
2.-Trabajo en Equipo con personal clave.
3.-Medicin de Procesos para determinar los problemas reales y potenciales.
4.-Evaluacin del costo de la calidad y uso como herramienta de gestin.
5.-Crear conciencia de calidad e implicacin personal en todos los empleados.
6.-Tomar acciones para corregir los problemas identificados en los pasos anteriores.
7.-Establecer el seguimiento del proceso.
8.-Educar a los mandos intermedios para que lleven a cabo su parte en el programa de mejora.
9. -Celebrar un "Da de cero Defectos " para iniciar el cambio y reafirmar el compromiso de la direccin.
10.-Alentar a las personas para que establezcan sus propios objetivos de mejora y los de su grupo.
11.-Alentar a los empleados para que comuniquen a la direccin los obstculos para llegar a sus objetivos de mejora.
12.-Reconocer a los que participan.
13.-Establecer reuniones de calidad para mantener una comunicacin regular.
14.-Repetir todo este proceso de nuevo para enfatizar que el programa de mejora de calidad no tiene fin.

ISHIKAWA
Educacin en tcnicas estadsticas.
Creador de los crculos de calidad (1960).
Elementos clave de su filosofa:

Principios de Calidad de Ishikawa

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.
Elimine la causa raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
No confunda los medios con los objetivos.
Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis.
Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos.

Principal precursor de la Calidad Total en Japn. Padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos
industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los
problemas.
La Calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No puede ser creada por medio de la
inspeccin.
Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el
ms econmico, el ms til, y siempre satisfactorio para el consumidor.
Sus aportes ms conocidos son:
Diagrama de Espina de Pescado o de Causa-Efecto.
En 1943 desarrollo el primer diagrama causa-efecto para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa

Creador de los Crculos de Calidad: grupo de trabajadores de 5 a 10 voluntarios, normalmente de la misma seccin,
que se renen peridicamente bajo la coordinacin de un lder para tratar de resolver problemas de su trabajo.
El propsito es: Contribuir al desarrollo y mejora de la empresa. Fomentar el respeto mutuo y contribuir a un
ambiente de trabajo satisfactorio. Desarrollar y aplicar al mximo las capacidades de las personas.
Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad
1. Elaboracin de grficas del flujo del proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la
manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de este).
2. Grficas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los defectos que
atribuyen).
3. Histogramas (visin grfica de las variables).
4. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
5. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).
6. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
7. Grficas de control (medicin y control de la variacin).

FIGEUNBAUM
Introdujo el concepto de calidad total.
Fbrica fantasma Foment el uso de los costes de calidad e introdujo el concepto de ciclo industrial.
Su filosofa de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
1- Liderazgo de calidad: Un esfuerzo continuo en la administracin se basa en la planeacin en lugar de la reaccin
ante las fallas. La administracin debe mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de calidad.
2- Tecnologa de calidad moderna: El departamento de calidad tradicional no puede resolver de 80 a 90 % de los
problemas de calidad. Esta tarea requiere de la integracin del personal de oficina, as como de los ingenieros y los
trabajadores de la planta en el proceso, quienes evalan e implementan en forma continua tcnicas nuevas para
satisfacer a los clientes en el futuro.
3-Compromiso de la organizacin: La capacitacin continua y la motivacin de todos los trabajadores, as como una
integracin de la calidad en la planeacin de negocios indican la importancia d la calidad y proporcionan los medios
para incluirla en todos los aspectos de las actividades de la empresa

El concepto de Calidad Total abarca toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas
hacia el cliente. Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no se centra en el proceso productivo, sino
en todas las funciones administrativas de la organizacin.

La calidad no es lo mejor, sino lo mejor para la utilizacin del cliente y el precio que pag.
La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniera, fabricacin, y
mantenimiento a travs de los cuales el producto o servicio en uso satisfacer las expectativas del cliente
Sus aportes ms conocidos son:
Creador del Total Quality Control
Defensor de dos principios fundamentales:
-Enfoque sistemtico hacia la calidad con el involucramiento de todas las funciones, no slo fabricacin. Es uno de los
primeros principios de lo que se entiende por Calidad Total.
-Calidad en el origen, en lugar del control posterior.
Defini Control de la Calidad como: Un sistema efectivo que coordina los esfuerzos y mejoras de calidad de los
diversos grupo de la organizacin, para conseguir: eficiencia y nivel econmico ptimo, y satisfaccin total del
cliente.

