PROJETO DE GRADUAO

ANLISE DOS SETE DESPERDCIOS DA

PRODUO EM UM ABATEDOURO DE AVES

Por,
Pablo Lustosa de Oliveira

Braslia, julho de 2016.

UNIVERSIDADE DE BRASILIA
FACULDADE DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

UNIVERSIDADE DE BRASILIA
Faculdade de Tecnologia
 Departamento de Engenharia de Produo

PROJETO DE GRADUAO

ANLISE DOS SETE DESPERDCIOS DA

PRODUO EM UM ABATEDOURO DE AVES
POR,

Pablo Lustosa de Oliveira

Relatrio submetido como requisito parcial para obteno

do grau de Engenheiro de Produo.

Banca Examinadora
Prof. Annibal Affonso Neto, UnB/EPR (Orientador). __________________________________
Prof. Clovis Neumann, UnB/ EPR

Braslia, julho de 2016.

ii
 Dedicatria

Aos meus pais, Ftima e Riba, pelo

apoio incondicional durante toda a
minha graduao.

iii
 RESUMO

O presente estudo tem como objetivo analisar, por meio de um estudo de caso nico, o abate de
aves em uma indstria de alimentos localizada no Distrito Federal, com o propsito de
identificar os sete desperdcios da produo presentes no processo. Ohno (1997) e Shingo
(1996) classificaram os principais desperdcios dos sistemas produtivos, como: superproduo,
transporte, processamento em si, produo de produtos defeituosos, estoque, movimentao e
espera. A produo enxuta determina que o nico caminho para aumentar os lucros a reduo
de custos, e a reduo de custos s possvel atravs da eliminao de desperdcios. Logo, as
organizaes que desejam competir em alto nvel devem combater sistematicamente as perdas.
A partir da observao do processo, entrevista com colaboradores e anlise documental foi
possvel identificar os setes desperdcios da produo na empresa estudada. Alguns
desperdcios identificados eram conhecidos pelos trabalhadores da unidade e so vistos como
perdas naturais da produo, outros so imperceptveis ao processo produtivo. Aps a
identificao dos desperdcios foram elaboradas propostas para minimizar ou eliminar seu
impacto na produo.

ABSTRACT

This study aims to analyze, through a single case study, the slaughter of birds in a food industry
located in the Braslia-DF, in order to identify the seven wastes of production present in the
process. Ohno (1997) and Shingo (1996) classified the major waste of productive systems, such
as overproduction, transportation, processing itself, production of defective products,
inventory, handling and waiting. Lean production determines that the only way to increase
profits is to reduce costs, and cost reduction is only possible through the elimination of waste.
Therefore, organizations that want to compete at a high level should systematically combat
losses. From the process of observation, interviews with employees and document analysis was
possible to identify the seven wastes of production in the studied company. Some identified
waste were known by workers of the unit and are seen as natural losses of production, others
are imperceptible to the production process. After identifying the wastes proposals have been
designed to minimize or eliminate their impact on production.

iv
 SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................................................................................... 9
1.1 CONTEXTUALIZAO ..................................................................................................................................... 9
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................................................... 10
1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................................................... 10
1.2.2 Objetivo Especfico ............................................................................................................................................. 10
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................................................ 10

2 REFERENCIAL TERICO .............................................................................................................................................. 12

2.1 SISTEMA DE PRODUO ENXUTA ............................................................................................................. 12
2.2 PRINCPIOS DA PRODUO ENXUTA ........................................................................................................ 14
2.3 PRINCPIO DA MINIMIZAO DE CUSTOS ................................................................................................ 15
2.4 OS SETE DESPERDCIOS DA PRODUO ................................................................................................... 16
2.4.1 Desperdcio por superproduo...................................................................................................................... 17
2.4.2 Desperdcio por transporte ............................................................................................................................. 19
2.4.3 Desperdcio por processamento em si ............................................................................................................ 19
2.4.4 Desperdcio por fabricao de produtos defeituosos ...................................................................................... 20
2.4.5 Desperdcio nos estoques ............................................................................................................................... 21
2.4.6 Desperdcio por movimento ........................................................................................................................... 22
2.4.7 Desperdcio por espera ................................................................................................................................... 23
2.5 TCNICAS E FERRAMENTAS DA PRODUO ENXUTA ......................................................................... 24
2.5.1. Mapeamento de Fluxo de Valor ........................................................................................................................... 25
2.5.2. Kanban ................................................................................................................................................................. 29
2.5.3. TRF ...................................................................................................................................................................... 30
2.5.4. Manuteno Produtiva Total ................................................................................................................................ 30
2.5.5. Poka-yoke ............................................................................................................................................................ 30

3 METODOLOGIA ............................................................................................................................................................... 32
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ................................................................................................................... 32
3.2 ETAPAS DA PESQUISA ................................................................................................................................... 34

4 O ESTUDO DE CASO ........................................................................................................................................................ 36

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA............................................................................................................... 36
4.2 PROCESSO DE ABATE .................................................................................................................................... 38
4.3 IDENTIFICAO DOS DESPERDCIOS ........................................................................................................ 41
4.4 ESCOLHA DO FLUXO DE VALOR ................................................................................................................ 41
4.4 MAPA DE FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL .................................................................................. 42
4.5 OS SETE DESPERDCIOS DA PRODUO NO ABATEDOURO ................................................................ 46
4.5.1 Desperdcios de superproduo...................................................................................................................... 47
4.5.2 Desperdcio de processamento ....................................................................................................................... 48
4.5.3 Desperdcio de transporte............................................................................................................................... 49
4.5.4 Desperdcio na produo de produtos defeituosos ......................................................................................... 50
4.5.5 Desperdcio nos estoques ............................................................................................................................... 51
4.5.6 Desperdcio de movimentao ....................................................................................................................... 52
4.5.7 Desperdcio por espera ................................................................................................................................... 53
4.6 MAPA DE FLUXO DE VALOR DE ESTADO FUTURO ................................................................................ 54

5 RESULTADOS .................................................................................................................................................................... 56

6 CONCLUSO ..................................................................................................................................................................... 60
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................................................. 62
APNDICE 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM COORDENADOR DE PCP .................................................... 64
APNDICE 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM SUPERVISOR DE VENDAS ................................................. 65
APNDICE 3 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM COORDENADOR DE EXPEDIO ..................................... 66
APNDICE 4 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM COORDENADOR DE PRODUO ...................................... 67
APNDICE 5 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM COORDENADOR DE QUALIDADE .................................... 68
APNDICE 5 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM SUPERVISOR DA AGROPECURIA .................................. 69

v
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Diagrama de Ishikawa das causas das perdas por superproduo. ........................... 18
Figura 2: Sistema de inspeo sucessiva. ................................................................................. 21
Figura 3: Fluxo de produo. ................................................................................................... 26
Figura 4: Etapas do MFV. ....................................................................................................... 27
Figura 5: cones para o MFV. .................................................................................................. 28
Figura 6: Exemplo de kanban................................................................................................... 29
Figura 7: Pilares do TPM. ........................................................................................................ 30
Figura 8: Exemplo de poka-yoke. ............................................................................................ 31
Figura 9: Classificao da pesquisa.. ....................................................................................... 32
Figura 10: Etapas da pesquisa. ................................................................................................. 34
Figura 11: Unidades de negcio da empresa analisada. ........................................................... 36
Figura 12: Organograma da unidade. ....................................................................................... 37
Figura 13: Fluxograma do abate de aves. ................................................................................. 39
Figura 15 - Mapa de fluxo de valor do estado atual. ................................................................ 43
Figura 16- Mapa de fluxo de valor do estado futuro. ............................................................... 55

vi
 LISTA DE TABELAS
Quadro 1: Ferramentas da Produo Enxuta aplicadas no combate ao desperdcio. ............... 25
Quadro 2: Matriz de desperdcios. ........................................................................................... 47
Quadro 3: Tempos de operao. ............................................................................................... 52
Quadro 4: Plano de ao para eliminao dos desperdcios. .................................................... 56

vii
Siglas

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ABPA Associao Brasileira de Protena Animal
IROG ndice de Rendimento Operacional Global
JIT Just-In-Time
MAPA Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento
MFV Mapeamento de Fluxo de Valor
SAC Servio de Atendimento ao Consumidor
SIF Sistema de Inspeo Federal
SMED Single Minute Exchange to Die
SPE Sistema de Produo Enxuta
STP Sistema Toyota de Produo
TPM Total Productive Maintenance
TRF Troca Rpida de Ferramentas

viii
 1 INTRODUO
Este captulo apresenta consideraes preliminares
sobre o tema do projeto e uma contextualizao. So
abordados tambm os objetivos propostos e a estrutura
do trabalho.

1.1 CONTEXTUALIZAO

O Brasil possui lugar de destaque na produo de carne de frango, ocupando a segunda posio no
ranking mundial de produo desse alimento, segundo o relatrio anual da Associao Brasileira de
Protena Animal (ABPA, 2016). Em 2015, a produo nacional foi de 13,14 milhes de toneladas,
superando a China e ficando atrs apenas dos Estados Unidos. Em relao as exportaes, o Brasil
lder mundial, vendendo seus produtos para mais de 100 pases. Os dados mostram a relevncia desse
setor no Brasil, o crescimento da produo a cada ano e a disputa de mercado com grandes potencias
globais.

A competitividade do mercado globalizado implica na busca contnua por reduo de custos e

aumento de eficincia. Onde existir um processo de transformao, haver perdas, tendo em vista que a
perdas so inerentes ao processo produtivo. No entanto, quanto maior o desperdcio, menor ser a
eficincia desse sistema. Pode-se afirmar ento que a performance de um sistema pode ser mensurada
pelo seu nvel de perdas no processo. Logo, as organizaes que almejam atingir desempenho de
excelncia e qualidade em relao concorrncia, devem direcionar esforos para uma anlise
minuciosa dos seus processos, com o propsito de reduzir ou eliminar perdas e desperdcios (ESTEVES
et al 2010).

A busca pela eliminao dos desperdcios foi a motivao inicial do Sistema de Produo Enxuta.
Seus fundadores, Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, determinaram que a busca incessante pela eliminao de
desperdcios era a nica forma de elevar a produtividade japonesa. Assim, os desperdcios foram
classificados em sete tipos: desperdcios de superproduo, de movimentao desnecessria, de espera,
em transporte, do processamento em si, de estoque e de produzir produtos defeituosos. A eliminao
completa desses desperdcios aumenta a eficincia de operaes em uma ampla margem. (OHNO,
1997).

Neste contexto, a anlise de um sistema produtivo sob a tica do Sistema de Produo Enxuta, ou
mais especificamente, a luz dos setes desperdcios da produo, ir revelar oportunidades significantes
para qualquer segmento da indstria.

Desta forma, identificou-se a oportunidade de desenvolver um estudo a respeito dos sete desperdcios
da produo em uma indstria de abate de aves, visando a identificao e reduo destes desperdcios.
O estudo de caso ser realizado em uma unidade abate de aves localizada no Distrito Federal.

9
Atualmente, a unidade abate 290 mil aves por dia, emprega cerca de 2.000 colaboradores e possui um
mix diversificado de produo, produzindo inteiros, cortes e industrializados.

1.2 OBJETIVOS

Com base no contexto apresentado, o objetivo geral e especficos deste estudo so apresentados a
seguir:

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho realizar um estudo sobre os sete desperdcios da produo enxuta e
desenvolver propostas para minimizar estas perdas nos processos produtivos de um abatedouro de aves.

1.2.2 Objetivo Especfico

Estudar os setes desperdcios da produo enxuta.

Compreender o processo produtivo de um abatedouro de aves.

Mapear o fluxo de valor de uma famlia de produtos.

Identificar os sete desperdcios da produo presentes no processo de abate de aves.

Propor plano de melhoria a fim de eliminar os desperdcios identificados.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho est estruturado em seis captulos. O captulo um compreende a contextualizao

deste projeto, apresentando o objetivo geral e os objetivos especficos que se pretende alcanar com o
desenvolvimento deste trabalho. O captulo dois consiste no referencial terico do trabalho, exibindo os
conceitos que daro sustentao para este trabalho. O referencial contm uma srie de literaturas
apresentando diversas abordagens sobre o sistema de produo enxuta e os sete desperdcios da
produo.

O captulo trs contm a metodologia aplicada no desenvolvimento de projeto, no caso, um estudo

de caso nico, utilizando pesquisa exploratria e pesquisa de campo. O captulo quatro retrata a
caracterizao da empresa que foi objeto de anlise no estudo de caso, mostrando resumidamente as

10
etapas de processamento das aves e a identificao dos desperdcios atravs do mapeamento de fluxo de
valor.

O captulo cinco apresenta os resultados e discusses preliminares deste projeto, contendo propostas
para mitigar os sete desperdcios da produo na indstria. Por fim, o captulo seis traz a concluso,
onde realizada uma avaliao cumprimento dos objetivos especficos, consideraes finais sobre a
pesquisa e sugestes de trabalhos futuros.

11
 2 REFERENCIAL TERICO
Este captulo apresenta um histrico do Sistema de
Produo Enxuta com nfase nos conceitos dos sete
desperdcios da produo.

2.1 SISTEMA DE PRODUO ENXUTA

Em agosto de 1945, o Japo perdeu a Segunda Guerra Mundial, naquele momento, o ento presidente
da Toyota Motor Company, Toyoda Kiichiro, determinou que os japoneses deveriam alcanar a
produtividade dos Estados Unidos em 3 anos, sob o risco da indstria automobilista do Japo no
sobreviver (OHNO, 1997).

Segundo Womack e Jones (1998), at 1950 a Toyota havia produzido apenas 2.685 automveis em
13 anos, enquanto a planta da Ford, em Detroit, produzia 7.000 unidades diariamente. Os ndices de
produtividade alcanados pela Ford foram possveis devido a aplicao das tcnicas e ferramentas
desenvolvidas no Sistema de Produo em Massa, idealizado por Frederic Taylor e Henry Ford, no
incio do sculo XX. Esse modelo consistia em produzir lotes em grandes escalas de um nico tipo de
veculo, especializando os setores da fbrica e minimizando os custos unitrios dos veculos.

A meta de alcanar os Estados Unidos se tornou mais difcil com as dificuldades que o Japo
enfrentava no perodo posterior a guerra. As empresas japonesas enfrentavam estagnao do mercado
interno, reduo da demanda, as novas leis de trabalho favoreciam a posio dos trabalhadores nas
negociaes de condies de emprego, aumentando significativamente o poder de barganha dos
sindicatos, a inviabilidade de aquisio de tecnologias de produo em razo da crise econmica no pas.
Esses fatores desafiavam os japoneses a procurar um modo de atingir o nvel de produtividade dos
americanos. (WOMACK, 1998).

