Programa Internacional de Educacin Continua

Curso: Gerencia de Talento Humano

Maestra en Ciencias Gerenciales

Facilitador: Carlos Guzmn

Balanced Scorecard
Si no puedes medirlo, no puedes
gestionarlo

Alumna:

Carpio Johandry

Ciudad Guayana, Junio de 2016

 NDICE

pp.

Resumen iv

Introduccin.. 1

Balanced Scorecard (BSC)

Definicin de Balanced Scorecard 3
Historia del Balanced Scorecard. 3
Para qu sirve el BSC?............................................................ 5
Caractersticas 5
Objetivos.. 6
Componentes bsicos de un BSC... 7
Mapa Estratgico 8

Balanced Scorecard y la Empresa

Consideraciones previas a la elaboracin del BSC.. 10
Cmo implementar el Balanced Scorecard en tu empresa?.... 13
Causas de fallas en la Implementacin del BSC.. 19
Beneficios del BSC para la empresa. 22

Balanced Scorecard aplicado a la Gerencia de Talento Humano

Las cuatro perspectivas del BSC aplicadas a Talento Humano. 23
Principales Indicadores de evaluacin del desempeo... 26
Estructura de los principales indicadores de BSC aplicado a la
Gerencia de Talento Humano.. 29
Beneficios del BSC a la Gerencia de Talento Humano 31
BSC en el Reclutamiento y Seleccin de Personal.. 33

ii
 Cmo implementar el BSC en el Departamento de Talento
Humano?.................................................................................... 34
Cmo elegir el mejor software para administrar su Balanced
Scorecard?.................................................................................. 36

Conclusiones 39

Referencias.. 41

Anexos...... 43
A: Hoja de Trabajo del BSC.. 44
B: Ejemplo de un Mapa Estratgico 45
C: Ejemplo de un Mapa Estratgico del Departamento de
Talento Humano. 46

iii
 Programa Internacional de Educacin Continua

Curso: Gerencia de Talento Humano

Maestra en Ciencias Gerenciales

BALANCED SCORECARD

Autora: Johandry Carpio

Facilitador: Ing. Carlos Guzmn

Fecha: Junio, 2016

RESUMEN

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un medio que

proporciona a las organizaciones un amplio marco que traduce la visin y
misin en estrategia, puede ser empleado de muchas maneras. El objeto de
la investigacin fue presentar una enfoque general del tema, y de cmo el
Cuadro de Mando Integral, puede ser una herramienta de gestin para el
manejo de la Gerencia de Talento Humano de una organizacin. Para
desarrollar el estudio se explica la teora bsica de dicho tema, y se orienta
desde dos vertientes: 1) La Empresa y 2) La Gerencia de Talento Humano.
Por la cual se concluy que el Balanced Scorecard ha venido tomando
auge y consolidndose a travs del tiempo, ya que constituye una
herramienta muy importante en cualquier empresa, solo hay que saberla
orientar hacia los problemas que se tengan, tomando en cuenta que tiene
que haber un compromiso por parte de los miembros de la organizacin, para
evitar fallas que conlleve al fracaso de la misma. Esta obra est dirigida a
estudios de Ciencias Gerenciales y a todas aquellas personas que estn
interesadas en el tema.

Descriptores: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, Gerencia de

Talento Humano, herramienta.

iv
 INTRODUCCIN

En 1992, Robert S. Kaplan y David Norton revolucionaron la

administracin de empresas, al introducir un concepto bastante efectivo, para
colocar a la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a
travs de objetivos e indicadores tangibles. Esta nueva concepcin caus un
gran impacto entre acadmicos y directivos, la cual conocemos hoy en da
como Balanced Scorecard (BSC), Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero
de Control (TC).

El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la

misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de accin. Esta
puede ser utilizada por cualquier tipo de empresa, ya que su uso solo
depender de los problemas que tenga la misma. Adems suministra un
esquema que permite examinar cmo se est orientando, hoy la estrategia a
mediano y largo plazo, para darle enfoque a lo que se est realizando.

Por esto antes de comenzar a elaborar el BSC, es recomendable

primeramente responder a ciertas preguntas como: Para qu se quiere?,
En qu departamento de la empresa se debe empezar?, Cundo llevarlo a
cabo?, entre otras, para as estar ms claros y su implementacin sea la ms
adecuado, y por ende se obtengan los resultados esperados.

Adems el BSC aplicado a la Gerencia de Talento Humano, ayudara a

conseguir el xito de la organizacin, ya que da el vocabulario y las
herramientas para que la Alta Gerencia pueda elaborar los enlaces correctos
entre el desempeo de este departamento y los del negocio. El uso de este
instrumento de gestin en el rea antes mencionada, permitir profundizar en
los diferentes indicadores de cada perspectiva. (Financiera, del cliente,
interna y de aprendizaje).

1
 Se tiene que decir que a este departamento la utilizacin del BSC, traer
una serie de beneficios entre los que se pueden mencionar: Focaliza las
acciones del departamento, permite tomar las decisiones ms oportunas,
puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y seleccin de personal,
relaciona la estrategia corporativa con la de Talento Humano, entre otras.

2
 1. BALANCED SCORECARD (BSC)

1.1 Definicin de Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC), tambin conocido como Cuadro de Mando

Integral (CMI), es modelo de gestin que convierte la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a travs de indicadores y unidos a travs de un plan
de accin que permiten alinear el comportamiento de las personas a la
estrategia empresarial, apoyndose en un sistema coherente de elementos,
ayuda a conectar piezas normalmente descoordinadas en las empresas,
para adecuar procesos y el comportamiento organizacional hacia la
estrategia empresarial.

Se podra decir que el Balanced Scorecard suministra un esquema que

permite examinar cmo se est orientando hoy la estrategia a mediano y
largo plazo, para darle enfoque a este esquema. El uso del BSC no depende
del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta.

1.2 Historia del Balanced Scorecard

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard

BSC) fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la
Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (Consultor especializado en
gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto
patrocinado por la divisin de investigacin de KPMG y Nolan, Norton & Co.,
que pretenda explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo
para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores.

Esta herramienta surgi porque los modelos de desempeo tradicionales,

que dependan fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no
explicaban el impacto que tenan los activos intangibles en el rendimiento de

3
las empresas, especialmente en aquellas en que exista una fuerte
intensidad tecnolgica.