La palabra control significa una herramienta de 4 pasos: Establecer estndares de calidad. Medir. Actuar si no se
cumplen. Planificar la mejora de los estndares.

MATSUSHITA
RESUMEN DE LA FILOSOFA BSICA DE ADMINISTRACIN

LOS SIETE PRINCIPIOS QUE LOS EMPLEADOS DE PCA DEBEMOS TENER SIEMPRE PRESENTES
PRIMERO: CONTRIBUCION A LA SOCIEDAD
Trabajaremos siempre de acuerdo con el Objetivo Bsico de la Administracin, cumpliendo fielmente nuestras
responsabilidades como industriales a la sociedad en donde trabajamos.
SEGUNDO: IMPARCIALIDAD Y HONRADEZ
Seremos imparciales y honestos en todos nuestros negocios y en nuestra conducta personal. Sin integridad personal,
nunca podremos ser respetados ni respetarnos a nosotros mismos, por sabios y capaces que seamos.
TERCERO: COOPERACION Y ESPIRITU DE EQUIPO
Uniremos nuestras habilidades para conseguir nuestras metas comunes. Por capaces que seamos como individuos,
sin cooperacin y espritu de equipo, formaremos una compaa slo de nombre.
CUARTO: ESFUERZO PARA EL MEJORAMIENTO
Nos esforzaremos constantemente en mejorar nuestra habilidad, para contribuir a la sociedad a travs de nuestras
actividades en los negocios. Slo con este esfuerzo infatigable podremos cumplir el Objetivo Bsico de la
Administracin y contribuir as al mejoramiento de la calidad de vida en todo el mundo.
QUINTO: CORTESIA Y HUMILDAD
Seremos siempre cordiales y modestos, respetando los derechos y necesidades de los dems para reforzar las sanas
relaciones sociales y mejorar la calidad de vida en nuestras comunidades.
SEXTO: ADAPTACION Y ASIMILACION
Adaptaremos continuamente nuestro pensamiento y comportamiento para hacer frente a las condiciones variables
que nos rodean, tratando de actuar en armona con la naturaleza para asegurar progreso y xito en nuestros
esfuerzos.
SEPTIMO: GRATITUD
Actuaremos basndonos en la gratitud, correspondiendo a todos los beneficios recibidos, con la confianza de que
esto se convertir en fuente de alegra y vitalidad inagotable, que nos permitir superar cualquier obstculo que
encontremos.

PETERS
Los lideres no forman seguidores, sino que ms lderes. El liderazgo insume una provisin prcticamente inagotable
de energa verbal. La imaginacin es como la fuente de valor de la economa
Sus aportes ms conocidos son:
La publicacin de numerosos libros, destacndose In Search of Excellence, A Passion for Excellence, Thriving on
Chaos, Liberation Management, Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age.
Las 50 reglas de liderazgo publicadas en el libro Re- Imagine.
Las 25 reglas de oro que debe seguir todo buen vendedor.

Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones

1. El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas, no la excepcin. El clima
empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numrico y racional no siempre surte efecto porque
vivimos en una poca irracional.
2. Predisposicin para la accin. Hgalo, intntelo, resulvalo. Lo importante es intentar algo, sin temor al
fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confes que slo el uno por ciento de sus ideas
funcionaba. Afortunadamente para l, sigui intentndolo despus de sus 99 fracasos.
3. Acercamiento al cliente. Las compaas que se destacan por su excelencia tienen una percepcin sagaz
acerca de lo que sus clientes desean. Ello es as porque son consumidoras de su propio producto, o bien
porque escuchan atentamente al consumidor.
 4. Autonoma y espritu empresarial. La responsabilidad de un departamento, tarea o problema es esencial para
motivar a los empleados. Es la razn ms mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas
compaas permiten y alientan la autonoma y el espritu empresarial dentro de su organizacin.
5. Productividad por el personal. No es de extraarse que el personal acte de acuerdo con el trato que recibe.
Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo sern. Considrelos como socios de la
empresa, y actuarn como tales. Las compaas que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de
confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.
6. Movilizacin alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente cul es el valor agregado de
cada proceso y procedimiento.
7. Zapatero, a tus zapatos. Mantngase cerca de la industria bsica de su organizacin. Las habilidades o
cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la organizacin.
8. Estructura simple y poco personal. Las compaas que se caracterizan por su excelencia son organizaciones
con pose personal y sin grandes estructuras de direccin.
9. Flexibilidad y rigor simultneos. Se mantiene el control riguroso mientras al mismo tiempo se permite al
personal mucho ms flexibilidad que la acostumbrada.