Em 1950, o engenheiro japons Eiji Toyoda viajou at a fbrica Rouge da Ford, em Detroit nos
Estados Unidos, o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. O objetivo da viagem era estudar
o modelo de produo que elevou a produtividades das indstrias americanas. Em virtude da condio
de escassez de recursos vividas no Japo, Eiji concluiu que seria difcil copiar o modelo americano, no
entanto, acreditava ser possvel melhorar o sistema de produo observado na Ford. Eiji e Taiichi Ohno
concluram ento que seria necessria uma mudana no sistema de produo adotado no Japo. Nesse
momento comeou o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produo, um conjunto de prticas que
visava aumentar a eficincia da produo atravs da eliminao consistente e completa de desperdcios
(WOMACK, 1998).

As fraquezas de um sistema servem de inspirao para um prximo avano, dessa maneira, a

produo a massa conseguiu suprir as necessidades do mercado que a produo artesanal no foi capaz
de atender no incio do sculo XX. A mesma situao ocorreu com a produo em massa cerca de 50

12
anos depois, as restries de mercado exigiam a produo de pequenas quantidades de produto com
maior variedade (OHNO, 1997). Esse foi o contexto de surgimento do Sistema Toyota de Produo ou
Sistema de Produo Enxuta, com o objetivo de cortas custos, eliminar desperdcios e produzir pequenos
lotes de diversos modelos (WOMACK, 1998).

Uma maneira de descrever a produo enxuta confronta-la com os outros dois sistemas de
produo, a produo artesanal e a produo em massa. A produo artesanal no demanda
trabalhadores qualificados e utiliza mquinas simples e flexveis, possibilitando produzir exatamente o
que o cliente deseja, no entanto, a um custo elevado. A produo em massa utiliza profissionais
especialistas e mquinas dispendiosas alocadas em uma nica tarefa, essa organizao possibilita atingir
um alto volume de produo a um preo mais baixo em relao a produo artesanal. A produo enxuta
consegue agrupar as vantagens dos dois sistemas de produo, evitando os custos elevados do primeiro
e diminuindo a rigidez do segundo. (WOMACK, 1998).

O conceito de produo enxuta foi explicado de diferente forma por diversos autores:

A eliminao de desperdcios e elementos desnecessrios a fim de reduzir custos; a

ideia bsica produzir apenas o necessrio, no momento necessrio e na quantidade
requerida (OHNO, 1997).

A busca de uma tecnologia de produo que utilize a menor quantidade de

equipamentos e mo-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo
possvel, com o mnimo de unidades intermedirias, entendendo como desperdcio
todo e qualquer elemento que no contribua para o atendimento da qualidade, preo
ou prazo requerido pelo cliente. Eliminar todo desperdcio atravs de esforos
concentrados da administrao, pesquisa e desenvolvimento, produo, distribuio e
todos os departamentos da companhia (SHINOHARA, 1988).

H de conferir o mximo nmero de funes e responsabilidades a todos os

trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de
tratamento de defeitos imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz
de alcanar a sua causa raiz (WOMACK, 1992).

A base do Sistema de Produo Enxuta a absoluta eliminao de desperdcio (OHNO, 1997). Os

dois pilares necessrios sustentao do sistema so o Just-In-Time e a autonomao.

Just-In-Time um modelo onde os componentes necessrios montagem de determinado produto

so disponibilizados na linha de montagem apenas no momento em que so necessrios e na quantidade
exata que ser utilizada, a organizao que consegue elaborar um sistema capaz de estabelecer esse fluxo
pode alcanar o estoque zero (SHINGO, 1996a).

A autonomao o segundo pilar de sustentao da produo enxuta, conhecida tambm como a

automao com um toque humano. A autonomao tem a finalidade de diferenciar a condies de
operao das mquinas com o intuito de impedir a produo de produtos defeituosos. A aplicao de

13
tecnologias para detectar no conformidades permite a autonomao separar o trabalhador das
mquinas, possibilitando que um operador possa atender diversas mquinas. Com isso, torna-se possvel
reduzir o nmero de operadores e aumentar a eficincia da produo.

A aplicao de tcnicas de produo japonesa permitiu a estruturao do Sistema de Produo

Enxuta, possibilitando reduo de estoques, diminuio dos tempos de fabricao, aumento de
produtividade e qualidade dos produtos fabricados. A seguir, so apresentadas algumas tcnicas do
Sistema de Produo Enxuta (OHNO, 1997):

Kanban;

Troca Rpida de Ferramentas;

Manuteno Produtiva Total;

Poka-yoke;

Mapeamento de Fluxo de Valor;

2.2 PRINCPIOS DA PRODUO ENXUTA

Segundo Womack e Jones (2004), para executar a produo enxuta no basta aplicar as tcnicas e
ferramentas, necessrio a construo de uma mentalidade enxuta. Uma organizao necessita de cinco
princpios para se desenvolver o pensamento enxuto: determinar valor, identificar fluxo de valor, puxar
e buscar a perfeio.

O pensamento enxuto um antdoto para o desperdcio, pois uma forma de fazer cada vez mais
com cada vez menos: menos esforo humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espao.
Logo, os cinco princpios bsicos da produo enxuta so (WOMACK et al 2004):

a) Determinar valor: a etapa de reconhecimento das necessidades do cliente, as necessidades devem

ser identificadas e satisfeitas. O valor definido pelo cliente e precisa ser expresso em forma de um bem
ou servio especfico que atenda s necessidades dos clientes a um preo especfico em um momento
especfico.

b) Identificar fluxo de valor: compreende o conjunto de processos que so necessrios desde a

matria-prima at a entrega do produto final ao cliente. Ao analisar o fluxo de valor, ser possvel
distinguir trs tipos de atividades: as atividades que criam valor, as atividades que no criam valor, mas
so essenciais dando suporte ao processo produtivo, e por fim, as atividades que no criam valor e devem
ser eliminadas imediatamente.

c) Garantir o fluxo: aps especificar detalhadamente o valor e detalhar o fluxo de valor eliminando
as etapas que geram desperdcios, necessrio fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam.
Normalmente, esse um princpio difcil ser compreendido, pois exige uma mudana completa de

14
mentalidade. comum pensar que atividades devem ser classificadas por funes e departamentos, no
entanto, este princpio mostra que deve-se combater o pensamento departamentalizado, pois as tarefas
podem ser realizadas de maneira mais eficiente quando se produz continuamente da matria-prima a
mercadoria acabada.

d) Puxar: consiste em deixar o cliente puxar o produto, ou seja, ao invs de empurrar os produtos
para os clientes, produz-se exatamente aquilo que os clientes precisam no momento certo. De acordo
esse princpio, o fluxo de informaes deve seguir o processo inverso produo, ou seja, ir do cliente
final para o fornecedor de matria-prima. Um dos benefcios da aplicao deste conceito a reduo de
estoques.

e) Buscar a perfeio: visa certificar que ocorra a interaes entre os quatro princpios iniciais, de
forma que ao fazer o valor fluir com mais rapidez, expe-se os desperdcios ocultos no fluxo de valor.
A medida que o sistema se torna mais gil, torna-se possvel identificar novos obstculos no fluxo,
permitindo sua eliminao. Um passo importante em direo a perfeio a transparncia, em um
sistema enxuto, todos os componentes da cadeia produtiva devem ver tudo a fim de descobrir as
melhores formas de criar valor.

2.3 PRINCPIO DA MINIMIZAO DE CUSTOS

O Sistema de Produo Enxuta teve origem ao fim da Segunda Guerra, mas s alcanou a ateno
da indstria japonesa em 1973, durante a crise do petrleo. Naquele perodo, os gerentes de produo
que estavam acostumados a trabalhar com altas taxas de crescimento, tiveram que lidar com o
crescimento zero e a diminuio da produo. Durante esse perodo de crise econmica, emergiram os
benefcios da implacvel luta pela eliminao de desperdcios aplicada pela Toyota. O crescimento da
competitividade das indstrias japonesas fez surgir interesse em buscar explicao para o seu
desenvolvimento (OHNO, 1997).

Shingo (1996a) menciona que o conceito inicial do gerenciamento de produo o princpio da

minimizao de custos, ou princpio do no custo, visando aumentar os lucros. De acordo o autor, o
preo de venda apropriado dos produtos determinado pelos clientes e os produtores devem deixar que
o mercado determinasse o preo utilizando a frmula:

Em detrimento da frmula tradicional utilizada antes da crise do petrleo, onde:

+ =

O Sistema de Produo Enxuta parte da premissa que para aumentar os lucros o nico caminho a
reduo de custos. E a reduo dos custos s alcanvel atravs da eliminao total dos desperdcios
(SHINGO, 1996a).

15
 Guinato (1996) relata que de o acordo a mtrica anterior, onde o Preo = Custo + Lucro, o preo
era imposto ao mercado de forma incontestvel, acrescido da margem de lucro definido pela empresa.
Essa forma de determinar o preo dos produtos tornava possvel que as empresas transferissem aos seus
consumidores os custos adicionais resultante de ineficincias no seu processo produtivo.

Black (1998) afirma que o consumidor externo deve determinar o preo e que as empresas devem
compreender que o custo, no o preo, que determina o lucro. O cliente que compra os produtos deseja
um item de qualidade, no prazo e a preos baixos. Segundo Black (1998), reduzir custos eliminando
perdas o motor operacional do STP.

2.4 OS SETE DESPERDCIOS DA PRODUO

Segundo Antunes (2008), a noo de perdas tem sua origem nas ideias desenvolvidas por Frederick
Taylor e Henry Ford, no incio do sculo XX. Para Taylor (1992), a noo de perdas estava vinculada
a evitar o desperdcio dos materiais, enquanto para Ford (1927), a abundncia de recursos na poca no
gerava preocupao com desperdcios.

Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais. Entretanto as aes desastradas,

ineficientes e mal orientadas dos homens no deixam indcios visveis e palpveis. E
por isso, ainda que o prejuzo dirio resultante seja maior que o desastre das perdas
de materiais, este ltimo abala profundamente, enquanto aqueles apenas levemente
nos impressionam (TAYLOR, 1992).

A abundncia de recursos naturais disponveis em relao demanda da indstria

americana na poca diminua a preocupao relacionada ao desperdcio. A ideia era
de que os materiais nada valem, adquirindo importncia na medida em que chegam
s mos dos industriais (FORD, 1927).

Ainda de acordo com Ford (1929), o eixo central do conceito de perdas consiste em observar que o
desperdcio dos materiais uma consequncia associada cuja causa encontra-se em uma perda mais
relevante, relacionada incorreta utilizao das pessoas nos processos de produo.

Antunes (2008) conclui que a criao e desenvolvimento dos conceitos de perdas, por Taylor e Ford,
serviram de base para a construo futura do Sistema de Produo Enxuta.

Ohno (1997) props uma diviso do movimento dos trabalhadores em trs partes:

i) A primeira o trabalho lquido;

ii) A segunda o trabalho que no adiciona valor, mas que suporta o trabalho efetivo;

iii) A terceiras so as perdas.

O trabalho lquido compreende as atividades as quais possvel alocar custos, porm observa-se a
adio de valor ao produto. O trabalho que no adiciona valor, mas que necessrio para execuo da

16
produo, ou trabalho adicional, basicamente um trabalho de suporte a produo, gerando custos,
contudo no agrega valor diretamente ao produto. As perdas so atividades que geram custos e no
adicionam nenhum valor ao produto, logo, devem ser eliminadas.

Shingo (1996) menciona que existe certa dificuldade em perceber a ocorrncia de problemas na
manufatura sob as condies normais de trabalho, por isso, os desperdcios no so notados, pois se
tornaram eventos naturais do trabalho. O autor afirma ainda que as maiores perdas so as perdas
imperceptveis.

Para Robinson e Schroeder (1992), dois motivos so responsveis por tornar os desperdcios
invisveis aos integrantes do sistema produtivo: a falta de conhecimento ou a dificuldade de mudana
de perspectiva. A eliminao ou reduo dos desperdcios no sistema produtivo permite um fluxo mais
contnuo de produo, produzindo-se mais no mesmo intervalo de tempo, aumentando a produtividade
e reduzindo estoque e custos.

A concepo do STP visa eliminao sistmica dos desperdcios, isso significa aumentar
continuamente o percentual do tempo em que os trabalhadores desenvolvem tarefas que agregam valor
em relao ao tempo total que permanecem na fbrica (ANTUNES, 2008). No que se refere s perdas,
os movimentos dos trabalhadores nos sistemas produtivos devem ser projetados e padronizados para:
maximizar os trabalhos que adicionam valor, minimizar o trabalho adicional e eliminar completamente
todas as perdas do sistema produtivo (ANTUNES, 2008).

Ohno (1997) e Shingo (1996a) apresentaram uma abordagem mais completa sobre as perdas e seus
desdobramentos, trata-se dos sete desperdcios dos sistemas produtivos:

2.4.1 Desperdcio de superproduo

Segundo Ohno (1997), o desperdcio por superproduo representa a pior das perdas, pois tende a
esconder outras perdas, como, as perdas por produo de produtos defeituosos e as perdas derivadas da
espera do processo e espera do lote.

Shingo (1996) determina que extinguir os desperdcios decorrentes da superproduo um dos

objetivos iniciais do Sistema de Produo Enxuta. O autor classifica os desperdcios de superproduo
em dois tipos:

i) Superproduo quantitativa;

ii) Superproduo por antecipao;

A superproduo quantitativa ocorre no sentido de produo excessiva, ou seja, produo

superior quantidade necessria corroborando para a sobra de produtos e formao de estoque. Os
gestores tendem a defender polticas de formao de estoques quando existem problemas potenciais ou
reais no processo produtivo, tais como: quebra de mquinas, falta de confiana dos fornecedores,

17
refugos, retrabalhos, produo de produtos defeituosos. No entanto, caso no ocorra falha nos processos
descritos o resultado ser a superproduo quantitativa. A superproduo por antecipao compreende
antecipar as necessidades dos estgios posteriores de produo e consumo, ou seja, finalizar a produo
antes do prazo determinado para entrega. O motivo desta perda pode estar associado necessidade de
manter a taxa de ocupao das mquinas, acmulo de estoque para atender demandas extras ou pedidos
urgentes.

O desperdcio por superproduo pode ocorrer por vrios motivos, a figura 1 apresenta um diagrama
de Ishikawa contendo causas possveis que levam os gestores a adotarem prticas que ocasionam na
perda por superproduo. (ANTUNES, 2008)

Figura 1: Diagrama de Ishikawa das causas das perdas por superproduo.

Fonte: Antunes (2008).

Conforme observado na figura, a superproduo possui um amplo conjunto de causas razes, logo,
para minimizar esse tipo de desperdcio necessrio combater assiduamente todas as causas que geram
a superproduo.

A seguir so apresentadas algumas aes para combater os desperdcios da superproduo

(ANTUNES apud KAYSER, 2000):

Aperfeioar o processo de estocagem, nivelando as quantidades e sincronizando os processos a

fim de reduzir estoques intermedirios.

Melhorar a operao atravs da reduo do tempo de ajuste das mquinas e ferramentas. Quando
o tempo de preparao longo h a necessidade de produo de grandes lotes, como consequncia
ocorre formao de estoques intermedirios e aumento do lead time do processo.