La breve historia y rpida evolucin del BSC se inicia el 1992 con la

publicacin de The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance,
en la revista Harvard Business Review. Este documento caus un gran
impacto entre acadmicos y directivos, a tal punto que se hizo merecedor del
premio al mejor artculo del ao por dicha revista.

En esta trayectoria de surgimiento y evolucin del BSC como

herramienta de direccin y gestin empresarial se pueden encontrar cuatro
etapas o generaciones diferenciadas.

La primera etapa es la que se centra fundamentalmente en el

performance o desempeo dela empresa, en el sentido de establecer
distintos indicadores que nos permitan medir su alcance. En la segunda
etapa el BSC trata de incluir la visin estratgica en este conjunto de
indicadores.

En la tercera fase, se unifican los objetivos con los indicadores, a partir

de unas relaciones causa-efecto y se establecen los mapas estratgicos. Por
ltimo, la cuarta etapa hace referencia al alineamiento estratgico, siendo
ste ltimo el tema medular de esta generacin de BSC.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial,

influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as
como por un auge de la tecnologa, es cuando el Balanced Scorecard
comienza a tener una amplia trascendencia.

4
1.3 Para qu sirve el BSC?

Este modelo de gestin y evaluacin ayuda a las organizaciones a

transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la
gua para la obtencin de resultados de negocio estratgicamente alineados
con la misin de la compaa.

Sirve tambin para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a

todo el personal. El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es
complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros
y lograr un balance de tal forma que la compaa pueda tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la
compaa ser exitosa y cumplir su Visin.

1.4 Caractersticas

El Balanced Scorecard tiene las siguientes caractersticas:

a) Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.

b) Le pone brazos y manos a la visin/misin.

c) Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la

organizacin y sus metas.

d) Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.

e) Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.

f) Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.

5
g) Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la
empresa en general.

h) Comunica cmo estos estn interrelacionados.

i) Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.

j) Integra la comunicacin con la regularidad.

k) Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser

necesarios.

1.5 Objetivos

El BSC tiene como objetivos principales:

a) Generar claridad y consenso en torno a la estrategia.

b) Desarrollar liderazgo entre el equipo directivo de la empresa.

c) Educar a la organizacin hacia la consecucin del logro de objetivos.

d) Fijar metas estratgicas.

e) Alinear programas e inversiones.

f) Mejorar el sistema de indicadores actuales.

g) Mantener a la organizacin enfocada estratgicamente y evaluar la

gestin de los miembros de la organizacin.

6
1.6 Componentes bsicos de un BSC

a) Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Expresan el conjunto de

hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro
mediante indicadores de desempeo.

b) Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la
estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por el negocio para sus accionistas.

c) Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los

indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer
bien para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones
que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

d) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales.
De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que
generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente
y acelerado cambio.

e) Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los

Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe

7
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.

f) Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC,

es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para
lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia

1.7 Mapa Estratgico

Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear a

todos los miembros de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos
descritos en su Plan Estratgico, a comunicarlos y a definir qu es lo que
tiene que hacer para alcanzarlos.

1.7.1 Para qu sirve?

Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a permitir

a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja
de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el
Plan Estratgico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus
miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,
clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

1.7.2 Cmo se elabora un Mapa Estratgico?

El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:

El primer nivel es la Perspectiva Financiera

El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente

8
 El tercer nivel es la Perspectiva Interna

El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje

La definicin del Mapa Estratgico puede ser relativamente fcil,

dependiendo del tamao de la organizacin y del nmero de participantes en
el equipo de trabajo. Normalmente en 2 3 sesiones de trabajo entre las
personas claves para la implantacin y direccin del mismo, se logran definir,
tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las tareas y
acciones que se tendr que realizar para alcanzarlos.

En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente

durante el proceso de definicin del Mapa Estratgico la perspectiva de los
clientes, es decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la
organizacin; la perspectiva interna que ayude a la organizacin a definir
cules son las actuaciones a realizar para cumplir el compromiso hacia el
cliente y la perspectiva de aprendizaje, para identificar las carencias
internas en materia de recursos humanos y de infraestructura.

9
 2. BALANCED SCORECARD Y LA EMPRESA

2.1 Consideraciones previas a la elaboracin del BSC

Para elaborar el Balanced Scorecard (BSC), es recomendable

primeramente responder a cuestiones como:

Para qu se quiere?

En qu departamento de la empresa se debe empezar?

Cundo llevarlo a cabo?

Por dnde se debe empezar su desarrollo?

Quines deben ser los responsables de su elaboracin?

Para qu tipo de empresas?

2.1.1 Para qu se quiere?

Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Balanced Scorecard

(BSC), como instrumento que facilite la implementacin de la estrategia de la
empresa a toda la organizacin. Si esto se hace de manera adecuada se
convertir, adems, en un modelo de gestin.

Si no se tiene cuidado al final el BSC ser simplemente un instrumento

que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas
perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

2.1.2 En qu departamento de la empresa se debe empezar?

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin

de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir

10
el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedar afectada y el ritmo
en que se introducirn los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

Empresas de tamao pequeo: Crear un cuadro de mando para toda la

organizacin.

Empresas de mayor dimensin: Comenzar con uno o dos proyectos

pilotos, siendo la unidad elegida, aqulla que cuente con gente con deseos
de participar en el proyecto.

2.1.3 Cundo llevarlo a cabo?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y

convencimiento por parte de la Alta Direccin. Incluso, en momentos de
cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofa
de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se
canalicen sus energas hacia la consecucin de la estrategia de la empresa.

2.1.4 Por dnde se debe empezar su desarrollo?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba.

El primer planteamiento puede resultar, en la mayora de las ocasiones, el
ms ventajoso, consistiendo en desarrollar un BSC del ms alto nivel y que
luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la
empresa.

Es decir, el BSC de ms alto nivel es discutido por distintos

departamentos, viendo como contribuye a la realizacin de la visin y los
objetivos estratgicos de la empresa y a partir de l, se va generando un
desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.
Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto
es, establecer el BSC a partir de la experiencia de los cuadro de mando que

11
tuvieran las distintas reas funcionales, pero incorporndoles el enfoque
estratgico.

