VENTAJAS Y DESVENTAJAS A LA HORA DE COMPETIR

La empresa familiar adems de tener que superar los mismos

obstculos que cualquier empresa debe afrontar determinados
retos debido a su carcter familiar. Es precisamente la falta de
atencin a estos riesgos una de las principales causas de la alta
mortalidad de estas empresas.

Empresa familiar:
Retos y oportunidades
La empresa familiar goza de cla-
ras ventajas a la hora de competir
basadas en el grado de unidad de
la familia y el nivel de compromiso
de sus miembros con el negocio.
Sin embargo la empresa familiar
adems de tener que superar los
mismos obstculos que cualquier
empresa debe afrontar determina-
dos retos debido a su carcter fa-
miliar. Es precisamente la falta de
atencin a los riesgos propios de la
empresa familiar una de las princi-
pales causas de la alta mortalidad
de estas empresas. Los estudios
publicados sobre la mortalidad de
las empresas familiares aportan los
siguientes datos: en Estados Uni-
dos un 30% de las empresas fa-
miliares sobreviven a la 2 genera-
cin, bajando al 15% el porcentaje
de empresas que sobreviven a la 3
generacin.1
Algunas de las razones que llevan
a que se pierda el carcter de em-
presa familiar y que explican los
nmeros anteriores podran ser:
Existencia de una oferta de
compra de acciones muy atrac-
tiva econmicamente para los
propietarios.
Josep Tpies Lloret
Titular de la Ctedra de Empresa Familiar
IESE Business School
tapies@iese.edu
Se ha alcanzado una situacin
de disminucin de la capacidad
de dirigir, o el deseo de empren-
der, debido a las dificultades del
sector, edad del propietario, etc.
La propiedad se ha diluido de-
bido al crecimiento de la fami-
lia, los miembros de diferentes
ramas familiares, con un menor
grado de intensidad en sus re-
laciones, tienen una mayor ten-
dencia a comportarse como ac-
cionistas annimos.
Los accionistas precisan realizar
parte o la totalidad de la empre-
sa para diversificar y aportar te-
sorera a otras actividades o au-
mentar el patrimonio familiar.
Resumen
Los estudios publicados
sobre la mortalidad de
las empresas familiares
muestran que slo el 30%
sobrevive a la segunda
generacin. Es necesario
entender las caractersticas
propias de la empresa
familiar y sobre todo las
caractersticas de los grupos
de personas con intereses
en el negocio familiar, para
afrontar los conflictos a
medida que el negocio
evoluciona.
Existen dificultades reales para
que varios miembros de la fa-
milia trabajen unidos en la em-
presa.
No hay herederos que puedan
estar interesados en continuar
el negocio familiar.
Cuestiones fiscales.
No obstante estas tasas de mor-
talidad no son un fenmeno ex-
clusivo de las empresas familiares.
Si asumimos que una generacin
equivale a 30 aos de gestin en
las empresas, hablar de empresas
de tercera generacin en el caso
de empresas no familiares sera el
equivalente a hablar de empresas