18
2.4.2 Desperdcio de transporte

As perdas associadas ao transporte esto relacionadas diretamente a todas as atividades de

movimentao de materiais que no adicionam valor e geram custos. Deste modo, a organizaes devem
realizar uma busca incessante da eliminao do transporte (SHINGO, 1996).

Shingo observa que necessrio distinguir as melhorias visando atacar as perdas a partir da funo
processo e as melhorias de trabalho de transporte associado funo operao. Introduo de modernos
equipamentos de movimentao representa uma melhoria no trabalho de transporte, mas no uma
melhoria de transporte, pois melhorar o transporte consiste em minimiza-lo ou elimina-lo.

Shingo (1996a) menciona que se uma determinada atividade de transporte manual meramente
mecanizada, pode-se afirmar que o alto custo de transporte foi convertido de manual para mecnico.

Mesmo no agregando valor, o transporte uma atividade necessria tendo em vista os longos
caminhos percorridos pelo material ao longo do seu processamento devido s restries do processo e
das instalaes.

Visando economizar tempo e minimizar as distncias percorridas no processo pode-se atacar as

causas fundamentais das perdas no transporte atravs de aes, como (ANTUNES, 2008):

i) Melhorar o fluxo produtivo, normalmente associado melhoria no layout;

ii) Executar melhorias nos mtodos de transporte, procedimento operacional, melhores rotas.
Guinato apud Kayser (2000) defende que as propostas de melhoria no transporte devem ser
introduzidas sob a tica da funo produo. Assim, as melhorias mais relevantes so aplicadas ao
processo de transporte, resultado de modificaes no layout que dispensem ou eliminem movimentao
de materiais.

2.4.3 Desperdcio de processamento em si

Os desperdcios de processamento so baseados nas atividades do processamento que so

desnecessrias para que o produto alcance o nvel bsico de qualidade, considerando a gerao de valor
para o cliente.

De acordo Guinato (1996), estas perdas correspondem a parcelas do processamento que poderiam
ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto ou servio.

Antunes (2008) afirma que essas perdas podem ser localizadas atravs de duas perguntas bsicas que
podem ser respondidas de acordo os princpios e tcnicas provenientes da engenharia e anlise de valor:

i) Por que este tipo de produto especfico pode ser produzido;

ii) Por que esse mtodo deve ser utilizado neste tipo de fabricao;

19
 H diversas razes para perdas por processamento, os quesitos a seguir contribuem para a existncia
desse desperdcio nas organizaes:

i) Ausncia de padronizao das operaes;

ii) Mquinas desajustadas;

iii) Ferramentas inadequadas;

iv) Falta de treinamento dos operadores.

Para enfrentar as causas dos desperdcios por processamento fundamental analisar que tipo de
produto ser produzido e quais mtodos sero utilizados na sua fabricao, sempre luz dos conceitos
de engenharia e anlise de valor (SHINGO, 1996a). A seguir so apresentadas algumas sugestes de
melhorias para combater esse tipo de desperdcio (ANTUNES, 2008):

i) Melhorias da tecnologia especfica do produto;

ii) Melhorias na tecnologia especfica de processo;

iii) Melhorias na tecnologia de mquinas;

iv) Melhorias da tecnologia de matria-prima.

Hirano (1989) prope um modelo analtico que pode ser usado para eliminao das perdas por
processamento em si. Essa abordagem parte de uma viso indutiva e de baixo para cima, onde as
propostas emergem do cho-de-fbrica a fim de tratar os problemas atravs de melhorias incrementais.

2.4.4 Desperdcio em fabricao de produtos defeituosos

As perdas por fabricao de produtos defeituosos esto associadas produo de produtos acabados
ou componentes que no atendem os requisitos mnimos de qualidade, no cumprindo o padro de
conformidade requerido no projeto (ANTUNES, 2008). De acordo Liker (2005), a produo de peas e
produtos defeituosos, reparos, retrabalhos, substituies na produo e inspees significam perdas com
material, manuseio, tempo e esforo. A produo de produtos fora da especificao pode ocasionar
desperdcios de espera, movimentao, estoque. Por ser de fcil percepo e se manifestar atravs da
necessidade de retrabalho, normalmente as empresas mensuram esse tipo de desperdcio.

Shingo (1996a) determina duas formas de inspeo para perdas com produtos defeituosos:

i) Inspeo para prevenir produtos defeituosos que possui a finalidade de detectar rapidamente a
no conformidade, e ento agir simultaneamente para impedir que o erro se propague no sistema
produtivo. Quanto mais gil for o processo de reconhecimento do defeito, mais rpido a possibilidade
de eliminao do mesmo.

20
 ii) Inspeo para localizar defeitos que consiste apenas em identificar ao final do sistema produtivo
se os produtos possuem ou no defeitos e ento separa-los.

Guinato (1996) menciona que a produo de produtos defeituosos exerce uma influncia muito forte
sobre a estrutura do sistema produtivo. Impactando em aspectos, como: preo de venda do produto,
programao de quantidades a ser entregue, afetar os prazos de entrega e comprometer qualidade
requerida.

De acordo Shingo (1996a), para lidar com as causas fundamentais das perdas por fabricao de
produtos no conformes necessrio estabelecer um sistema de inspeo para prevenir defeitos. Os
sistemas bsicos de inspeo podem ser:

i) Sistemas de inspeo sucessiva, onde o trabalhador do processo seguinte deve inspecionar os

produtos fabricados no processo anterior, criando uma relao em cadeia com clientes e fornecedores
internos.

Figura 2: Sistema de inspeo sucessiva.

Fonte: Antunes (2008).

ii) Sistema de inspeo na fonte consiste na preveno dos defeitos atravs do controle das causas
principais que originam e influenciam a qualidade dos produtos.

iii) Sistema de auto inspeo pode ocorrer de duas formas, com o sem interao do operador. O
primeiro tipo consiste na inspeo dos produtos feita pelo operador que est fabricando as peas, no
entanto, h o risco do operador negligenciar os padres de inspeo e considerar boas as peas fora do
padro de qualidade. O segundo tipo corresponde deteco fsica dos defeitos atravs da aplicao de
mecanismos a prova de falhas, denominados, dispositivos poka-yoke.

2.4.5 Desperdcio em estoques

Estoques elevados de matrias-primas, material em processo e produtos acabados constituem as

perdas por estoque que geram altos custos financeiros e demandam espao fsico adicional.

Antunes (2008) relaciona uma srie de desvantagens formao de grandes estoques, tais como: alto
custo financeiro, risco dos produtos se tornarem obsoletos e a possibilidade de perder as vendas dos
produtos acabados.

21
 A existncia de estoques tem origem no desbalanceamento da relao entre o perodo de entrega do
pedido e o perodo de produo. Logo, se o lead-time de produo de um determinado item muito
maior que o perodo de entrega, ocorre produo especulativa e o acmulo de produtos em estoque
no pode ser evitado (ANTUNES, 2008).

Shingo (1996) relata que uma dificuldade para enfrentar os altos nveis de estoque nas empresas a
concepo ocidental de que o estoque um mal necessrio, funcionando como um item de segurana
para suprir as oscilaes demanda e a confiabilidade de mquinas, operaes e fornecedores. Segundo
Liker (2005), os inventrios volumosos servem para esconder deficincias do processo produtivo, tais
como: desbalanceamento da produo, atraso de fornecedores e indisponibilidade de fornecedores.

Shingo (1996) classifica os estoques intermedirios em trs tipos:

a) Estoque devido ao desbalanceamento entre processos que ocorre por causa da falta de
sincronizao da produo e desbalanceamento das quantidades.

b) Estoques que compensam problemas crnicos, como: tempo elevado de setup, mudana nos planos
de produo, produtos defeituosos, quebra de mquinas.

c) Estoques devido previso gerencial de desequilbrio na produo ou estoque de segurana.

As causas fundamentais da constituio de estoques podem ser combatidas elaborando-se estratgias

para reduzir continuamente o volume dos estoques, necessrio uma poltica de melhoria contnua que
busque o nivelamento das quantidades, sincronizao e adoo da produo em pequenos lotes. O
nivelamento consiste em balancear a quantidade de produo com a capacidade de processamento,
corroborando para alcanar uma produo equivalente em cada etapa do processo. A sincronizao
um resultado do nivelamento de produo, responsvel por garantir a fluidez do processo (SHINGO,
1996b).

O foco dessa estratgia produzir um sistema capaz de reagir com rapidez s variaes da demanda
no mercado, reduzindo os tempos de atravessamento e utilizando o mnimo de estoque. (ANTUNES,
2008)

2.4.6 Desperdcio de movimento

As perdas por movimento esto associadas aos movimentos dispensveis dos operrios quando
executam suas funes. O fato de estar se movimentando no significa estar trabalhando, no sentido de
agregar valor. Logo, trabalhar fazer o processo avanar efetivamente no sentido de concluir a atividade
proposta (OHNO, 1997).

22
 Normalmente as perdas por movimento no so facilmente identificadas em razo da falta de
conhecimento sobre a operao padro, de tal modo que o estabelecimento destes padres consiste em
uma condio essencial para a racionalizao dos movimentos dos trabalhadores (SHINGO, 1996a).

Para Antunes (2008), as perdas de movimento podem ser compreendidas com base nos estudo das
teorias de Gilbreith, onde, buscou-se a economia de tempo atravs de uma anlise minuciosa do
movimento humano e da postura no trabalho. Nenhuma reduo dos tempos pode ser alcanada sem
uma anlise profunda das razes causais desta reduo de tempo, que, tende a se relacionar com a
racionalizao da melhoria nos movimentos e das condies de trabalho necessria para executar esses
movimentos (GIILBREITH apud ANTUNES, 2008).

O mtodo proposto por Gilbreith consiste em dividir o movimento global em unidades de

movimentos elementares, com o objetivo de identificar a melhor maneira de executar determinada
tarefa. Shingo (1996a) recomenda o modelo de Gilbreith como uma das formas de reduzir perdas por
movimento, tendo em vista que as observaes microscpicas revelam mais problemas que as
observaes macroscpicas (ANTUNES, 2008).

Para extinguir as perdas por movimento, Shingo (1996a) recomenda analisar minuciosamente a
operao principal utilizando as seguintes ferramentas:

i) Estudo do movimento, proposto por Gilbreith;

ii) Estudo de tempos, proposto por Taylor;

iii) Estudo do tempo alocado.

Os mtodos que analisam tempos e movimentos tem o objetivo de introduzir melhorias nos
deslocamentos realizados pelos trabalhadores, logo, a meta a ser seguida para minimizar as perdas de
movimento compreende elaborar continuamente padres operacionais para execuo eficaz das tarefas
(ANTUNES, 2008).

Pode se utilizar a mecanizao com o intuito de eliminar movimentos, no entanto, essa melhoria s
deve ser aplicada aps melhorar todos os movimentos, como, por exemplo: a disposio e alinhamento
ordenado dos itens (SHINGO, 1996a).

2.4.7 Desperdcio de espera

As perdas por espera esto relacionadas aos intervalos de tempo nos quais trabalhadores e mquinas
no esto sendo utilizadas produtivamente, ou seja, apesar de estarem sendo pagos, no esto
contribuindo para agregao de valor aos produtos. Quando ocorre elevadas perda por espera de
trabalhadores, os custos associados ao pessoal se elevam para a realizao da mesma produo (OHNO,
1998).

23
 As causas mais relevantes que tem como consequncia a perda por espera dos trabalhadores so o
baixo ndice de multifuncionalidade que est diretamente ligado a insuficincia do sistema produtivo e
o baixo ndice de utilizao das pessoas. As perdas por espera das mquinas acarretam em baixa
utilizao dos ativos fixos e baixos ndice de Rendimento Operacional Global (IROG).

Shingo (1996a) define dois tipos de perdas por espera:

Espera do processo acontece quando um lote inteiro permanece esperando enquanto o lote anterior
processado, inspecionado ou transportado; ou ainda quando h acumulao de estoque excessivo a ser
processado ou entregue. A espera do processo pode ser minimizada atravs da sincronizao da linha
de produo e balanceamento das quantidades de produo e capacidades de processamento.

Espera do lote ocorre quando durante o processamento de um lote, a parte do lote que no est sendo
processada est aguardando em estoque, ou seja, h um estoque intermedirio que pode ser diminudo
com a reduo do tempo de processamento.

Segundo Antunes apud Kayser (2000), os motivos que possibilitam a existncia das perdas por espera
so os seguintes:

i) Elevado tempo de setup;

ii) Ausncia de sincronismo na produo;

iii) Falhas no previstas no sistema, tais como: quebra de equipamentos, acidentes do trabalho;

A seguir, so apresentadas algumas tcnicas que podem ser utilizadas para mitigar os desperdcios
por espera:

i) Troca rpida de ferramenta (TRF);

ii) Tcnicas que facilitem a sincronizao da produo, como o Kanban.

iii) Tcnicas que aumentem a confiabilidade do sistema, visando impedir paradas no programadas,
como a manuteno produtiva total (TPM).

iv) Melhorar taxa de operao pelo estudo e melhoria do setup.

2.5 TCNICAS DA PRODUO ENXUTA

Sintetizando os conceitos sobre desperdcios abordados na literatura, desenvolveu-se um quadro

mostrando quais tcnicas e ferramentas da produo enxuta so utilizadas para combater cada um dos
sete tipos de desperdcios da produo.

24
Quadro 1: Ferramentas da Produo Enxuta aplicadas no combate ao desperdcio.

Tipos de desperdcio

Produtos defeituosos
Superproduo

Processamento

Movimento
Transporte

Estoque
Espera
MFV A A A A A A A
Ferramentas

Padronizao B B
TRF B B
TPM B
Kanban B
Nivelamento da produo B D
sugestes
Outras

Ferramentas de controle da
qualidade D
Melhorar layout C

Legenda: A - Rother e Shook (1999);

B - Antunes (2008);
C - Guinato (2000);
D - Shingo (1996)
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

A seguir, so apresentadas as descries de algumas tcnicas da produo enxuta.

2.5.1. Mapeamento de Fluxo de Valor

O Lean Institute Brasil (2011) define o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) como um diagrama
simples de todas as tarefas envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender aos
clientes do pedido entrega.

Rother e Shook (2003) foram os responsveis por disseminar o contedo sobre como aplicar o MFV
atravs da livro Aprendendo a Enxergar. O livro surgiu da dificuldade encontrada de aplicar os
conceitos de outra obra importante da produo enxuta, A mentalidade Enxuta nas Empresas de
Womack e Jones, neste livro so definida cinco etapas que levariam as empresas a se tornarem mais
enxutas, no entanto, muitos leitores encontraram dificuldades na implementao da quarta etapa que
dizia que era necessrio mapear o fluxo de valor de todas as suas famlias de produtos para

25
posteriormente trabalhar na eliminao dos desperdcios. Assim, o livro Aprendendo a Enxergar
apresenta um passo-a-passo de como as empresas devem proceder para aplicar o mapa de fluxo de valor.