2.1.5 Quines deben ser los responsables de su elaboracin?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor

colaboracin de los trabajadores, de forma que participen en el anlisis y
discusin conjunta de la situacin y capacidades de la empresa, identificando
las perspectivas estratgicas, los factores de xito y las relaciones causa-
efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el nmero de
empleados que participen se deben incrementar.

2.1.6 Para qu tipo de empresas?

Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia

en cualquier tipo de organizacin tanto privada como pblica, entre otras.
Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino
que tambin es aplicable a pequeas y medianas empresas (Pymes), ya que
les facilita su planificacin estratgica y su control de gestin.

El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a

facilitar dos grandes propsitos del CMI:

Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la

organizacin.

No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una

limitacin de indicadores que facilita un control de gestin, dilogo cara a
cara y un feedback.

Adems, la mayora de las Pymes no tienen un proceso formal de

planificacin y su visin est limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es

12
ideal para incorporar la visin a largo y la implantacin del proceso de
revisin contina de la estrategia. No obstante, hay que hacer algunas
matizaciones respecto a las Pymes que se puede aplicar:

En principio, no debera aplicarse cuando se est creando una empresa

muy pequea. Aunque posteriormente cuando lleve unos aos de
funcionamiento se podra utilizar.

Las Pymes consideradas deben tener un nmero de trabajadores mnimo

de por ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeas no tiene
mucho sentido su realizacin, ya que stas no tienen una gran complejidad.

2.2 Cmo implementar el Balanced Scorecard en tu empresa?

Una vez que has decidido poner en prctica esta metodologa en tu

organizacin, es importante que antes de iniciar el proceso conozcas los
pasos que son necesarios para llevar a cabo con xito la implementacin.

Pasos a seguir para la implementacin de BSC en tu organizacin:

a) Realizar la definicin estratgica

Este paso es fundamental ya que sentar las bases sobre las cuales se
soporta la estrategia de la compaa as como su esencia. Durante este
proceso se debern definir:

Misin: Este estatuto es el que comunica la razn de existir de tu

empresa, el propsito para el que fue creada.

Visin: Es una declaracin que seala hacia dnde se dirige una

empresa, un vistazo al futuro de cmo se ve en 10, 15 20 aos.

13
 Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen la
filosofa y forma de trabajar as como la manera en que se conduce la gente
que labora en ella, y los comportamientos que se promueven tanto de
manera interna como hacia afuera de la organizacin.

Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo as como

las acciones y recursos requeridos para lograrlos. La estrategia debe de
contestar la pregunta cmo se va lograr concretar la misin, visin y valores.

Michael Porter, reconocido como el padre de la estrategia moderna

identifica 3 estrategias genricas por medio de las cuales puedes lograr el
crecimiento de tu empresa.

Liderazgo en costos: Esta estrategia se enfoca en ofrecer el precio ms

bajo del mercado a travs de la reduccin de tus costos.

Diferenciacin: Consiste en ofrecer productos o servicios que el mercado

perciba como nicos y con atributos que los hacen distinguirse con respecto
a la competencia.

Enfoque: Al concentrarse en un segmento especfico del mercado y

lograr la especializacin en cuanto a necesidades o preferencias de este
grupo se logra mayor eficiencia.

b) Establecer objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo

Despus de haber realizado tu definicin estratgica, el siguiente paso es

establecer los objetivos de tu empresa a corto, mediano y largo plazo
buscando que sea un plan con visin a futuro. Es muy importante que estos
objetivos sean congruentes con tu misin, visin, valores y estrategia.

14
 Una vez que hayas definido los objetivos es recomendable que los
categorices para tener un balance adecuado, de acuerdo a la metodologa de
Balanced Scorecard debers ubicarlos en alguna de las siguientes
categoras o perspectivas:

Financieros/numricos: En este rubro se consideran los objetivos

relacionado a los indicadores financieros, por ejemplo, incrementar ventas,
mejorar rentabilidad e incrementar el flujo libre de efectivo.

Enfocados en el cliente: Este apartado es un reflejo del mercado en el

cual participa tu empresa. Algunos ejemplos de objetivos pertenecientes a
ste son el mejorar la satisfaccin del cliente, cumplir con expectativas,
mejorar tiempos de entrega, aumentar porcentaje de clientes existentes que
recompran, entre otros.

Procesos: Define las actividades y procedimientos clave que se llevan a

cabo en las operaciones del negocio y que influyen en la eficiencia de la
empresa como son: mejorar o mantener los niveles de calidad, mejorar
eficiencias en procesos, aumento de productividad, etc.

Desarrollo y aprendizaje: En esta categora se identifica la infraestructura

necesaria para generar valor a largo plazo, generalmente se enfoca en tres
reas principales: equipo de trabajo, sistemas y clima laboral. Objetivos como
desarrollar a tu capital humano, innovacin de nuevos productos o servicios y
nuevos modelos de negocio son algunos ejemplos que se pueden
mencionar.

Ya que tus objetivos estn correctamente categorizados, debes

priorizarlos para poder hacer una eliminacin y quedarte nicamente con los

15
ms importantes o significativos para tu empresa, y entonces poder
comenzar a administrarlos correctamente.

c) Generar formato de Balanced Scorecard para la Direccin General

Teniendo tus objetivos categorizados y priorizados, es momento de

generar el formato el cual se forma de varias columnas con conceptos
importantes, te los presento a modo de ejemplo para que puedas
visualizarlos de mejor manera.

Objetivo Definido: Incrementar el nivel de ventas de la compaa.

Mtrica: Ventas en dinero del periodo en curso comparado contra las

ventas del mismo periodo del ao anterior.

Meta a lograr: Aumentar un 20% con respecto al ao anterior.

Peso del objetivo: 25% del total (esto depender de los objetivos de cada
puesto, al final deben sumar el 100%).

Resultado del periodo: Este es el clculo de la mtrica al da de evaluar

el logro del objetivo.

Indicador visual del Resultados: Normalmente se utilizan los colores

verde, amarillo y rojo para indicar el grado de cumplimiento del objetivo.
Algunos formatos utilizan % de cumplimiento.

Plan de accin/Iniciativas Estratgicas: Visitar 20 prospectos al mes por

vendedor (las actividades o proyectos a realizar para alcanzar el objetivo).