1
J.Ward, How many will survive in 2046? Family Enterprise, n 9, marzo de 1986.

22 PAD REVISTA DE EGRESADOS


con ms de 60 aos de existencia.
La ctedra de Empresa Familiar del
IESE est preparando un interesan-
te estudio para analizar cuantas
empresas no familiares alcanzan
los 60 aos de antigedad sin
cambios sustanciales en su accio-
nariado u rganos de gobierno.
Dinmica de gestin de la em-
presa familiar
Para gestionar con xito las distin-
tas situaciones que pueden surgir
a lo largo de la vida de un negocio
familiar y asegurar su continuidad
a largo plazo, es necesario enten-
der las caractersticas propias de la
empresa familiar y sobre todo las
caractersticas de los grupos de
personas con intereses en el nego-
cio familiar.
Tagiuri y Davis esquematizaron en
el ao 19822 los distintos grupos
de personas que tienen posiciones
de inters en una empresa familiar
en el diagrama de los tres crculos
que aparece en la figura 1
2
Tagiuri, R., Davis, J.A. (1982). Bivalent attributes of the family firm. Working Paper, Harvard Business School, Cambridge, Massachusetts.
Reprinted 1996, Family Business Review IX (2) 199-208.
Posiciones de inters (stakeholders)
en la empresa familiar
4 5
1 3
Familia
El modelo describe el sistema de
empresas familiares como subsis-
temas independientes pero su-
perpuestos: empresa, propiedad y
familia. Cualquier persona de este
tipo de empresa puede ser colo-
cada en uno de los siete sectores
que se forman al sobreponerse los
crculos de los subsistemas. As to-
dos los miembros de la familia se
hallan en alguna parte del crculo
izquierdo de la parte inferior y to-
dos los empleados en el de la de-
recha. El crculo superior incluira a
aquellas personas con derechos de
propiedad sobre la empresa.
Las intersecciones entre los dife-
rentes crculos representan aque-
llas situaciones en las que la per-
sona desempea un doble o triple
rol con lo cual resulta mas fcil
caer en alguno de los errores que
se describen mas adelante o verse
involucrados en conflictos inter-
personales, que aparecen cuando
se toman decisiones sobre el ne-
gocio familiar (sucesin, trabajo,
dividendos etc.). Cada individuo,
Figura 1
2
Propiedad
7
Empresas
6
dependiendo de la posicin que
ocupa en cada crculo tendr unos
intereses diferentes.
Los miembros de la familia
A los miembros de la familia les
interesa que aquella sea un lugar
de acogimiento personal donde
todos sus miembros puedan sen-
tirse felices. Tambin es la mejor
escuela de virtudes y valores en
la que un nio puede aprender y
en esto deben esforzarse aquellos
que tienen la responsabilidad de
ejercer el liderazgo emocional de
la misma. Tratndose de familias
empresarias, adems de transmi-
tir valores humanos que hagan a
sus miembros mejores personas,
debern disponer de mecanismos
que les permitan transmitir los va-
lores empresariales en los que se
cimienta su proyecto empresarial.
Los accionistas/propietarios
En este punto se ha recurrido a la
doble terminologa pues en empre-
sa familiar es esencial esta distincin.
Diciembre 2006 23
 Figura 2

Evolucin en el tiempo de la familia empresaria

Estadio de la familia

Propiedad Unipersonal Hermanos accionistas Primos accionistas

Relaciones intra Hermanos con Primos.

Fundador/a y
e interfamiliares valores legados Distintas familias con
su cnyuge
por los padres distintos valores

Sistemas de gobierno Lidera y manda Consejo de Consejo de

el fundador administracin administracin

Tipo de organizacin

La condicin de accionista vie-
ne dada por el hecho de poseer
una parte alcuota del capital de
una empresa y su regulacin se
encuentra en la legislacin sobre
sociedades que tiene su origen en
la necesidad de reunir grandes ca-
pitales para el emprendimiento de
empresas que no podan llevarse
a cabo sin el concurso de mlti-
ples fuentes de capital (creacin
de grandes compaas en el siglo
XVII para el comercio de materias
primas con pases de otros conti-
nentes).
Pero siendo verdad que la empre-
sa familiar se acoge a la legislacin
vigente y adopta la forma de so-
ciedad annima o limitada, en su
caso no existe solo un inters por
el rendimiento del capital invertido
(que tambin), sino un inters de
transmitir un legado a la siguien-
te generacin compuesto por un
patrimonio saneado y netamente
superior al que se recibi junto a
un conjunto de valores que deter-
minan los fines y objetivos de la fa-
milia empresaria propietaria y por
ende del negocio.
Esto hace que los modelos tradi-
cionales de expectativas de los ac-
cionistas que se usan en direccin
financiera resulten insuficientes
cuando se trata de entender las
expectativas de un accionista de
empresa familiar.
Los modelos tradicionales de bs-
queda de satisfaccin del accionis-
ta ponen el nfasis en la compen-
sacin del riesgo va rentabilidad
financiera. En empresa familiar
este presupuesto es claramente in-
suficiente a la hora de formular hi-
ptesis acerca del coste de capital,
pues ese capital no es un capital
que tenga solo expectativas finan-
cieras, sino que incorpora dimen-
siones antropolgicas difcilmente
cuantificables y por lo tanto difci-
les de medir a travs de tcnicas
cuantitativas.
Los directivos no familiares
Tambin en este campo es impor-
tante comprender que los mode-
los tradicionales de relacin de los
directivos con la propiedad no son
idnticos en empresa familiar que
en empresa de capital annimo.
Los efectos del tiempo en la fa-
milia empresaria
El estadio en que se halla la familia
empresaria, el grado de concen-
tracin de la propiedad, los siste-
mas de gobierno de la empresa y
de la familia y el tipo de organi-
zacin establecido en la empresa,
constituyen mbitos que cambian
a medida que la familia y el nego-
cio evolucionan. En cada estadio
los conflictos que pueden aparecer
y la manera de afrontarlos sern
muy diferentes. La figura 2 ilustra
esquemticamente los distintos
mbitos a los que conviene prestar
atencin.

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