Pode-se definir dois objetivos gerais para aplicao do MFV: o primeiro consiste em representar
graficamente, de acordo dados coletados no local, o estado atual do processo analisado. O segundo, a
partir da anlise do estado atual, propor um estado futuro onde seja possvel um fluxo contnuo do
processo, eliminando as atividades do fluxo que geram desperdcios (ORTIZ et al 2012).

Um aspecto muito relevante no entendimento do MFV sos os fluxos de material e informao. O

fluxo de material representa o movimento de materiais dentro da fbrica enquanto que o fluxo de
informao informa a cada processo o que fabricar ou o que fazer em seguida. Assim, para o fluxo de
produo, o fluxo de informao deve ser tratado com a mesma relevncia que o fluxo de material.

Figura 3: Fluxo de produo.

Fonte: Rother e Shook (2003)

De acordo Rother e Shook (2003), o MFV proporciona uma srie de benefcios para as empresas,
tais como:

Visualizar mais que os processos individuais, analisando o processo produtivo de forma

sistmica e enxergando o fluxo;

Identifica as fontes dos desperdcios no fluxo de valor;

Reuni conceitos e tcnicas enxutas, evitando a implementao de algumas tcnicas

isoladamente;

Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material;

Torna as decises sobre os fluxos visveis;

Constri a base de implementao para uma plano de melhoria no fluxo de valor;

Rother e Shook (2003) determinaram quatro etapas para aplicao do MFV:

26
Figura 4: Etapas do MFV.

Fonte: Rother e Shook (2003).

i) Definir famlia de produtos: tendo em vista que as empresas tende a produzir um mix variado
de produtos e que os consumidores preocupam-se com produtos especficos, ao invs de todos os
produtos, a aplicao do MFV deve ser orientada para uma famlia de produtos, ou seja, um grupo de
produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos
seus processos. Os autores recomendam que no deve-se tentar distinguir a famlia de produtos olhando
os processos iniciais de fabricao, pois os mesmos podem ser servir a vrias famlias de produtos. A
famlia deve ser identificada a partir do consumidor do fluxo de valor, aps a identificao, deve ser
escrever de forma clara qual a famlia selecionada, quantas peas existem na famlia, qual a demanda
dos clientes e a frequncia das entregas (ROTHER; SHOOK, 2003).

ii) Desenhar estado atual: consiste em realizar um levantamento de informaes do estado atual,
sugere-se fazer a anlise do sentindo inverso do fluxo da produo, comeando da ltima fase do
processo at chegar ao incio da cadeia, pois a ideia comear pelos processos que esto mais
diretamente ligados aos clientes e deveriam definir o ritmo dos processos anteriores. Esta etapa
compreende tambm a descrio de todos os processos da cadeia de produo, a frequncia de realizao
de entregas e recebimento de pedidos. Os autores recomendam que o desenho seja feito a mo e a lpis,
pois inicialmente o mapa apenas um rascunho simples realizado no cho de fbrica, orientam tambm
que uma nica pessoa seja responsvel por o mapa, pois entender o fluxo inteiro o objetivo do

27
mapeamento do fluxo de valor, assim, diferentes pessoas mapeando ir dificultar a compreenso do
todo.

A seguir so apresentados os cones utilizados no MFV.

Figura 5: cones para o MFV.

Fonte: Rother e Shook (1999).

iii) Desenhar o estado futuro: a partir do diagnstico do cenrio atual, elabora-se o mapa do estado
futuro, onde h propostas de alterao a fim de estabelecer um fluxo contnuo da cadeia de valor. Rother
e Shook (2003) elaboraram oito questes que auxiliam na construo de uma viso futura:

1. Qual o tempo tackt?

2. O produto tem como destino final um supermercado ou expedio diretamente?

3. Em quais etapas da produo possvel usar o fluxo contnuo?

4. Onde possvel e necessrio introduzir os sistemas puxados com supermercados?

5. Em que ponto nico da cadeia de produo se programar a produo?

28
 6. Como nivelar a produo no processo puxado?

7. Qual incremento de trabalho ser liberado uniformemente do processo puxador?

8. Quais as melhorias devem ser implementadas para garantir o fluxo de valor proposto no mapa
do estado futuro.

iv) Plano de trabalho e implementao: a ltima etapa do MFV tem a finalidade de executar as
propostas elaboradas no mapeamento do estado futuro. Sugere-se dividir as propostas, traas objetivos,
planejar atividades, estabelecer metas quantificveis, definir as pessoas responsveis por implementar
as mudanas e monitorar o progresso das aes.

2.5.2. Kanban

Segundo Ohno (1997), o Kanban a ferramenta usada para operar o Sistema de Produo Enxuta,
pois o controla o fluxo de materiais em um processo produtivo. O termo Kanban em japons significa
registro, registro esse utilizado em forma de cartes. A caracterstica principal do sistema Kanban
consiste em puxar as peas e componentes que sero utilizadas na produo somente no momento em
que h necessidade, esta operao contribui para reduzir o estoque e melhorar o fluxo da produo. H
dois tipos de cartes Kanban: kanban de produo e kanban de transporte. O Kanban de produo
utilizado no posto de trabalho que produz o componente, enquanto o kanban de transporte autoriza a
movimentao das peas entre os setores (CORREA e CORREA, 2012).

Figura 6: Exemplo de Kanban.

Fonte: Gesto da logstica (2012).

29
2.5.3. TRF

A Troca Rpida de Ferramentas (TRF) ou Single Minute Exchange to Die (SMED) uma ferramenta
da produo enxuta que tem como objetivo reduzir o tempo de preparao dos equipamentos,
minimizando os perodos no produtivos no cho de fbrica, e consequentemente, aumentar a
capacidade produtiva dos equipamentos. Shingo (2008) define TRF como um conjunto de tcnicas
visando reduo do tempo de setup para menos de dez minutos, possibilitando assim uma produo
com nvel de estoque reduzido, aumento de taxas de utilizao da mquina, menor ndice de erros de
setup, melhoria de qualidade, entre outros ganhos.

2.5.4. Manuteno Produtiva Total

A Manuteno Produtiva Total ou TPM, do ingls Total Productive Maintanance, consiste na busca
de eficincia mxima do sistema de produo atravs do envolvimento de todos os funcionrios. Tendo
em vista que os operrios, por serem usurios assduos dos equipamentos, possuem um conhecimento
alto sobre a utilizao das mquinas, esse mtodo prope que a colaborao dos funcionrios
imprescindvel para melhorar a qualidade e a produtividade (FLOGIATO e RIBEIRO, 2011).

A TPM utiliza trs indicadores para mensurar perdas: disponibilidade, taxa de velocidade e taxa de
qualidade. A taxa de disponibilidade examina o percentual do tempo que o equipamento utilizado na
produo. A taxa de velocidade compara a velocidade real do equipamento com a velocidade nominal.
A taxa de qualidade avalia o percentual de produtos produzidos dentro das especificaes pelo
equipamento (FLOGIATO e RIBEIRO, 2011).

Figura 7: Pilares do TPM.

Fonte: Revista ferramental.

2.5.5. Poka-yoke

Poka-yoke um dispositivo de deteco de anormalidades. O significado da palavra poka-yoke em

japons evitar ou prevenir erro. Pode ser definida como uma ferramenta prova de erros, construda

30
para evitar simples erros humanos (CONSUL, 2015). O termo pode ser entendido, ento, como qualquer
dispositivo que auxilie na preveno de falhas e erros em processos produtivos (COSTA JUNIOR,
2007). Os dispositivos poka-yoke surgiram na dcada de 60 na Toyota, como ferramenta integrante do
Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD). O propsito dos dispositivos poka-yoke inspecionar o
estado de todos os produtos, identificando as no conformidades na fonte e tornando possvel um
feedback rpido e, consequentemente, possibilitando a eliminao decorrente da fabricao de produtos
defeituosos.

Figura 8: Exemplo de poka-yoke.

Fonte: Indstria hoje (2013).

31
 3 METODOLOGIA
Neste captulo ser apresentada a classificao da
metodologia proposta nesta pesquisa e as etapas de
execuo do estudo.

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

O mtodo cientfico a forma encontrada pela sociedade para legitimar um conhecimento adquirido
empiricamente, ou seja, quando um conhecimento obtido pelo mtodo cientfico, qualquer pesquisador
que repita a investigao nas mesmas circunstncias, obter o mesmo resultado, desde que os mesmo
cuidados sejam tomados (CAMPONAR, 1991).

De acordo Turrioni et al (2011), uma pesquisa cientfica pode ser classificada de acordo os seguintes
parmetros: natureza, objetivos, abordagem e mtodo.

Figura 9: Classificao da pesquisa.

Fonte: Turrioni (2011).

De acordo as classificaes de pesquisas, o presente estudo pode ser descrito conforme a seguir:

i) Quanto natureza: aplicada;

ii) Quanto aos objetivos: exploratria

iii) Quanto forma de abordagem do problema: combinada;

iv) Quanto ao mtodo: estudo de caso.

32
 A natureza classificada como aplicada em virtude do seu interesse prtico, pretende-se que os
resultados alcanados aps o desenvolvimento do estudo sejam aplicados e utilizados na soluo de
problemas que ocorrem na realidade (TURRIONI; MELLO, 2011).

No que se refere aos objetivos esta uma pesquisa exploratria, tendo em vista que a anlise do
problema visa proporcionar maior familiaridade com o assunto a fim de levantar hipteses. A pesquisa
exploratria compreende a pesquisa de literaturas sobre o tema, entrevistas com pessoas com experincia
prtica em relao ao tema pesquisado.

A abordagem a combinada, pois permite que o pesquisador combine aspectos da abordagem

quantitativa e qualitativa em diferentes etapas do processo de pesquisa. Uma abordagem quantitativa
determina que tudo deve ser transformado em nmeros, para ento realizar-se as anlises. Esse tipo de
abordagem exige a utilizao de ferramentas estatsticas, como percentagem, mdia, desvio padro.
Enquanto a abordagem qualitativa considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito,
o pesquisador tende a analisar os dados indutivamente e o ambiente natural fonte direta dos seus dados
(TURRIONI; MELLO, 2011).

Quanto seleo do mtodo para a pesquisa, o estudo de caso nico consiste no mtodo mais
apropriado devido ao fato da anlise ser desenvolvida em uma indstria com o propsito de investigar
um problema especfico. Stake (2000) define que o estudo de caso como estratgia de pesquisa
caracteriza-se justamente por esse interesse em casos individuais e no pelos mtodos de investigao,
os quais podem ser os mais variados, tanto qualitativos como quantitativos. Onde um caso uma unidade
especfica, um sistema delimitado cujas partes so integradas.

A seguir so apresentados alguns conceitos sobre o mtodo estudo de caso sob a tica de autores
distintos.

O estudo de caso uma forma de se fazer pesquisa social emprica ao investigar-se

um fenmeno atual dentro de seu contexto de vida-real, onde as fronteiras entre o
fenmeno e o contexto no so claramente definidas e na situao em que mltiplas
fontes de evidncias so usadas (YIN, 1990).

O estudo de caso envolve a anlise intensiva de um nmero relativamente pequeno de

situaes e, s vezes, o nmero de casos estudados reduz-se a um. dada nfase
completa descrio e ao entendimento do relacionamento dos fatores de cada situao,
no importando os nmeros envolvidos (BOYD e SRASCH, 1985).

O estudo de caso constitui uma investigao de uma unidade especfica, situada em

seu contexto, selecionada segundo critrios predeterminados e, utilizando mltiplas
fontes de dados, que se prope a oferecer uma viso holstica do fenmeno estudado.
Os critrios para identificao e seleo do caso, porm, bem como as formas de
generalizao propostas, variam segundo a vinculao paradigmtica do pesquisador,
a qual de sua livre escolha e deve ser respeitada. O importante que haja critrios

33
 explcitos para a seleo do caso e que este seja realmente um caso, isto , uma
situao complexa e/ou intrigante, cuja relevncia justifique o esforo de
compreenso (MAZZOTI, 2006).

Yin (1990), determina os seguintes passos para elaborar um estudo de caso completo:

1. Definir claramente o problema a ser pesquisado;

2. Desenhar a estrutura da coleta de dados e apresentao das perguntas principais, decidindo por
um nico ou mltiplos casos;

3. Decidir se a natureza do estudo ser global, abrangendo todos os elementos do caso como um
todo, ou de natureza encaixada, abrangendo vrios nveis dentro do caso.

4. Preparar um protocolo relacionando as atividades a serem realizadas e os procedimentos.

5. Determinar os instrumentos para a coleta de dados: literatura, documentos, entrevistas,

observao, experincia.

6. Concluir apresentando inferncias, de forma que as explicaes permitam generalizaes sejam

usadas como base para novas tecnologias e modelos.

3.2 ETAPAS DA PESQUISA

Considerando as caractersticas do mtodo selecionado, no caso, o estudo de caso. O estudo ser

desenvolvido seguindo a estrutura apresentada no quadro a seguir.

Figura 10: Etapas da pesquisa.

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

ETAPA 01

Conforme menciona Yin (1990), a primeira atividade de um estudo de caso a definio do

problema. O problema identificado inicialmente nesse estudo o elevado ndice de desperdcios
observado em uma indstria de alimentos. Com base nessas informaes, o objetivo da pesquisa
investigar o processo produtivo com o intuito de identificar os sete desperdcios da produo no processo
de abate de aves.

Para fundamentar a pesquisa, a fase seguinte corresponde reviso bibliogrfica. A reviso

bibliogrfica compreende estudar o que foi publicado sobre um dado tema por pesquisadores
credenciados, com o propsito de comunicar os leitores quais conhecimentos e ideais foram

34
estabelecidas acerca do tema, mostrando seus pontos positivos e negativos (TURRIONI; MELLO,
2011). Logo, nessa etapa do trabalho so apresentados os conceitos fundamentais para o
desenvolvimento deste estudo, como: a origem e os princpios da produo enxuta, a evoluo da
concepo de desperdcios desde a produo em massa at a criao da produo enxuta, com foco nos
sete desperdcios da produo.