Los preceptos de Peters para la revolucin de la administracin

1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario escuchar al consumidor en cada
oportunidad que se presente. Ser extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su
producto de los de sus competidores.
2. Persiga una innovacin rpida. No cese jams de innovar en nuevos proyectos. No se preocupe por el fracaso, ni
por ser original. Si el fracaso sobreviniera, haga que eso pase rpidamente.
3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confe en su personal. Entrnelo. Utilice equipos
autodirigidos. Comprometa a todos en todo. Elimine la administracin por el temor y los decretos.
4. Adhiera al cambio. Cree una visin y demustrela mediante el ejemplo. Delegue la autoridad hasta el ms bajo
nivel operativo.
5. Reestructure los sistemas para un mundo catico. Analice y replantee lo evaluado. Descentralice la informacin,
comunicndola oportunamente a quienes la necesitan para rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.

TAGUCHI
Fue un ingeniero japons cuya filosofa se basa en gran medida en la de Deming.. El explico el valor econmico de
reducir la variacin. Taguchi sostiene que la definicin de calidad basada en la manufactura como una conformidad
con los lmites de las especificaciones presenta errores inherentes. Por ejemplo, supngase que la especificacin para
alguna caracterstica de calidad es o.500 +- 0.020. Utilizando esta definicin, el valor real de la caracterstica de
calidad quiz se encuentre en el rango de 0.480 a 0.520. Este enfoque supone que el cliente, ya sea el consumidor o
el siguiente departamento en el proceso de produccin, aceptara cualquier valor en ese rango de 0.480 a 0.520,
pero no se sentira satisfecho con un valor fuera de este rango de tolerancia. Asimismo esta estrategia, supone que
los costos no dependen del valor real de la caracterstica de calidad, siempre y cuando se encuentre dentro de la
tolerancia que se especifica. Pero, Cul es la verdadera diferencia entre 0.479 y 0.481? La primera medida se
considerara como fuera de las especificaciones y el producto se tendra que reprocesar o se considerara un
desperdicio, mientras que la segunda sera aceptable. En realidad, el impacto de cualquiera de los dos valores en la
caracterstica de desempeo del producto seria casi igual. Ninguno de los valores se aproxima a la especificacin
nominal de 0.500, sta es el valor objetivo ideal para la caracterstica crtica de calidad. El enfoque de Taguchi supone
que cuando menor sea la variacin con la especificacin nominal, mejor ser la calidad. A su vez, los productos son
ms consistentes y los costos totales son menores.
Propone la palanca de calidad.
Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes
internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad Diseo del producto Diseo del proceso. Produccin.
Mejoras del producto.
Desarroll el concepto de la Funcin de Prdida de la Calidad.
Desarroll mtodos estadsticos para el diseo de experimentos
La prdida que un servicio causa a la sociedad despus de haber sido proporcionado. Estas prdidas son diferentes a
las causadas por la funcin intrnseca del servicio y esta prdida es ocasionada por la variabilidad