16
d) Asignar los objetivos al siguiente nivel jerrquico

El siguiente paso para la implementacin del BSC consiste en que el

director asigne a cada uno de sus gerentes los objetivos que les
corresponden segn su rea de operacin, por ejemplo: Al gerente comercial
se le asignan los objetivos pertenecientes al rea de ventas. Al momento de
tener la informacin se puede redefinir las metas y los pesos por objetivo
segn las responsabilidades de cada puesto de trabajo.

El proceso contina de manera jerrquica, los gerentes dan la

informacin de los objetivos a sus subordinados y as sucesivamente hasta
llegar a todo el equipo de trabajo. Al realizar este procedimiento estars
desarrollando una alineacin de los objetivos estratgicos de la empresa con
tu capital humano.

Cada uno de los integrantes de tu plantilla laboral debe tener su propio

formato de Balanced Scorecard con sus objetivos, metas, mtricas, pesos y
planes de accin definidos.

e) Contar con fuentes de informacin confiables para la obtencin de los

datos

Cuando ya tienes tus formatos listos para ingresar la informacin, una

consideracin muy importante es que te asegures de contar con las fuentes
de informacin ms fidedignas y confiables de las cuales obtendrs los datos
de los resultados de cada una de las mtricas para llevar a cabo las
revisiones peridicas del Balanced Scorecard.

Continuando con el ejemplo anterior, si tu objetivo es incrementar el nivel

de ventas de la compaa en un 20% con respecto al ao anterior puedes
obtener el dato de las ventas totales de ese periodo del ao actual y el ao
anterior de tu sistema contable, el cual deber ser confiable y estar

17
debidamente actualizado. Si el objetivo fuera referente a la categora de
clientes, te podras apoyar en encuestas de satisfaccin, bases de datos en
donde se concentre la informacin, entre otras.

Las fuentes de informacin que utilices para obtener los datos relevantes
debern tener 3 caractersticas esenciales:

Ser confiable.
Tener la informacin accesible y con facilidad de obtencin.
Estar actualizadas o en lnea.

f) Hacer las revisiones de BSC o de desempeo de tus objetivos

Ahora que en tu empresa ya cuentan con la prctica del BSC, el

siguiente paso es programar las revisiones del cumplimiento de los objetivos,
para esto es primordial establecer la periodicidad con la cual se llevarn a
cabo. Esto depender del tipo de negocio, ya que hay ciertas industrias que
requieren un seguimiento muy puntual o semanal, en cambio hay otros que
pueden ser trimestrales, la prctica ms comn es que las revisiones se
realicen de manera mensual para un mejor control.

Para calificar el avance en la consecucin de los objetivos, poder

identificar los que estn ms atrasados y poder tomar decisiones respecto a
planes de accin, puedes asignar segn tus parmetros un identificador
visual segn el nivel de cumplimiento al momento de la revisin, una prctica
comn es la siguiente:

18
 El objetivo principal de las evaluaciones de desempeo es tener una
retroalimentacin del jefe directo con el colaborador que est siendo
evaluado, sta debe ser constructiva, positiva y totalmente objetiva en los
comentarios que se brindan, as mismo debe concluir con un plan de accin
y compromisos que se llevarn a cabo para alcanzar los objetivos trazados.

g) Ciclo de mejora de tu sistema de BSC

Cuando se implementa en tu empresa la metodologa del Balanced

Scorecard debe llegar a ser ms que un mtodo de medicin, es decir que
forme parte de la filosofa de la organizacin, es por esto que una pieza
esencial es la mejora continua. Despus de seis meses o un ao de haber
comenzado a utilizar la metodologa, es importante que vuelvas a evaluar la
misin, visin, valores, estrategia y objetivos, esto con el fin de identificar si el
camino trazado es el correcto, si las metas fueron realistas o no y si es
necesario realizar ajustes conforme se van teniendo las evaluaciones y las
retroalimentaciones.

2.3 Causas de fallas en la Implementacin del BSC

Existe poca literatura que trate sobre este tema pero que en la prctica
sucede que habrn causas que lleven a este enfoque a tener fallos y no ser
bien implementado en una empresa. A continuacin se explican los
principales motivos del fracaso ms comunes que cometen las empresas a la
hora de implementar su Balanced Scorecard.

- Falta de compromiso de los lderes: Cualquier nuevo enfoque en la

administracin de la estrategia o del desempeo de una organizacin
requiere de una fuerte y activa participacin y compromiso por parte del
Director General y del equipo ejecutivo para ser exitoso.

19
 La falta de participacin de los lderes en cualquiera de las fases del
proceso de implementacin del Balanced Scorecard lleva al fracaso. De
hecho, si los lderes de la organizacin no estn convencidos del Balanced
Scorecard y de administrar su estrategia a travs de esta metodologa, es
mejor que la organizacin no proceda con su desarrollo e implementacin.

- Desarrollar el Balanced Scorecard por razones distintas a mejorar las

prcticas de la organizacin: Si la organizacin est adoptando el Balanced
Scorecard como una moda, o slo por contar con un esquema de
compensacin variable o para proyectar una imagen de innovacin a una
audiencia externa, es recomendable detener el proceso.

El Balanced Scorecard est diseado para proveer a las compaas un

marco conceptual efectivo para enfocar a la organizacin en aquellas
actividades que agregan valor y administrar con xito la ejecucin de las
estrategias de la empresa. En organizaciones que utilizan el Balanced
Scorecard para razones diferentes a estas, los gerentes y empleados
rpidamente lo detectan y se genera una resistencia a la metodologa.

- Limitar el desarrollo de la estrategia a los niveles ejecutivos: Bajar la

estrategia a todos los niveles de la organizacin y lograr que los empleados
se involucren en su desarrollo es elemental para hacer de la estrategia la
tarea diaria de todos en la organizacin.

Aunque este efecto puede ser mitigado, hasta cierto punto, a travs del
plan de comunicacin, la falta de involucramiento de los niveles ms bajos en
el desarrollo del Balanced Scorecard puede contribuir notablemente al
fracaso del mismo en una organizacin. Es importante recordar que la
estrategia tiene que ser conocida y ejecutada principalmente por los que
estn en el frente de batalla (o por los que estn en contacto directo con el
cliente).

20
- No ligar claramente los indicadores del Balanced Scorecard con los
objetivos estratgicos: Un Balanced Scorecard que no est claramente ligado
a la estrategia es nicamente una coleccin de indicadores que la
administracin y los empleados pueden ver como informativo pero poco til e
irrelevante. Esta irrelevancia se traduce como el fracaso del Balanced
Scorecard.