ETAPA 02

De acordo Turrioni et al 2011, uma pesquisa pode utilizar uma ou mais tcnicas de coleta de dados.
A seguir, apresentam-se as tcnicas utilizadas nesta pesquisa:

i) Observao: compreende a observao de fenmenos e sua anlise, com o intuito de descobrir as

causas da sua manifestao. A observao uma tcnica de coleta de dados que utiliza os sentidos para
obter determinados aspectos da realidade. A observao auxilia o pesquisador a colher provas a respeito
de situaes que os indivduos no tm conscincia, mas que direcionam seu comportamento. Esse exige
que o pesquisador tenha um contato mais direto com a realidade. Para tornar-se cientfica, a observao
deve possuir um plano de pesquisa formulado, deve ser planejada e registrada metodicamente, alm de
estar associada a proposies mais gerais (TURRIONI; MELLO, 2011).

ii) Entrevistas: um encontro entre duas pessoas com a inteno de uma delas obtenha informaes
pertinentes a determinado assunto, atravs de uma conversa profissional. uma tcnica utilizada para
investigao e diagnstico de problemas. (MARCONI e LAKATOS, 2006). O tipo de entrevista pode
variar de acordo com o propsito do pesquisador, uma pesquisa estruturada contm um roteiro
previamente estabelecido pelo entrevistador, enquanto em uma pesquisa no estruturada o entrevistador
tem liberdade para desenvolver perguntas de acordo situao (TURRIONI; MELLO, 2011).

iii) Anlise documental: visa coletar informaes relevantes para o estudo, a partir de consultas a
documentos e registros que contenham dados sobre determinados fatos. Compreende a coleta de dados
em documentos escritos ou no que podem ser feitas no momento em que o fenmeno est ocorrendo
ou em um perodo posterior (TURRIONI; MELLO, 2011). A pesquisa documental foi realizada atravs
da consulta de relatrios da organizao.

ETAPA 03

Com base nos dados coletados durante a pesquisa foi possvel identificar e classificar os sete
desperdcios da produo presentes no abatedouro de aves estudado. A anlise dos dados permitiu
apresentar inferncias sobre o problema estudado. Concluindo, sugeriu-se a aplicao de tcnicas e
ferramentas da produo enxuta capazes de auxiliar na minimizao e eliminao dos desperdcios
identificados.

35
 4 O ESTUDO DE CASO
Este captulo apresenta a caracterizao da empresa
onde foi realizado o estudo de caso. Contm detalhes
sobre os setores e os processos analisados.

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

O estudo de caso ser realizado em um abatedouro de aves com sede em Braslia-DF, essa indstria
passou por diversas marcas e h alguns anos atrs foi incorporada de uma holding brasileira que controla
diversos abatedouros no Brasil e no mundo.

Figura 11: Unidades de negcio da empresa analisada.

Fonte: A empresa (2015).

Atualmente, a unidade possui capacidade de abate de 290 mil aves/dia, emprega cerca de 2.000
colaboradores e possui um mix diversificado de produo, produzindo inteiros, cortes e industrializados.
A unidade opera em turnos, o primeiro inicia as 5h00m e termina as 14h48 e o segundo inicia as 15h00m

36
e termina 00h48m. Cada rea da produo possui um supervisor especfico, responsvel por acompanhar
o trabalho dos operadores de produo e garantir que os procedimentos operacionais estejam sendo
cumpridos. As reas da produo sero apresentadas no prximo tpico. A seguir apresentado o
organograma da unidade.

Gerente da
Unidade

RH TI

Administrativo

Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador Engenheiro de

de PCP de Produo de Paletizao da Expedio da Qualidade da manuteno Segurana

Programador Supervisor da Supervisor de Supervisor da Analistas de Tcnicos de

Engenheiros
de PCP Pendura Paletizao expedio qualidade segurana

Programador Supervisor da
Eletrotcnicos
de PCP eviscerao

Supervisor da
Comprador
embalagem

Supervisor da
sala de cortes

Figura 12: Organograma da unidade.

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Alm da produo, a unidade possui outros departamentos de apoio, tais como: recursos humanos,
sade e segurana no trabalho, agropecuria, garantia da qualidade, manuteno, planejamento e
controle da produo (PCP).

O PCP o setor responsvel por receber as demandas do corporativo e definir o que ser produzido
na unidade com base nos equipamentos e pessoal disponvel, ou seja, na capacidade instalada. O setor
recebe os pedidos e realiza seus desdobramentos, criando os planos de produo dirios. O PCP tambm
controla a compra de todos os insumos relacionados produo de todo o mix de produtos da unidade,
compreendendo mais de uma centena de itens, como: embalagens, papelo, filmes, etiquetas. O principal
desafio do PCP est associado disperso do peso das aves comprometendo os planos de produo,
diferentemente de outros produtos, a matria-prima da indstria de alimentos, no caso, as aves possuem

37
um peso varivel e seu desenvolvimento no linear, variando de acordo o tipo de rao, manejo, a
linhagem e sexo das aves.

Outro setor importante no processo a logstica, responsvel por distribuir os produtos para seus
respectivos clientes. A produo da unidade possui vrios destinos, como: varejistas, atacadistas, centro
de distribuio e os portos. Como citado na introduo deste trabalho, o Brasil lder mundial de
exportao de carne de frango e grande parte do mix da unidade estudada destinado exportao, um
dos principais clientes so os pases do Oriente Mdio. A logstica deve cuidar da ovao da produo,
a fim de atender aos pedidos dos clientes nos prazos estabelecidos e diminuir o nvel de estoque de
produtos acabados.

4.2 PROCESSO DE ABATE

A cadeia de produo comea bem antes do processo de abate, tem incio na produo de ovos no
incubatrio, onde so produzidas linhagens diferentes de aves, cada linhagem possui caractersticas de
desenvolvimento especficas. Aps nascerem, os pintos so destinados a granjas onde ocorrer o
processo de engorda at o abate. Nas granjas as aves so alimentadas com raes e gua, h tambm
controle de temperatura, luz, doenas e mortalidade, para que o lote possa se desenvolver at o abate.
Atualmente, a unidade de Braslia abate aves leves e pesadas, as leves levam 29 dias para se desenvolver
e em geral so fmeas, enquanto os machos levam em torno de 40 dias para chegar ao peso de abate. Ao
atingir o peso ideal, as aves so destinadas ao abatedouro em caminhes com gaiolas.

38
Figura 13: Fluxograma do abate de aves.
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Ao chegar ao abatedouro o caminho pesado e segue para uma rea de descanso e repouso trmico,
onde as aves devem esperar at o momento do abate. O Manual de Abate Humanitrio recomenda que
essa espera no seja superior a 2 horas, a partir desse perodo as aves comeam a perder peso por
desidratao. Os primeiros processos de abate so descarregar as aves do caminho e retira-las das
gaiolas, pendurando-as pr os ps em nrias. Na fbrica estudada h duas nrias, uma para a linha leve
e outra para a linha do pesado, que iro conduzir as aves por todo o processo produtivo. A linha do leve
opera normalmente a velocidade de 12.800 unidades/hora, enquanto a linha do pesado opera a 8.800
unidades/hora.

Aps a pendura as aves seguem na linha passando por um processo de insensibilizao que antecede
a sangria. A insensibilizao feita atravs da imerso das aves em uma soluo contendo uma carga
eltrica. De acordo o Ministrio da Agricultura e Abastecimento (1998), a insensibilizao no deve
promover, em nenhuma hiptese, a morte das aves e deve ser seguida de sangria no prazo mximo de
doze segundos. Alguns segundos aps a insensibilizao ocorre sangria, o processo de sangria
manual, mas pode ser automatizado. Depois da sangria as aves vo para a escaldagem, onde passam por

39
uma srie de caldeiras com temperatura elevada, o equipamento realiza movimentos sincronizados para
remover as penas das aves. Ao trmino deste processo, o Sistema de Inspeo Federal SIF remove as
aves imprprias para consumo e descarta. Alguns motivos de descarte so: aspecto repugnante, m
sangria, escaldagem excessiva e doenas oriundas do campo, como: aspiculite. Nesta etapa tambm
ocorre remoo dos ps e cabeas das aves.

A etapa seguinte denominada eviscerao. O processo de eviscerao mais automatizado que os

demais, as aves passam por um equipamento que realiza a extrao das traqueias, cloacas, abre o
abdmen e por fim, realiza a extrao das vsceras. As aves seguem nas nrias e suas vsceras
comestveis: corao, fgado e moela seguem por outra linha onde so devidamente separados. As
vsceras no comestveis so direcionadas para a seo de subprodutos, denominada graxaria.

Aps a eviscerao as aves seguem para o processo de resfriamento, onde tem sua temperatura
reduzida e absorvem gua. O processo utilizado na unidade a imerso em gua em resfriadores
contnuos, tipo rosca sem fim, denominado chiller. O tempo de resfriamento varia de acordo o tamanho
das aves. O MAPA (1998) define um limite de 8% de absoro de gua por carcaa nesse processo, ou
seja, se uma ave entrou no chiller com 2000g, ela pode sair com at 2160g. O rgo regulamentar
recomenda tambm que as aves no apresentem temperatura superior a 7C ao fim do processo de
resfriamento, essa fase tambm tem uma funo sanitria, pois a salmonela neutralizada a baixas
temperaturas. Em geral, o processo de absoro complexo, pois necessrio controlar vrias variveis,
como: temperatura, velocidade, vazo de gua, borbulhamento.

Ao trmino da resfriamento, as aves so rependuradas nas nrias e podem seguir para dois destinos:
embalagem primria do frango inteiro ou sala de cortes. A sala de corte o setor responsvel por
processar todos os cortes da fbrica, produzindo os seguintes produtos: coxas, sobrecoxas, coxinha da
asa, peito, asas. O segundo destino a rea de embalagem de aves inteiras, principal produto produzido
na unidade. O setor de embalagem compreende a embalagem primria, ou seja, aquela que entra em
contato direto com o produto, e embalagem secundria, que acomoda os produtos embalados na
embalagem primria, normalmente, composta por caixas de papelo. A embalagem primria feita
introduzindo as aves em um saco e lacrando-o, para as aves pesadas destinadas ao mercado interno,
antes de colocar no saco, adiciona-se os midos nas aves.

Aps estarem devidamente embalados, os produtos seguem em uma esteira onde so apontadas e
seguem para o tnel de congelamento. Cada produto possui um tempo de congelamento especfico, o
destino do produto tambm pode influenciar nesse tempo, pois produtos destinados exportao
demoram mais tempo at chegar ao cliente final, necessitando de temperaturas mais baixas.

Ao sair do tnel de congelamento as caixas so agrupadas e organizadas em formas de pallets e

apontados. Esse pallets ficam armazenados em uma cmara fria at o momento que so requisitados
para sair da unidade. O setor final pelo qual os produtos passam a expedio, cuja atribuio
organizar os pedidos alocados na cmara fria em caminhes e contineres. Os caminhes seguem para

40
destinos locais, como grandes atacadistas e varejistas, centros de distribuio ou para os portos, onde
so realocados em navios para serem levados ao exterior.

4.3 IDENTIFICAO DOS DESPERDCIOS

A ferramenta da produo enxuta escolhida para identificar e eliminar os desperdcios foi o

Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV). Como explicado anteriormente, o MFV possui uma srie de
benefcios, como: auxiliar na identificao as fontes dos desperdcios no fluxo de valor, mostrar a
relao entre o fluxo de materiais e informaes, permitir a discusso de alternativas de melhoria e
propiciar uma viso de todo o fluxo. A perspectiva do fluxo de valor permite uma anlise mais ampla,
visando melhorar o todo e no s os processos individuais (ROTHER, SHOOK. 2003).

Com base no MFV, as etapas do estudo dos desperdcios sero:

Definir fluxo de valor;

Elaborar mapa de estado atual;

Elaborar mapa de estado futuro;

Criar plano de melhoria.

4.4 ESCOLHA DO FLUXO DE VALOR

Rother e Shook (2003) relatam que a primeira etapa do MFV consiste em identificar a famlia de
produtos a partir do consumidor do fluxo de valor. Entende-se como famlia um grupo de produtos que
possuem etapas similares de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos.

Os clientes do abatedouro de aves estudado esto divididos em dois segmentos: mercado interno e
mercado externo. No mercado interno, a produo da unidade vendida para atacadistas e varejista,
sendo o consumidor o cliente final.

A indstria analisada trabalha com uma linha de produo flexvel que a torna apta para produzir
tanto inteiros quanto cortes, atualmente possui um mix variado, produzindo mais de 20 produtos
diferentes diariamente. Um produto que possui destaque no portflio da empresa e est sempre presente
nos planos de produo o frango inteiro grande, denominado FGO. Este o principal produto
comercializado no mercado interno e possui uma funo importante na estratgia da empresa.

Devido a representatividade a famlia selecionada para mapear o fluxo de valor foi a do FGO. Os
clientes do FGO desejam um produto integro, com peso e temperatura adequada e sem avarias.

41
4.4 MAPA DE FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL

O Mapa de Fluxo de Valor do estado atual foi produzido com base nas informaes coletadas no
cho de fbrica. Segundo Rother e Shook (2003), o objetivo desta fase tornar claro a situao atual de
produo utilizando o desenho de fluxo de material e de informao. O processo de mapeamento
comeou pela expedio e em seguida por processos aos anteriores como recomendam os autores, pois
inicialmente mais importante conhecer os processos que esto diretamente ligados ao consumidor e
deveriam definir o ritmo dos demais processos.

A fbrica opera em 2 turnos, comeando as 05h00m e finalizando a 00h48m. Durante a jornada de

trabalho os operadores param durante uma hora para realizar a refeio principal, almoo ou janta, e tem
mais 3 paradas de 20 minutos, assim, trabalham 468 minutos por turno.

A seguir apresentado o MFV do Estado Atual do produto FGO e uma breve descrio das etapas
do fluxo.