SHIGEO SHINGO
Contribuy desarrollo de la filosofa Just-In-Time, inspecciones en la fuente, y el Poka-Yoke (a prueba de errores). La
idea bsica de su filosofa es que el proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, se debe identificar la
fuente u origen para prevenir la recurrencia del defecto.
El Control de la Calidad va ms all del control estadstico si se quieren evitar los errores. La causa de los defectos
recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores" La idea
bsica de su filosofa es que el proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, se debe identificar la fuente
u origen para prevenir la recurrencia del defecto.
Sus aportes ms conocidos son: Sistema Poka-Yoka, o trabajo a prueba de errores.
Establecer procedimientos o construir dispositivos de manera que las operaciones no puedan hacerse de manera
incorrecta.
Ejemplo: una pieza slo tiene una forma de ser montada en su conjunto, si se intenta de manera distinta, no
encaja. en el caso de empresas de servicios una alternativa es utilizar listas de chequeo para confirmar que no se
omite ninguna actividad.
Su concepto de cero defectos es muy distinto al que se aplic en occidente en la dcada del 70. Slo se puede
tender a la meta de cero defectos mediante tcnicas de ingeniera, mejorando continuamente los procesos, siendo
un gasto intil las campaas para incentivar a la gente a que haga las cosas bien. Lderes mundiales en la calidad
La inspeccin en el origen.
Identificar los errores antes de que stos se conviertan en defectos incorporados al producto. Esto puede hacerse en
cada etapa del proceso, actuando sobre las fuentes potenciales de errores.
Contribuy en el diseo y puesta a punto del sistema de produccin de Toyota: Just in Time.

SHIGERU MIZUNO
Propone el despliegue de polticas de calidad como el enlace entre la alta administracin y las decisiones estratgicas
de la organizacin con la operacin de la misma. Su aportacin utiliza los conceptos de sistemas y resalta la
importancia de extender la calidad a toda la organizacin.
El trabajo de la administracin para promover la calidad reside en establecer y delegar las polticas de calidad. Se
requiere de un sistema administrativo matricial nter funcional.
La calidad total necesita estar planeada mediante una definicin clara de las responsabilidades de la media y alta
administracin y la formacin de unc omit de control de calidad total
La filosofa del Quality Function Deployment (QFD) fue iniciada por Shigeru Mizuno. Apunta a disear los productos
que aseguran la satisfaccind e cliente y la valoran - la primera vez, cada vez. Mizuno propuso desarrollar un mtodo
de la garanta de calidad que lograra la satisfaccin de cliente en un producto
antes de que fuera manufacturado.
Los mtodos anteriores del control de calidad fueron dirigidos sobre todo de modo que fijaban un problema durante
o despus de manufacturado.
Su programa de calidad total incluye:
1. Mtodos para el diseo y control del producto.
2. Programas de capacitacin a todo nivel en calidad total.
3. Formacin de ciclos de control de calidad.
4. Medicin de costos y prdidas relacionados con la falta de calidad.
5. Empleo de mtodos estadsticos a controlar y mejorar los productos.
6. Establecer una poltica de auditora de control