- Olvidar que el Balanced Scorecard es una herramienta para medir la

estrategia de negocio: El Balanced Scorecard es una herramienta diseada
para retroalimentar el desempeo de la estrategia del negocio. No es una
herramienta para medir el desempeo de la operacin y no debe esperarse
que incluya un sinfn de medidas operacionales.

Para mostrar el desempeo de los objetivos estratgicos y la estrategia

del negocio, el Balanced Scorecard debe utilizar nicamente uno o dos
indicadores por objetivo estratgico. Dichos indicadores deben reflejar la
intencin de los objetivos y deben ser medidos en base a estos. Es decir, los
indicadores deben dar una idea global de lo que est mal, e incitar una
bsqueda ms profunda (generalmente utilizando medidas operacionales).

- No comunicar los resultados del Balanced Scorecard a lo ancho de la

organizacin: Muchas organizaciones cometen el error de dejar el Balanced
Scorecard a un nivel corporativo nicamente. El Balanced Scorecard debe
ser utilizado a lo largo y ancho de la organizacin esta es la nica manera en
que puede realmente facilitar la integracin y la administracin dinmica de la
estrategia.

Las organizaciones exitosas involucran a sus accionistas y empleados en

las reuniones de resultados del Balanced Scorecard y en los foros de
discusin y lo comunican ampliamente, tanto interna como externamente.
Asimismo, estas organizaciones permean el marco del Balanced Scorecard a

21
muchos de sus procesos. Al hacer esto, las organizaciones convierten a la
estrategia un tema central y no en una lista de medidas operacionales.

2.4 Beneficios del BSC para la empresa

El BSC ayuda a obtener mejores resultados en la administracin de la

empresa, pero para ello es necesario monitorear y analizar constantemente
los resultados. Estos son los beneficios:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.

Orientacin hacia la creacin de valor.

Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.

Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

22
 3. BALANCED SCORECARD APLICADO A LA GERENCIA DE
TALENTO HUMANO

3.1 Las cuatro perspectivas del BSC aplicadas a Talento Humano

El desempeo del Departamento de Talento Humano (TH) puede

ser analizado desde las cuatro perspectivas clsicas del BSC: financiera, del
cliente, interna y de aprendizaje.

Fuente: Muiz y Monfort (2005)

Perspectiva Financiera: Enfoque del impacto financiero de la gestin y

las prcticas de Recursos Humanos en los resultados del negocio. En
definitiva, se calcula cul es el costo de gestin del personal de la empresa y
qu valor aporta a la organizacin.

Perspectiva del Cliente: Esta rea del BSC se centra en las

percepciones que tienen los clientes en relacin a la eficiencia de los
Recursos Humanos de la empresa.

Interna u operativa: Desde esta perspectiva, el BSC mide la efectividad

de los procesos ms importantes de Recursos Humanos (productividad,

23
calidad, costos, etc.) y cmo afectan a los resultados globales de la
organizacin.

Aprendizaje o capacidad estratgica: Esta rea se enfoca en el

liderazgo, aprendizaje e innovacin del departamento de TH y de qu forma
puede ayudar a los distintos planes de negocios de la compaa.

En esencia, el Balanced Scorecard es un proceso que enlaza el gran

cuadro de la estrategia con lo que est sucediendo en la base diariamente.
Los qus (objetivos estratgicos) y los cmos (iniciativas estratgicas)
diferirn para cada compaa de acuerdo con sus metas estratgicas. El
punto es medir y manejar los aspectos de la gestin de TH que ayudarn a
conseguir el xito de la organizacin.

Fuente: On Resources Human. The Balanced Scorecard for Human

Resources. Enero-febrero de 1996. Adaptado por Ricardo Martnez
Rivadeneira.

24
 El Balanced Scorecard da el vocabulario y las herramientas para que la
Alta Gerencia pueda elaborar los enlaces correctos entre el desempeo de
los Recursos Humanos y los del negocio. El uso del Balanced Scorecard en
las reas de TH permitir profundizar en los diferentes indicadores de cada
perspectiva.

Por ejemplo, en la perspectiva financiera es posible refinar el indicador

del Costo del Recurso Humano: antes se usaban modelos de productividad
tradicionales; ahora es posible dar saltos importantes para medir el retorno
de los gastos del personal, lo que llamamos costos operativos del recurso
humano. Los costos incluyen compensacin y beneficios, pero tambin
entrenamiento, desarrollo y otros gastos de personal no incluidos.

En el desempeo operativo es posible usar el Balanced Scorecard

como un instrumento de toma de decisiones en el da a da dentro del
contexto del negocio.

Basado en la informacin reunida de los clientes internos de Recursos

Humanos, es posible identificar las iniciativas prioritarias para actualizar los
programas de gestin de Recursos Humanos crticos para su xito.
Adems, iniciar la reorganizacin de Recursos Humanos, redefinicin de las
capacidades del recurso humano y re-desarrollo de las capacidades del
staff de Recursos Humanos, para finalmente usar el Balanced Scorecard
como un esquema para alinear los indicadores de Recursos Humanos con
las metas estratgicas del negocio.

El Balanced Scorecard ha suministrado excelente informacin para

agudizar el enfoque de Recursos Humanos y su contribucin al negocio, de
tal forma que se percibe un aporte de Recursos Humanos en la operacin
del negocio.

25
3.2 Principales Indicadores de evaluacin del desempeo

Una de las principales herramientas metodolgicas con que cuentan las

empresas para traducir la estrategia en un conjunto de medidas, ligadas a
objetivos concretos y con visin de conjunto, que ayudan a monitorizar el
desempeo de una organizacin es el Balanced Scorecard (BSC)

3.2.1 Qu es el Desempeo y como se mide?

Definido de una forma muy general, el desempeo es la forma en que lo

trabajadores realizan su trabajo. Para evaluarlo se utilizan una serie de
indicadores (indicadores de desempeo) que sirven para analizar factores
como: rendimiento, productividad, habilidades organizativas, capacidad de
liderazgo y de trabajo en equipo, etc.

Por lo tanto, un indicador de desempeo es la expresin cuantitativa

construida a partir de una serie de variables objetivas y medibles que
proporcionan un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los
cambios vinculados con las acciones del programa y monitorear resultados.