42
Figura 14 - Mapa de fluxo de valor do estado atual.

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

43
a) Etapa 1 - Analisar mercado e distribuir demanda entre as unidades: nesta etapa, um setor da
diretoria denominado CPO define em conjunto com o PCP o que ser produzido em cada
uma das unidades de negcio com base nas demandas fornecidas pelo setor comercial;

b) Etapa 2 Ajustar plano de produo a capacidade da fbrica: ao receber as demandas da

diretoria, o PCP deve realizar o desdobramento do plano de produo de acordo com a
capacidade da fbrica.

c) Etapa 3 Alinhar com os fornecedores: visa garantir que os suprimentos estejam disponveis
na produo no momento demandando. A principal matria-prima do abatedouro so as aves
que demoram 40 dias para se desenvolver nas granjas. As granjas que fornecem as aves
para a fbrica esto localizadas no entorno do Distrito Federal, atualmente so mais de 150
integrados a um distncia mdia de 70 km. Gentica, alimentao, condies de alojamento
e sanidade impactam no desenvolvimento das aves. O PCP responsvel por comprar
tambm todos os insumos, como: papelo, embalagens, etiquetas de identificao. Para o
FGO, o fornecedor de papelo est localizado em Goinia GO (200Km) e demora 2 dias
para atender um pedido, enquanto o fornecedor de embalagem est localizado em
Itapecerica da Serra - SP (1000 km) e demora 22 dias para entregar um pedido, o que tem
como consequncia um maior estoque deste insumo.

d) Etapa 4 Transportar matria-prima para a indstria: o transporte das aves para o

abatedouro ocorre diariamente, cada caminho possui uma capacidade de carregar de 4 a 6
mil aves por viagem. Durante o transporte da granja para a indstria h um ndice de
mortalidade de 0,34%. No que se refere aos fornecedores de insumo, h 2 modalidades de
transporte, a primeira onde o prprio fornecedor entrega, caso do papelo, e uma segunda
onde um caminho da empresa realiza as coletas dos materiais, caso das embalagens
plsticas.

e) Etapa 5 Abater aves: ao chegar ao abatedouro, os caminhes esperam em torno de 3 horas

at descarregarem as aves para abate, essa espera deve ser em local com temperatura
controlada para que as aves no sofram com desidratao e aumentem seu ndice de
mortalidade. O processo de abate comea com a pendura das aves na linha de produo que
roda a uma velocidade mdia de 8.800 aves/hora, em seguida so insensibilizadas e abatidas
no processo de sangria.

f) Etapa 6 Remover penas: aps a sangria, as aves seguem na linha passando por o processo
de escaldagem e depenagem;

44
 g) Etapa 7 Remover vsceras: neste processo, as vsceras das aves so removidas atravs de
equipamentos acoplados a linha de produo.

h) Etapa 8 Resfriar aves: o resfriamento das aves ocorre atravs da insero das aves em um
tanque com gua. As aves demoram em torno de 115 minutos neste processo, cujo objetivo
resfriar as aves a temperatura de 4C. Ocorre tambm a absoro de gua no processo de
resfriamento, a legislao permite que as aves absorvam at 8% de gua em relao ao seu
peso inicial.

i) Etapa 9 Embalar aves: aps o resfriamento, as aves so rependuradas a nrias e seguem

para o processo de embalagem, que compreende a embalagem primria e secundria. Na
embalagem primria, as aves so inseridas manualmente nas embalagens, as embalagens
so fechadas com fita com o auxlio de um equipamento denominado seladora. Aps a
selagem, as aves so colocadas em um esteira em direo a embalagem secundria. Na
embalagem secundria, as aves so alocadas em caixas de papelo e pesadas, ao alcanar o
peso correto da caixa, os operadores colam a etiqueta de identificao nas caixas e a colocam
na esteira em direo ao congelamento. Cada caixa do FGO deve conter 9 aves e pesar 20kg.

j) Etapa 10 Congelar aves: O congelamento o processo mais demorado do processo

produtivo. Cada caixa do produto FGO deve passar 550 minutos no tnel de congelamento
para atingir a temperatura ideal de -18C. muito comum o acmulo de produtos aps a
embalagem secundria devido a falha no tnel.

k) Etapa 11 Paletizar caixas: aps o congelamento, as caixas so organizadas em pallets e

apontadas. Em seguida, seguem para a estocagem ou cmara fria, local onde aguardam at
o momento da expedio.

l) Etapa 12 Expedir pedidos: a expedio responsvel por realizar a ovao dos produtos
da estocagem. Os carregamentos do FGO no possuem uma frequncia predefinida e so
realizadas de acordo as vendas do comercial para o mercado interno. Os pedidos so feitos
diariamente e a mdia mensal de vendas nos primeiros 5 meses do ano foi de 95 tons.

Ao desenhar o mapa de estado atual foi possvel conhecer melhor cada etapa da cadeia produtiva,
coletando informaes que vo desde a venda para os clientes atravs do comercial at o incio da cadeia
que consiste na alocao das aves nas granjas. Esse levantamento mostrou que h cerca de 10 milhes
de aves alocadas para atender a demanda do abatedouro, sendo abatidas diariamente 290 mil aves. A
mdia de vendas do comercial nos primeiros 5 meses do ano foi de 85 tons/dia, enquanto a mdia de
produo de 95 tons/dia. No transporte entre as granjas e o abatedouro, o resultado acumulado de
0,34% de mortes e em relao as condenaes no processo o nmero 1,05%. O principal produto
produzido na unidade o frango inteiro grande que corresponde a aproximadamente 20% da produo

45
total. Ao analisar a velocidade das linhas, percebe-se que no h um nivelamento de produo de acordo
a demanda, ou seja, produzimos mais rpidos do que nossos clientes desejam. As entrevistas mostraram
que a linha 1, frango pesado, roda normalmente a 8.800 aves/hora, mas dividindo-se o volume abatido
no dia na linha (110.000) a quantidade de horas disponveis (15,6h), chega-se ao valor de 7.051
aves/hora, ou seja, trabalha-se a uma velocidade maior que a necessria. Shingo e Ohno apontam que
essa uma das causas da superproduo, as indstrias costumam produzir em um ritmo superior ao da
sua demanda para se prevenir em caso de quebras de mquina, refugo, retrabalho, mas esse excesso de
velocidade gera estoques, maior desgaste das mquinas e trabalhadores.
Com os dados obtidos no mapeamento do fluxo de valor foi possvel determinar o tackt time. O tackt
time a frequncia que deve se produzir um produto com base no ritmo de vendas, esse indicador
utilizado para sincronizar o ritmo de produo com o ritmo de vendas.

Considerando o tempo disponvel por turno de 468 min (28080s) que foi obtido considerando o
tempo total que os trabalhadores passam na fbrica, menos o almoo e as pausas. E uma demanda por
turno de 40 tons (2000 caixas de 20kg), o tackt time dessa indstria 14,04 seg. Comparando se esse
valor aos tempo de ciclo no MFV atual, percebe-se que a fbrica opera em velocidade superior a
necessria. O mapa tambm mostra que aproximadamente 25% do lead time de produo perdido em
atividades de espera ou de transporte, ou seja, atividades que no agregam valor para o produto.

4.5 OS SETE DESPERDCIOS DA PRODUO NO ABATEDOURO

Aps percorrer toda a indstria coletando informaes para desenhar o MFV, realizar observaes
do processo produtivo e entrevistar alguns colabores foi possvel desenvolver uma anlise mais
detalhada dos sete desperdcios da produo presentes no abatedouro de aves. O MFV fornece uma viso
macro do processo que permite enxergar o fluxo, identificar gargalos e oportunidades de melhoria, mas,
para identificar os sete desperdcios necessrio fazer uma anlise minuciosa de cada processo.

O quadro a seguir apresenta os principais desperdcios identificados.

46
 Quadro 2: Matriz de desperdcios.

Etapas do abate Superproduo Transporte Produtos defeituosos Processamento Movimentao Estoques Espera
Mortos em Espera de caminhes
Recepo
transporte para abate
Trabalho
Pendura Ganchos vazios
repetitivo
Insensibilizao
Insensibilizao
inadequada
Sangria M sangria
Escaldagem
Escaldagem
excessiva
Eviscerao
Eviscerao Condenaes
retardada
Resfriamento
Estoque em
Trabalho
Embalagem primria Insumos processo na
repetitivo
troca de turno
Embalagens
Embalagem secundria Insumos Peso fora do padro
rasgadas
Presena de corpo Caixas Espera antes do tnel
Congelamento
estranho danificadas de congelamento
Estoque de
Temperatura no
Expedio produto
conforme
acabado
Atividades de apoio: Variao no Matria-
Planejamento, peso; prima da Produtos com data Estoque no
agropecuria, Erro no granja a incorreta almoxarifado
qualidade. planejamento; indstria
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

4.5.1 Desperdcios de superproduo

Os desperdcios de superproduo identificados no processo produtivo esto associados variao
no peso da matria-prima, no cumprimento do plano de produo, falta de confiana nos fornecedores
e erro de planejamento.

A disperso de peso das aves um problema crnico da empresa que interfere diretamente no
planejamento realizado pelo setor de PCP, pois se o peso chega ao abatedouro maior que o programado,
produz-se mais que a quantidade predefinida, mas se acontece o inverso, a produo inferior. O peso
considerado pelo PCP para realizar o planejamento informado pela agropecuria na semana anterior
ao abate, as aves pesadas possuem um peso de referncia de 2,85 kg, enquanto, as aves leves devem
pesar em mdia 1,35 kg. A agropecuria o setor responsvel por acompanhar o desenvolvimento das
aves no campo, controlando indicadores como: ndice de mortalidade, ganho de peso dirio, controle de
enfermidades. O desenvolvimento das aves depende da composio da rao, manejo, linhagem, sexo,
condies do alojamento. Como a criao das aves realizada por uma srie de integrados, empresas de
terceiros, essas condies variam bastante, dificultando a acurcia da informao fornecida pela
agropecuria. Logo, a acurcia da informao referente ao peso da matria-prima imprescindvel para

47
que o plano de produo seja cumprido fielmente, e no ocorra superproduo por antecipao ou
superproduo quantitativa.

Outro problema que pode causar a superproduo de determinados produtos est relacionado falta
de confiana nos fornecedores ou planejamento de compras inadequado. Quando um fornecedor atrasa
uma entrega ou entrega insumos fora do padro, o planejamento da produo comprometido. Ao faltar
um insumo necessrio para produzir um item que est no plano de produo e possui um pedido, o
mesmo dever ser substitudo por a produo de outro produto que pode no possuir pedido. Assim,
ocorre a superproduo deste produto substituto, gerando um estoque desnecessrio. Esse desperdcio
pode ser causado tambm por falha no planejamento de compras de insumos.

O cumprimento do plano de produo, denominado na indstria como aderncia, tambm pode

provocar a superproduo, pois quando os supervisores no acompanham de perto a produo do seu
setor pode se extrapolar a quantidade definida pelo PCP.

A superproduo ou antecipao da produo tem implicaes diretas em outras reas da empresa.

rea comercial pode no ter venda para aquele produto produzido a mais, como consequncia haver
a formao de estoque desse item. A logstica, responsvel por distribuir a produo para fora da unidade
tem que contratar caminhes e contineres antecipadamente para alocar e atender pedidos no prazo,
portanto, quando algum produto super produzido em detrimento de outro pode sobrar ou faltar espao
para realizar esse transporte.

4.5.2 Desperdcio de processamento

O desperdcio do processamento compreende as perdas associadas diretamente ao processo de
transformao da matria-prima em produto final e pode ser consequncia da falta de padro da
operao, mquinas desajustadas, ferramentas inadequadas.

Este desperdcio foi o que apresentou a maior incidncia de casos. Iniciando o processo de abate, a
primeira operao aps retirar as gaiolas de aves dos caminhes pendurar as aves nas nrias, o padro
determina que o operador deve segurar as aves pelos ps e ento pendur-las, mas devido velocidade
da linha e do trabalho, percebe-se que s vezes o processo realizado segurando outras partes das aves
o que pode causar hematomas. O quadro de lotao da pendura foi elaborado com base na quantidade
de tempo que os operadores levam para pendurar as aves, logo, com o quadro normal trabalhando 100%
dos ganchos deveriam ser preenchidos com aves, no entanto, comum a passagem de ganchos vazios
para as prximas etapas do processo produtivo.

Mquinas desajustadas provocam perdas de processamento nos processos subsequentes:

insensibilizao, sangria, escaldagem, depenagem e eviscerao. Durante a insensibilizao por
imerso, os parmetros amperagem e voltagem devem ser configurados de acordo o tamanho das aves,
quando isso no ocorre, as aves que deveriam estar imveis aps a insensibilizao, seguem se
debatendo at a sangria. Se o processo de insensibilizao no estiver adequado, a consequncia ser

48
aves com hematomas. Durante a sangria, o operador deve realizar o corte no local definido para garantir
que ocorra a sangria total, aps a sangria, o MAPA (2010) determina um perodo mnimo de 3 minutos
no qual no permitida nenhuma outra operao. Seguindo o fluxo de produo, a escaldagem, a
depenagem e a eviscerao devem estar devidamente ajustadas s caractersticas das aves em
processamento. No setor de eviscerao, h o rgo de Inspeo Federal que classifica todas as aves,
condenando as aves imprprias para consumo. Existem dois tipos de condenao, condenao total e
parcial. Na condenao parcial, apenas alguns membros das aves devem ser descartadas, enquanto na
condenao total, toda a ave deve ser descartada. Os desperdcios listados neste tpico esto associados
h algum tipo de condenao, diariamente o Sistema de Inspeo Federal emite um comunicado
informado s ocorrncias de condenaes.

Na sala de cortes as aves inteiras so porcionadas e surgem vrios produtos: peito, fil de sassami,
coxa, sobrecoxa, asa, coxinha da asa, meio da asa. medida que so realizados os cortes aumenta-se o
valor agregado do produto, mas tambm crescem as perdas. Uma forma de avaliar as perdas associadas
ao corte medindo a quantidade de carne que resta nas carcaas desossadas, esse indicador mostra se a
operao est dentro ou fora do padro, fatores como a velocidade da linha e a quantidade de mo-de-
obra disponvel pode influenciar no resultado deste desperdcio.

Nos setores de embalagem e congelamento, os desperdcios recorrentes so os sacos e as caixas de

papelo que rasgam durante a operao, h tambm embalagens e etiquetas que so carimbadas com a
data do dia especfico e quando no so utilizadas no dia, acabam sendo descartadas.

4.5.3 Desperdcio de transporte

O desperdcio de transporte corresponde atividades de movimentao de materiais que no
adicionam valor e geram custo ao produto.

A anlise da cadeia produtiva permite identificar que o maior transporte realizado das granjas at
o abatedouro. A unidade de Braslia possui mais de 150 integrados, empresas terceiras responsveis pela
criao das aves, espalhados pelo Distrito Federal, alguns integrados esto a mais de 100 km de distncia
do abatedouro, aumentando os gastos com transporte e o tempo da granja ao abate. O transporte da
granja ao abatedouro realizado atravs de caminhes, as aves so condicionadas em gaiolas para seguir
a viagem. Durante o transporte, normalmente ocorre morte de um nmero significativo de aves, a
principal causa o estresse trmico sofrido pelas aves.

Durante o abate, a matria-prima percorre a fbrica, desde a pendura at o resfriamento, em nrias

que garantem o fluxo da produo, o que auxilia a manter o ritmo de transporte contnuo e padronizado.
Outro processo que possui desperdcio de transporte a movimentao de pacotes de midos para a sala
de embalagem primria, apesar das salas estarem prximas fisicamente, ocorre um nmero elevado de
viagens durante a produo.

49
 Alguns processos de apoio realizam movimentaes que poderiam ser minimizadas a fim de se
ganhar tempo de produo para o operador. Os responsveis por executar o processo de embalagem
primria e secundria se deslocam do seu posto de trabalho at a sala de embalagens para requisitar os
insumos que sero utilizados na produo. Uma alterao no layout promovendo a aproximao dos
operadores que preparam as embalagens do local onde as mesmas so utilizadas pode ajudaria a diminuir
o problema.

4.5.4 Desperdcio na produo de produtos defeituosos

O desperdcio de produtos defeituosos compreende os produtos que no cumprem os requisitos
mnimos de qualidade exigidos pelo cliente.

Toda indstria de alimento possui um rgo de Inspeo Federal. O Servio de Inspeo Federal
(SIF) responsvel por observar a sanidade das aves, verificar condies higinicas das instalaes e
dos equipamentos. Durante a produo, a Inspeo Federal realiza algumas avaliaes sobre o processo
e a condio das aves. Como descrito no tpico de desperdcios por processamento em si, os
colaboradores do SIF classificam as aves no setor de eviscerao, separando aquelas que esto
imprprias para consumo.