MASAAKI IMAI
Responsable de popularizar el concepto de Kaizen. Kaizen significa mejoramiento contnuo en la vida personal, en la
casa, la vida social y en el trabajo. Kaizen significa mejoramiento contnuo para todos, trabajadores y
administradores. Asume que nuestra forma de vida merece un mejoramiento constante.
El Kaizen explica por que en el Japn, las compaas no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo. Esta
percepcin, es la diferencia de como se entiende el cambio en Japn y en Occidente.
A diferencia de las prcticas occidentales, el Kaizen est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las
mismas. As mismo el Kaizen resalta la importancia de los procesos ya que estos deben ser mejorados antes de que se
produzcan los resultados finales.
El Kaizen est basado en la Cultura de la Calidad Total (TQC) que tiene como filosofa la Calidad como la base para la
satisfaccin del cliente.
La Misin organizacional en el KAIZEN es:
"Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y servicios para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, permitindonos prosperar como empresa y proveer un retomo razonable de inversiones a nuestros
accionistas".
Calidad es:
"La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor
que las restantes de su especie".
La calidad viene siendo pues, la caracterstica que permite distinguir y apreciar determinado producto para decidir
entre la conveniencia o inconveniencia de su uso.
La calidad distingue tambin a quienes producen un artculo o proporcionan un servicio, ya que establece la
diferencia entre lo bueno y lo malo, entre lo apropiado y lo que no lo es, segn sean nuestras necesidades y/o
espectativas.
Concepto de kaizen
Supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada constantemente.
Forma de pensar y estrategias de desarrollo orientadas hacia procesos para asegurar el mejoramiento continuo,
involucrando a gente en todos los niveles jerrquicos de la organizacin.
Pequeos mejoramientos todos los das, pueden conducir a la organizacin a competir en un mercado global.
Mensaje del kaizen
Hacerlo mejor, fabricarlo mejor, mejorarlo aun si no est roto ni defectuoso, porque si no lo hacemos, no podemos
competir con aquellos que si lo hacen.
Los cinco pasos del kaizen
El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5?S, toma su nombre de cinco
palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
Seire: Organizacin: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
Seiton: Reducir bsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas.
Seiso: Limpieza: Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se simplifican los procedimientos.
Soiketsu: Estandarizacin y simplificacin de procesos: Mantener el orden, organizacin y limpieza en el ambiente y
las personas.
shitsuke: Disciplina y buenos hbitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y a las personas (compaeros de
trabajo y clientes).
Kaizen: Significa pequeos mejoramientos hechos en el status quo (condiciones vigentes), como resultado de un
esfuerzo en forma progresiva.
Innovacin: Involucra un mejoramiento drstico en el status quo, como resultado de una gran inversin en tecnologa
y equipo.
Ley de Parkinson: "Una vez que una organizacin ha construido su edificio, comienza a declinar". Tiene que haber un
gran esfuerzo continuo aun para mantener el status quo.
FACTORES CLAVES PARA EL XITO DE TQC
Liderazgo Gerencial: Desde arriba, comprometido y Activo.
Metas claramente extendidas y convenidas.
Pensamiento innovador.
Control apropiado del rendimiento del proceso. Trabajo en equipo.
Compartir, promover y reforzar los xitos.
No apegado a la forma antigua.
Entrenamiento

CLAUS MOLLER
Fund la empresa Time Manager International donde desarroll herramientas para la administracin del tiempo.
Escribi el libro Putting People First, donde seala que la calidad comienza con las personas.
El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compaa u organizacin es en la actuacin y actitud de
los individuos con respecto a la calidad.
Definicin de Calidad de Moller
No es slo la calidad de productos y servicios lo que es importante, la calidad de las personas que entregan los
productos y servicios tambin es esencial. La calidad del Producto y del Servicio depende de los esfuerzos de los
individuos y grupos.
Sus aportes ms conocidos son:
Fundacin de la empresa Times Manager.
Publicacin del libro Putting People First.
Calidad Personal
Claus Moller fue uno de los primeros en decir que No puedes tener una compaa sin personas de calidad.
l creo un programa para desarrollar la calidad personal en las compaas y en las familias, tambin ayud a crecer a
las personas, en el sentido de que estuvieran orgullosas por lo que hacen y lo que obtienen tanto personal
comoprofesionalmente. Algunos de los programas que se consideran ideales antes delproceso de implementacin de
Calidad son: ISO, Six Sigma, 5 Ss, etc., adems de otros tipos de factores o cursos de sensibilidad al personal, tales
como enfocarse en la calidad desde el enfoque de las Personas Primero. Tomando en cuenta que una parte
importante de la efectividad del concepto de Calidad Personal tiene que ver con el autoestima, esto debe
considerarse para poner en prctica su reforzamiento, porque al realizarlo podemos incrementar el desarrollo
profesional; as como las contribuciones a la vida personal de los empleados. Para esto es necesario que las personas
consideren lo importante de satisfacer sus propias necesidades antes de administrar las necesidades de
los dems, cuestin que aplica dentro del ambiente laboral donde se espera que pueda ser integrado el concepto de
Calidad Personal en reas del trabajo que requieran de un mayor impulso para contribuir al crecimiento de la
empresa en cuestin; as como integrar sus vidas de acuerdo a los objetivos de la organizacin, tal como Abraham
Maslow menciona en sulibro "Motivation and Personality", poder satisfacer las necesidades intangibles ytangibles, y
tambin las expectativas que se tengan tanto en lo personal como en lo profesional. Considerando lo que dice
Maslow acerca de satisfacer necesidades, tambin Moller en su definicin de Calidad Personal menciona:
puede ser tan definido como la respuesta a las exigencias y expectativas tangibles e intangibles de las otras
personas o como las de uno mismo
 WALTER SHEWHART
Shewhart entendia la calidad como un problema de variacion, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la
eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan (graficos de control).
Walter Shewhart introduce el concepto de control
Un fenemeno se dira que esta controlado, cuando a traves del uso de experiencias previas, podemos predecir cuando
menos dentro de cierto lmite, Como se espera que dicho fenomeno actue en el futuro!
Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenomeno caera dentro de
cierto lmite predeterminado.
1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven para predecir
exactamente su funcionamiento en el futuro.
2. Los sistemas constantes existen unicamente en la naturaleza, no asi en ambito de los sistemas de produccion
industrial, en donde las causas de siempre estan presentes en los insumos para dichos sistemas.
3. Las causas de variacion pueden ser detectadas y eliminadas.