3.2.2 Indicadores Estratgicos e Indicadores de Gestin

Los indicadores pueden ser de dos tipos: indicadores estratgicos e

indicadores de gestin.

Indicador Estratgico

Las principales caractersticas de un indicador estratgico son:

Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las polticas de las

empresas.

26
 Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientacin de los
recursos.

Impactan de manera directa en las estrategias y reas de enfoque de las

organizaciones.

Indicador de Gestin

Se considera que un indicador es de gestin cuando:

Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.

Incluye datos sobre actividades y componentes

3.2.3 Ejemplos de Indicadores

Para cada perspectiva del BSC (financiera, del cliente, interna o de

innovacin y aprendizaje) se utilizan unos indicadores diferentes. Estos son
los ms utilizados:

Perspectiva Financiera

Cuota de mercado.
Crecimiento de los ingresos.
Tasa de beneficios.
Retorno de la inversin.
Valor econmico agregado.
Rentabilidad sobre capital empleado.
La gestin de costes de funcionamiento.
Coeficiente de explotacin y las tasas de siniestralidad.
Objetivos corporativos.

27
 Supervivencia.
Rentabilidad.
Crecimiento.
Ahorro de costes de proceso.
Aumento del retorno sobre los activos.
Crecimiento de las ganancias.
Flujo de caja.
Coeficiente de rentabilidad neta.
Ingresos por ventas.
Crecimiento en los ingresos por ventas.
Reduccin de costes.
Precio de la accin.
Rentabilidad de los fondos de los accionistas.
Crecimiento en los ingresos por ventas.
Reduccin de costes.
Precio de la accin.
Rentabilidad de los fondos de los accionistas.

Perspectiva del Cliente

ndice de satisfaccin del cliente.

ndice de reincidencia en las compras.
Cuota de mercado.
Entregas a tiempo.
Cantidad de quejas.
Tiempo medio para procesar los pedidos.
Pedidos devueltos.
Compras efectuadas por nuevos clientes.
Valor percibido del dinero.

28
 Perspectiva Interna

Mejoras en la eficiencia.
Reduccin de los costes unitarios.
Reduccin de residuos.
Aumento de la utilizacin de la capacidad de los empleados.
Aumento de la productividad.
Porcentaje de productos defectuosos.
Cantidad de residuos reciclados

Perspectiva de la Innovacin y Aprendizaje

Nmero de nuevos productos.

Porcentaje en las ventas de nuevos productos.
Inversin en capacitacin.
Nmero de habilidades estratgicas aprendidas.
I + D como porcentajes de las ventas.
Nmero de sugerencias de los empleados.

3.3 Estructura de los principales indicadores de BSC aplicado a la

Gerencia de Talento Humano

La estructura se basa en tres grandes tipos de factores:

La satisfaccin del empleado.

La retencin del empleado.
La productividad del empleado.

Satisfaccin

Los satisfaccin de los empleados y el buen clima laboral son cuestiones

clave, y para muchos expertos prcticamente imprescindibles para el

29
aumento de la productividad y la calidad de los procesos.
Algunos indicadores para medir el grado de satisfaccin son:

Reconocimiento del trabajo bien hecho.

Facilidad de acceso a la informacin y las herramientas necesarias para

realizar correctamente el trabajo.

Iniciativas presentadas por el trabajador.

Nmero de conflictos laborales y tiempo invertido en la resolucin de los

mismos.

Retencin de Talento

La retencin de los trabajadores con ms talento es otro aspecto

fundamental en una economa cada vez ms globalizada y competitiva,
puesto que el valor ms preciado de cualquier empresa hoy en da es,
precisamente, su capital humano. El problema es que los trabajadores mejor
preparados son, precisamente, los que reciben mejores ofertas de la
competencia, por lo que hay que redoblar esfuerzos y tenerlos
constantemente motivados para evitar que se marchen.

Los siguientes ndices son muy eficaces para evaluar el nivel de rotacin
y poner las medidas oportunas en caso de que sea excesivo y no est
alineado con los objetivos de la empresa:

Nmero de empleados que dejan la empresa.

Promedio de rotacin.

30
 Abandono de la empresa clasificado por motivos.

Empleados que regresan a la empresa y nivel de desempeo.

Productividad

Finalmente, la productividad de los empleados tambin puede medirse

atendiendo a factores diversos como personal y tiempo necesario para
realizar las tareas o costos y recursos empleados. Estos seran algunos
indicadores:

Costos en nmina y otros conceptos.

Personal necesario para la realizacin de determinadas tareas.

Tiempo de realizacin de tareas.

Costos en formacin y capacitacin de los empleados.

Cantidad de tareas que son realizadas en un perodo de tiempo mayor al

programado por problemas de la administracin del personal.

Accidentes de trabajo.

3.4 Beneficios del BSC a la Gerencia de Talento Humano

Utilizar el BSC ofrece los siguientes beneficios concretos al

departamento de Talento Humano (TH) de una organizacin:

Focaliza las acciones del departamento, provocando que stas adquieran

mayor protagonismo dentro de la empresa.

31
 Ayuda a priorizar aquellos aspectos de gestin del personal que
contribuyen al xito de la empresa.

Al identificar necesidades reales y sus posibles soluciones, el BSC es de

gran ayuda a la hora de tomar las decisiones ms oportunas.

Integra las labores de TH en las estrategias de negocio generales de la

empresa, ya que la visin del BSC es en conjunto, no en mbitos separados.

Tiene muy en cuenta la opinin de los clientes en el mejoramiento de los

programas de Recursos Humanos.

Ayuda a las empresas a cuantificar objetivamente de qu forma las

aportaciones de TH ayudan a conseguir las metas de la organizacin.

Relaciona la estrategia corporativa con la de TH, demostrando una

relacin concreta y clara entre las acciones de este departamento y la
consecucin de objetivos.

El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y seleccin de

personal por su capacidad de involucrar a todos los empleados,
asignndoles a cada uno de ellos unas funciones y tareas muy concretas y
alineadas con los objetivos generales de la organizacin.

Los responsables de TH pueden conocer exactamente el perfil de

profesional que buscan, con unas competencias, actitudes y aptitudes
concretas y especficas, que sirvan para cubrir las necesidades reales de la
empresa.