A Garantia da Qualidade tambm fiscaliza os indicadores de conformidade dos produtos. Em

algumas etapas do processo, a legislao determina temperaturas especficas. A temperatura das
carcaas no final do processo de pr-resfriamento, dever ser igual ou inferior a 7C (MAPA, 1998).
Caso o produto apresente temperatura superior, ocorre o sequestro do item ou do lote. A absoro o
percentual de gua adquirida pelas carcaas de aves durante o processo de matana e demais operaes
tecnolgicas, principalmente no sistema de pr-resfriamento por imerso, e no deve ser superior a 8%
de acordo o MAPA (1998). Os inspetores da qualidade monitoram esses indicadores para prevenir que
os indicadores fiquem fora dos padres estabelecidos pelo MAPA.

Outro desperdcio identificado est relacionado ao peso dos produtos, toda a receita da unidade est
associada quantidade produzida e qualquer discrepncia em relao ao peso pode implicar em ganhos
ou prejuzos significativos. Em relao aos inteiros, os produtos so classificados como de peso fixo ou
varivel. Os produtos de peso fixo so vendidos como se a caixa deles pesasse sempre o mesmo valor,
por exemplo, 10 kg. Enquanto nos produtos de peso varivel, a caixa vendida por o que ela pesa de
fato, e o operador da balana deve montar uma caixa dentro dos limites mnimos e mximos definidos
para aquele produto, exemplo, a caixa de um determinado produto deve pesar entre 16 e 18 kg. O
desperdcio nas duas modalidades de pesagem ocorre quando se entrega ao cliente um produto com o
peso maior do que ele est pagando, na indstria, ele problema denominado por uma expresso em
ingls given weigth. Um estudo realizado na unidade no ano passado coletando dados de dois meses
de produo na linha das aves leves estimou que perde-se aproximadamente 40 toneladas de produto
com given weight.

50
 H tambm o desperdcio associado a produto contendo metais ou corpos estranhos, esse tipo de
produto deve ser identificado ainda no processo de produo para que no ocorra o risco de passar para
a expedio e chegar ao cliente final.

Na sala de cortes, os produtos defeituosos so aqueles com os cortes fora do padro especificado,
alguns itens no devem conter pele ou osso, por exemplo. A qualidade e os supervisores de produo
acompanham o processo continuamente para diminuir os problemas de no conformidade.

Um indicador utilizado para medir o nvel de satisfao dos clientes o nmero de reclamaes dos
clientes, que podem ser desde varejistas, vendedores at os clientes finais que pode fornecer um feedback
em relao ao produto atravs do Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC). Para esse indicador,
quanto menor o ndice, melhor. Em 2015, a unidade recebeu 39 reclamaes, sendo que a maioria foi
classificada como sensorial, ou seja, produtos apontados pelos clientes como imprprios para consumo.
Houve tambm reclamaes em relao a quantidade, onde o cliente informa que o produto que ele
comprou no corresponde a quantidade especificada na embalagem. Reclamaram tambm de produtos
com embalagens trocadas e com a data de validade incorreta, pois constava a data de produo igual a
de validade. As reclamaes auxiliam a direcionar aes para investigar as causas e eliminar esses
desperdcios da produo.

4.5.5 Desperdcio nos estoques

Conforme apresentando na literatura, os desperdcios de estoques ocorrem quando h estoques
elevados de matria-prima, material em processo e produtos acabados.

Em relao matria-prima pode-se analisar por duas vertentes, a primeira seria relacionada s aves
que sofrero o processo de transformao e a segunda seria os insumos, elementos necessrios para a
produo dos produtos, tais como: embalagens, caixas de papelo e etc. O estoque de aves no abatedouro
no deve ser superior a 4 caminhes na linha do leve e a 3 caminhes na linha do pesado. Essa quantidade
admitida pela agropecuria como um estoque de segurana, pois necessrio manter o fluxo de
produo e a programao deve garantir que no faltem aves para alimentar o processo produtivo, a
descarga de um caminho dura entre 30 e 45 minutos, e as linhas do pesado e do leve rodam a 8.800 e
12.800 aves/hora, respectivamente. Ao observar o processo percebe-se que normalmente no h uma
quantidade superior definida. No que se refere aos insumos visvel uma superlotao do
almoxarifado, espao onde se encontram todos os materiais que iro ser utilizados na produo. Os
funcionrios do almoxarifado relatam que h uma quantidade significativa de itens obsoletos ou com
pouca rotatividade, corroborando para a formao de um estoque volumoso. Outro fator que contribui
para a formao deste tipo de estoque o fato da unidade possuir um mix varivel de produo, assim,
s vezes o PCP tem dificuldade para realizar o planejamento de necessidades de materiais e submeter s

51
ordens de compras, pois o corporativo altera com frequncia suas demandas forando a unidade a possuir
estoque de um quantidade maior de insumos.

Ao analisar o fluxo do processo produtivo perceptvel o acmulo de estoque intermedirio em

algumas etapas do processo, o mais comum a concentrao de produtos aps a embalagem secundria
e antes do tnel de congelamento. Nesse estgio, os produtos esto devidamente embalados e alocados
em suas respectivas caixas, a etapa seguinte ser transportado por uma esteira, onde realiza-se o
apontamento, at o tnel de congelamento. Todos os produtos devem passar por o tnel e cada produto
possui um tempo especfico de permanncia, que varia de acordo a temperatura que o mesmo deve
atingir. O que forma a concentrao de produtos que a velocidade de sada do tnel menor do que a
de entrada, de tal forma que o tnel opera quase sempre prximo do limite de sua capacidade. H dois
tneis de congelamento na unidade, e ocasionalmente ocorre a quebra de um deles, quando isso acontece
o estoque intermedirio atinge um nvel altssimo. As alteraes de plano tambm colaboram para
aumentar o estoque em processo, isso ocorre quando passasse a produzir menos inteiros e mais cortes,
por exemplo, os produtos do corte necessitam de mais mo-de-obra que o do frango inteiro. Desta forma,
quando h uma produo maior de cortes normal aglomerar estoque em processo de partes das aves
para processamento posterior.

4.5.6 Desperdcio de movimentao

Conforme descrito na literatura este tipo de desperdcio mais difcil de ser percebido, pois
necessrio um estudo detalhado de tempos e movimentos para identificar oportunidades de melhoria.

Ao entrevistar alguns colaboradores foi informado que a formao do quadro de lotao da unidade,
ou seja, a quantidade de operadores trabalhando na produo definida com base nos tempos
determinados para executar cada operao. Informaram tambm que todas as funes operacionais
possuem um padro bem definido e os operadores so treinados antes de executar suas funes. Logo,
espera-se que os mesmos cumpram o que aprenderam no treinamento.

O quadro a seguir apresenta o tempo padro para realizar algumas atividades. Relacionando-se o
tempo padro com a quantidade de itens que aquele setor deve processar por hora define-se a quantidade
de funcionrios por linha.
Quadro 3: Tempos de operao.

Atividade Tempo Padro

(s)
Rependurar Carcaa Pesado 1,86
Pendurar Aves 3,42
Embalar frango Pesado 4,1
Riscar/Retirar Sassami 4,2
Cone
Fonte: Empresa (2016)

52
 Para identificar os desperdcios de movimentao precisamente pode se comparar os tempos pr-
definidos e o tempo medido no processo, ao realizar essa anlise percebeu-se algumas tarefas demoram
mais tempo que o estabelecido. No entanto, h influncia de muitas variveis no tempo alocado para
desenvolver determinada atividade, pois ocorrem alteraes frequentes de velocidade da linha,
quantidade de operadores disponveis.

Ao questionar os operadores e observar o processo percebe-se que o tempo de execuo das

atividades varia de acordo com o ritmo de produo e que como a maioria dos operadores realiza um
trabalho repetitivo a eficincia do seu trabalho diminuiu no decorrer da produo. Para minimizar essa
situao, cada turno realiza 3 paradas de 20 minutos para que os funcionrios possam se recompor, alm
disso, os funcionrios tambm realizam pausa para lanche e tem uma hora para almoo.

4.5.7 Desperdcio por espera

A literatura apresentada no referencial terico define que a perda por espera pode acontecer quando
um lote permanece esperando enquanto o lote anterior processado, ou ainda, quando h acumulao
de estoque a ser processado. Pode-se perceber que os desperdcios de espera e de estoque esto
conectados.

A primeira espera do processo produtivo ocorre aps a recepo das aves, conforme explicado no
tpico de estoques, admitido um estoque de segurana 7 caminhes no ptio do abatedouro para manter
o fluxo de abate. De acordo o Manual de Abate Humanitrio (2010), as aves devem permanecer nos
galpes de espera o tempo mnimo necessrio para garantir o fluxo de abate e seu bem-estar.
Recomendando como ideal para o bem-estar das aves e qualidade da carne um perodo de 1 hora, no
mais que 2 horas. Aves que esperam muito tempo no caminho podem sofrer problemas de desidratao,
j que se encontram sem acesso a gua e a rao. A meta da interna da unidade abater todas as aves
em at 2 horas, mas um estudo realizado em outubro de 2015 mostrou que o tempo de espera dos
caminhes comporta-se de acordo uma distribuio normal onde apenas 36% dos caminhes esperavam
menos de 2 horas para abate. A mdia est concentrada no perodo entre 2 e 3 horas. A agropecuria,
setor responsvel pela programao de apanha, estuda medidas para reduzir o tempo de espera, mas
encontra algumas dificuldades, como a distncias das granjas. Shingo (1996) menciona que as principais
perdas so as perdas imperceptveis, o desperdcio no tempo de espera confirma essa afirmao do autor.

Os outros processos do fluxo onde normalmente h espera o corte e o congelamento, tambm

citados no tpico de estoques intermedirios. Com a mudana da nfase do mix de produo de inteiros
para cortes, processa-se mais matria-prima para a sala de cortes, que por sua vez, necessita de mais
pessoal para executar as atividades de corte. Ano passado a unidade adquiriu uma mquina que realiza
a maior parte dos cortes automaticamente, porm, a qualidade do corte inferior ao corte realizado
manualmente, deixando mais carne junto aos ossos, a vantagem consiste no ganho de escala. A mquina
que operou por um curto perodo ano passado voltou a ser utilizada esse ano, aumentando a produo

53
de cortes. O desafio para essa nova conjuntura de produo conseguir estabelecer um ritmo de
produo onde capaz de cumprir os planos de produo definidos pelo PCP e reduzir a quantidade de
matria-prima em processo. A espera antes do tnel de congelamento est associada ao fato do tnel
processar menos produtos do que o mesmo recebe, ou seja, h mais produto entrando do que saindo,
provocando um congestionamento antes desse processo. necessrio avaliar a capacidade dos demais
processos para verificar se o tnel consiste em um gargalo da produo e se confirmada essa hiptese,
o que pode ser feito para otimizar o fluxo dessa fase do processo.

4.6 MAPA DE FLUXO DE VALOR DE ESTADO FUTURO

Compilando todos os dados de desperdcios identificados no MFV de estado atual e na matriz de

desperdcios foi elabora o mapa de estado futuro a fim de mitigar estes desperdcios.

Na prxima seo sero apresentadas um conjunto de aes para alcanar o estado futuro.

A seguir, o mapa de fluxo de valor de estado futuro.

54
Figura 15- Mapa de fluxo de valor do estado futuro.

Fonte - Elaborado pelo autor (2016).

55
 5 RESULTADOS
Este captulo apresenta as propostas de eliminao
para os sete desperdcios identificados no abatedouro
de aves.

O quadro a seguir apresenta as propostas de melhoria elaboradas com base nos desperdcios
identificados no MFV e na matriz de desperdcios.

Quadro 4: Plano de ao para eliminao dos desperdcios.

Oportunidade de
Ao Descrio Impacto
Melhoria
Otimizao da acurcia A classificao das aves aps o
Instalar sistema de avaliao de
do peso das aves resfriamento permite direcionar a Reduo da disperso
peso das aves por cmera de
facilitando a previso de distribuio de acordo a faixa de do peso das aves;
vdeo;
produo. peso que o produto demanda.
Superproduo
Reduo de estoque de
Parametrizar velocidade da linha
Produzir de acordo o tackt-time produto acabado e filas
Nivelamento de produo e quadro de lotao de acordo a
do produto; de espera de produto em
necessidade dos clientes
processamento;
Coletar as aves alocadas nas
granjas mais distantes nos Reduo de mortalidade
Programao de coleta Programar a coleta das aves de
perodos menos quentes do dia e em transporte por
das aves acordo a distncia;
fora dos horrios de pico no estresse trmico;
trnsito;
Transporte
Alterar layout da fbrica Reduo de tempo de
Reduo de distncia aproximando sala de Mover sala de embalagens para transporte de insumos;
entre insumos e a embalagens e etiquetas do setor local mais prximo de onde so Aproximao do
produo; de embalagem primria e utilizadas. fornecedor e cliente do
secundria. processo de embalagem;
Inserir dispositivo para realizar a
Instalar dispositivo Poka-yoke
Maximizar acurcia na inspeo automtica dos pesos Reduo de reclamao
aps as balanas de pesagem
pesagem de produtos reprovando as caixas com peso por peso incorreto;
das aves;
Produtos fora da especificao.
defeituosos Incluir na rota da qualidade o
Minimizar ocorrncia de Reduo de produtos
Monitorar tempo de reteno no registro de hora em hora do
produto com temperatura fora da especificao;
tnel de congelamento tempo de reteno de produtos
no conforme. Reduo de reprocesso.
no tnel;
Reduo de perdas por
processamento;
Estabelecimento de rotina de
Implantar sistema de Aumento de eficincia
controle e monitoramento de
Ajuste de mquinas manuteno preventiva em do equipamento;
equipamentos pelo setor de
equipamentos crticos Reduo do risco de
Processamento manuteno.
parada de produo por
falha em equipamento.
Controlando o envio de insumos Reduo de
Implantar um Kanban de
Desperdcio de insumos para a produo de acordo a desperdcios; Reduo
estoque
demanda de estoque em

56
 Oportunidade de
Ao Descrio Impacto
Melhoria

Aumento de funcionrios
Revezar operadores de tarefas Capacitar operadores a multifuncionais; Aumento
Esforo excessivo em
Movimentao mais desgastantes com executarem diferentes funes no de flexibilidade na
atividades repetitivas
operadores de outros setores. processo produtivo produo; Reduo de
absentesmo.