FEDERICO WINSLOW TAYLOR

Fundador de la administracion cientifica (1856 - 1915)
Aportacion a los principios de la calidad
- Fundamenta el principio de la division del trabajo.
- La improductividad y la falta de calidad es por culpa de los administradores, por no proporcionar:
- Entrenamiento
- Herramientas
- Incentivos necesarios
- Creador de ingenieria de metodos
- Tecnicas de medicion del trabajo
Aplicacion de metodos cientificos a los procesos metodos de trabajo (empirismo) de la epoca, con la finalidad de
alcanzar elevada eficiencia industrial
Su principal preocupacion fue eliminar el "fantasma" del desperdicio. Enfocandose principalmente en la tarea.
Afirma que el diseno, planeacion control y mejoramiento del trabajador esresponsabilidad de los administradores.
Los trabajadores con entrenamientoy desarrollo de sus habilidades, puedan realizar operaciones complejas.
RESULTANTES:
Crear un sistema educativo basado en la intensificacion del trabajo para lograr la elevada eficiencia industrial.

PRINCIPIOS DE LA ESCUELA CIENTIFICA (Para erradicar los males de la epoca)

1. Remplazar todo metodo empirico.
2. Sustitucion de la improvisacion por la planeacion
3. Seleccion y entrenamiento cientificos.
4. Cooperacion para el cumplimiento de la tarea.
5. Una vision mas equitativa del trabajo.
6. Asignacion directa de funciones y responsabilidades.
7. Supervision y control.
8. Utilizacion de metodos e instrumentos cientificos.

FACTORES DE APOYO (Males de la epoca)

1. Holgazaneria sistematica.
1.1. Error que viene de epocas inmemoriales y que esta casi universalmente diseminado entre los trabajadores.
1.2. Sistemas administrativos defectuosos.
1.3. Aplicacion recurrente de metodos y procedimientos empiricos.
2. Desconocimiento de la alta gerencia de los metodos y procedimientos de trabajo.
3. Falta de uniformidad de las tecnicas y metodos de trabajo.

HENRY FAYOL
Fundador de la teoria clasica (1841 - 1925)
La teoria clasica se caracteriza por el enfasis en la estructura y en laorganizacion, desde un punto de vista anatomico
y universal para lograreficiencia en todas las partes involucradas.
Funciones basicas de la organizacion
- Funciones tecnicas
- Funciones comerciales
- Funciones financieras
- Funciones de seguridad
- Funciones contables
- Funciones administrativas
Funciones basicas de los administradores
- PLANEAR. Visualizar el futuro y trazar el programa de accion.
- ORGANIZAR. Construir tanto el organismo material como el social de laempresa.
- DIRIGIR. Guiar y oriental al personal.
- COORDINAR. Ligar, unir, armonizar, todos los actos y todos los esfuerzoscolectivos.
- CONTROLAR. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglasestablecidas y las ordenes dadas.