32
 El BSC puede resultar de gran ayuda en la retencin del personal mejor
capacitado. Esto ocurre porque el personal se siente mucho ms valorado y
a gusto con el trabajo, al haber sido contratado para unas tareas especficas
y, por lo tanto, conocer perfectamente su lugar y funcin dentro de la
organizacin.

3.5 BSC en el Reclutamiento y Seleccin de Personal

La Seleccin de Personal

El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y seleccin de

personal por su capacidad de involucrar a todos los empleados, tanto los que
ya se encuentran trabajando en la organizacin como los que lo harn en el
futuro en la misin global de la empresa, asignndoles a cada uno de ellos
unas funciones y tareas muy concretas y alineadas con los objetivos
generales de la organizacin.

En base a estas tareas especficas, los responsables de TH

pueden conocer exactamente el perfil de profesional que buscan, con unas
competencias, actitudes y aptitudes muy concretas y especficas.

Adems de seleccionar personal, la aplicacin de un sistema de gestin

basado en el BSC puede ser fundamental para la retencin del personal
mejor capacitado. Esto ocurre porque al conocer sus tareas especficas y su
lugar y funcin dentro de la organizacin, estas personas se sienten mucho
ms valoradas y a gusto con su trabajo, por lo que no se encuentra entre sus
prioridades el abandonar la institucin en busca de nuevas oportunidades.

Para mejorar en su eficacia y funcionamiento, los departamentos de TH

deben hacer un esfuerzo por alinear todas sus acciones internas, tanto las de
reclutamiento y seleccin personal con la estrategia global de la organizacin
y del negocio de forma integral.

33
3.6 Cmo implementar el BSC en el Departamento de Talento
Humano?

Durante dcadas, el BSC ha sido utilizado por las compaas de manera

global para llevar a cabo anlisis estratgicos y disear planes que mejoren
los resultados de las empresas. Sin embargo, el BSC puede integrarse
dentro de reas concretas de la empresa, como es el departamento de
Talento Humano.

A travs del BSC es posible medir el rendimiento y la productividad de

los trabajadores y observar cmo la gestin de recursos humanos influye en
los resultados corporativos. Sin embargo, no es la nica ventaja que permite
el BSC dentro de este departamento. Tal como presenta el ebook Balanced
Scorecard: el rea de recursos humanos y la medicin del desempeo, la
incorporacin de esta herramienta dentro del rea de TH:

Facilita la sincronizacin de los recursos y elementos.

Mejora la calidad de los procesos.

Promociona cambios positivos.

Contribuye a los planes de crecimiento.

Crea valor aadido y una ventaja competitiva a la empresa.

La implementacin de BSC dentro del rea de TH puede convertirse, por

tanto, en una herramienta esencial para generar el cambio dentro de la
empresa. Pero cmo implementarla dentro de esta rea?

34
 Para implementar esta herramienta en el departamento de TH es
necesario seguir una serie de pasos bsicos:

a) Definir la estrategia global: El primer paso ser determinar la estrategia

general de la organizacin. Se debe precisar la visin y la misin de la
empresa y concretar, de forma clara y concisa, el plan estratgico que se
desea llevar a cabo.

b) Definir la estrategia dentro del rea de TH: Esta estrategia debe estar
en consonancia con la general y facilitar su consecucin.

c) Alinear los objetivos: El tercer paso consistir en programar los objetivos

que se persiguen. Estos objetivos deben ser coherentes con las estrategias
definidas, tanto las globales como las especficas del rea de TH y contribuir
a la consecucin de ambas estrategias. Es importante que se definan
objetivos de las cuatro de manera equilibrada.

d) Seleccionar los indicadores: El siguiente paso ser seleccionar una serie

de indicadores que ayude a medir la consecucin de los objetivos
planteados.

e) Elaboracin del CMI: Es el ltimo paso para implantar el BSC en este

departamento. Este paso consiste en elaborar el documento y sealar de
manera clara toda la informacin precisa. El objetivo es poder reconocer de
un vistazo toda la informacin clave, para que el documento ayude a la toma
de decisiones acertadas.

35
3.7 Cmo elegir el mejor software para administrar su Balanced
Scorecard?

Existen muchas herramientas tecnolgicas en el mercado diseadas con

el fin de ayudar a la administracin del Balanced Scorecard. stos ayudan a
la empresa a recabar, organizar y gestionar la informacin relevante para la
estrategia de la empresa, y la representan de manera que apoyan el proceso
de la toma de decisiones. Sin embargo, no todo el software para BSC es
creado igual. Existen ciertas caractersticas que deben tener con el fin de
ofrecer el mejor apoyo.

Caractersticas Clave del Software para Balanced Scorecard (BSC)

Que sea un software basado en Internet: Busque una herramienta para

Balanced Scorecard que tenga su estructura apoyada en la red. Esto permite
que desde cualquier browser, sin la necesidad de instalar software puede
tener acceso a una herramienta que pueda ser implementada y actualizada
de manera eficaz.

Que sea fcil de manejar: La facilidad de uso es un punto muy clave.

Elija un producto que funcione tan amigablemente como un software de
escritorio. Utilizar la herramienta debe ser tan fcil como navegar en una
pgina de internet. As mismo, es importante que pueda alimentarse a travs
del internet, de algn archivo CVS o a travs de una conexin directa a tu
base de datos.

Que permita el desarrollo de Mapas Estratgicos: La base en la

implementacin de la metodologa del BSC es el seguimiento a mapas
estratgicos. La herramienta para Balanced Scorecard que se seleccione
debe permitir la elaboracin de mapas estratgicos que puedan ligarse
directamente a los datos que finalmente semaforizan los resultados.

36
 Que permita la visualizacin de los resultados en forma de cascada: El
software para BSC debe permitir la visualizacin de los datos en forma de
cascada a los diferentes niveles de la organizacin. Debe permitir visualizar
tanto detalle como sea necesario empezando a nivel general para despus
abrir poco a poco el detalle de los datos hasta llegar a un nivel individual.

Que permita la visualizacin de reportes: El software seleccionado debe

tener la capacidad de generar reportes, grficas y anlisis bajo diferentes
perspectivas y a diferentes niveles para facilitar la visualizacin de la
informacin requerida.