Reduzir lead time do Comprar de um fornecedor mais Maior flexibilidade em

Solicitar a incluso de
fornecimento de prximo vai reduzir o lead time e caso de mudana de
Estoque fornecedor mais prximo do
embalagens plsticas (22 permitir ao PCP comprar em plano de produo;
abatedouro;
dias); menores quantidades; Reduo de estoque;

Reduzir o tempo de espera de

Reduo do lead time
3h para 2h no abatedouro A programao deve roteirizar a
em uma hora;
atravs da programao; programao de apanha de forma
Programao de coleta
Espera a considerar o tempo de espera
das aves
Considerar o tempo de espera e permitido e o perodo de jejum
transporte na determinao do das aves. Reduo da perda de
horrio de jejum pr-abate das peso;
aves.
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

As propostas de eliminao de desperdcios associados a superproduo esto relacionadas a grande

disperso no peso das aves que compromete o planejamento do PCP. A instalao de um dispositivo
que seja capaz de realizar a avaliao do peso das aves por cmera de vdeo permitir ao setor de
planejamento ter maior controle sobre o que ser produzido e tambm a tipificao de matria-prima de
acordo a especificao do produto. Por exemplo, uma ave com 2,5kg pode ser ideal para embalar como
inteiro, pois deseja-se embalar 8 aves por caixa com um peso de 20kg, enquanto uma ave com peso
inferior a 2,5kg pode ser mais adequada para um corte especfico. Esse sistema utilizado por outras
empresas do setor e apresentou ndices de ganho representativo. Outras tecnologias tambm poderiam
ser utilizadas para essa finalidade de classificao, como a balana area. Vale ressaltar que a tipificao
das aves por peso no exime a responsabilidade do setor de agropecuria de trabalhar buscando as
melhores prticas de manejo e tecnologias que auxiliem a diminuir a desuniformidade dos lotes que
esto crescendo nas granjas. Para o planejamento, quanto maior o padro de tamanho das aves melhor.

A segunda proposta para superproduo refere-se ao nivelamento da produo de acordo o tackt-

time, ou seja, de acordo a demanda do cliente. As anlises feitas no MFV permitiram perceber que o
ritmo de produo da linha do FGO maior que o demandado pelo mercado. Ao determinar a velocidade
de produo pr o tempo de tackt time ser possvel reduzir estoques e filas de espera no processo.

Em relao ao transporte, a sugesto de ao ajustar a programao de coleta de aves mais distantes

em horrios sem trnsito intenso e com o menor exposio ao sol a fim de aumentar o conforto trmico,
o que diminui significativamente o ndice de mortalidade em transporte.

57
 O transporte uma atividade que no agrega valor ao produto, mas que serve de suporte ao processo
de produo. Dentro de uma indstria que produz em larga escala, alguns setores que se relacionam
diretamente pode ficar afastados fisicamente. Isso acontece em relao aos insumos utilizados na
produo, o setor com as embalagens, etiquetas e caixas prontas para serem utilizadas na produo no
fica prximo do setor onde so utilizado, dificultando o fluxo de informao e demandando um maior
tempo para o fluxo de material. Assim, a ao seria alterar o layout da fbrica de forma a aproximar o
setor de insumos do setor de embalagem primria e secundria.

Os principais desperdcios de produtos defeituosos apontados pelo colaboradores estavam associado

ao peso do produto entregue ao cliente e a sua temperatura. A ao para minimizar as reclamaes por
peso fora do padro implantar um dispositivo poka-yoke aps as balanas de pesagem dos produtos.
Esse equipamento deve identificar o produto pelo cdigo de barras e verificar a sua faixa de peso ideal,
caso o produto esteja com peso no conforme, o instrumento impede que o produto passe para a prxima
etapa do processo produtivo. Assim, os operadores deveram realizar o reprocesso a fim de garantir o
peso ideal do produto.

Para garantir que a temperatura no fique fora das especificaes tcnicas do produto, a ao incluir
o monitoramento do tempo de reteno dos produtos no tnel de congelamento na rota da qualidade. Os
inspetores realizam periodicamente amostras da temperatura com termmetros. No entanto, o tempo de
permanncia de tnel no controlado, e esse tempo determina a temperatura final do produto. Como
cada produto deve passar um tempo determinado no tnel de acordo o seu destino, sugere-se tambm
que os nveis do tnel sejam preenchidos com produtos similares, assim, ao sair do tnel todos aqueles
produtos estaro a mesma temperatura.

No que se refere ao processamento, os desperdcios esto relacionados ao ajuste das mquinas. Existe
um padro operacional para parametrizao das mquinas visando mitigar as condenaes por
insensibilizao inadequada, m sangria, escaldagem excessiva e eviscerao retardada. No entanto, a
medida que o tempo passa os componentes vo se desgastando o que pode acarretar em perdas no
processamento. Assim, a ao para eliminar essas perdas implantar um sistema de manuteno
preventiva para as mquinas. Essa modalidade de manuteno, possibilita que a manuteno seja
programada, evitando as paradas de produo, o aumento de eficincia e vida til do equipamento e a
reduo dos desperdcios de processamento. Existe na unidade a um setor que deveria executar esse tipo
de manuteno, no entanto, percebe-se que a maior parte do tempo os funcionrios da manuteno esto
tratando os problemas mais urgentes que demandam manuteno corretiva. Sugere-se tambm capacitar
os operadores das mquinas para desempenharem a manuteno autnoma, realizando pequenos ajustes
sem a necessidade de acionar a manuteno.

O desperdcio de processamento compreende tambm a perda de insumos na produo, no h um

controle relacionando a quantidade de embalagens que os operadores levam para a produo e a
quantidade realmente utilizada. O fluxo de informao no est sincronizado com o fluxo de materiais

58
e a viradas de produo no programadas tambm contribuem para aumentar esse desperdcio. Desta
forma, os inventrios de insumos realizados na produo apresentam perdas significativas, A ao para
eliminar essas perdas implantar um sistema Kanban de estoque, onde os colaboradores responsveis
por levar os insumos para a produo s estariam autorizados a realizar esse processo mediante um sinal,
o propsito levar para a produo apenas o que est sendo realmente necessrio para alimentar o
processo produtivo, diminuindo as sobras, e consequentemente, os desperdcios.

O desperdcio de movimentao ocorre devido ao esforo excessivo dos operadores de alguns setores
em atividades repetitivas. Ao realizar o mesmo procedimento vrias vezes ao dia, muitos deles
demandando fora fsica, faz com que alguns colaboradores frequentemente reclamem de cansao e
fadiga. Uma das consequncias desse desperdcio est nos ndices elevados de absentesmo e turnover
encontrados na unidade. A ao para essa anomalia seria realizar um revezamento entre os operadores
dos setores mais desgastantes com operadores dos demais setores. Essa ao iria auxiliar na reduo do
absentesmo e expandir a quantidade de colaboradores multifuncionais. Quanto maior a quantidade de
colaboradores multifuncionais, maior a flexibilidade para se adequar as mudanas na produo.

A ao para diminuir o nvel de estoque est direcionada para o volume elevado de embalagens
decorrente da distncia do fornecedor, como mostrou o MFV. A ao para esse problema comprar de
fornecedores mais prximos, resultando em menor lead time e diminuio de insumos em estoque, e
aumento de flexibilidade, pois com o fornecedor mais prximo, torna-se mais fcil atender a variaes
na demanda dos clientes.

A oportunidade de melhoria para o desperdcio de espera est na programao de coleta de aves nas
granja, onde possvel reduzir das atuais 3 horas para 2 horas ajustando os horrios de apanha ao horrio
que a matria-prima deve estar na fbrica para ser processado, considerando os tempos de descarga do
caminho e garantindo que no faltaro aves para dar fluxo ao processo produtivo. A programao
tambm deve considerar o tempo de jejum das aves que vai de 8 a 12 horas, esse jejum necessrio pois
as aves devem chegar de papo vazio ao abatedouro para evitar contaminao. Pesquisas indicam que a
cada hora que as aves passam sem se alimentar ocorrem perdas de peso na ordem de 0,20% a 0,40%
(ROSA et al. 2000). Esse percentual parece pouco, tanto que esse um dos desperdcios imperceptveis
no processo produtivo, mas se considerarmos uma indstria que abate 290.000 aves/dia, a um peso
mdio de 2kg, com aproveitamento de 80%, por ms uma perda diria de 0,30% representaria mais de
25 toneladas de produto, considerando um preo mdio de venda R$4,00/kg, com esse desperdcio a
empresa deixa de faturar R$ 100.000,00 mensalmente.

59
 6 CONCLUSO
O ltimo captulo visa apresentar as consideraes
finais sobre o estudo de caso, mostrando a relevncia
do pesquisa, a anlise do cumprimento dos objetivos e
a sugesto de trabalho futuro.

O objetivo deste estudo foi analisar, atravs de um estudo de caso nico de abordagem combinada,
os sete desperdcios da produo em um abatedouro de aves. A indstria de alimentos possui um lugar
de destaque na economia brasileira, e o segmento de carne de frango tem um destaque especial por ser
lder mundial de exportaes, contudo em relao produo, ainda estamos atrs de Estados Unidos,
e para alcanar essa potncia ser necessrio aprimorar a eficincia do nosso processo de produo,
buscando novas tecnologias, desenvolvendo pesquisas na rea e estudando o modelo de produo
praticado no Brasil a fim de eliminar desperdcios e aumentar a produtividade.

Os objetivos especficos definidos no incio do projeto foram alcanados. Inicialmente, ao buscar na

literatura os conceitos para elucidar a definio de cada um sete desperdcios da produo, percebeu-se
que h muitos artigos, livros e revistas tratando da produo enxuta e da eliminao de desperdcios, no
entanto, a maioria dos autores apresenta uma explicao superficial sobre os sete desperdcios, dessa
maneira, foi necessrio buscar diversas fontes para construir uma definio mais completa acerca de
cada um dos tipos de desperdcios.

O segundo objetivo compreendeu descrever o processo de abate de aves atravs da explicao do

fluxo de produo desde o incio da cadeia at a chegada ao cliente final. Essa etapa foi facilitada pela
experincia vivida pelo autor durante um ano como estagirio da empresa estudada.

Aplicando os conceitos do mapeamento do fluxo de valor em conjunto com a observao diria da

produo, as entrevistas aos colaboradores da fbrica e a anlise documental foi possvel concluir a etapa
de identificao de desperdcios com xito. Ao analisar o posicionamento dos funcionrios em relao
ao desperdcio percebe-se que h pouco envolvimento por parte dos mesmos, pois muitos veem as perdas
como uma consequncia do processo de produo. Logo, a implementao de qualquer programa que
vise extinguir os desperdcios deve ser bem estruturada a fim de garantir o engajamento do pessoal de
todos os nveis hierrquicos.

Concluindo, to importante quanto identificar os desperdcios encontrar uma forma de minimiza-

los ou elimina-los com o propsito de reduzir custos e maximizar o lucro. Como prega a produo
enxuta, para ser competitivo, o fluxo de valor precisa fluir de uma maneira tal que fornea aos clientes
os menores lead times, os custos mais baixos, a melhor qualidade e as entregas mais confiveis, para
alcanar essa metas elaborou-se um plano de melhoria com sugestes de aes embasadas em tcnicas
e ferramentas da produo enxuta que iro auxiliar na eliminao dos desperdcios.

60
 Como sugesto para projetos futuros, prope-se que este mtodo de estudo de caso seja repetido em
outras unidades para verificar se os desperdcios apontados nesta anlise podem ser generalizados para
outras fbricas deste segmento da indstria.

61
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YIN, R. K. Case study research: design and methods. London: Sage, 1984.

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APNDICE 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM COORDENADOR DE PCP

1. Qual so as principais atividades do setor?

2. A produo puxada ou empurrada?

3. Como a demanda do comercial transmitida para o PCP?

4. Quanto tempo antes do abate a agropecuria fornece os dados sobre o peso da ave que ser
abatido em um dia especfico?

5. Como realizada a programao de produo e planejamento de recursos de manufatura

(MRP)?

6. Qual o nvel de atendimento do plano de produo?

7. Qual a principal dificuldade em executar o plano de produo?

8. A flexibilidade da unidade em produzir frangos inteiros e cortes dificulta o planejamento?

9. H flexibilidade para alterar o plano mensal no decorrer do ms?

10. Ocorrem viradas de produo no planejadas?

11. Qual a demanda mensal do FGO?

12. Quais sos os principais fornecedores de insumos (embalagens plsticas e caixas de

papelo) do produto FGO?

13. Em que cidade esto localizados?

14. Qual o leadtime de entrega e frequncia de pedido?

15. Quantos dias de estoque h atualmente para produzir o FGO?

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APNDICE 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM SUPERVISOR DE VENDAS

1. Qual so as principais atividades do setor?

2. Como negociado os volumes de produo com o PCP?

3. Qual a frequncia os vendedores colocam os pedidos?

4. Qual o percentual dos produtos acabado em estoque est vendido?

5. O setor possui margem para negociar preo ou precisa de validao do corporativo?

6. Quem so os clientes do FGO?

7. Qual a mdia mensal de vendas do FGO em toneladas esse ano?

8. Qual nvel de servio (atendimento dos pedidos) do produto FGO?

9. Quais so as principais exigncias dos clientes do FGO?

10. Quais so os maiores motivos de reclamao dos clientes do FGO?

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APNDICE 3 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM COORDENADOR DE EXPEDIO

1. Qual so as principais atividades do setor?

2. Como o fluxo de informao entre a expedio e o PCP?

3. O transporte para o cliente realizado por a empresa ou por terceiros?

4. Como realizada a programao de alocao de caminhes para carregamento?

5. Quais as condies que o produto deve ser enviado para o cliente?

6. Quais as principais reclamaes dos clientes em relao a expedio?

7. Ocorre falta de produtos para carregamento?

8. H muitos produtos acabados parados em estoque?

9. Qual o estoque de produto pronto para entrega do FGO atualmente?

10. Quantas vezes por semana a carregamento de FGO?

11. Qual o peso mdio de cada carregamento?

12. Quanto tempo demora para realizar o carregamento?

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APNDICE 4 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM COORDENADOR DE PRODUO

1. Qual so as principais atividades do setor?

2. Quais atividades mais crticas da produo do frango inteiro?

3. Como determinada a velocidade das linhas de produo?

4. Como calculada a quantidade ideal de pessoas atuando no processo de produo?

5. Seguindo o fluxo do processo produtivo, desde a pendura at o congelamento, quais

desperdcios de processamento ocorrem em cada setor?

6. Quais as principais no conformidades encontradas no processo?

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APNDICE 5 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM COORDENADOR DE QUALIDADE
1. Qual so as principais atividades do setor?

2. Quais so as principais reclamaes recebidas na fbrica?

3. Qual o maior desafio da qualidade atualmente?

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APNDICE 5 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM SUPERVISOR DA AGROPECURIA

1. Qual so as principais atividades do setor?

2. Qual a quantidade de integrados (terceiros responsveis pelo manejo das aves nas granjas)?

3. Qual a quantidade de aves alocadas atualmente?

4. Qual a distncia mdia de cada integrado?

5. Como realizado o acompanhamento do desenvolvimento das aves no campo?

6. Qual o ndice de converso alimentar da aves? A converso mede a quantidade de rao que
as aves consomem para ganhar 1kg de peso.

7. Com qual frequncia o peso das aves informado para o PCP realizar o planejamento de
produo?

8. Qual acurcia do peso informado para o PCP e o peso real?

9. Qual so as principais dificuldades do setor?

10. Como feito o controle de enfermidade das aves.

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