PRINCIPIOS UNIVERSALES DE HENRY FAYOL

DIVISION DEL TRABAJO: Consiste en la especializacion de las tareas y delas personas para aumentar la eficiencia.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Autoridad es el derecho de dar rdenes y el de esperar obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, ambas deben estar equilibradas entre si.
DISCIPLINA: Depende de la obediencia, aplicacion, energia, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.
UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad unica.
UNIDAD DE DIRECCION: Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
SUBORDINACION DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES GENERALES: Los intereses generales deben
sobreponerse a los intereses particulares.
REMUNERACION DEL PERSONAL: Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la
organizacion en terminos de retribucion.
CENTRALIZACION: Se refiere a la concentracion de la autoridad en la alta jerarquia de la organizacion.
JERARQUIA O CADENA ESCALAR: Es la linea de autoridad que va del escalon mas alto al mas bajo, es el principio de
mando.
ORDEN: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
EQUIDAD: Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
ESTABILIDAD Y DURACION (EN UN CARGO) DEL PERSONAL: La rotacion tiene un impacto negativo sobre la eficiencia
de la organizacion. Cuanto mas tiempo una persona permanezca en un cargo, mejor.
INICIATIVA: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su exito.
ESPIRITU DE EQUIPO: La armonia y la union entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacion.
JOSEPH M. JURAN
Juran define calidad como:
Adecuar las caracteristicas de un producto al uso que le va a dar el consumidor.
Su conclusion es:
Los costos asociados a la calidad son de dos tipos.
- Costos evitables
- Costos inevitables

COSTOS EVITABLES:
Son aquellos asociados con los errores cometidos durante el proceso.
COSTOS INEVITABLES:
Son todos aquellos en los que se incurre para tratar de mantener los costos evitables en un nivel bajo, los cuales se
dividen en dos:
COSTOS DE EVALUACION. Son todos aquellos costos originados por todas aquellas actividades que se tienen que
realizar para detectar errores en los proceso a fin de que estos no lleguen al consumidor.
COSTOS DE PREVENCION. Son todas aquellas inversiones que se realizan para ayudar a mejorar los niveles de calidad.
LA REGLA 1 - 10 - 100
Existe una diferencia en cuanto al momento en que se arregla un problema. La regla 1 - 10 - 100 establece que si no
se arregla un problema en el momento en que ocurre, solo se volvera mas costoso de arreglar mas tarde, tanto en
terminos de tiempo como de dinero.

Definiciones de calidad:

Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos.
Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos.
Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente.
Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente.
Genichi Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es
expedido.
Ishikawa: Calidad es equivalente a satisfaccin del consumidor
William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente.
Walter A. Shewhart: La calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el
cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se ofrece).

CALIDAD TOTAL
KAORU ISHIKAWA (Japn 1915 - 1989): La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. El control de la calidad
fue definido por Ishikawa como "desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad". Ishikawa
hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacan: Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa,
demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad (Grfica de Pareto, el Diagrama de Causa-Efecto,
Estratificacin, Hoja de Verificacin, Histograma, Diagrama de Dispersin, y Grfica de Control de Schewhart).

JOSEPH M. JURAN: Padre de la moderna Gestin de Calidad (Rumania 1904 - 2008). Desarrollo la idea de Triloga de la
Calidad que ha sido aceptada mundialmente como la base de la Gestin de la Calidad. Su concepcin se estructur en
el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificacin de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en
uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. Fue quien conceptualiz el llamado Principio de
Pareto.
PHILLIP B. CROSBY: l implementa la palabra de la Prevencin como una palabra clave en la definicin de la calidad
total. El paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de
revisiones, esto originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto
esta preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir. Crosby propone 4 pilares que debe
incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: Participacin y actitud de la administracin,
Administracin profesional de la calidad, Programas originales y Reconocimiento.

W. EDWARS DEMING: Su estudio y prctica se baso en que la calidad es un continuo mejoramiento a travs de la
reduccin de la variacin. Propuso los 7 males mortales. Deming pensaba que la calidad se poda expresar de la mejor
manera como una cooperacin positiva, hablaba acerca del nuevo clima o cultura organizacional, la cual consista en
estos tres elementos: Unirse al trabajo, Innovacin y Cooperacin. Tambin propuso el circulo de la calidad o mejor
conocido como circulo de calidad de Deming, donde se involucra el Planear, el Hacer, el Verificar y el Controlar