Que permita la comunicacin en todos los niveles: Busca un producto

que permita incorporar comentarios a todos niveles y periodos. Adems, es
muy til cuando el software ofrece la posibilidad de programar notificaciones
automticas a los usuarios como por ejemplo la necesidad de actualizar
algn mtrico o la notificacin de indicadores con bajo desempeo, etc.
Adems la herramienta para Balanced Scorecard debe ser capaz de crear
bitcoras que condensen la informacin para facilitar el manejo de datos en
Reuniones de Anlisis Estratgico o el envo de informacin.

Que permita alinear la informacin: Una buena herramienta debe permitir

ligar un mismo dato a varios tableros para permitir la facilidad de alineacin
de la informacin. Es decir, un mismo dato puede formar parte del tablero de
direccin general, del tablero de la zona norte y del tablero individual del
gerente comercial y el sistema debe permitir subir ese dato una sola vez y
ligarlo a todos los tableros a los que corresponda.

Que calibre automticamente los resultados: La herramienta debe

calibrar automticamente los resultados de manera que asigne un color (rojo,
amarillo o verde) a cada elemento al recibir el dato, esto obedeciendo el
criterio que se le haya programado anteriormente.

37
 Que permita administrar las iniciativas: La metodologa del BSC trae
como resultado una gran cantidad de iniciativas de las cuales hay que
monitorear el progreso. Busca un producto que permita el anlisis detallado
del desempeo de cada proyecto. El sistema debe permitir detallar las macro
actividades de cada iniciativa, ser capaz de asignar un responsable y mostrar
los resultados en diagramas de Gantt para una mejor visualizacin del
progreso.

Que se integre con las herramientas de escritorio: Es bsico que la

herramienta permita exportar los datos y reportes a aplicaciones como
Adobe, Microsoft Word, Excel o PowerPoint.

38
 CONCLUSIONES

El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de evaluacin del

desempeo empresarial, la cual se ha convertido en pieza fundamental, para
el desarrollo de cualquier empresa, ya que nos ayuda a establecer y enfocar
las estrategias de la misma hacia el futuro.

Esta permite planificar los cambios necesarios a la organizacin y por

ende ayuda a transformar la estrategia en accin, ya que provee a la
gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una
metodologa que facilita la comunicacin y el entendimiento de las metas de
la organizacin y sus estrategias a todos los niveles de la organizacin.

El BSC se ha consolidado como un instrumento de mejoramiento

continuo para las empresas, ya que les permite mantenerse a la vanguardia
del mercado y aumentar su competitividad.

Al ser implementado puede haber ciertas fallas que conlleve al fracaso

de la ejecucin, por esto todos los niveles de la organizacin tiene que estar
comprometidos, y dar su granito de arena para que esta herramienta traiga
los beneficios esperados por la empresa, pero para esto tiene que existir el
compromiso y el sentido de pertenencia de hacer las cosas de la mejor
manera.

El Balanced Scorecard permite a la organizacin medir los resultados

financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la
organizacin para producir y ser competitivo.

Est herramienta es capaz de captar, describir y traducir activos

intangibles a un valor real que puedan comprender todas las partes

39
interesadas en una empresa, y al mismo tiempo permita que las
organizaciones pongan en marcha sus estrategias diferenciadoras.

El Balanced Scorecard aplicado al Departamento de Talento Humano

dar un punto de partida para medir y manejar los aspectos de la gestin del
antes mencionado lo que ayudara a conseguir el xito de la organizacin.

El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y seleccin de

personal por su capacidad de involucrar a todos los empleados, tanto los que
ya se encuentran trabajando en la organizacin como los que lo harn en el
futuro en la misin global de la empresa.

40
 REFERENCIAS

Aguilera, O. (2012). Qu es un Mapa Estratgico? IAT Innovacin y

Tecnologa. [Blog en Lnea]. Disponible: http://www.iat.es/2012/04/que-
es-un-mapa-estrategico/ [Consulta: 2016, Junio 1]

Francs, Antonio. (2006). Estrategia y Planes para la Empresa con el

Cuadro de mando integral. Editorial Pearson - Prentice Hall.

Intrafocus (2012). "The Balanced Scorecard and Technology."

[Documento en Lnea]. http://www.trissaconsulting.com/articles/how-to-
select-the-best-balanced-scorecard-software-for-your-company-
[Consulta: 2016, Junio 3]

ISOTools (enero 17, 2016). [Pgina Web en Lnea]. Disponible:

https://www.isotools.org/2016/01/17/resena-sobre-la-guia-balanced-
scorecard-el-area-de-recursos-humanos-y-la-medicion-del-desempeno/
[Consulta: 2016, Mayo 30]

Kaplan R, y Norton D. (1996). Balanced Score Card. Editorial Gestin

2000

Kaplan, R y Norton, D. (2001). Como utilizar el cuadro de mando

integral (The strategy-focused organization). Harvard Business School
Pres.

Lizana, G (2012). Importancia de aplicar el Balanced Scorecard para

mejorar la eficiencia de la gestin del sistema comercial en
entidades prestadoras de servicios de agua y saneamiento.
[Resumen en Lnea]. Trabajo de Grado de maestra, Universidad
Privada Norbert. Disponible: http://www.eumed.net/libros-

41
 gratis/2013/1249/concepto-balanced-scorecard.html. [Consulta: 2016,
Mayo 22]

Muiz, L y Monfort, E. (2005). Aplicacin Prctica del Cuadro de mando

Integral. (1era ed). Barcelona (Espaa): Gestin 2000.

Niven, P. (2005). Cuadro integral de mando paso a paso. Barcelona:

Gestin 2000.

On Resources Human. The Balanced Scorecard for Human Resources.

Enero-febrero de 1996. Adaptado por Ricardo Martnez Rivadeneira

Prez, O (2014). 7 pasos clave para la implementacin del Balanced

Scorecard en tu empresa. PeopleNext. [Blog en Lnea]. Disponible:
http://blog.peoplenext.com.mx/7-pasos-balanced-scorecard. [Consulta:
2016, Junio 1]

Trissa Strategy Consulting (s.f). [Pgina Web en lnea]. Disponible:

http://www.trissa.com.mx/articulos/balanced-scorecard-mejores-
practicas-y-los-10-errores-mas-comunes [Consulta: 2016, Mayo 27]

42
ANEXOS

43
(ANEXO A): Hoja de Trabajo del BSC

44
B: Ejemplo de un Mapa Estratgico

45
(ANEXO C): Ejemplo de un Mapa Estratgico del Departamento de Talento Humano

46